Curso de planificacion estrategica.


PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
ELABORADO POR LA ING. MERCEDES
ORTIZ
1
ING.:MERCEDES ORTIZ
CURSO ON LINE
INDIVIDUALIZADO
O
EN GRUPOS PRESENCIAL.
BARCELONA . VENEZUELA
WWW.OPERACIONESOPTIMAS.COM

ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
2
Ningún viento es favorableNingún viento es favorable
para quien no sabe a dondepara quien no sabe a donde
va.va.
SENECASENECA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
“ME INTERESO POR EL
FUTURO,
PORQUE ALLÍ PASARÉ
EL RESTO DE MI VIDA”
C. KETTERING
3


PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
4
LA FORMULACIÓN DE UNA BUENA ESTRATEGIA
ES UN PROCESO DE
CONSTRUIR UNA POSICIÓN
SUFICIENTEMENTE FUERTE Y FLEXIBLE
PARA PRODUCIR UN RESULTADO EXITOSO
A PESAR DE LOS IMPREDECIBLES E
INESPERADOS FACTORES EXTERNOS.

INCERTIDUMBRE EN LOS
PRECIOS, DEMANDA,
POLÍTICAS.
CAMBIOS TECNOLÓGICOS
ACELERADOS
ALTA COMPETITIVIDAD
5
CARACTERISTICAS DEL ENTORNO QUE
DETERMINAN LA NECESIDAD DE UTILIZAR PE.


6
JERARQUIA DE LOS PLANES
ORGANIZACIONALES


DEFINICIONES
7
ESTRATEGIAS: ES UN PATRÓN O GUIA QUE INTEGRA LAS PRINCIPALES
METAS Y POLÍTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN Y A LA VEZ ESTABLECE LA
SECUENCIA COHERENTE DE LAS ACCIONES A REALIZAR.
METAS: ESTABLECE CUANTITATIVAMENTE QUE ES LO QUE SE LOGRARÁ.
POLÍTICAS: SON REGLAS O GUÍAS QUE EXPRESAN LOS LÍMITES DENTRO
DE LOS CUALES DEBE OCURRIR LA ACCIÓN.
OBJETIVOS:SON DECLARACIONES, ENUNCIADOS,QUE REPRESENTAN UN
COMPROMISO PARA OBTENER RESULTADOS ESPECÍFICOS EN UN TIEMPO
DETERMINADO
PROGRAMAS: SON SECUENCIAS DE ACCIONES NECESARIAS PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS
TÁCTICAS: SON ACCIONES QUE SURGEN A CUALQUIER NIVEL. SON
AJUSTES DE CORTA DURACIÓN QUE BUSCAN CORREGIR LA DESVIACIÓN


8


COMPONENTES DE LA
9


DIAGNÓSTICO
EVALUACION(INDICADORES)
IMPLANTACION
DESARROLLO DEL PROCESO DE PLANIFICACION
ESTRATEGICA. FRED DAVID
10


PLANIFICAR
ESCENARIOS
(ENTORNO GENERAL Y
COMPETITIVO)
PLANIFICACION ESTRATEGICA.
Según Gregory G. Dess y G. T. Lumpkin
11


12
MODELO ESTRATEGICO
DE R. WITTINGTON
DEFINICION :


ELEMENTOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
13
RECURSOS
DISPONIBLES
MANEJO
ESTRATÉGICO
DEL NEGOCIO
MANEJO
ESTRATÉGICO
DEL ENTORNO
VISIÓN
PROSPECTIVA
DE LARGO
PLAZO
CULTURA DE
EVALUACIÓN


14
ENTORNO SISTÉMICO DE LA


DEFINICION DEL
SISTEMA DE ESTUDIO
15


SISTEMA A
ESTUDIAR
16
VARIABLES
NACIONALES
VARIABLES
INDUSTRIALES
ACTORES
DEL
ENTORNO
VARIABLES
INTERNACIONALES


DESARROLLO DE LA
VISIÓN-MISIÓN
17

1. LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR, O QUÉ ES LO
QUE SE ESTÁ SATISFACIENDO
2. LOS GRUPOS DE CONSUMIDORES, O A QUIÉN SE
ESTA SATISFACIENDO.
3. LAS TECNOLOGIAS USADAS Y LAS FUNCIONES
REALIZADAS, O COMO SE ESTAN SATISFACIENDO
LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES.ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
18
DEFINICION DEL
NEGOCIO MEDULAR


 Los años ‘90: El replanteamiento de la estrategia
 A mediados de los años ’90, el Grupo hizo una pausa para evaluar su situación. Ese esfuerzo
introspectivo produjo dos decisiones importantes: una de ellas fue concentrarse en los
negocios de rápido crecimiento que mejor conocía y entendía—o que consideraba que
podría aprender con rapidez— incluida la transmisión y programación de televisión, las
Telecomunicaciones e Internet.
 La segunda decisión fue reducir su presencia en Venezuela al mínimo absoluto, dejando en
el país a Venevisión y las empresas relacionadas estrechamente con ella. Ello se debió en
parte a que el Grupo se percató de que las políticas y la mentalidad del gobierno de Caldera
habían condenado al país a cinco años de estanflación, o de algo peor. La naturaleza
vengativa de Caldera, así como su disposición a utilizar los garrotes económicos oficiales
(tales como el control de cambios) para “castigar” a sus enemigos probablemente también
tuvieron un papel importante.
Sea como fuere, el Grupo procedió a vender muchas de sus tenencias en Venezuela, incluidos
CADA y Maxy’s (a Cadenalco, de Colombia, Makro y el Grupo Polar), Yukery (a Mavesa) y
Tío Rico (a Unilever), al tiempo que retenía Venevisión y un puñado de otras empresas,
entre ellas el certamen Miss Venezuela, Laboratorios Fisa (Helene Curtis) y Café El Peñón.
Pero no todo era cuestión de “retener o vender”. El Grupo también adquirió una
participación minoritaria (20%) en Cervecería Regional, de Maracaibo.
19
DEFINICION DE NEGOCIO MEDULAR.
GRUPO CISNEROS


ELEMENTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR
EN UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN
20
CLIENTES.
PRODUCTOS Y SERVICIOS.
MERCADOS.
TECNOLOGÍA.
INTERÉS POR LA SOBREVIVENCIA,
EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD.
FILOSOFÍA.
CONCEPTO DE SI MISMA.
INTERÉS POR LA IMAGEN PÚBLICA.
INTERÉS POR LOS EMPLEADOS.


COMUNICACIÓN DE
LA MISIÓN
21
CRISTALIZA LA VISIÓN
DE LA DIRECCIÓN
MANTIENE LA
DIRECCIÓN EN LA
ALTA GERENCIA
TRANSMITE EL PROPÓSITO E
IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
MANTIENE COHERENTE
LA GESTIÓN DE LOS
DIRECTIVOS MEDIOS
AYUDA A LA ORGANIZACIÓN
A PREPARARSE PARA EL
FUTURO


MISIÓN Y VISIÓN
Misión
Fundación Empresas Polar es la expresión institucional del compromiso
de Empresas Polar con Venezuela. Creada para apoyar y fomentar
iniciativas innovadoras y sustentables que fortalezcan el tejido social de
Venezuela y contribuyan a mejorar
la calidad de vida de sus habitantes.
Visión
Fundamentados en nuestros valores de autonomía de acción,
solidaridad humana, oportunidad, tradición y continuidad, aspiramos
innovar como una fundación privada cuyo proyecto futuro nos oriente
a generar conocimientos y experiencia útiles para la sociedad, que
contribuyan a construir un nuevo marco socio-institucional necesario
para que Venezuela pueda insertarse exitosamente en este siglo XXI.
22


Banesco, inspirado en los principios de Imaginación Creativa y
Eficiencia que siempre lo han caracterizado y con el afán de encontrar
nuevos caminos que lo impulsen a vivir su Visión y Misión, ha
asumido el compromiso de vivir los Valores que lo constituyen,
preservando la esencia de lo que nos ha hecho exitosos.
Misión:
Somos una Organización de servicios financieros integrales, dedicada
a conocer las necesidades de nuestros clientes, y satisfacerles a través
de relaciones basadas en confianza mutua, facilidad de acceso y
excelencia en calidad de servicio. Somos líderes en los sectores de
Persona y Comercio, combinando tradición e innovación, con el mejor
talento humano y avanzada tecnología. Estamos comprometidos a
generar la mayor rentabilidad al accionista y bienestar a nuestra
comunidad.
23
MISIÓN


Administrar, coordinar y controlar la ejecución de la
política cambiaria del Estado venezolano, con el
propósito de contribuir al desarrollo integral de la
Nación y al fortalecimiento de nuestra soberanía.
Ser una organización modelo de gestión en
administración, coordinación y control de la política
cambiaria del Estado venezolano, a partir de la
integración del talento humano y el factor
tecnológico.
24
MISIÓN Y VISIÓN


MISIÓN Y VISIÓN
Nuestro Propósito
Trabajar en Equipo por un mundo más saludable.
Nuestra Misión
Aplicar innovaciones científicas para mejorar la salud
mundial.
25


DEPTO DE
SERVICIOS GENERALES
UDO.
26
Ser una organización de mantenimiento productiva con un alto
sentido de pertenencia de la Universidad de Oriente y con
recurso humano profesional, altamente calificado y
comprometido con los objetivos estratégicos la organización
que conlleva a servir y satisfacer los requerimientos de
nuestros clientes internos ofreciéndoles excelencia y calidad de
nuestros servicios mediante la medición permanente de nuestro
desempeño a través de índices de gestión.


MODELO DE MISION
27
Somos Departamento De Servicios Generales, equipo de personas q nos
esforzamos en proporcionar un excelente servicio de mantenimiento a todos
los sistemas, equipos e infraestructura de a Universidad de Oriente, Núcleo
de Anzoátegui, mediante una planificación, programación, ejecución y
control de todas sus actividades de mantenimiento bajo la filosofía del
Mantenimiento Productivo Total, con un recurso humano altamente
competitivo y calificado para prestar un servicio de calidad y con tecnología
actualizada, satisfaciendo oportunamente las necesidades y expectativas de
nuestros clientes internos en cuanto a altos índices de disponibilidad y
confiabilidad de los sistemas y equipos; así también en seguridad y
ambiente, a través de un personal motivado, en permanente crecimiento
profesional y con sentido de pertenencia hacia la universidad cumpliendo de
ésta manera con las expectativas de la Universidad de Oriente en cuanto al
manejo racional de los recursos.


Gerencia de Mantenimiento
de PDVSA Producción Gas
San Tomé.
28


ACTIVIDAD
PRACTICA 1.1
29
1.- DEFINIR SISTEMA DE ESTUDIO
2.-DEFINIR NEGOCIO MEDULAR
3.- DEFINIR DE VISION
4.- DEFINIR DE MISION


OBJETIVOS
30


PROPOSITO DE LOS
OBJETIVOS
31
DAN COHERENCIA A LA ORGANIZACIÓN.
PROPORCIONAN MARCAS PARA EVALUAR
LOS RESULTADOS.
DAN SENTIDO A LAS ACCIONES
ESTRATÉGICAS.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
32
1. DEBEN COMENZAR CON UN VERBO EN
INFINITIVO QUE INDIQUE PROACTIVIDAD.
2. DEBEN MOSTRAR UN RESULTADO MEDIBLE.
3. ESPECIFICAN FECHA DE CUMPLIMIENTO Y/O
FACTORES DE COSTO.
4. ESPECIFICAN QUE Y CUANDO, NO EXPLICAN
PORQUE Y COMO.
5. APOYAN LA DIRECCIÓN TRAZADA.


TIPOS DE OBJETIVOS
33


34
TIPOS DE OBJETIVOS -
BSCSEGÚN KAPLAN Y NORTON PARA UNIDADES FUNCIONALES


35
TIPOS DE OBJETIVOS
Y METAS
CALIDAD DE
SERVICIO
COBERTURA DEL
SERVICIO
RECLAMOS DEL
CLIENTE


GARANTIZAR LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL
EN FUNCION DE LOS PLANES DE PRODUCCION 2011-
2016.
REDUCIR LOS COSTOS POR RECLAMOS DE CLIENTES
EN 20%, ANTES DE 2014
GARANTIZAR TRANSPARENCIA Y CUMPLIMIENTO
AL 100% EN LA EJECUCION DEL PRESUPUESTO DE
LA GERENCIA PARA LOS PROXIMOS AÑOS.
36
OBJETIVO- EJEMPLOS

Perspectivas Variables
Financiera
Aporte al distrito
Cumplimiento del presupuesto aprobado.
Capitalización de activos.
Optimización de los costos de mantenimiento.
Cliente
Garantía de la confiabilidad y eficiencia de los ISED´s.
Cumplimiento del mantenimiento mayor de los ISED´s.
Optimización en el uso de los activos.
Procesos internos
Cumplimiento con los tiempos de cierre de contratos.
Planificación de manera proactiva.
Incremento de la productividad de mantenimiento.
Sistemas de información para apoyar consecución de metas.
Fortalecimiento del proceso de administración de personal.
Formación y crecimiento
Fortalecimiento del clima organizacional.
Desarrollo Pericias y Competencias Claves.
Uso extensivo de las Tecnologías de información.
Integración armónica con las comunidades.
37
EJEMPLO DE OBJETIVOS
SEGÚN LAS PERSPECTIVAS
DE BSC


38
Según Kaplan y Norton.
Explorando las principales
perspectivas


39
perspectivas


40
perspectivas


41
perspectivas


Por ejemplo: OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PDVSA
TOMADO DE:http://static.eluniversal.com/2012/04/17/gestionsocialyambiental1.pdf 2011
42
…PDVSA es una empresa que tiene objetivos estratégicos, los cuales
van más allá de la mera rentabilidad. Estos objetivos incluyen:
a)la redistribución de riqueza del petróleo a la sociedad en general;
b)contribuir con propósitos claves de la política exterior Venezolana,
como el fomento de la cooperación integral con países aliados
estratégicos y la integración latinoamericana en un contexto de
transición hacia la multipolaridad;
c) garantizar la seguridad energética, incluyendo el suministro
doméstico de combustible;
d)fomentar el desarrollo socio-económico del país, a través de la
industrialización y políticas de equidad social; y,
e)promover la soberanía tecnológica y desarrollo de recursos
humanos altamente capacitados y motivados…


ANALISIS DE
OBJETIVOS
43
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS METAS
Cumplir con el Presupuesto
Aprobado en un 100%
Ejecutar el Presupuesto de Gastos
Propio de acuerdo a las Normativas
Vigentes, llevando un control
continuo de los Desembolsos de
Labor, Procura y Servicios
aprobados.
Cumplir con los desembolsos
planificados del Presupuesto de
Gastos Propio en 100% aceptando
una variación de +/- 10% de
acuerdo con las normativas de
Finanzas
Ejecutar el Presupuesto de Terceros
destinado a Mantenimiento de
acuerdo con los Planes y
Actividades aprobadas
planificados de Mantenimiento
Preventivo y Correctivo en 100%
aceptando una variación de +/-
10% de acuerdo con las normativas
de Finanzas
Ejecutar el Presupuesto de
Inversiones destinado al
Mantenimiento Mayor de acuerdo
con los Planes y Actividades
aprobadas
planificados de Mantenimiento
Mayor en 100% aceptando una
variación de +/- 10% de acuerdo
con las normativas de Finanzas
Cumplir con el proceso de
capitalización de activos
pertenecientes a la corporación.
Ejecutar el Plan de Capitalización de
Activos culminados y 100%
operativos.
Culminar la ejecución el Plan de
Capitalización de Activos
culminados y 100% operativos en
Marzo 2010.


OBJETIVOS
44
Temas Estratégicos Objetivos Estratégicos Estrategias Indicadores
Perspectiva Financiera
Productividad
Crear nuevas fuentes de
ingreso.
 Gestionar recursos a través del LOCTI-UDO
para la ejecución del plan de mantenimiento.
 Gestionar convenios con empresas privadas y
del Estado con el fin de obtener recursos para la
ejecución del plan de mantenimiento.
Incremento de
Ingresos por
gestión interna.
Garantizar la operatividad
financiera de la organización de
mantenimiento.
 Reducir los costos de mantenimiento. Costos de
mantenimiento.
Perspectiva del Cliente
Excelencia Operativa
Incrementar el grado de
satisfacción del cliente
(comunidad universitaria) con
respecto al servicio de
mantenimiento.
 Brindar un servicio de calidad total; es decir,
excelente mantenimiento a los equipos y excelente
relación con los clientes.
 Minimizar el tiempo de repuesta para la
atención de una falla.
 Valoración de
Encuesta de
satisfacción
 Reducción del
Promedio de
tiempo por Fallas
atendidas.
 Tiempo
promedio para
atender avería por
estratos.


OBJETIVOS
45
Perspectiva de Proceso Interno
Maximizar la vida útil de los
objetos sujetos a
mantenimiento.
 Planificar, programar e implementar
eficientemente los mantenimientos rutinario,
correctivos y de averías con base en los pilares del
TPM.
 Controlar y evaluar la información generada
de las actividades de mantenimiento aplicando la
ingeniería de mantenimiento con el fin de
introducir mejoras en el plan de mantenimiento.
 Estandarizar el funcionamiento de los objetos
sujetos a mantenimiento.
 Eficiencia de
la planificación.
 Tiempo
planificado.
 Mantenimiento
programado.
 Mantenimiento
rutinario.
 Mantenimiento
correctivo.
Garantizar la satisfacción de los
usuarios del servicio de
mantenimiento.
 Reducción de las averías a cero.
 Mantener la confiabilidad de los objetos de
mantenimiento por encima de 95%.
 Aumentar la disponibilidad de los objetos
sujetos a mantenimientos.
 Eficiencia
global del equipo.
 Confiabilidad.
 Disponibilidad
Incrementar la disponibilidad
de los instrumentos y
herramientas utilizados para
ejecutar las actividades de
mantenimiento.
Actualizar el inventario de herramientas,
instrumentos y equipos conforme a la demanda
originada de las órdenes de trabajo.
 Disponibilidad
de herramientas.
Incrementar la disponibilidad
de los materiales y repuestos
utilizados para ejecutar las
actividades de mantenimiento.
Determinar cuales repuestos son críticos y de
mayor uso en las labores de mantenimiento con el
fin de distribuir y asignar recursos de manera
oportuna y económica.
 Renglones
faltantes.
 Requisición de
material y


OBJETIVOS
46
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
Clima Para la Acción
Incrementar la satisfacción del
personal.
 Aplicar incentivos no convencionales.
 Crear formas de reconocimientos de
desempeño profesional.
 Implementar formas de reconocimientos de
eventos personales.
Índice de
satisfacción del
personal según
encuesta.
Competencias
Competencias
Desarrollo de Competencias
Claves.
 Detección de necesidades de adiestramiento.
 Evaluaciones de desempeño.
 % de
Adecuación de
perfiles.
Impulsar el crecimiento y
aprendizaje personal y
profesional.
 Crear programas permanentes de formación
profesional que permitan al personal mejorar sus
capacidades y habilidades con respecto a las
actividades de mantenimiento.
 Crear programas de formación personal que
conlleve a una mejora en la actitud del personal de
mantenimiento
 Motivar al personal de la CSG a iniciar y
culminar sus estudios de primaria, secundaria y
superior.
 % de
cumplimiento de
los planes de
entrenamiento.
 Índice de
capacitación
básica por
empleado.
 Índice de
formación.
Tecnología
Incrementar el acceso a la
información estratégica.
Gestionar convenios con organismos
especializados en el área de mantenimiento, para
acceder a los últimos avances en mantenimiento
de infraestructuras, sistemas y equipos.
% de ejecución de
convenios.


47
RELACIONES DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS E INDICADORES


FORMULACION DE
OBJETIVOS A UNA
ORGANIZACIÓN.
48
ACTIVIDAD PRACTICA 1.2


PROCESOS QUE
GENERAN
ESTRATEGIAS.
49
FORMULACIÓN DELIBERADA
ANALISIS SISTEMÁTICO
FORMACIÓN EMERGENTE


EVALUACION DEL ENTORNO.
50


CONTEXTOS EXTERNOS
51
CONTEXTO DE EMPRESA
CONTEXTO GLOBAL
MANTENIMIENTO
MERCADEO
UNIDAD DE
INFORMATICA
PRODUCCIÓN
COMPRAS
RRHH CONTABILIDAD
SEGURIDAD
FINANZAS
GOBIERNO
LEYES
CULTURA
AMBIENTE
COMUNIDAD
TECNOLOGÍA
POLÍTICA
COMPETIDORES
PROVEEDORES
ECONÓMÍA


52
ENTORNO EXTERNO
Enfoque de Goodstein y Nolan


ANALISIS DE
CONTEXTO EXTERNO
53
VARIABLES:
INDUSTRIALES,
ECONOMICOS,
COMPETITIVOS,
SOCIALES,
DEMOGRAFICOS,
CULTURALES,
POLÍTICOS,
JURÍDICOS,
GUBERNAMENTALES,
TECNOLÓGICOS,
AMBIENTALES,
LOGISTICOS,
PROVEEDORES.
FACTORES Y ACTORES
CLAVES DEL ÉXITO
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS


EVALUAR EL COMPORTAMIENTO
DE LAS VARIABLES Y ACTORES AMBIENTALES
54


55
AUDITORÍA DE FUERZAS EXTERNAS
PROVEEDORES
COMPETIDORES
DISTRIBUIDORES
ACREEDORES
CLIENTES
EMPLEADOS
COMUNIDADES
GERENTES
ACCIONISTAS
SINDICATOS
GOBIERNOS
ASOCIACIONES
GRUPOS DE INTERES
PRODUCTOS
SERVICIOS
MERCADOS
AMBIENTE NATURAL
FUENTES DE INFORMACIÓN
PRIMARIA
REVISTAS,PUBLICACIONES
ESPECIALIZADAS,
PERIODICOS,ARCHIVOS
HISTORICOS,
INVESTIGACIONES,
INFORMESDEGESTIÓN,
INFORMACIÓNDIRECTA.
QUEPRODUZCO?
TENDENCIAS,ANALISIS
CUALITATIVOYCUANTITATIVO
FUENTES DE INFORMACIÓN
SECUNDARIA
OBJETIVO


ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA.
CINCO FUERZAS DE PORTER
56
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS
COMPETIDORAS
DESARROLLO DE
NUEVOS
PRODUCTOS
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE
LOS COMPRADORES
ENTRADA POTENCIAL
DE NUEVOS
COMPETIDORES


ANÁLISIS DE LOS ACTORES EXTERNOS
57
•IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS DE LOS
ACTORES EXTERNOS.
•EVALUAR LOS PRINCIPALES JUGADORES DEL
ENTORNO.
•PREDICCIÓN DE LOS PRÓXIMOS MOVIMIENTOS
DE LOS ACTORES.


58
REVISIÓN SISTEMÁTICA DE LAS
VARIABLES Y ACTORES DEL ENTORNO.


ELABORADO POR LA ING.
MERCEDES ORTIZ
59
RESULTADO DEL
ANALISIS EXTERNO


MERCEDES ORTIZ
60
RESULTADO DEL ANALISIS EXTERNO.
EJEMPLO


ANALISIS
ESTRUCTURAL
61
Influencia de / Sobre 1 2 3 ... n
∑ Motricidad
Total
1 Variable 1
2 Variable 1
3 Variable 1
.
.
.

n Variable n
∑ Dependencia Total


ANALISIS
ESTRUCTURAL
62

Influencia de / Sobre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 M
1 Falta de una adecuada planificación. 1 1 1 1 1 1 1 1 8
2 No hay una organización claramente definida. 1 1 2
3
No existe coordinación de esfuerzo entre los
departamentos.
1 1 2
4
La empresa no maneja políticas de adiestramiento
continuo de personal
1 1 1 1 4
5
Deficiencia de conocimientos en técnicas efectivas de
ventas.
1 1 1 1 4
6 No hay evaluación de necesidades de entrenamientos. 1 1 1 1 4
7 No existen presupuesto de gastos. 1 1 1 3
8 Falta de actualización de las cobranzas en el sistema. 1 1 1 3
9 No se realiza seguimiento de los planes. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
10
El personal no aplica estrategias para la captación de
clientes nuevos.
1 1 1 3
11 Los vendedores tienen una baja cobertura de clientes. 1 1 2
12
Capacidad de aplicar estrategias de mercado de acuerdo
a las necesidades del cliente.
1 1 1 1 4


ANALISIS
ESTRUCTURAL
63
Variables Motricidad %
Dependenci
a
%
1 Falta de una adecuada planificación. 8 12,12 5 7,58
2 No hay una organización claramente definida. 2 3,03 4 6,06
3
No existe coordinación de esfuerzo entre los
departamentos.
2 3,03 7 10,61
4
La empresa no maneja políticas de
adiestramiento continuo de personal
4 6,06 7 10,61
5
Deficiencia de conocimientos en técnicas
efectivas de ventas.
4 6,06 3 4,55
6
No hay evaluación de necesidades de
entrenamientos.
4 6,06 3 4,55
7 No existen presupuesto de gastos. 3 4,55 2 3,03
8
Falta de actualización de las cobranzas en el
sistema.
3 4,55 2 3,03
9 No se realiza seguimiento de los planes. 9 13,64 2 3,03
10
El personal no aplica estrategias para la
captación de clientes nuevos.
3 4,55 4 6,06
11
Los vendedores tienen una baja cobertura de
clientes.
2 3,03 8 12,12
12
Capacidad de aplicar estrategias de mercado
de acuerdo a las necesidades del cliente.
4 6,06 2 3,03
13
Buena comunicación ascendente y
descendente.
3 4,55 2 3,03
14
Presencia de los valores adecuados en los
empleados.
3 4,55 2 3,03
15 Sistema administrativo automatizado. 3 4,55 1 1,52
16 Aceptación del liderazgo de los gerentes. 3 4,55 2 3,03
17 Buenas condiciones de trabajo. 2 3,03 6 9,09
18 Buena relación entre el personal. 3 4,55 4 6,06
19
Planes de beneficios para el personal y
reconocimiento por su desempeño.
1 1,52 0 0,00
Total 66 100 66 100


ANALISIS
ESTRUCTURAL
64


MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
65
FACTORES DETERMINANTES
DEL ÉXITO
PESO CALIFICACIÓN
PESO
PONDERADO
OPORTUNIDADES
1.El ingreso disponible esta
creciendo 3% anual.
.08 3 .24
2.Los proveedores facilitan alianzas
estratégicas
.15 4 .60
3.Exiten software confiables para
la adm. del mantenimiento. .15 2 .30
4.Existen tecnologías accesibles
sobre medición de la confiabilidad. .22 2 .44
AMENAZAS
1.La situación política crea
inestabilidad de mercados.
.10 1 .10
2.Restricciones para la contratación
de personal calificado. .15 2 .30
3.Costos de sustitución de equipos
elevados.
.15 4 .60
1.0 2.58
4=la respuesta es
superior
3=la respuesta esta por
arriba de la media
2=la respuesta es la
media
1=la respuesta es mala.


CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LOS
FACTORES EXTERNOS
66
Los pesos relativos asignados, 0.0 no es importante,1.0
muy importante, indica la importancia relativa que tiene
ese factor para alcanzar el éxito.
Las calificaciones indican el grado de eficacia con que
la empresa responde a cada factor:
4=la respuesta es superior
3=la respuesta esta por arriba de la media
2=la respuesta es la media
1=la respuesta es mala.


ACTIVIDAD 2
67
ANALISIS DE CONTEXTO EXTERNO


Evaluación Interna
IDENTIFICAR Y EVALUAR LAS
DEBILIDADES Y LAS FORTALEZAS
DE UNA ORGANIZACION
68


ANÁLISIS DEL CONTEXTO INTERNO
69
PROCESOS
ORGANIZACIÓN
PERSONAS
EQUIPOSUNIDAD DE ESTUDIO


70
MODELO DE LAS 7 ESES. MC.KENSEY
Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters –
hoy gurú de la innovación y el liderazgo- y Robert Waterman.


71
ESTRUCTURA DEL MODELO
STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa
evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en
definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos para
lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer
estrategias, sino ejecutarlas.


72
STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad
que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará
la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador
para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia
cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.
SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría
“sus competencias centrales” o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la
estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades


73
SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de “misión” y son los valores que comparten todos los miembros de la
empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro
de objetivos comunes.
SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de
información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son, también,
todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organización.
Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto,
establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las
acciones relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada
miembro de la organización respecto de las prioridades y
compromiso de la empresa con la estrategia.
STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de
ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los
recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.

74


 (1990) Sostiene que los recursos internos de una empresa
son más importantes que los factores externos para
lograr y mantener una ventaja competitiva.
 Los defensores del enfoque RBV afirman que el
desempeño organizacional estará determinado
principalmente por los recursos
75
LA VISIÓN BASADA EN LOS RECURSOS (RBV)

 Los recursos internosse clasifican en tres categorías exhaustivas:
recursos físicos, humanos y organizacionales.
 Los recursos físicos incluyen las instalaciones y el equipo, el lugar, la
tecnología, las materias primas y la maquinaria;
 los recursos humanos incluyen a todos los empleados, la capacitación, la
experiencia, la inteligencia, los conocimientos, las habilidades y las
capacidades;
 los recursos organizacionales, por último, incluyen la estructura de la
empresa, los procesos de planeación, los sistemas de información, las
patentes, las marcas registradas, los derechos de propiedad intelectual y
las bases de datos.
 La teoría RBV afirma que, de hecho, son los recursos los que ayudan
a una empresa a desarrollar las oportunidades y a neutralizar las
amenazas.
76

 Administrar estratégicamente de acuerdo con el enfoque RBV
implica desarrollar y aprovechar al máximo los recursos y
capacidades únicos de una empresa, y mantener y fortalecer
continuamente tales recursos.
 De acuerdo con los teóricos del enfoque RBV, cuando otras
compañías son incapaces de imitar una estrategia en particular,
entonces la empresa en cuestión cuenta con una ventaja competitiva
sostenida.
 Sin embargo, para que un recurso sea valioso, debe ser:
poco común, difícil de imitar o difícil de sustituir.
77


78
EVALUACION
INTERNA


FACTORES INTERNOS
CLAVES DEL EXITO
79
IDENTIFICAR CON PRECISIÓN CUALES SON LOS
ASPECTOS QUE CONDUCIRÁN AL RESULTADO
ESPERADO:
•CAPACIDAD DE INNOVACIÓN Y MEJORA DE EQUIPOS.
•OPERACIONES A BAJO COSTO.
•UBICACIÓN, ESTADO DE LOS EQUIPOS, ALMACENES,ETC.
•ALTA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA.
•FUERZA DE ABASTECIMIENTO Y COMPRAS EFICACES.
•VARIEDAD DE LOS EQUIPOS.
•CONTRATACIONES DE SERVICIOS.
•SEGURIDAD DE LAS OPERACIONES.


MATRÍZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
INTERNOS
80
Factores claves del éxito Peso Calificación Total Ponderado
Fuerzas.
1. Organización bien estructurada.
2. Margen de utilidad subió a 9,94.
3. Sistema nuevo de informática.
4. Compromiso de los empleados es alta.
Debilidades
1. Demandas legales por resolver.
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74%.
3. El gasto para I&D ha subido 31%.
4. Falta un Sistema de Administración
Estratégica.
5. Los incentivos para distribuidores no han
sido eficaces.
Total
Valores de calificación:
1= Debilidad mayor 2= Debilidad menor
3= Fuerza menor 4= Fuerza mayor
0.06 4
4
4
3
2
2
1
1
1
0,06*4= 0,24
0,16*4= 0,64
0,72
0,60
0,10
0,30
0,08
0,06
0,06
2,80
0,16
0,18
0,20
0,05
0,15
0,08
0,06
0,06
1,00


.
81
ANÁLISIS DEL
CONTEXTO
INTERNO
FACTORES
INTERNOS
CLAVES
DEL ÉXITO
FORTALEZAS Y DEBILIDADES


ACTIVIDAD 3
82
ANALISIS INTERNO


SEGUNDO AVANCE
83


El análisis y la selección de estrategias pretende
determinar los cursos alternativos de acción
que permitirán a la empresa alcanzar de la
mejor manera su misión y sus objetivos. Las
estrategias, los objetivos y la misión que tiene
de la empresa, sumados a la información de
las auditorias externa e interna, sientan las
bases para generar y evaluar las estrategias
alternativas viables.
84
LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA
ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS


ESTRATEGIAS
85
DEFINEN COMO
SE LOGRARÁN
LOS OBJETIVOS


TIPOS DE
ESTRATEGIAS
DE ACUERDO AL NIVEL JERARQUICO
86
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS OPERATIVAS
EJECUTIVOS
CLAVES
UNIDADES DE
NEGOCIOS
AREAS
FUNCIONALES
UNIDADES DE
CAMPO.


CARACTERÍSTICAS DE
UNA
BUENA ESTRATEGIA
87
⇒CLARIDAD Y PRECISIÓN
⇒CONVERGENCIA DE ESFUERZOS-INTEGRACIÓN
⇒FLEXIBILIDAD
⇒LIDERAZGO COORDINADO Y COMPROMETIDO
⇒LOGÍSTICA NECESARIA
⇒PREVISIÓN.
⇒SORPRESA

ESTRATEGIA VS. TÁCTICA
TÁCTICA
 Es un medio para
encauzar la estrategia.
 Esta orientada al corto y
mediano plazo.
 Es responsabilidad de cada
unidad organizacional.
88
ESTRATEGIA
•Envuelve la organización
como un todo.
•Es un medio como alcanzar
los objetivos organizacionales.
•Está orientada a largo plazo.
•Es decidida por la alta
dirección.

ESTRATEGIA
CORPORATIVA
 A través de la estrategia
Corporativa queremos dejar
en claro que Pfizer no es
sólo una línea de productos
sino un fortalecido
portafolio de excelentes
medicamentos para todas
las etapas de la vida,
incluyendo la recién
adquirida área de vacunas”,
dijo Roberto Sada, Gerente
de Comunicación y
Relaciones Públicas de
Pfizer
89
Se trata de una estrategia
Corporativa Global que busca
fortalecer el “rostro humano”
de la biofarmacéutica, de dar
a conocer los proyectos
prioritarios de investigación,
el desarrollo de
medicamentos innovadores y
nuevas líneas de negocio tras
la compra de Wyeth

ESTRATEGIAS
COCA-COLA
90
Una de nuestras metas es maximizar el crecimiento y la
rentabilidad con el fin de crear valor para nuestros accionistas.
Nuestros esfuerzos para alcanzar esta meta se basan en:
(1)la transformación de nuestros modelos comerciales para
enfocarnos en el potencial de valor de nuestros clientes y el uso
de un enfoque de segmentación basado en el valor para capturar
el potencial de la industria;
(2)la implementación de estrategias de multi-segmentación en
nuestros principales mercados para identificar distintos grupos
de mercado, divididos por ocasión de consumo, intensidad
competitiva y nivel socioeconómico;
(3) la implementación de estrategias de producto, empaque y
precios a través de diferentes canales de distribución;
(4) impulsar la innovación a lo largo de nuestras distintas
categorías de productos, y
(5)alcanzar el más alto potencial operativo de nuestro modelo
comercial y de procesos para impulsar mejoras operativas a lo
largo de nuestras operaciones.

ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
91
LAS ESTRATEGIASLAS ESTRATEGIAS,
constituyen una serie de
dimensiones alineadas con
la misión del negocio, cuyo
propósito es lograr la
Competitividad
Organizacional.
Para alcanzarla existen
cinco factores claves:
la seguridad, lala seguridad, la
Productividad, el respeto porProductividad, el respeto por
el medio ambiente y lael medio ambiente y la
ConfiabilidadConfiabilidad.

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO.
CONFIABILIDAD
 El Mantenimiento Basado en Condición
(CBM), se lleva a cabo con base en el
estado determinado de los activos, se
establece vigilando los parámetros claves
de operación. Para poder medir estas
condiciones se utilizan técnicas de análisis
y diagnóstico de muy amplia divulgación
actual y pruebas no destructivas.
 El Mantenimiento Productivo Total
(TPM), es un moderno sistema gerencial
de soporte al progreso industrial, que
permite con la participación activa de
toda la organización tener equipos de
producción siempre listos. Su
metodología, soportada por múltiples
técnicas de gestión, las teorías de la
Calidad Total y del Kaizen Japonés,
establece las prácticas adecuadas para
mejorar la productividad, la rentabilidad
y la competitividad empresarial
92

ESTRATEGIAS DE
MANTENIMIENTO
 El Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (RCM), es un enfoque
sistemático para diseñar planes que eleven
la Confiabilidad Operacional de los equipos
con un mínimo costo y riesgo. El objetivo
primario del RCM es conservar la función
de sistema, antes que la función del activo.
 La Optimización del Mantenimiento
Planeado (PMO), es una metodología
diseñada para revisar los requerimientos de
mantenimiento, el historial de las fallas y la
información técnica de todos los activos en
operación. La fuerza fundamental de la
PMO se basa en que las acciones de
mantenimiento tienen valor agregado, y
que el sistema genera mejoras en muchos
aspectos de la gestión de activos de la
empresa, aparte del Análisis de
Confiabilidad
93

ESTRATEGIA DE
RECURSOS HUMANOS
94

ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
95

ESTRATEGIA DE
PRODUCTO
96

ESTRATEGIA
PRODUCTIVA
NACIONAL
97

ESTRATEGIAS
98
A través de la metodología Lean Six
Sigma, Xerox Global Services, la
división de servicios de Xerox,
proporcionará a P&G servicios de
impresión a fin de reducir el tiempo
que los empleados dedican a esta
actividad. Además, ofrecerá formación
in situ a los usuarios para que
aprendan a utilizar el nuevo entorno
de impresión, incluyendo consejos
sobre cómo optimizar el tiempo
dedicado a ello.

ESTRATEGIAS
 La nueva estrategia de P &
G, “Conectar y
Desarrollar”, utiliza la
tecnología y el networking
para buscar nuevas ideas
para futuros productos. Para
la mayoría de las empresas,
la alternativa a no
reinventarse es un camino
seguro a los rendimientos
decrecientes, dice Lafley.
99

ENFOQUE DE LA
ESTRATEGIA
100


ESTILOS DE ESTRATEGIAS
101
Modelo: es una
definición del
comportamiento que
deseamos se
produzca.
Plan: curso de
acción determinado,
una guía para abordar
situaciones
específicas.
Posición: es un medio
para ubicar a la
organización en su
contexto.
Perspectiva: es la
manera particular
de percibir el mundo.

MATRIZ DOFA

Listar
Fuerzas
Listar
Debilidades
Listar
Oportunidades
Estrategias FO
Usar las
fuerzas para
aprovechar las
oportunidades.
Estrategias DO
Superar las
debilidades
aprovechando las
oportunidades.
Listar
Amenazas
Estrategias FA
Usar las
fuerzas para
evitar las
amenazas.
Estrategias DA
Reducir las
debilidades y
evitar las
amenazas.
102


103
MATRIZ:
FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES, AMENAZAS (FODA)


104
El Proceso para Generar y Elegir Estrategias


105
CREACION DE LA
ESTRATEGIA
Pirámide Informacional


106
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ESTABLECER
OBJETIVOS Y
METAS
ESPECÍFICAS
IDENTIFICAR
Y DEFINIR EL
PROBLEMA
FIJAR
PRIORIDADES
DETERMINAR
LAS CAUSAS
DEL
PROBLEMA
ELABORAR
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
EVALUAR
ALTERNATIVAS
ELEGIR
UNA SOLUCIÓN
ESTABLECER LAS
CONDICIONES
DE APLICACIÓN
Y APLICAR
REALIZAR
EL
SEGUIMIENTO
RETROALIMENTACIÓN


Marco Analítico para Formular Estrategias
107


- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
6
5
4
3
2
1
-6 -5 - 4 -3 - 2 -1 1 2 3 4 5 6
AgresivaConservadora
Defensiva Competitiva
EA
FIVC
FF
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA
Y LA
EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)
Ventaja Competitiva
Fuerza Financiera
Fuerza de la Industria
Estabilidad Ambiental
108

FACTORES QUE PUEDEN INCLUIRSE EN LA
PEYEA
FUERZA FINANCIERA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN.
APALANCAMIENTO
LIQUIDEZ
CAPITAL DE TRABAJO
FLUJO DE EFECTIVO
FACILIDAD PARA SALIR DEL MERCADO
RIESGOS IMPLICITOS DEL NEGOCIO
CAMBIOS TECNOLOGICOS
TASA DE INFLACIÓN.
VARIABILIDAD DE LA DEMANDA
ESCALA DE PRECIOS DE PRODUCTOS
COMPETIDORES.
PRESIÓN COMPETITIVA.
VENTAJA COMPETITIVA FUERZA DE LA INDUSTRIA
PARTICIPACIÓN DEL M ERCADO.
CALIDAD DEL PRODUCTO
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
LEALTAD DE LOS CLIENTES UTILIZACIÓN
DE LA CAPACIDAD DE LA
COMPETENCIA.
CONOCIMIENTOS TECNOLÓGICOS.
POTENCIAL DE CRECIMIENTO.
POTENCIAL DE UTILIDADES.
ESTABILIDAD FINANCIERA.
CONOCIMIENTOS TECNOLÓGICOS.
APROVECHAMIENTO DE RECURSOS
INTENSIDAD DE CAPITAL.
FACILIDAD PARA ENTRAR AL MERCADO
109

1. SELECCCIONAR LAS VARIABLES QUE CONSTITUYAN LAS FUERZA
FINANCIERA (FF), LA VENTAJA COMPETITIVA (VC), LA ESTABILIDAD
DEL AMBIENTE (EA) Y LA FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI).
2. ADJUDICAR UN VALOR NÚMERICO DE (+1) PEOR A (+6) MEJOR A
CADA UNA DE LA VARIABLES QUE CONSTITUYEN LAS DIMENSIONES
FF Y FI. ASIGNAR UN VALOR NUMÉRICO DE (-1) MEJOR Y (-6) PEOR A
CADA UNA DE LAS VARIABLES QUE CONSTITUYEN LAS VARIABLES
VC Y EA.
3. CALCULAR LA CALIFICACIÓN PROMEDIO FF, FI, VC Y EA SUMANDO
LOS VALORES DADOS DE CADA DIMENSIÓN Y DIVIDIENDOLO ENTRE
EL NÚMERO DE VARIABLES INCLUIDA EN LA DIMENSIÓN
RESPECTIVA.
4. ANOTAR LAS CALIDIFCACIONES PROMEDIO DE FF, VC, EA Y FI EN EL
EJE CORRESPONDIENTE DE LA MATRIZ PEYEA.
5. SUMAR LAS DOS CALIFICACIONES DEL EJE X Y ANOTAR EL PUNTO
RESULTANTE EN X. SUMAR LAS DOS CALIFICACIONES DEL EJE Y Y
ANOTAR LA COORDENADA RESULTANTE EN Y. UBICAR EL PUNTO X,
Y EN EL PLANO.
6. TRAZAR EL VECTOR DIRECCIONAL DEL ORIGEN AL PUNTO X, Y. ESTE
VECTOR REVELARÁ EL TIPO DE ESTRATEGIA RECOMENDABLE PARA
LA ORGANIZACIÓN: AGRESIVA, COMPETITIVA, DEFENSIVA O
CONSERVADORA.
110
ELABORACIÓN DE LA PEYEA


AGRESIVA:
LA ORGANIZACIÓN ESTÁ EN
EXCELENTES CONDICIONES PARA
USAR SUS FUERZAS INTERNAS A
EFECTO DE:
 APROVECHAR SUS OPORTUNIDADES
EXTERNAS.
 SUPERAR LAS DEBILIDADES INTERNAS
Y
 EVITAR LAS AMENAZAS EXTERNAS.
POR LO TANTO, LA PENETRACIÓN DE
MERCADOS, EL DESARROLLO DEL
MERCADO, EL DESARROLLO DEL
PRODUCTO, LA INTEGRACIÓN
RESULTAN VIABLES
111
ESTRATEGIAS RESULTANTES

CONSERVADORA:
ESTE TIPO DE ESTRATEGIA
SIGNIFICA PERMANECER
CERCA DE LAS COMPETENCIAS
BÁSICAS DE LA EMPRESA Y NO
CORRER DEMASIADOS
RIESGOS.
ESTE TIPO DE ESTRATEGIAS ESTAN
RELACIONADAS CON LA
PENETRACIÓN DE MERCADOS,
DESARROLLO DE MERCADOS,
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Y DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
112

DEFENSIVO
ESTAS SUGIEREN QUE LA
EMPRESA DEBE
CONCENTRARSE EN SUPERAR
LAS DEBILIDADDES INTERNAS
Y EVITAR LAS AMENAZAS
EXTERNAS.
ESTAS ESTRATEGIAS INCLUYEN EL
ATRINCHERAMIENTO , LA
DESINVERSIÓN, LIQUIDACIÓN,
Y DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA
113


MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
114
 Coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro
de nueve celdas y requiere que dichas divisiones se coloquen dentro de
un diagrama esquemático, de ahí que reciban el nombre de Matriz de
Cartera
 Se basa en dos (02) dimensiones claves: los totales ponderados del EFI
en el eje “x” y los totales ponderados del EFE en el eje “y”
 En el eje “x”
 Total Ponderado entre 1.0 y 1.99 → Posición Interna Débil
 Total Ponderado entre 2.0 y 2.99 → Posición Interna Promedio
 Total Ponderado entre 3.0 y 4.0 → Posición Interna Fuerte
 En el eje “y”
 Total Ponderado entre 1.0 y 1.99 → Bajo
 Total Ponderado entre 2.0 y 2.99 → Intermedia
 Total Ponderado entre 3.0 y 4.0 → Alta


115
Crecer y Construir
Cosechar o Desinvertir
Retener y Mantener
Totales Ponderados del EFE
Totales
Ponderados
del EFI


116
División Ingresos Porcentaje de
Ingresos
Utilidades Porcentaje de
Utilidades
Calificaciones del
EFI
Calificaciones del
EFE.
1
2
3
4
TOTAL
6,168,000
3,793,548.39
1,264,645.16
1,190,880
12,417,073.55
49.67
30.55
10.18
9.6
100
925,200
758,709.678
252,929.032
119,088
2,055,926.71
45
36.90
12.30
5.8
100
2.65
2.75
2.2
1.85
2.6
2.7
2.2
2.2


MATRIZ CUANTITATIVA DE LA
117
 Se encuentra diseñada para determinar el atractivo relativo de las
acciones alternativas viables, para lo cuál obtiene información de la
Etapa N° 1 del Diseño Estratégico (Etapa de Insumos) para evaluar en
forma objetiva las estrategias alternativas viables identificadas en la
Etapa N° 2 del Diseño Estratégico (Etapa de la Adecuación)
La siguiente figura describe el formato básico de la MCPE


MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
118
Su elaboración consta de seis (06) pasos, a saber:
1. Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y
las fuerzas/debilidades internas de la empresa, obtenida
directamente de las Matrices EFI y EFE
2. Asignar un peso a cada uno de los factores críticos para el
éxito, tanto internos como externos, los cuáles deben ser
idénticos a los de las Matrices EFI y EFE
3. Estudiar las Matrices de la Etapa N° 2 – Adecuación, para
identificar las estrategias alternativas cuya aplicación debería
considerar la empresa
4. Determinar las calificaciones del atractivo definidas como
valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada
estrategia dentro de una serie de alternativas
5. Calcular las calificaciones del atractivo total, las cuales se
definen como el resultado de multiplicar los pesos (Paso 2)
por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera
6. Calcular el total de la suma de las calificaciones del atractivoIng. Kevin Campos


MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
119


MATRIZ CUANTITATIVA DE LA
120


 FORMULACION Y ELECCION DE
ESTRATEGIAS
121
ACTIVIDAD 4

Un plan de acción es un tipo de plan que
prioriza las iniciativas más importantes
para cumplir con las estrategias. De esta
manera, un plan de acción se constituye
como una especie de guía que brinda un
marco o una estructura a la hora de llevar
a cabo un proyecto.
LUISANA
122


123

PLANES QUE SE USAN UNA VEZ PLANES PERMANENTES
PROGRAMA :
Planes para lograr una meta una
vez.
Asignaciones de dimensiones
mayores puedes requerir de varios
años para llevarlo a cabo
De alcance amplio, pueden estar
asociados.
Ejemplos:
Oficinas centrales
Construcciones nuevas
Conversión de los archivos de papel a
formato digital.
POLITICA:
De alcance amplio, una guía general
para la acción.
Basada en las metas generales/plan
estratégico de acción.
Que defina las fronteras de las
cuales se deben tomar decisiones.
Ejemplos:
Políticas respecto a drogas en el lugar
de trabajo.
Políticas de hostigamiento sexual.
124


PLANES QUE SE USAN UNA VEZ PLANES PERMANENTES
PROYECTO:
También un conjunto de planes para
lograr una meta que se cumple una sola
vez.
De menor alcance e intensidad que un
programa; un horizonte de tiempo mas
corto.
Frecuentemente una parte de un
programa mas grande.
Ejemplos:
Renovación de la oficina.
Establecimiento de una intranet dentro de
una oficina.
REGLA:
De alcance restringido.
Que describa la manera en la cual se
habrá de ejecutar una acción especifica.
Que se pueda aplicar un nombre
especifico.
Ejemplos:
Reglas de no fumar dentro de la planta
donde se almacenan los materiales
inflamables.
PROCEDIMIENTO:
Algunas veces se denomina
procedimiento estándar de operación
Ejemplos:
Procedimientos para extender reembolso
125


Los planes de contingencia llamados escenarios,
definen las respuestas que la
organización debería dar en casos de emergencias,
adversidad por condiciones inesperadas.
126


PREVENCIÓN PREPARACIÓN CONTROL
 Construcción de
relaciones.
 Detección de señales
del medio ambiente
 Designación de un
equipo para el
manejo de la crisis y
de un representante
 Creación de un plan
detallado para el
manejo de la crisis
 Establecimiento de
un sistema efectivo
de comunicaciones
 Respuestas, rápidas ,
actividad del plan
para el manejo de la
crisis.
 Comunicar
claramente toda la
verdad
 Satisfacer las
necesidades de
seguridad y
necesidades
emocionales
 Resumir las
operaciones del
negocio.
127

 Identificar con claridad lo que necesita suceder si se desea
lograr la estrategia.
 Determinar lo que debe hacerse en el presente, para estar en
una situación satisfactoria en el futuro.
La elaboración de los planes de acción permiten el control y
seguimiento de las actividades de la empresa y permiten la
concentración de esfuerzos de ésta, hacia las metas fijadas, en
coordinación con todas las demás áreas.
128

El plan de acción crea una base más radical para establecer:
 Si la estrategia puede lograrse dentro del tiempo
proyectado o fijar una meta factible.
 Secuencia de resultados necesarios.
 Los indicadores de gestión del plan.
 Definir los recursos necesarios para cada actividad.
 Programar la logística para la ejecución.
129

 Fijación de metas y/o indicadores:
Involucra a los empleados de todos los niveles y mira más allá
de las actividades cotidianas, para responder a la pregunta
¿Qué es lo que tratamos de lograr?
 Revisión del progreso:
Una revisión periódica del progreso alcanzado es muy
importante para asegurarse que los planes de acción
funcionan, para responder a la pregunta ¿Estamos logrando la
meta?
 Evaluación de desempeño general:
Es evaluar si las metas anuales se han logrado tanto para los
individuos como para los departamentos.
130

Enfoques para su elaboración:
 Una serie de actividades o de sucesos específicos, no
necesariamente interrelacionados, que lo llevarán al
logro de su objetivo.
 Un enfoque analítico para la solución de problemas.
 Una serie de objetivos más pequeños o a menor plazo.
131


132

 El formato ayuda a identificar factores claves que
necesitan incluirse dentro del plan. Debe ser flexible
para modificarse de acuerdo con las necesidades de
información de las personas que lo estarán aplicando.
 El propósito de preparar un plan de acción usando un
formato es proporcionar la visibilidad que se necesita
para que el trabajo se realice de manera efectiva y
eficiente.
133


134
La figura muestra un formato muy sencillo que se
suele usar para presentar un plan de acción
significativo.
A continuación, se presenta una breve descripción de lo
que se incluye bajo cada uno de los encabezados de la
figura.

 Objetivo: El objetivo especifico o estrategia para la cual se está
preparando el plan de acción.
 Pasos de acción: acciones requeridas para lograr el objetivo.
 Responsabilidad: Personas encargadas de observar que cada paso
de la acción se lleve a cabo.
Primario representa a quién tiene la responsabilidad final para
completar el paso; Otros, representa a cualquier otro con un papel
clave en el paso específico.
 Calendario: El marco total de tiempo dentro del cual debe
realizarse el paso de la acción.
Inicio identifica cuándo debe empezar la acción; fin identifica cuándo
debe terminarse esa acción o suceso.
135

 Recursos: Los costos totales estimados para terminar cada uno de los
pasos de la acción. Dinero incluye todos los costos, como tiempo de los
empleados, equipos, materiales, sistemas y abastos; tiempo cubre la
cantidad de tiempo de los empleados (por lo general, en horas o días)
requeridos para terminar cada paso de la acción.
 Mecanismos de retroalimentación: Los métodos específicos
disponibles (o que necesitan elaborarse) para proporcionar la
información requerida para rastrear el progreso dentro de cada paso.
Los mecanismos de retroalimentación pueden ser tan sencillos como una
reunión de información o un memorando o tan complicados como el
perfeccionamiento de un sistema de información que produzca
informes específicos.
136


137


138


ESTABLECER CUÁL ES LA COMBINACIÓN ADECUADA
DE ESTAS ACCIONES PARA LOGRAR ESTE OBJETIVO
EN ESTOS MOMENTOS.
TRADUCIR ESTAS ACCIONES EN UNA SERIE DE
CINCO A DIEZ PASOS IMPORTANTES. ENFOCANDOSE
EN UN RESULTADO ESPECÍFICO QUE PODRÍA
CONVERTIRSE EN UN OBJETIVO MÁS PEQUEÑO O DE
MENOR PLAZO.
139


140


141

¿Cómo puede supervisar su avance?
Factores de control
Elementos
básicos
¿Qué podría
cambiar?
¿Cómo y cuando
Lo sabrá?
¿Qué hará?
Tiempo
Recursos
Calidad
Cantidad
142


¿CUANTOS INDICADORES DEBEMOS TENER?
Tantos indicadores como objetivos debas cumplir.
143
INDICADORES DE
MANTENIMIENTO

 ¿CUALES INDICADORES TENER?
INDICADORES DE CLASE MUNDIAL
 Tiempo medio entre fallas: relación entre el producto del numero de ítems por sus
tiempos de operación y el numero de fallas detectadas en esos ítems
 Tiempo medio para reparar: relación entre el tiempo total de intervención correctiva en
un conjunto de ítems con falla y el numero total de fallas detectadas en esos ítems, en el
periodo observado.
 Tiempo medio para la falla: relación entre el tiempo total de operación de un conjunto
de ítems no reparables y el numero total de fallas detectadas en esos ítems, en el periodo
observado.
 Costo de mantenimiento por facturación: relación entre el costo total de mantenimiento
y la facturación de la empresa en el periodo considerado.
 Costo de mantenimiento por valor de reposición: relación entre el costo total de
mantenimiento acumulado de un determinado equipo y el valor de compra de un nuevo
equipo.(valor de reposición) ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
144
INDICADORES DE
MANTENIMIENTO


145
¿PARA QUE LOS
INDICADORES?
ÉXITO!
ALGO SALIO MAL?


146
Ing. Sandra L. Leal, MSc. Ing. Sony A.
Zambrano R


Clase Mundial
Indicador Tiempo Medio Entre Fallas: proporciona el periodo de presencia de las fallas por averías
en un objeto, permitiendo estar a fin de minimizar los tiempos de parada.
Indicador Tiempo Medio Para Reparación: es el tiempo que se invertirá en reparar una avería, este
indicador permite disminuir aún más los tiempos de parada ya que al conocer el tiempo que se va a
tardar en hacer el mantenimiento se pueden realizar estudios para conocer cuales son los materiales,
repuestos, equipos, herramientas, instrumentos y personal necesario para ello y así no divagar acerca de
los recursos a utilizar para hacer una reparación.
 Indicador Disponibilidad De Equipos: es el porcentaje del tiempo en que un objeto queda a disponibilidad
del órgano de operación para desempeñar su actividad. Este indicador es un complemento de los
indicadores antes mencionados.
Indicador Costo de Mantenimiento por Facturación: representa el porcentaje que tiene el costo de
mantenimiento con respecto al total facturado por la empresa.
Indicador Costo de Mantenimiento por Valor de Reposición: representa el valor que se ha gastado del
equipo por concepto de mantenimiento.ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ
147
INDICADORES DE MANTENIMIENTO
TOMADO DE: Leal, Sandra L, Zambrano R. Sony A. Programa de
Investigación de Mantenimiento. Decanato de Investigación UNET

Gestión de Equipos
Indicador No-Conformidad de Mantenimientos: permite conocer el grado de cumplimiento de los
mantenimientos que se tiene pautado, es decir, conocer el porcentaje de cumplimiento de mantenimientos
que se tiene programado.
Indicador Sobrecarga de Servicios de Mantenimientos: permite conocer si se están ejecutando más
mantenimientos de los que se tienen planificados y también permite visualizar el rendimiento de la
mano de obra.
Indicador Alivio de Servicios de Mantenimientos: se utiliza para conocer si se están realizando una
menor cantidad de mantenimientos de los que se tienen planificados.
Indicador Trabajo En Mantenimiento Programado: es el porcentaje de horas que se invierte en
realizar el mantenimiento programado del total de horas que se tiene disponibles en la organización el
cual es la suma de todas las horas disponibles de todo el personal que allí labora.
148
INDICADORES DE
MANTENIMIENTO


Mano de Obra
Indicador Trabajo en Mantenimiento por Avería: permite visualizar el porcentaje de horas que se invierte en
realizar el mantenimiento por avería con respecto al total de horas que se tiene disponible.
Indicador Otras Actividades del Personal de Mantenimiento: representa el porcentaje de horas en que se
realizan otras actividades de mantenimiento con respecto al total que se tiene disponible en la
organización de mantenimiento, demás permite monitorear actividades productivas e improductivas.
Indicador Capacitación del Personal de Mantenimiento: es el porcentaje de horas que se han invertido en
capacitar al personal de mantenimiento con respecto al total de horas que se tienen disponibles para
trabajar.
Indicador Horas No Calculadas del Personal de Mantenimiento: representa el porcentaje del total del tiempo
en que el personal no fue ocupado en ninguna actividad, este indicador permite visualizar las horas de
ocio del personal.
Indicador Personal de Control: permite visualizar el porcentaje de horas que se invierte en realizar el
control de las actividades de mantenimiento con respecto al total de horas que se tienen disponibles en la
organización de mantenimiento.
149
INDICADORES DE
MANTENIMIENTO

 Indicador Personal de Supervisión: proporciona las horas que se invierten en realizar la
supervisión de las acciones de mantenimiento con respecto al total de horas disponibles
en la organización.
 Indicador Efectivo Real O Efectivo Promedio Diario: representa el porcentaje de horas no
trabajadas debido a factores externos como son vacaciones, accidentes, enfermedades y
apoyo a otras áreas con respecto al total de horas disponibles en la organización, además
sirve para indicar la necesidad de un
estudio para establecer un plan de vacaciones o la incidencia de otros eventos como
accidentes, faltas no justificadas, etc.
 Indicador Tasa de Frecuencia de Accidentes: representa el número de accidentes que se
presentan por millón de horas trabajadas.
 Indicador Tasa de Gravedad de Accidentes: representa el número de horas hombre que se
pierden debido a accidentes por millón de horas trabajadas.
150
INDICADORES DE
MANTENIMIENTO


 Indicador Componente del Costo de mantenimiento: representa el impacto del costo
de
mantenimiento (costo de materiales y repuestos más el costo de la mano de obra.
Costos
 Indicador Progreso En Los Esfuerzos De Reducción De Costos: arroja la influencia de
la mejora o deterioro de las actividades de mantenimiento bajo control con
relación al costo de mantenimiento por facturación.
 Indicador Costo Relativo Con Personal Propio: representa el porcentaje del costo de
mano de obra propia que se invierte en cuanto a las actividades de
mantenimiento con respecto al costo total de mantenimiento.
 Indicador Costo Relativo Con Material: es el porcentaje de lo que se invirtió en
recursos materiales con respecto al costo total de la organización de
mantenimiento
151
INDICADORES DE
MANTENIMIENTO

 Otros Indicadores también determinados en esta investigación fueron los de
efectividad global de equipo propuesto por Nakajima (1991).
Efectividad Global de Equipo
 Efectividad global de equipo: es el rendimiento real de los equipos dado que este
indicador conjuga la disponibilidad, la eficiencia del rendimiento y la tasa de calidad
de productos del sistema.
 Eficiencia del Rendimiento: Es el producto de la tasa de velocidad de operación y la tasa
de operación neta. La tasa de velocidad de operación se refiere a la discrepancia entre
la velocidad ideal y su velocidad de operación actual. La tasa de operación neta mide
el mantenimiento de una velocidad dada sobre un período determinado.
 Tasa de Calidad de Productos: es el porcentaje de productos buenos producidos por el
sistema.
152
INDICADORES DE
MANTENIMIENTO


IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATÉGIA
153
Desarrollar una
organización que
sea capaz de
ejecutar con éxito la
estrategia
Moldear la cultura que
concuerde con la
estrategia
Ejercer el
liderazgo
estratégico
Establecer un presupuesto
que apoye la estrategia
Instalar sistemas
administrativos e
informáticos de
apoyo(procedimientos,
controles, políticas)
Diseñar recompensas e
incentivos que estén
estrechamente
relacionados con los
objetivos


BIBLIOGRAFIA
154

THOMPSON-STRICKLAND.1994.. “DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICAS. CONCEPTOS, CASOS Y
LECTURAS. EDICIÓN ESPECIAL EN ESPAÑOL. ADDISON-WESLEY.MEXICO.
MINZTBERG-QUIN. “ PROCESO ESTRATÉGICO.” SEGUNDA EDICIÓN. PHH. MEXICO. 1994
JEAN-PAUL SALLENAVE. “GERENCIA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. EDITORIAL NORMA. BOGOTÁ.
1985.

MORRISEY, GEORGE. 1995. PLANEANDO CON MORRISEY. PLANEACIÓN TÁCTICA. PRODUCIENDO
RESULTADOS A CORTO PLAZO.
PHH. MEXICO.
.
DAVID, FRED. 1997.CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA. PHI. QUINTA EDICIÓN. MEXICO.

JEAN-PAUL SALLENAVE. 1985 “GERENCIA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. EDITORIAL NORMA.
BOGOTÁ..

MORRISEY, GEORGE. 1995. PLANEANDO CON MORRISEY. PLANEACIÓN TÁCTICA. PRODUCIENDO
RESULTADOS A CORTO PLAZO.
PHH. MEXICO.

J:P. CORREDOR.1992.”LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. EDITORIAL HERMES. SEGUNDA EDICIÓN.
CARACAS.


MERCEDES ORTIZ
155

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