Fom symposium - vortrag schaffner

Krisen kündigen sich an
i Wi U h k i id
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
– mit Wissensmanagement Unternehmenskrisen vermeiden
FOM-Symposium, Berlin, 14. Oktober 2014

Krisen kündigen sich an - mit Wissensmanagement Unternehmenskrisen vermeiden
Agenda
1 Unternehmen und Krisen – eine Themeneingrenzungg g
2 Strategische Frühaufklärung
3 Wissensmanagement
4 Handlungsempfehlungen für die Praxis
ProblemstellungProblemstellung
Modell
„schwache Signale“
Modell
„(Wissens-)Vernetzung“
Handlungskonzept
2Prof. Dr. M. Schaffner | Krisen kündigen sich an | FOM-Symposium in Berlin14.10.2014

1. Unternehmen und Krisen – eine Themeneingrenzung
Morphologischer Kasten
Art von Krisen
eher unvorsehbare Krisen
(z.B. Unfälle, Katastrophen,
Unglücke)
eher vorhersehbare Krisen
(z.B. Wirtschaftskrisen, Führungs-
probleme, Missbrauch, Sabotage,
Unglücke)
Produkt-/Produktionsfehler)
Verortung der
Krisenursachen
Ursachen innerhalb Ursachen außerhalb
Krisenursachen
Krisen-
management
Krisen erkennen
sich auf Krisen
vorbereiten
in Krisen handeln
aus Krisen
lernen, diese
künftigmanagement vorbereiten künftig
verhindern
Unternehmens-
k ik ti
Kommunikation von Unternehmen
( )
Kommunikation in Unternehmen
( f f )kommunikation (z.B. Marktkommunikation, Krisenkommunikation) (z.B. interne Erfahrungsaustausch, Informationswege)
Krise = verpasste Chance oder nicht vermiedene Gefahr

Krisen-Lebenszyklus
Wirksamkeit
Maßnahmen /
Unternehmens-Wirksamkeit
der Krise kommunikation
Imagekampagnen
Krisen-Hotline
Kundeninformation
Krisen-Eildienst
Mitarbeiter-
Information
Events / PR /
Pressearbeit
Nutzung des
Krisenstab
„Lernen aus
Krisen“
Nutzung des
Krisenhandbuchs
Zeit
Krise entwickelt sich … deutet sich an … bricht aus … wird bewältigt

Zehnerregel der Krisenkosten
Die Zehnerregel …
… der Fehlerkosten:
Je weiter sich ein Fehler unentdeckt in die späten Phasen des Werdeganges
eines Produktes oder Prozesses bewegt umso größer werden die Kosten zureines Produktes oder Prozesses bewegt, umso größer werden die Kosten zur
Behebung dieses Fehlers.
… übertragen auf Krisenkosten
Kosten derKosten der
Krise
1 000 €
10 €
100 €
1.000 €
1 €
10 €
Zeit

Umkehrung der Aufwände
Maßnahmen /
Unternehmens-Wirksamkeit
Vermutung: Kosten der Krisenvermeidung < Kosten der Krisenbehebung
Arbeitsthese Umkehr ng der A f ände in der Unternehmenskomm nikation kommunikation
Wirksamkeit
der Krise
Arbeitsthese: Umkehrung der Aufwände in der Unternehmenskommunikation
Zeit
Krise entwickelt sich … deutet sich an … bricht aus … wird bewältigt

Krisenvorkehrung durch Management von Wissen
Art von Krisen
eher unvorsehbare Krisen
(z.B. Unfälle, Katastrophen,
Unglücke)
eher vorhersehbare Krisen
(z.B. Wirtschaftskrisen, Führungs-
probleme, Missbrauch, Sabotage,
Unglücke)
Produkt-/Produktionsfehler)
Verortung der
Krisenursachen
Ursachen innerhalb Ursachen außerhalb
Krisenursachen
Krisen-
management
Krisen erkennen
sich auf Krisen
vorbereiten
in Krisen handeln
aus Krisen
lernen, diese
künftigmanagement vorbereiten künftig
verhindern
Unternehmens-
k ik ti
Kommunikation von Unternehmen Kommunikation in Unternehmen
strategische Frühaufklärung Wissensmanagement
kommunikation
Kommunikation von Unternehmen Kommunikation in Unternehmen
strategische Frühaufklärung Wissensmanagement

Agenda
3 Wissensmanagement
Problemstellung
Modell
Modell
Handlungskonzept

2. Strategische Frühaufklärung
„schwache Signale“ und Vernetzung
Antizipation zukünftiger Entwicklungen und Ereignisse
 Frühaufklärung (before fact approach)
statt traditionelles Krisenmanagement (after fact approach)
 klassische (kontrollorientierte) Realisierungsansätze der Frühaufklärung
 z.B. Kennzahlen und Indikatoren
 z.B. Modelle und Simulationen
gehen von weitgehend kausallogischen, stabilen und prognostizierbareng g g p g
Entwicklungen aus
 aktuelle Problematik der Wirtschaftspraxis: Gefahr der Zeitschereaktuelle Problematik der Wirtschaftspraxis: Gefahr der Zeitschere
 hohe Dynamik (Umweltturbulenz)  erschwerte Vorhersage, verkürzte Reaktionszeit
 zunehmende Komplexität  erhöhter Bedarf an Reaktionszeitp
Strategische Frühaufklärung setzt daher auf schwache Signale und Vernetzung.
© javier brosch - Fotolia.com

Zeitvorteile durch „schwache Signale“
Wirksamkeit
der Krise
mögliche Vorbereitungszeit
100%
Zeitvorteil durch
übliche
Vorbereitungszeit
100%
t1-x Erfassen der Krise
anhand eines
„schwachen Signal“
t1 Erfassen der Krise
ohne „schwaches Signal“
t Ch i ht ht1+y Chance nicht mehr
realisierbar bzw. Gefahr
nicht mehr abwendbar
Zeit
t t t
0%
Zeit
t1-x t1 t1+y

Entdeckung „schwacher Signale“
Signalstärke /
Wissenstand zur
Krisen
starkes Signalstarkes Signal,
Zone schwindender Chancen
Signal wird deutlich(er) und
kann allgemein entdeckt werden
noch schwaches Signal,
aber Zone der größten Chancen
Zeit
t
Rauschen
Zeit
t1
in Anlehnung an: Ansoff, H. I. (1976): Managing Surprise and Discontinuity – Strategic Response to Weak Signals, in: zfbf, Jhg. 28, 1976, S. 129 – 152

Verarbeitung „schwacher Signale“
Quellen „schwacher Signale“
 Häufung gleichartiger Ereignisse mit Bezug zum Unternehmen
 Verbreitung von neuartigen Meinungen, Ideen und Stellungnahmen
 Veränderungen, Trendbrüche, Tendenzen (Technologien, Märkte, Belegschaft etc.)
Fahndung nach „schwachen Signalen“
 Scanning
 kontinuierliches Durchsuchen des Umfeldes
d h ö li h i l B b h
Scanning
 durch möglichst viele Beobachter
 nach neuartigen Erkenntnissen, Entwicklungen etc.
 Monitoring
Umfeld
Monitoring
Bewertung
Monitoring
 Beschaffung vertiefender Informationen
 zu den durch das Scanning bekannt gewordenen Erkenntnissen, Entwicklungen etc.
 Bewertung
 Trends / Trendlandschaften entwickeln
 strategische Relevanz ermitteln
strategische Relevanz ermitteln
 Antwortstrategien formulieren
Grafik: vereinfachte Darstellung in Anlehnung an: Liebl, F. (1996): Strategische Frühaufklärung, München 1996, S. 11

Basisaktivitäten der strategischen Frühaufklärung
Scanning
360° R d it
Monitoring
 360°-Radar mit
 gerichtete Suche (domänenintern)
i ht t S h (d ä t )
 analytisches und strukturiertes
Vorgehen
 systematische(re) und fokussierte ungerichtete Suche (domänenextern)
 intuitive Bewertung der Relevanz
durch den Beobachter
 systematische(re) und fokussierte
Suche nach weiteren Informationen
 Beschreibung und Bewertung vondurch den Beobachter
 wenig analytisch und strukturiert
g g
Trends und Charakteristiken der sich
anbahnenden Veränderungen
BewertungBewertung
Suchdomänen
Informationsmanagement
Wissensmanagement

Agenda
3 Wissensmanagement
Problemstellung
Modell
Modell
Handlungskonzept

3. Wissensmanagement
Begriffshierarchie von Daten – Information – Wissen
2
Zeichen + Syntax = Daten
+ Semantik =
Information
+ Vernetzung = Wissen
„Wissen [ist] der Prozess der zweckdienlichen Vernetzung von Informationen.
Wissen entsteht als Ergebnis der Verarbeitung von Informationen durch das
Bewusstsein.“ (NORTH)
North, K. (2011): Wissensorientierte Unternehmensführung; 5. Aufl., Wiesbaden 2011
Fotos: © Microsoft Clipart; © Andrey Armyagov - Fotolia.com; © Marzky Ragsac Jr. - Fotolia.com; © Francensco Ridolfi 3406726114 - Fotolia.com; © BäckersJunge - Fotolia.com

Definition von Wissen
„[Relevantes] Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten,„[ ] g ,
die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen.
Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch
immer an Personen gebunden “ (PROBST)immer an Personen gebunden. (PROBST)
„Wissen ist »Wissen-wovon-für wen-wozu«. (STEINMÜLLER)
„Die Unterscheidung in implizites und explizites Wissen unterstreicht
di Si ht i O i ti l l b d S t ddie Sichtweise von Organisationen als lebende Systeme und
nicht nur als informationsverarbeitende Gebilde.“ (REHÄUSER / KRCMAR)
Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (2010): Wissen managen; 6. Aufl., Wiesbaden 2010
Steinmüller, W. (1993): Informationstechnologie und Gesellschaft; Darmstadt 1993
Rehäuser, J.; Krcmar, H. (1996): Wissensmanagement im Unternehmen; in: Schreyögg, G.; Conrad, P. (Hrsg.): Managementforschung. Berlin 1996, S. 1-45

Management von Wissen: relevante Modelle
Wissenstreppe nach NORTH WiMa-Prozess nach PROBST
4: Wissensorientierte Unternehmensführung
3: Professionelle Wissensorganisation
2: Spezifische Einzellösungen
H d l
+ richtig
Kompe-
tenz
(Können)
Wettbewerbs-
fähigkeit
+ Einzigartigkeit,
“besser als
andere”
1: IT Lösungen
Daten + Bedeu-
tung
Informa-
tionen + Vernetzung
(Kontext,
Erfahrungen,
Erwartungen)
Wissen + Anwendung
+ Motivation
Handeln handeln
Zeichen + Syntax
tung
North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung; Wiesbaden 2011, S. 40 Probst, G.; Büchel. B.: Organisationales Lernen; Wiesbaden 1998, S. 94
Organisationales Lernen nach AGYRIS/SCHÖN SECI-Modell nach NONAKA/TAKEUCHI
nach
implizites Wissen explizites Wissen
implizites Wissen
S i li i E t li i
von
Sozialisierung Externalisierung
explizites Wissen
Internalisierung Kombination
Vahs, D.: Organisation; Stuttgart 2012, S. 463 in Anlehnung an: Nonaka, I.; Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens. Frankfurt 1997

organisationale Wissenserzeugung und -transformation
SECI-Modell nach NONAKA/TAKEUCHI
S i li ti
nach
 Socialization
 Externalization
 Combination
implizites Wissen explizites Wissen
 Internalization
implizites Wissen
von
Sozialisierung Externalisierung
von
explizites Wissen
Internalisierung Kombination
in Anlehnung an: Nonaka, I./; Takeuchi, H. (1997): Die Organisation des Wissens. Campus Verlag. Frankfurt 1997

Methoden, Praktiken, Werkzeuge, Technologien
Wissen erfassen Wissen aufbewahren Wissen anwenden
B t P ti Wi t f Wi•Best Practice
•Wissenslandkarte
•Debriefing / Lessons Learned
•Wiki
•Wissenstransfer
•Projekt- / Wissensdatenbank
•Content Mgt. System
•Document Mgt. System
•Wissensmanager
•Expertendatenbank
•Yellow Pages
•Business Intelligence
•Storytelling
•World Café
•Wissensmodellierung
•
g y
•selbsterklärende Ordnerstruktur
•KM Cloud-Anwendung
•…
g
•Knowledge- / Video-Podcast
•…
•…
Wissen bewerten Wissen entwickeln Wissen verteilenWissen bewerten Wissen entwickeln Wissen verteilen
•Suchmaschine
•Tagging / Verschlagwortung
•Wissensaudit
•Betriebsbegehung
•Jobrotation
•E Learning
•Wissensplattform
•Groupware
•Blogging / Microblogging•Wissensaudit
•Wissensbilanz
•…
•E-Learning
•Open Space
•Kooperation mit Externen
•Zukauf von Wissen
•Blogging / Microblogging
•Forum/Wissensmarktplatz
•Double-Loup-Learning
•Newsgroups/Feeds/RSS
•Integration Expertenwissen
•…
•Knowledge Management App
•…
in Anlehnung an: Kahlert, T; Langenberg, L. (Hrsg.) (2014): Wissensmanagement-Trends 2014-2023, Berlin 2014, S. 8 (vgl. www.pumacy.de)

Agenda
3 Wissensmanagement
Problemstellung
Modell
Modell
Handlungskonzept

4. Handlungsempfehlungen für die Praxis
Handlungskonzept
gerichtete Suche
• Stakeholder und
Indikatoren definieren
WiMa-Politik
• Vision, Wissensziele
• Schirm-Strategien
• Methoden: z.B.
Dokumentenanalyse,
Marktbeobachtung
ungerichtete Suche
Off h it
Schirm Strategien
• organisat. Offenheit für
• rechtzeitige
Entdeckung und
• richtige Interpretation
• Offenheit
• Methoden: z.B.
Kreativitätstechniken,
Brainstorming
Ra sch nterdrück ng“
Umfeld
Scanning
Bewertung
g p
(u.a. auch Toleranz)
Wissensbereiche
• organisatorische …
• wirtschaftliche …
„Rauschunterdrückung“
Umfeld
Monitoring
Bewertung• technische Krisen etc.
Organisation
• Rollen der Akteure
• Transparenz
I t t
Systematiken
• Analyse von Trends
und Unternehmens-• Instrumente zur
• Info-Beschaffung
• Interaktion
• Feedback-Schleifen
und Unternehmens
anfälligkeiten
• Methoden: z.B.
Risikoabschätzung,
Szenario, Cross-Impact,Informations und , p ,
Trendanalysen, Hype
Cycle, SWOT,
Informations- und
Wissensvernetzung
Vermeidung
von Informations-
von Informations
pathologien

Schritt 1: Managementbekenntnis
Unternehmen bewegen sich in einem WechselspielUnternehmen bewegen sich in einem Wechselspiel
zwischen Kontinuität und Diskontinuität (Routine und Krise)
K i t ht fü U i h h it d i t d E l bKrise steht für Unsicherheit und ist das Erleben
von Neuem und Unbekanntem
Krisen sind einzigartig, wobei das bisherige „Wissen“
(über das was eintreten wird/könnte) entwertet wirdUnternehmen
und
Krisen erfordert komplexe Entscheidungen, ein Handeln
unter Zeitdruck und mit unzureichenden Informationen
Krisen
eine frühzeitige Entdeckung von Krisen verlängert die
Vorbereitungszeit, ist aber anspruchsvoll
Früherkennung von Krisen ist mit klassischen,
kontrollorientierten Ansätzen kaum/nicht möglich

Schritt 2: Förderung von Selbstorganisation
Strategische Frühaufklärung ist Wissensmanagement
und erfordertund erfordert
 flexible Anpassung,
 beschleunigte Lernprozesse und
 Problemlösungen
und gelingt nicht mit einem… und gelingt nicht mit einem
 zentral gesteuerten, deterministischen Managementansatz.
D K l ität d I f ti b it d Wi i„Der Komplexität der Informationsverarbeitung und Wissensgenerierung
kann nur durch die Selbstorganisation organisatorischer Einheiten und deren
Vernetzung begegnet werden.“ [NORTH]
Vgl. herzu: North, K. (2001): Selbstorganisation zulassen; in: Wissensmanagement, Heft 09/2001,

Schritt 3: Verzicht auf technokratische Befangenheiten
FühFührung – Wissensmanagement per Mission und
nicht per Handlungsanweisung
Organisation – loslassen, aber nicht alleine lassen
Früh-
aufklärung
Personal – rollenspezifische Zuständigkeiten für alle,
nicht nur spezifische Schlüsselrollen
g
und WiMa
Technologie – technische Lösungen als Mittel, nicht als Zweck

Schritt 4: Strukturumgebung für Scanning und Monitoring
C
verborgenes Wissens explizieren
Identifizierung und
E f E f h i
z.B. Wissenslandkarten, Lessons Learned,
Erfassung von Erfahrungswissen
„rund um schwache Signale“
z.B. Wissenslandkarten, Lessons Learned,
Best-Practices, motivierende Erfolgsbilanzen
zwischenmenschliche Kommunikation fördern
Förderung des persönlichen
Informations-/Erfahrungsaustauschs
z.B. . Lernen aus Suchfeldstrategien von
Anderen, Communities of Practices,
Wissenstransfer-Workshops, Yellow Pages,
Unterstützung durch technische HilfsmittelUnterstützung durch technische Hilfsmittel
Entwicklung von Kollaboration
und Lernstrukturen
z.B. Wikis, Blogs,
Knowledge Books, DMS/CMS
g ,

Schritt 5: Rollen-/Rechte-Definitionen und Mitarbeiterschulung
C
Beispiel: Qualitätssicherung im Wissensprozess
Wissensgenerierung und -prüfung Wissensverwendungsse sge e e u g u d p ü u g sse s e e du g
Wissenskoordinator trägt
Wissens-Wissensmanager
Wissenskoordinator trägt
Wissen in ein Projekt („push“)
Wissens
basis
Wissensmanager
prüft und stellt ein
Autor erstellt
Nutzer suchen nach
geeignetem Wissen („pull“)
Rollen-Freigabe;
ReportsReports
Experte gibt frei
Administrator
betreut Infrastruktur
ergänzt in Anlehnung an: Kusterer, S. (2008): Qualitätssicherung im Wissensmanagement; Wiesbaden 2008, S. 148
betreut Infrastruktur

Schritt 6: Sensitivität für „schwache Signale“ 1/2
Diskussionsergebnisse

Schritt 6: Sensitivität für „schwache Signale“ 2/2

Schritt 7: Wissenserzeugung durch Informationsvernetzung

Schritt 8: Vermeidung von Informationspathologien

Graphic Recording des Vortrags

Herzlichen DankHerzlichen Dank
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Körtestraße 6a  10967 Berlin
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Tel: +49 (0)30 69 81 68 01
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Hochschulzentrum Berlin
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Technologie und Innovationsmanagement
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