9. Celosvětové plánování v Japonsku, USA a Číně 5. Pomalé rozhodnutí a pomalá realizace rozhodnutí (v současnosti dochází ke změnám) 5. Rychlá rozhodnutí, pomalá realizace vyžadující kompromisy, často vyúsťují do suboptimálních změn 5. Pomalé rozhodováni a rychlá realizace rozhodnutí. 4. Iniciativa na vrcholu a pak postup shora – dolů a zpět. 4. Rozhodnutí jsou iniciována na vrcholu a postupují směrem dolů. 4. Rozhodující rozhodnutí se formuji procesem "shora – dolů". Ostatní rozhodnutí vznikají "zdola – nahoru" (případně k nim dochází na základě dohody). 3. Rozhodování probíhá shora – dolů. Spoluúčast na rozhodování pouze na nejnižší úrovni řízení. 3. Do rozhodnutí je zapojeno pouze několik lidí. 3. Do přípravy rozhodnutí je zapojeno mnoho lidí. 2. Rozhodování – vrcholoví manažeři často rozhodují individuálně 2. Individuální rozhodování prostřednictvím komisí. 2. Kolektivní rozhodování vycházející z konsensu. 1. Dlouhodobá i krátkodobá orientace (pětileté a roční plánování). 1. Především krátkodobá orientace. 1. Dlouhodobá orientace Čínský management Management USA Japonský management

10. Celosvětové organizování v Japonsku, USA a Číně 4. Ztotožnění pracovníků bez jakékoliv konkurenčního nadšení 4. Nedostatek všeobecné organizační kultury. Ztotožnění spíše s profesí než s firmou. 4. Dobře známá všeobecná organizační kultura a filosofie. Konkurenční nadšení. 3. Formát byrokratická struktura. 3. Formální byrokratická struktura. 3. Neformální organizační struktura. 2. Snaha zavést „tovární systém odpovědnost“. 2. Jasná a specifická odpovědnost za rozhodování. 2. Nejednoznačná odpovědnost za rozhodnutí. 1. Kolektivní i individuální odpovědnost 1. Individuální odpovědnost. 1. Kolektivní odpovědnost. Čínský management Management USA Japonský management

11. Celosvětová personalistika v Japonsku, USA a Číně 8. Pracovní jistoty. Potenciální celoživotní zaměstnání. 8. Převládá pracovní nejistota. 8. Celoživotní zaměstnání je běžné. 7. K dispozici jsou školící programy. 7. Školení a rozvoj pracovníků jsou provázeny obavami (pracovník může přejít k jiné firmě) 7. Školení a rozvoj jsou považovány za dlouhodobou investice. 6. Povyšování na základě výkonnosti, potenciální schopnosti a na základě vzdělávání. U povýšení hrají významnou roli rodinné vztahy a dobré vztahy s vrcholovými manažery. 6. povyšování především na základě individuální, často relativně krátkodobé výkonnosti. 6. Povyšování výkonnosti a dalších kriterií. 5. Pětileté plány a krátkodobé cíle. 5. Hodnocení krátkodobých výsledků. 5. Hodnocení dlouhodobé výkonnosti. 4. Přehled výkonnosti sestavený obvykle jednou za rok. 4. Komplexní hodnocení výkonnosti jednou za rok. 4. Běžné hodnocení výkonnosti jednou až dvakrát ročně. 3. Nedostatek věrnosti firmě i profesi. 3. Věrnost profesi. 3. Věrnost firmě. 2. Pomalé povyšování, ale pravidelné zvyšování platu. 2. Rychlý postup vysoce potřebných pracovníků. 2. Pomalý pracovní postup 1. Nejvíce pracovníků je získáváno ze škol, méně z jiných škol. 1. Lidé jsou přijímáni po absolvování škol a jiných firem. Častá změna zaměstnání 1. Mladí lidé přijímání jsou po absolvování školy. Malé možnosti změn zaměstnání , Čínský management Management USA Japonský management

12. Celosvětové vedení lidí v Japonsku, USA a Číně 5. Komunikace shora – dolů. 5. Komunikace především shora – dolů. 5. Rozhodující komunikace jsou shora – dolů a zdola – nahoru. 4. Vyhýbání se konfrontaci. 4. Běžná je osobní konfrontace, důraz na jednoznačnost. 4. Vyhýbání se konfrontaci vede někdy k nejednoznačnosti, důraz na harmonii. 3. Společné hodnoty, důraz na harmonii. 3. Často rozdílné hodnoty, individualismus někdy poškozuje kooperaci. 3. Společné hodnoty usnadňují kooperaci. 2. Direktivní styl (vztahy typu rodič – dítě) 2. Direktivní styl. 2. Otcovský styl. 1. Leader působí jako vedoucí skupiny (komise). 1. Leader působí jako rozhodovatel a vedoucí skupiny. 1. Leader působí jako sociální integrátor a člen skupiny. Čínský management Management USA Japonský management

13. Celosvětové kontrolování v Japonsku, USA a Číně 4. Omezení využívání kroužků kvality. 4. Omezení využívání kroužků kvality. 4. Značně rozšíření kroužků jakosti. 3. Snaha o zachování tváře. 3. Obvinění z chyby. 3. zachování tváře. 2. Kontroly zaměřeny na skupiny i jednotlivce. 2. Kontrola zaměřena na individuální výkonnost. 2. Kontroly zaměřeny na skupinovou výkonnost. 1. Kontrola předáky. 1. Kontrola manažery. 1. Kontrola spolupracovníky. Čínský management Management USA Japonský management