1. Prof.ass.Dr. Baki KOLECI Prof.ass.Dr. Fetah REÇICA
Mr.sc. Neritan TURKESHI
(Bazat e menaxhimit)
Prishtinë 2008
1

2. Bashkëutorë:
Prof.ass. Dr.Baki KOLECI
Prof.ass. Dr.Fetah REÇICA
Mr.sc. Neritan TURKESHI
Recenzentë: Prof. Dr. Gjokë Uldedaj
President i Dhomës së Tregtisë dhe Industrisë - Tiranë
Prof. Dr. Seadin Xhaferi
Profesor në Universitetin AAB - Prishtinë
Redaktor: Prof. Dr. Sami Ibrahimi
Grafika: Prof.Ass.Dr.Abdyl Koleci
Të gjitha të drejtat të rezervuara
“Asnjë pjesë e këtij libri nuk mund të shumëzohet, të fotokopjohet e as të
riprodhohet në çfarëdo mënyre pa lejen me shkrim të autorëve”.
2

3. MENAXHIMI konsiderohet si “përkujdesje prindërore”, një
rol me rëndësi të madhe dhe për të cilin nuk kërkohet
trajnim, përgatitje apo kualifikim i veçantë. E vërteta është
se në këtë mënyrë eksperienca bëhet i vetmi mësues i
mundshëm, ndërsa karakteri i vetmi kualifikim i
mundshëm.
3

4. PARA THËNIE
Sot bota bashkëkohore ekonomike e bazuar në globa-
lizmin dhe teknologjinë luan një rol të madh në marrjen e
vendimeve menaxheriale. Menaxhimi si shkencë padyshim
është hibrid i pandashëm i ekonomisë.
Formula e menaxhimit në përkthim thotë: “lartë ose
jashtë” që të le të kuptosh, se më shumë i promovon individët
puntorë me çka i fut në lojë, ndërkohë të tjerët shumë shpejt i
nxjerr jashtë.
Botimi “Menaxhimi” që keni në duar do t’u njohtoj me
rregullat e lojës për të arrdhur deri tek vizioni. Do t’u njohim
për së afërmi me menaxherin, i cili është këshillues, ai do t’u
ndihmojë që të identifikoni potencialet më të mëdha pa dallim
se a qëndron me ju ose në një sipërmarrje tjetër.
Menaxherët janë urë lidhëse mes mendimeve dhe vepri-
meve, ata krijojnë ushqimin e përditshëm me të cilën ushqehet
një kompani.
JU si menaxherë të ardhshëm u mëson se si të ndërr-
merni aksione të menjëhershmë, si t’i identifikoni përsonat,
cilët nga ata kanë mungesë kualiteti, ju do të jeni ata që do të
sygjeroni politikë për të ndryshuar stilin e punës.
Do të kuptoni se menaxhimi është më tepër se një
shkencë ekzakte që mundohen ta shesin, ajo është përzyerje
mes talentit dhe përvojës, por JU lexues të dashur sëpari duhet
të përpiqeni të maturoheni mirë në zjarrin e punës para se ta
quani veten të tillë (menaxher).
Sepse nga ky botim do të mësoni se ky emër do punë
dhe se varësisht se sa menaxher i mire jeni do të dëshmojë
suksesi .
4

5. “Menaxhimi” u rekomandohet të gjithë, pa dallim se a
jeni studentë, të punësuar, apo pensionistë sepse edhe po
s’disponuat me firmë do dispononi me diç tjetër. Le të nisemi
prej te familja që është pjesë e pandalshme e çdo individi, ku
nëse nuk dini të menaxhoni me atë, shumë shpejtë do ta
humbni.
Jo më kot kontestin e veprimit të menaxherit e japin si
“person i cili arrin të përshtatet në të gjitha situatat”.
Në këtë botim të ri, teksti është konceptuar në tri pjesë.
Në pjesën e parë, që mund të konsiderohet edhe si pjesë
hyrëse, janë trajtuar tema të dimensionit thelbësor të biznesit.
Tek pjesa e dytë, vijojmë me krahasime midis menaxherit dhe
liderit, që për këto “dy udhëheqës” mund të thuhet se sa janë
larg aq edhe afër njëri tjetrit. Ndërsa në pjesën e tretë mun-
dohemi që dy kapitujt teorik ti shëndrrojmë në praktikë, pra
japim shembuj dhe analiza të menaxherëve më të suksesshëm.
Të gabosh është njerëzore, prandaj çdo lëshim që do ta
hasni në këtë tekst le të jetë mësim për botimin e ardhshëm.
AUTORËT
5

6. Përmbajtja
H y r j e ................................................................................ 3
Parathenje......................................................................................4
Kapitulli i pare
1. Si bëhen njerëzit menaxherë …………………………...…… 12
2. Rëndësia e menaxhimit .............................................................20
3. Kuptimi i menaxhimit ...............................................................22
4. Shkollat menaxheriale ..............................................................25
4.1. Shkolla klasike …………….………………......……….. 28
4.1.1. Menaxhimi shkencor ……………………………….....28
4.1.2. Menaxhimi administrative …………………….…....... 30
4.2. Shkolla e sjelljes ……………………….……………...34
4.2.1. Studimet e hawthorn-it …………………….….............35
4.2.2. Marrëdhëniet njerëzore …………………….................36
4.3. Shkolla kuantitative ..........................................................37
5. Hierarkia e menaxhimit ............................................................39
6. Veçoritë e menaxhimit në sektorin publik.................................42
7. Rolet dhe aftësitë e menaxhimit ................................................45
7.1. Rolet e menaxherit ................................................... ......45
7.1.1. Rolet ndërpersonale ........................................................46
7.1.2. Rolet.informuese..............................................................46
7.1.3. Rolet vendimore ..............................................................47
7.1.4. Aftësitë e menaxherit ......................................................48
7.1.5. Aftësitë teknike ...............................................................49
7.1.6. Aftësitë ndërpersonale (humane) ....................................49
7.1.7. Aftësitë konceptuale .......................................................49
7.1.8. Aftësitë diagnostifikuese ................................................51
8. Efiçenca, efektiviteti dhe produktiviteti.....................................52
8.1. Produktiviteti .....................................................................52
8.2. Efiçenca .............................................................................53
8.3. Efektiviteti .........................................................................53
9. Menaxheri sot ...........................................................................55
10. Faktorët menaxherial ...............................................................58
6

7. 10.1. Faktorët politiko-ligjor ....................................................59
10.2. Faktorët ekonomikë …………………………….............60
10.3. Faktorët social-kulturorë ……………………….............61
10.4. Faktorët teknologjikë …………………………..............62
10.5. Faktorët ndërkombëtarë ………………………......…....63
11. Mikromjedisi (mjedisi i afërt) …………………………........65
11.1. Klientët …………………………………………......….66
11.2. Konkurrentët ………………………………….....…......67
11.3. Furnitorët ………………………………………............67
11.4. Punonjësit ……………………………………...............68
11.5. Partnerët ……………………………………….............68
11.6. Sindikatat ……………………………………..........….69
11.7. Rregullatorët ……………………………………….….69
12. Funksionet themelore te menaxhmentit……………………..70
12.1. Planifikimi ……………………………………………..71
12.2. Hierarkia e planeve ……………………………………72
12.2,1.Qëllimi dhe misioni …………………………...….….72
12.2.2. Objektivat …………………………………...............73
12.2.3. Strategjitë ………………………………....................74
12.2.4. Politikat ……………………………….......................74
12.2.5. Rregullat ……………………………..........................75
12.2.6. Buxhetet …………………………………...…………75
12.3. Klasifikimi i planeve …………………………………...75
12.3.1. Planet sipas nivelit menaxherial ……………………..76
12.3.2. Klasifikimi i planeve në varësi të kohës ……………..77
12.3.2. Metoda delfi …………………………………………..78
12.4. Organizimi ………………………………………………79
12.4.1. Ndarja e punes ………………………………………...81
12.4.2. Autoriteti dhe pushteti …………………………….......83
12.4.2.1. Pushteti………………………....................................83
12.4.2.2. Autoriteti dhe llojët e tij..............................................85
12.4.3. Menaxhimi i konfliktit...................................................86
12.5. Koordinimi ……………………...………………………87
12.6. Udhëheqja ………………………………………………88
12.7. Kontrolli ………………………………………………...89
12.7.1. Llojet e kontrollit ……………………………………...90
12.7.2. Procesi i kontrollit .........................................................92
13. Menaxhimi dhe kultura shoqërore ............................................95
13.1. Rrethina e përgjithshme ....................................................96
13.1.1. Rethina e veçantë ........................................................98
7

8. 13.1.2. Rethina interne (mjedisi i brendshëm) .........................99
13.2. Marrëdhëniet midis organizatës dhe rrethinës ...........101
13.3. Strategjia e përshtatjes ndaj rrethinës ..........................101
13.4. Strategjia e ndikimit mbi rrethinën ...........................102
13.5. Karakteristikat e kulturës së organizatës ....................103
14. Nivelet e kulturës së organizatës............................................103
15. Faktorët e kulturës së organizatës.......................................103
16. Simbolet..................................................................................105
17. Marrja e vendimeve ...............................................................106
17.1. Vendimmarrja në menaxhment ...................................106
17.1. Llojet e vendimeve ......................................................108
17.2. Modelet e vendosjes ....................................................111
17.2.1. Modeli klasik ..............................................................111
17.2.2. Modeli administrativ ..................................................111
17.2.4. Modeli politik ...........................................................112
17.3. Procesi i vendosjes .......................................................113
18. Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes … ……………...115
18.2. Planifikimi dhe kontrolli i rezervave ………………… 121
Kapitulli i dyte
1. Menaxheri dhe lideri…………………………………………126
2. Roli dhe vetitë e menaxherit dhe liderit në funksionin e
menaxhmentit ........................................................................131
3. Forca e liderit dhe e menaxherit që mund të
përdoret në sistemin e udhëheqjes .........................................147
4. Teoritë dhe modelet mbi zhvillimin e funksionit të menaxherit
dhe të lideri…………………………………………………..155
4.1. Teoria e personaliteti.........................................................156
4.2. Teoria bihevioristike ose e stilit.........................................158
4.3. Stilet e udhëheqjes ………………………………………160
4.4. Stilet e udhëheqjes sipas modelit të likertit ………...........163
5. Rrjeti menaxherik i blake-it dhe mounton-it ……………….....170
6. Teoria e situates ……………………………..............…..........173
7. Stili kontinum i liderit sipas tannenbaum dhe schmid................177
8. Teoria e kontigjencës së liderit ………………………...............180
9. Modeli i udhëheqjes sipas fiedlerit …………………… ………182
10. Modeli i vendosjes menaxherike sipas victor vroom-it
dhe philip yetton-it …………………………………………....186
8

9. 11. Teoria e rrugës deri te qëllimi sipas martin g.evans
dhe robert j.huse ...................................................................1..90
12. Modeli integrativ i liderizmit ………......……………….. ...191
13. Motivimi në veprimtarinë e menaxhmentit ….......................194
13.1. Kuptimi dhe përmbajtja e motivimit .............................194
13.2. Elementet kryesore në përmbajtjen
e sistemi të motivimit ...........................................................197
14. Teoritë themelore në zhvillimin e motivimit.......................... 205
15. Motivimi në teorinë e menaxhmentit
shkencor të taylor-it……………………………………..….206
16. Marrëdhëniet në lëvizjet humane shoqërore të bazuara
në studimet e elton mayo-s (1180-1940)……………….…206
17. Teoria x dhe y e mc gregor-it ………………………………207
18. Personaliteti në modelin organizativ të argyris-it …………..209
19. Teoritë bashkëkohore të motivimit ………………………... 210
20. Modeli dyfaktorësh i herzbergut …………………………....218
21. Krahasimi në mes të modelit të herzbergut
dhe maslov-it ……………………………………………….221
22. Modeli erg i alderferit ………………………………. …..…224
23. Teoria e motivimit të nevojave e mcclelland-it ………. …...225
24. Teoritë procesore të motivimit ……………………………...228
25. Modeli i porter-it dhe lawler-it ………………………. ….....232
26. Teoria e barabarësisë (e të drejtës) sipas adams j.stacy…...…234
27. Teoria e përforcimit, modifikimi i
sjellje sipas b.f. Skinner-it……………………………………237
28. Modeli integrativ i motivimit ………………………….. …...240
Kapitulli i trete………………………………………..244
1. Disa ndër menaxherët më të suksesshëm botërorë …………….....245
1.2. Karlo de benedeti ………………………….…………….246
1.3. Veinstok ……………………………….………………...246
1.4. John cuckny ………………………….………………….246
1.5. Lord rajner ……………………………………………..247
1.6. Herold genin .....................................................................247
1.7. Pnita rodik……………………………………………….247
1.8. Philip huge ………………………………………………247
1.9. Xherald ronson ....................................... .........................248
1.10. Marxheri hurst .............................................. ................248
9

10. 1.11. Janis la rushe ............................................... .................249
1.12. Xhenifer cutts cei ..........................................................249
2. Disa përvoja në praktikën e menaxhimit................................250
2.1. Karakteristikat e afarizmit të disa
kompanive botërore......................................................250
2.1.1. Apple computer .......................................................... 250
2.1.2. Xeros corporation, shba................................................251
2.1.3. Gillete company, ……………………………………..252
2.1.4. American airlanes, shba………………………………252
2.1.5. Mc donald’s, shba…………………………………….253
2.1.6. Bankamerica corporation, shba......................................255
2.1.7. Ford motor …………………………………………….255
2.1.8. Pepsi ……………………………………………. ....... 257
2.1.9. Coca cola company, shba……………………………...258
2.1.10. Honda-kompani automobilistike nga japonia………..259
2.1.11. Siemens …………………………………………….. 261
2.1.12. Unilever company, britani të madhe…………………262
2.1.13. Kompania olivetti, itali………………………………262
2.1.14. Daewoo-kompani koreane...........................................263
3. Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe
kontributi i tyre në zhvillimin e
ekonomisë bashkëkohore……………………………………264
3.1. Alfred bernerd nobel …………………………………. ..264
3.2. Ragnar frish......................................................................266
3.3. Jan tinbergen ………………………………………… . 270
3.4. Pol entoni semuleson ………………………………… .274
3.5. Xhon riçard hiks………………………………………..281
3.6. Milton fridman………………………………………….287
3.7. Herbert alexander simon …………………………….. ..298
3.8. James mcgill buchanan ……………………………….. 305
Fusnotat e ketij kapitulli………………………………………... 312
Literatura e shfrytezuar……………………………………..……315
10

11. I
KAPITULLI I PARË
1. SI BËHEN NJERËZIT MENAXHERË?
2 SHKAQET PSE NJERËZIT I SHMANGEN PËRGJEGJËSISË
MENAXHERIALE
3. KUPTIMI I MENAXHIMIT
4. SHKOLLAT MENAXHERIALE
5. ROLET DHE AFTËSITË E MENAXHIMIT
6. FAKTORET MENAXHERIAL
7. FUNKSIONET THEMELORE TË MENAXHMENTIT
8. MARRJA E VENDIMEVE
11

12. Bazat e menaxhimit_________________________________________
KAPITULLI I PARË
1. SI BËHEN NJERËZIT MENAXHERË
Struktura organizative është zakonisht e tillë që shumica e të
punësuarve orientohen në një aktivitet të specializuar. Numri i
përgjithshëm i punëve, duke përfshirë edhe koordinimin e punës së
departamenteve të specializuara, synon që të jetë i kufizuar. Fillimi i
punës së individit në organizatë bëhet zakonisht në një aktivitet të
specializuar. Njerëzit fillimisht mund të punësohen në nivele të ulëta në
një departament të specializuar. Në këtë mënyrë ata mund të zhvillojnë
aftësitë e specialistit në mënyrë më të avancuar nga ekspertët e
mëparshëm, nga trajnimet ose nga kombinimi i të dyjave. Ky formim
prej specialisti është gjenealogjia apo preardhja e pjesës më të madhe të
menaxherëve. Kjo mund të tregohet duke u bërë një sondazh individëve
që kanë përgjegjësi menaxheriale. P.sh., menaxherët inxhinierë vijnë nga
rradhët e inxhinierëve specialistë. Kryeinfermierët duhet në mënyrë të
paevitueshme të kenë kualifikim profesional. Një shef departamenti në
universitet duhet normalisht të ketë kualifikim edhe në mësimdhënie.
Menaxherët e futbollit janë pashmangshmërisht ish-futbollistë
profesionistë. Sipërmarrësit e biznesit të vogël zhvillojnë një biznes duke
u bazuar kryesisht në aftësitë e tyre fillestare teknike, për shembull në
kompjutera, në servise makinash, në aktivitete pastiçerish apo bar-
restorantesh, etj.
Përshkallëzimi Menaxherial
Koncepti i përshkallëzimit menaxherial tenton që të
shpjegojë mënyrën sesi specialistët bëhen menaxherë. Në fillimet e tij
një specialist mund të mbulojë 100% të kohës së punës në aktivitetet e
mirëfillta të specialistit. Kjo mund të ndodhë pas një trajnimi si
kontabilist, inxhinier ose çfarëdolloj profesioni tjetër. Një specialist i
aftë mund të fitojë gradualisht përgjegjësi të vogla mbikqyrëse, në rrugë
të ndryshme informale.
12

13. __________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë
Kjo mënyrë mund të ndihmojë mjaft punonjës të rinj në punën e tyre.
Pas pesë vitesh punë të suksesshme nuk do të jetë e jashtëzakonshme
për një specialist që të ngrihet në detyrë. Duke u mbështetur në
strukturën organizative, kjo përfshin fillimisht vetëm disa elemente të
përgjegjësisë menaxheriale. Një inxhinier p.sh. mund të bëhet shef i një
seksioni, ose një shitës mund të bëhet menaxher shitjesh. Pas pesë vitesh
të tjera po ai person mund të promovohet duke u ngritur më tej në
detyrë, brenda së njejtës organizatë ose në një tjetër. Këto veprime do të
shoqërohen me akumulimin e një sasie të caktuar përgjegjësish mena-
xheriale mbi baza informale. Njerëzit përpiqen që të avancojnë më tej në
këtë përshkallëzim dhe mund të përfundojnë në pjesën më të madhe të
kohës së tyre në orientim menaxherial. Është mëse e kuptueshme që ky
progres ndryshon dukshëm nga një person tej një tjetër. Megjithatë
progresioni i tipit përshkallëzues është shumë i zakonshëm. Aktiviteti
menaxherial mund të kuptohet shumë mirë nëse krahasohet me
aktivitetin e specialistit. Ndryshimi kryesor është se menaxherët, të cilët
më parë kanë qenë specialistë, duhet të shpenzojnë pjesën më të madhe
të kohës së tyre duke menaxhuar specialistët e tjerë, dhe jo duke u marrë
drejtpërdrejtë me aktivitete që i përkasin specialistit.
Në figurën e mëposhtme paraqesim në një formë të thjeshtë
mënyrën se si specialistët shpesh bëhen menaxherë. Sasia e kohës së
shpenzuar për aktivitete menaxheriale nga një specialist, tregohet
nëpërmjet zonës së vijëzuar të diagramës. Balanca e aktivitetit e cila në
pjesën më të madhe i përket një specialisti, është përllogaritur në mënyrë
të thjeshtë duke zbritur elemtnin menaxherial nga totali prej 100%.
Diferenca e kohës që një person duhet të shpenzojë në aktivitete
menaxherialë me sasinë e kohës së shpenzuar konkretisht, përcaktohet si
ngërç (boshllëk) menaxherial.
13

14. Bazat e menaxhimi__________________________________________
Përshkallëzimi menaxherial
Aktiviteti
100%
75
50
25 Aktivitetet menaxheriale
0 5 10 15 20 25
Vitet e punësimit
Natyra e problemit
Zotërimi i aftësive të specialistit normalisht është një vlerësim,
gjë e cila në mjaft raste është mëse e domosdoshme. Nëse personi që
manaxhon në një ambient specialistësh nuk e kupton këtë, atëherë ata do
të ballafaqohen me një pengesë të madhe dhe të pakapërcyeshme.
Menaxhimi zakonisht nuk zhvillohet në vakum, por në një
kuadër të caktuar rrethanash, të cilat si rregull kërkojnë njohuri
specialisti. Këto njohuri mund të jenë të nevojshme në një formë të tillë
që instruksionet e dhëna të jenë jo vetëm të arsyeshme, por edhe të
tregojnë respekt për të tjerët. Megjithatë, zanafilla prej specialisti e
shumicës së menaxherëve është në origjinën e mjaft problemeve me të
cilat ata ballafaqohen. Kjo lidhet me rrezikun e vendosjes së ekuilibrit të
gabuar midis aktivitetit të specialistit dhe atij menaxherial.
14

15. __________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë
Disa nga problemet që ekzistojnë, tentojnë që të bëhen gjithnjë
dhe më të dukshme. Dikush mund të fillojë karrierën dhe të fitojë
gradualisht aftësitë e specialistit. Ai gjithashtu mund të ketë një
angazhim emocional ndaj punës së specialistit dhe një vetëbesim në këtë
fushë, gjë që mund të presupozojë dhe të ekuivalentohet me disa vite
trajnimi profesional. Por nga ana tjetër angazhimi, trajnimi dhe prirja për
anën menaxheriale të punës mund të jenë të ulta. Nuk është e rrallë për
një menaxher të ndodhur në një mjedis specialistësh, që të ketë vite
trajnimi për të qenë specialist dhe vetëm pak ditë trajnimi si menaxher.
Një praktikë e tillë krijon situatën që menaxherët të përshtasin balancën
e aktivitetit të tyre në atë mënyrë, që të përqëndrohen në atë çfarë atyre u
pëlqen të bëjnë dhe për çfarë ata ndjehen të aftë. Por, kjo është në dëm të
aspektit menaxherial të punës së tyre.
Presioni i punonjësve
Presionet për strukturat e karrierës së specialistit shpesh nisin dhe
ushtrohen nga vetë punonjësit. Specialistët mund të dëshirojnë përfitime,
zakonisht të shoqëruara me ushtrimin e detyrave manaxheriale, por pa
pranuar përgjegjësitë e mundshme. Problemet që mund të shkaktojë një
situatë e tillë për organizatën mund të jenë:
Kërkeat për detyrën e specialistit me rroga të larta do të
tejkalojnë mundësitë e organizatës;
Sa më të paguar që të jenë specialistët, aq më shumë
probleme do të lindin në integrimin e punës së tyre me atë
të kolegëve;
Iniciativat dhe gatishmëritë e specialistëve të tjerë për të
pranuar përgjegjësi manaxheriale mund të reduktohen.
15

16. Bazat e menaxhimit_________________________________________
Shkaqet PSE njerëzit i shmangen përgjegjësisë
menaxheriale
Një shkak që menaxherët në disa raste kanë një ekuilibër të
papërshtatshëm aktivitetesh, mund të jetë se ata ende nuk e dinë këtë
fakt. Nëse stili apo forma kryesore është mbipërqëndrimi në a
ktivitetin e specialistit, ky mosbalancim është i vështirë për tu
identifikuar nga të tjerët dhe aq më pak për të qenë subjekt i komenteve
konstruktive dhe këshilluese.
Nga ky prizëm është e thjeshtë për të kuptuar arsyen pse futbollistët
profesionistë përpiqen që të kombinojnë detyrat e vështira të menaxhimit
me ato të lojtarit. Është e natyrshme që aftësia e tyre për të luajtur do të
jetë me kalimin e kohës në rënie për shkak të kalimit të moshës. Ashtu si
specialistët profesionistë të cilën zhvillohen në përshkallëzimin
menaxherial, ata do të kuptojnë se aftësitë e tyre teknike vazhdimisht
bien.
Zgjedhja dhe mbështetja e trajnerëve nga drejtuesit e klubeve
mund të jetë e tillë, që ata të kenë një ndihmë të kufizuar dhe ndoshta
prirje të kufizuara, por punët për të cilat ata janë zgjedhur. Nën këto
presione, si dhe duke u përpjekur që të gjejnë një punë të re në ndonjë
klub tjetër, ata mund të “kthehen pas” për të bërë atë gjë të cilën dikur e
bënin më mirë. Sa më shumë që ata do të përpiqen në këtë drejtim, aq
më e madhe do të jetë lodhja e tyre fizike dhe “largimi nga fusha e
menaxhimit”. Ndoshta vetëm një numër i vogël lojtarësh-menaxherë
mund ta përballojnë këtë gjë edhe për një kohë relativisht të shkurtër, kur
një grup i dytë përpiqet dhe dështon, ndërsa një grup i tretë bie dakord
që duhet ta harrojë rolin e lojtarit dhe të merret vetëm me menaxhimin.
Shembulli i mësipërm i futbollit është trajtuar për të shpjeguar
një problem kryesor. Kur njerëzit hasin vështirësi në pjesën mana-
xheriale të punë së tyre, ata përpiqen që ta mënjanojnë këtë gjë duke u
tërhequr në rolin e tyre të specialistit. Kjo mund të sigurojë shmangie të
përkohshme, një zonë komforti dhe ruajtje të besimit, duke i dhënë
mundësinë personit të merret me aktivitetin me të cilin ndjehet mirë.
Megjithatë, si pjesa më e madhe e sjelljeve “indiferente”, edhe kjo mund
të përkeqësojë situatat në kuadrin afatgjatë.
16

17. __________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë
Një simptomë e tillë mund të shfaqet psh. tek vullneti i një menaxheri
për të zëvendësuar vartësin e tij kur ai mungon.
Presioni për tu ngritur në detyrë mund të përfshijë edhe situatën e
pakëndshme për tu kontrolluar nga dikush që është emëruar nga
drejtuesi. Disa njerëz mund të pajtohen me këtë lëvizje dhe janë në
gjendje që ta përballojnë. Kjo mund t’i shpjerë ata në një përqëndrim
më të madh në punën e specialistit. Problemet gjithashtu mund të
shoqërohen me veprime dhe perceptime të ndryshme të drejtuesve. Nëse
drejtuesi nuk i ka analizuar ato, modeli mund të transmetohet tek nivelet
më të ulëta. Në mënyrë alternativë, nëse drejtuesit kanë arsyetuar për
veten e tyre, caktimi i manaxherëve-vartës mund të ndodhë që të jetë i
gabuar.
Shpërblimet
Shkaku që njerëzit përpiqen të zotërojnë pozicione që ata nuk
mund t’i mbajnë meriton të sqarohet. Arsyeja kryesore është se struktura
e pjesës më të madhe të organizatave është e tillë që punonjësit që
ngrihen në detyrë përfitojnë rritje të pagës, statusit dhe të autoritetit. Por
punonjësit mund të pranojnë ngritjen në detyrë, pa e vlerësuar siç duhet
rëndësinë e aktivitetit menaxherial që mbulon detyra e kërkuar. Në raste
të tjera individët mund të kenë një strategji të “përllogaritur” për të
zotëruar sa më shumë përfitime nga detyra, por duke bërë sa më pak të
jetë e mundur për aktivitetin në të cilin ata do të përfshihen.
Punonjësit kanë nevojë që tu kushtohet vëmendje mënyrës se si
duhet të shpërblehen individët me njohuri të veçanta. Sikurse do të
diskutohet shpesh edhe në suksesin e një organizate, është e nevojshme
që të paguhet për të. Duhet treguar kujdes që kjo të mos bëhet në kushte
falsiteti dhe ku çdo avantazh i fituar të jetë më i madh sesa disavantazhi i
dekurajimit të njerëzve për të pranuar përgjegjësi menaxheriale. Më e
keqja që mund të ndodhë është që tu ngarkohen detyra menaxheriale
njerëzve, duke i lënë ata që të mendojnë se nuk duhet t’i marrin
seriozisht ato detyra.
17

18. Bazat e menaxhimit_________________________________________
Trajnimi dhe Zhvillimi i Menaxherëve
Në një kohë që trajnimi menaxherial është një fushë mjaft e
rëndësishme ku mund të ndërhyhet, saisa dhe cilësia e zhvillimit të
trajnimit në më të shumtën e rasteve është neglizhuar. Në përgjithësi,
menaxherët kanë marrë pak trajnime në menaxhim. Charles Handy
thekson se në Perëndim dhe kryesisht në britaninë e madhe menaxhimi
ka të bëjë mjaft me tradita amatore:
MENAXHIMI konsiderohet si “përkujdesje prindërore”, një
rol me rëndësi të madhe dhe për të cilin nuk kërkohet
trajnim, përgatitje apo kualifikim i veçantë. E vërteta është
se në këtë mënyrë eksperienca bëhet i vetmi mësues i
mundshëm, ndërsa karakteri i vetmi kualifikim i
mundshëm.
Ka një rritje të numrit të menaxherëve të trajnuar në mënyrë të
theluar si dhe një prirje të tregut për të përfshirë menaxhimin në të gjitha
hapësirat. Në Britaninë e Madhe p.sh., ka patur një zgjerim të kurseve të
studimit të biznesit, ndërsa numri i të diplomuarve për M.B.A në vit
është rreth 10.000 (Thomson, viti 1997). Trajnimi menaxherial është
gjithashtu në rritje dhe është bërë një komponent kryesor i universiteteve
prestigjioze e cilësore dhe i kurseve profesionale. Megjithatë, rritja e
numrit të të trajnuarve për menaxhim është njëra anë, ndërsa siguria që
ky trajnim të jetë sa më efektiv është ana tjetër.
18

19. __________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë
Trajnimi menaxherial shpesh mund të jetë joefektiv për një sërë
arsyesh. Si të tilla mund të përmendim diagnostifikimin jo të saktë të
novojave, seleksionimin e papërshtatshëm dhe trajnimin e pakënaqshëm.
Një problem i veçantë me trajnimin menaxherial është nevoja që ata që e
përfitojnë këtë trajnim ta integrojnë atë çfarë kanë mësuar me sjelljen e
tyre personale. Në disa raste përshtatjet që menaxherët duhet të bëjnë
kërkojnë përgatitje përtej trajtimit të tyre. Gjithashtu “buxheti për
trajnim” është një ndër problemet e para në një organizatë që kërkon të
kursejë, gjë e cila reflektohet më pas dukshëm në përgatitjen e
menaxherëve.
19

20. Bazat e menaxhimit_________________________________________
2. RËNDËSIA E MENAXHIMIT
Të gjitha organizatat, të vogla apo të mëdha, publike apo private,
të orientuara nga fitimi dhe pavarësisht nga fusha ku e ushtrojnë
aktivitetin e tyre kanë një gjë të përbashkët: NEVOJËN PËR T’U
MENAXHUAR.
Janë pikërisht menaxherët ata që në procesin e punës bashkojnë
dhe koordinojnë këto burime të rralla për arritjen e objektivave
organizative, që pranojnë riskun e marrin vendime në një mjedis
dinamik ku ndërthurren e influencojnë një gamë të gjërë faktorësh
ekonomikë, sociale e teknikë, që veprojnë si novatorë për prezentimin
dhe futjen e produkteve apo shërbimeve të reja, të teknologjisë moderne
e kompetitive, për përsosjen apo përdorimin e formave adekuate të
organizimit që kërkon koha, për përballimin me efektivitet të luftës së
konkurrencës e për të qenë të suksesshëm në treg.
Menaxherët janë kështu burimi kryesor, më i kushtueshmi dhe
më i rëndësishmi për çdo organizatë. Praktika ka vërtetuar se në mjaft
raste në suksesin apo dështimin e biznesit faktori vendimtar ka qenë
aftësia apo paaftësia e ekipit menaxherial.
H.Mintzberg në studimet e tij shkencore për natyrën e punës
menaxheriale ka theksuar se një organizatë ka nevojë për menaxherë për
t’ u siguruar që organizata realizon qëllimin bazë të saj dhe prodhimin
efiçent të produkteve dhe shërbimeve, për të projektuar dhe ruajtur
stabilitetin e operacioneve të organizatës, për të hartuar strategjinë dhe
për të adaptuar organizatën në një mënyrë të kontrolluar kundrejt
ndryshimeve të mjedisit, për t’u siguruar që organizata u shërben
qëllimeve të atyre njerëzve që e kontrollojnë atë si edhe si një autoritet
zyrtar që menaxhon sistemin organizativ.
Rëndësinë e menaxhimit dhe të stafit menaxherial, P.Drucker,
një nga studjuesit dhe kontribueit kryesorë të kësaj shkence, e ka
argumentuar duke u bazuar në tre shembuj domethënës që kanë hyrë
tashmë në histori: Ford Motors Company, Siemens dhe General Motors.
20

21. _______________________________________Rëndsia e menaxhimit
Ford dhe Siemens ngritën dy nga kompanitë më të suksesshme të
biznesit në botë, themelet e të cilave u tronditën rëndë dhe shkuan deri
në prag të falimentimit, sepse që të dy nuk e kuptuan rëndësinë dhe
domosdoshmërinë e menaxherëve në organizatat e tyre të mëdha.
Ardhja në krye te Ford Motors e H. Ford II, pa eksperiencë, por
që solli një ekip menaxherësh, dhe nevoja për financim e Siemensit për
t’i shpëtuar falimentimit që e detyroi këtë kompani të pranonte një
strukturë menaxhimi dhe menaxherë, ishin faktorët themelorë që sollën
ringritjen e këtyre dy perandorive gjigande të biznesit dhe rifitimin e
pozitave dominuese të tyre në tregun botëror.
Krejt ndryshe ndodhi me A.Sloan, presidentin e ri të General
Motors, i cili e mori në dorë drejtimin e kësaj kompanie kur ajo ishte në
rënie dhe mezi po i bënte ballë konkurencës. A.Sloan futi ekipin e
menaxherëve në drejtimin e kompanisë dhe pas kësaj, brënda një
periudhe 5 vjeçare, kjo kompani fitoi një vend lidershipi në industrinë e
automobilave.
Menaxhimi si shkencë është relativisht e re, ajo ka marrë
zhvillim sidomos në këtë shekull, por aktualisht, kur organizatat e
biznesit veprojnë në kushtet e një konkurrence të fortë, të brendshme dhe
ndërkombëtare, të ndryshimeve të shpejta cilësore teknologjike e kur
rreziku i dështimit i ndjek ato hap pas hapi, roli dhe rëndësia e
menaxhimit është rritur mjaft. Është rritur dukshëm kërkesa për
menaxherë të aftë si dhe preokupimi dhe investimet e firmave për
përgatitjen e ekipeve menaxheriale. Nga ana tjetër, sot janë me dhjetëra
dhe qindra shkollat dhe universitetet kudo në botë që ofrojnë diploma e
kurse specializimi në këtë fushë.
C.S. George në lidhje me rolin dhe pozitën e menazhimit, ka
theksuar : “Nga një pozitë pothuaj e panjohur në vitin 1900, menaxhimi
sot është bërë një aktivitet qëndror i epokës dhe ekonomisë sonë, një
forcë e fuqishme dhe novatore në të cilën mbështetet shoqëria jonë në
fushën materiale dhe mirëqënie kombëtare. Ndërsa P.Drucker për
rëndësinë dhe përgjegjësinë e menaxhimit pohon se : “Përgjegjësia e
menaxhimit në shoqërinë tonë është vendimtare jo vetëm për vetë
organizatën, por edhe për qëndrimin publik ndaj menaxhimit, për
suksesin dhe statusin e tij, për të ardhmen e sistemit tonë ekonomik e
social dhe për mbijetesën e organizatës si një institucion i pavarur”.
21

22. Bazat e menaxhimit_________________________________________
3. KUPTIMI I MENAXHIMIT
Termi menaxhim ka shumë dimensione dhe definicione, të cilat
variojnë më shumë sesa përshkrimi që u bëhet funksioneve të tij. Brech e
përcakton menaxhimin si “ një proces social që ka përgjegjësi për
planifikimin dhe rregullimin efektiv dhe ekonomik të operacioneve të
një organizate me qëllim që të arrihet një objektiv apo një detyrë e
dhënë.
Një përgjegjësi e tillë përfshin:
a) Vlerësimin e gjendjes dhe marrjen e vendimeve për
përcaktimin e planeve dhe për përdorimin e të dhënave për
kontrollin e performancës dhe të nivelit të progresit kundrejt
planeve.
b) Udhëheqjen, integrimin, motivimin dhe mbikëqyrjen e
personelit të organizatës, i cili kryen operacionet e saj”.
Sipas P.Drucker-it, menaxhimi ka tri detyra kryesore:
a) të realizojë qëllimin dhe misionin specifik të organizatës;
b) ta bëjë punën produktive dhe punëtori ta arrijë atë;
c) të menaxhojë impaktet dhe përgjegjësitë sociale.
F.Luthanas dhe R.Hodgetts japin një përkufizim më të thjeshtë të
menaxhimit: “Menaxhimi është procesi i përcaktimit të objektivave dhe
e koordinimit të përpjekjeve të punonjësve për t’i arritur ato”.
Sot në botë ka mjaft autorë dhe studjues të menaxhimit dhe secili
prej tyre jep një definicion të ndryshëm nga të tjerët. R.Heller, një autor
i njohur në këtë fushë, pohon se çdo përpjekje për të dhënë një përgjigje
përfundimtare për këtë çështje është e destinuar të mos ketë sukses. Ai
thekson se : “çdo definicion i menaxhimit është i drejtë, sepse secili prej
tyre plotëson diçka në këtë fushë amorfe dhe në ndryshim”, “ por në
vetvete, ato janë shumë të ngushta apo të paqarta për të dhënë një
përkufizim adekuat të menaxhimit”.
Megjithatë, fakti që menaxherët përgjithësisht gjykohen jo nga
performanca e tyre, por nga rezultati që arrijnë vartësit e tyre, ka bërë që
shumë studjues të pranojnë që “arritja e rezultateve nëpërmjet njerëzve
të tjerë është ndër definicionet më të përhapura” të menaxhimit.
22

23. _______________________________________Kuptimi i menaxhimit
Në këtë konkluzion arrin edhe autorja e menaxhimit, R.Stewart,
kur në përpjekjet e saj për të integruar definicionet e ndryshme të
menaxhimit thekson se të menaxhosh do të thotë “…të vendosësh se
çfarë të bësh dhe pastaj të vësh njerëzit e tjerë për t’i bërë…”.
Termi menaxhim ka shumë dimensione dhe definicione, të
cilat variojnë më shumë sesa përshkrimi që u bëhet
funksioneve të tij.
Termi menaxhim në mjaft raste ekuivalentohet me termin
administrim. Diksionarët i trajtojnë këto dy fjalë si të përkëmbyeshme.
Këto terma janë përdorur nga autorë të ndryshëm në varësi të nevojave
dhe qëllimeve të tyre. Historikisht një nga arsyet kryesore të këtij
konfuzioni është e lidhur me përkthimin e librit të H.Fayol-it
“Administration industrielle et generale” në versionin anglez, ku fjala
administrim u zëvendësua me menaxhim.
F.Luthanas dhe R.Hodgetts japin një përkufizim
më të thjeshtë të menaxhimit: Sipas tyre “Menaxhimi
është procesi i përcaktimit të objektivave dhe e
koordinimit të përpjekjeve të punonjësve për t’i arritur
ato”.
23

24. Bazat e menaxhimit_________________________________________
Ky term përdoret akoma edhe sot për t’ju referuar nivelit më të
lartë të menaxhimit, i cili përcakton synimet dhe politikat për
organizatën si një e tërë. Përgjithësisht, administrimi përdoret për
organizatat e sektorit publik, por edhe këtu temri menaxhim po merr
përdorim gjithnjë e më të gjërë. Ndërsa, në kuptimin e tij më të ngushtë,
administrimi i referohet kontrollit të drejtimit të përditshëm të
ndërmarrjes. Pra, administrimi është pjesë e procesit të menaxhimit që
ka të bëjë me projektimin e sistemeve dhe procedurave me qëllim që të
arrihen objektivat e vendosura. Me fjalë të tjera, nëqoftëse menaxhimi
është një e tërë, administrimi është vetëm një pjesë përbërëse e tij.
Duhet theksuar gjithashtu se menaxhimi nuk është një talent që
lind bashkë me njeriun, por një mjeshtri që mësohet. Edhe kur një njeri
ka disa cilësi të brendëshme të tij që mundësi potenciale për tu bërë
manaxher, këto aftësi dhe ky talent duhet stimuluar e zhvilluar nëpërmjet
arsimimit, trajnimit e eksperiencës praktike.
24

25. _______________________________________Shkollat menaxheriale
4. SHKOLLAT MENAXHERIALE
Ndërtimi i piramidave të faraonëve egjiptianë apo qeverisja e
perandorive gjigande të Romës e Babilonisë nuk mund të konceptohen
pa një përdorim efektiv të parimeve dhe teknikave të menaxhimit.
Dokumentat e vjetra të zbuluara në vendet ku kanë ekzistuar
qytet-shtetet antike tregojnë se ndonëse menaxhimi si disiplinë
shkencore ka një jetë gati 100 vjeçare, shemubjt praktikë të përdorimit të
tij kanë një histori mijëvjeçare. Kështu, në vitet 3000-10000 p.e. sonë
egjiptianët ndërtojnë piramidat duke përdorur parimet e menaxhimit,
babilonasit dhe kinezët në kufijtë kohorë të viteve 2700-500 p.e.sonë
përdorën elemente të menaxhimit në qeverisjen e vendit. Shembujt nga
antikiteti vazhdojnë në mënyrë konsistente deri në vitin 900 të erës sonë,
kur Alfarabi diskutonte për lidershipin e më tej venecianët e përdorën
menaxhimin në tregëtinë e tyre detare.
Megjithëse përvoja praktike e menaxhimit është e gjatë, si
shkencë ai paraqiste pak interes dhe njohu zhvillim vetëm gjatë
shekullit XX. Në fundin e viteve 1800, dominues në ekonomi ishin
biznismenët e vegjël. Kjo situatë, me kalimin e viteve, filloi të
ndryshonte dhe detyrat e tyre po i merrnin përsipër tipe të ndryshme
ndërmarrjesh të specializuara. Ndërkohë teknologjia avanconte me ritme
të shpejta. U shpik anija dhe lokomotiva me avull, elektriciteti e telegrafi
dhe u përhapën gjërësisht hekurudhat. Nga ana tjetër, ekspansioni
ekonomik dhe specializimi i bizneseve rriti dukshëm numrin e firmave të
biznesit në ekonomi.
Ishte koha e Revulucionit Industrial, gjatë së cilit u shfaqën
fabrikat, të cilat duke bashkuar në një vend një numër të konsiderueshëm
punëtorësh, krijuan kushte për një prodhim masiv të mallrave. Metodat e
reja të prodhimit shtruan para menaxherëve probleme të cilat kërkonin
zgjidhje të pranueshme për epokën e re.
Të parët që u ndeshën me këto çështje që nxori epoka e
Revolucionit Industrial ishin dy teoricientë britanikë: R.Owen dhe
Ch.Babbage.
25

26. Bazat e menaxhimit_________________________________________
R.Owen (1771-1858), një biznesmen i suksesshëm ishte
Industrialist që zotëronte një fabrikë pambuku. Ai cilësohet si një
reformator social. Owen përmirësoi kushtet e punës në fabrikën e tij,
reduktoi orët
e punës etj. Ai u quajt radikal sepse u përpoq për vendosjen e një ligji
për moshën minimale të punëtorëve të mitur, gjë që e aplikoi në fabrikën
e tij. Oëen nuk mundi që idetë e tij t’i transmetonte në mbarë shoqërinë,
por sidoqoftë puna e tij ishte pararendëse e një sërë ndryshimesh të
mëvonshëm.
Ch. Baggage (1792-1871), profesor matematike në Universitetin
e Kembrixhit, shpiku të parën kalkulatriçe mekanike dhe formuloi
konceptet bazë të kompjuterit. Gjatë kësaj kohe ai filloi të interesohej
edhe për menaxhimin ku nënvizoi rëndësinë e efiçencës dhe të njeriut në
venin e punës. Një menaxher theksonte ai duhet të studjojë operacionet e
punës me qëllim që të gjejë rrugët e duhura për përsosjen e efiçencës.
Kështu, gjatë kësaj periudhe u krijuan kushte për një trajtim më
sistematik të menaxhimit. Shkencëtarë të ndryshëm u përqëndruan në
aspekte të ndryshme të fenomeneve komplekse menaxheriale. Këto
përpjekje të tyre u kristalizuan në krijimin e tre shkollave të menaxhimit:
shkolla klasike, shkolla e sjelljes dhe shkolla kuantitative (sasiore).
Kohët e fundit kemi daljen edhe të teorive moderne të menaxhimit.
Në mënyrë skematike historia e zhvillimit të menaxhimit dhe
shkollat respektive të tij jepen në figurën në vijim.
26

27. _______________________________________Shkollat menaxheriale
Historia e zhvillimit të menaxhimit
Historia e
zhvillimit të
menaxhimit
Menaxhimi Shkolla Shkolla e Shkolla Teoritë
në antikitet klasike sjelljes sasiore moderne
Shkenca e
menaxhimit
Menaxhimi Teoria e
shkencor sistemeve
Menaxhimi i
operacioneve
Teoria
Menaxhimi MIS situacionale
administrativ (M.sis.infor)
27

28. Bazat e menaxhimit_________________________________________
4.1.SHKOLLA KLASIKE
Kjo shkollë menaxhimi u shfaq që në fillim të shekullit XX duke
u përqëndruar në dy drejtime kryesore: në menaxhimin shkencor, i cili
ka si objekt të tij punën e individit dhe në menaxhimin administrativ, i
cili përqëndrohet në organizatën si një e tërë.
4.1.1.Menaxhimi shkencor
Kërkesat e reja, produkti i ndryshimeve ekonomike, teknologjike
dhe sociale shërbyen si nxitje që shkencëtarët të studjonin shkaqet e
inefikasitetit dhe të përpiqeshin të gjenin metoda efektive dhe procedura
për kontrollim. Si rrjedhojë e këtyre përpjekjeve kemi lindjen e rrymës
së menaxhimit shkencor.
Synimi i menaxhimit shkencor ishte të gjendej metoda më
efiçente për kryerjen e punëve, me qëllim që të maksimizohej prodhimi
dhe pastaj të trajnoheshin punëtorët sipas asaj metode. Përfaqësuesi
kryesor i kësaj rryme ishte F.Taylor.
F.W.Taylor (1856-1915). Konsiderohet si themelues i menaxhi-
mit shkencor për shkak të kontributit të veçantë që ai dha në zhvillimin e
kësaj rryme. Në punën e tij si inxhinier në Midvale Steel Company të
Filadelfisë ai vërrejti se punëtorët punonin me një ritëm të ngadaltë,
prandaj e studjoi nga afërkëtë fenomen duke menduar se ekziston një
metodë më e mirë për kryerjen e çdo pune. Nisur nga ky synim, ai u
përpoq të zbatonte këtë “best ëay” me anën e punës eksperimentale,
duke besuar se metoda shkencore do të zëvendësonte atë empirike. Ai
studjoi vetë çdo punë, përcaktoi mënyrën më efiçente të kryerjes së tyre
dhe vendosi sistemin e pagës me copë.
Që puna të realizohej me sukses, sipas Taylor-it, secili punëtor
duhet të ketë një detyrë ditore të përcaktuar qartë dhe t’i sigurohen
kushtet e domosdoshme të punës. Gjithashtu, duhej të përdorej sistemi i
pagës me copë ku punëtorëve më të mirë t’u jepej shpërblimi më i lartë,
ndërsa për ata punëtorë që nuk arrinin të realizonin detyrën e dhënë, si
dënim, paga duhej të zvogëlohej në masën e mosrealizimit.
28

29. ____________________________________________Shkollat klasike
Taylor, në dy veprat e tij kryesore : “Shop Management” (1903)
dhe “Principles of Scientific Menagement” (1911), dha këto parime
bazë:
1. Studimi në mënyrë shkencore i çdo elementi të punës, gjë që
duhej të zëvendësonte metodën empirike;
2. Përzgjidhja shkencore dhe pastaj trainimi, mësimi dhe zhvillimi
i punëtorit. Në të kaluarën punëtorët e zgjidhnin vetë punën e
tyre dhe kualifikoheshin po vetë sipas mundësive që ata kishin.
3. Kooperimi i ngushtë me punëtorët për t’u siguruar se e gjithë
puna kryhej në përputhje me parimet shkencore.
4. Puna shpërndahej pothuajse në mënyrë të barabartë midis
menaxherëve dhe punëtorëve. Menaxherët marrin përsipër atë
punë që ata e bëjnë më mirë se punëtorët. Në të kaluarën
pothuajse e gjithë puna dhe pjesa më e madhe e përgjegjësisë u
ngarkohej punëtorëve.
Puna e Taylor-it dha rezultatet e larta jo vetëm në kompaninë e
vet, por edhe në kompanitë e tjera ku më vonë ai punoi si konsulent i
pavarur. Krahas Taylor-it, në fushën e menaxhimit shkencor kanë dhënë
kontribut edhe një sërë studjuesish të tjerë, ku ndër më të spikaturit janë:
H.Gantt (1861-1919) bashkëkohës dhe bashkëpunëtor i Taylor-
it. Kontributi i tij kryesor ka qenë në dy drejtime themelore:
- Projektimi i një sistemi page me copë dhe shpërblim. Në dallim
nga Taylor-i ai për herë të parë këtë mënyrë shpërblimi e aplikoi jo
vetëm tek punëtorët por edhe tek mbikqyrësit e tyre.
- Projektimi i asaj që njihet “Diagrama Gantt-it” për skedulimin e
punës duke u bazuar në kohën e kryerjes së saj. Kjo metodë, që përdoret
akoma edhe sot përbën themelin mbi të cilin ishte ngritur teknika PERT.
F.Gilbreth (1868-1924) dhe bashkëshortja e tij L.Gilbreth (1878-
1972), të cilët kontribuan në studimin e kohës dhe lëvizjeve të punës.
Metoda që ata përdorën bëri që të reduktoheshin lëvizjet e tepërta dhe të
kryheshin në mënyrë racionale lëvizjet e domosdoshme të punës. E
zbatuar në prodhimin e tullave, metoda e tyre e rrit produktivitetin e
punës gati 3 herë. Meritë tjetër e tyre është studimi mbi lodhjen dhe
efektin e saj mbi produktivitetin, gjë që hodhi bazat e zhvillimit të
shkencës së ergonomisë.
29

30. Bazat e menaxhimit_________________________________________
Menaxhimi administrativ
Ndërsa përkrahësit e rrymës së menaxhimit shkencor, duke
përdorur metoda kërkimore shkencore për rritjen e efiçencës, u
përqëndruan kryesisht tek punëtori individual, menaxhimi administrativ,
e spostoi vëmendjen e tij tek disa probleme më të gjëra, në çështjen se si
duhet të strukturohen organizatat. Përfaqësuesit kryesorë të kësaj rryme
janë H.Fayol dhe M.Weber.
H.Fayol (1841-1925) është padyshim përfaqësuesi kryesor dhe
më i shquar i kësaj rryme. E filloi karrierën si inxhinier minierash në një
moshë fare të re dhe e kaloi gjithë jetën e tij deri sa doli në pension në
një kompani franceze. U bë drejtor i saj në moshën 47-vjeçare kur ajo
ishte në prag të falimentimit. Nën drejtimin e tij, për një periudhë gati
30-vjeçare, kompania njohu vetëm suksese. Përvoja e gjatë në punën
menaxheriale u mishërua në veprën e tij të njohur “Administration
industrielle et generale” të botuar në vitin 1916. Për kontributin e tij të
veçantë ai konsiderohet sot si themelues i teorisë moderne të
menaxhimit.
Fayol-i i klasifikoi gjithë aktivitetet e organizatave të biznesit në
6 grupe funksionale:
1. Teknike (prodhimi, përpunimi);
2. Komerciale (blerja, shitja, shkëmbimi);
3. Financiare (gjetja dhe përdorimi sa më i mirë i kapitali);
4. Të sigurimit (mbrojtja e pronës dhe e individit);
5. Kontabiliste (bilanci, inventarizimi, kosto, statistikat);
6. Menaxheriale
Të gjithë këto grup aktivitetesh duhet të punojnë në mënyrë të
bashkërenduar për arritjen e objektivave të organizatës. Është detyrë e
aktiviteteve menaxheriale, të cilat janë më të rëndësishmet në organizatë
që të bëjnë harmonizimin e punës së tyre.
Sipas Fayol-it, pesë janë funksionet bazë menaxheriale:
planifikimi, organizimi, komandimi, koordinimi dhe kontrolli, përcaktim
që e ruan vlerën e tij edhe sot pas afro tetë dekadash punë, eksperience
dhe studimi në fushën e menaxhimit.
30

31. ____________________________________________Shkollat klasike
Kontributi më i madh i Fayol-it janë 14 parimet e menaxhimit të
përgjithshëm. Ai theksonte se parimet e tij ishin universale dhe të
aplikueshme jo vetëm në biznes por edhe në politikë, besim fetar, ushtri
apo
filantropi. Nga ana tjetër, ai pohonte se parimet e menaxhimit
nuk janë të ngurta por fleksibile dhe se nuk ekziston ndonjë
kufi limit për numrin e parimeve të menaxhimit që mund të
ndikojnë në përmirësimin e punës së një organizate.
Parimet e Fayol-it
1. Ndarja e punës: - Specializimi, i cili rrit efiçencën dhe
produktivitetin nuk mund të realizohen pa bërë ndarjen e
punës.
2. Autoriteti dhe përgjegjësia; - Këto të drejta dhe detyra
rrjedhin nga pozita që zë menaxheri në hierarkinë e drejtimit
dhe duhet të jenë në një masë të barabartë midis tyre.
3. Disiplina; - Fayol e shikonte disiplinën si një element të
rëndësishëm që nxit tek punonjësit e organizatës bindjen,
zellin, energjitë dhe respektimin e rregullave të vendosura.
Çdo shmangie nga marrëveshjet midis punënjësve dhe fir-
mës duhet dënuar sipas një hierarkie masash të përcaktuara
qysh më parë.
4. Uniteti i komandës: - Asnjë vartës nuk duhet të marrë
udhëzime dhe të raportojë te më shumë se një epror, sepse
një gjë e tillë shkakton konfuzion, dobëson disiplinën dhe
cënon parimin e autoritetit.
5. Uniteti i drejtimit: - Sipas këtij parimi të gjitha aktivitetet që
kanë një objektiv të përbashkët duhet të kenë një menaxher
dhe të përfshihen në të njëjtin plan.
6. Vartësia e interesit individual ndaj interesit të përgjithshëm:
- Interesi i përgjithshëm i organizatës është më i
rëndësishëm se interesi i çdo punonjësi apo grupi
punonjësish. Atje dhe atëherë kur ka konflikte të tilla,
menaxheri duhet të përpiqet të gjejë mënyrën e duhur për
harmonizimin e tyre.
7. Shpërblimi : - Në përcaktimin e shpërblimit duhet të ndiqet
parimi i drejtësisë dhe paanshmërisë. Ai duhet të jetë në një
masë të tillë, që sipas mundësive konrkete, të kënaqë sa më
shumë interesin vetiak të punonjësve.
31

32. Bazat e menaxhimit_________________________________________
8. Centralizimi: - Çdo menaxher, në çdo nivel menaxhimi,
duhet të përcaktojë se çfarë duhet të përqëndrojë në duart e
tij e çfarë të delegojë tek vartësit. Ndërsa manaxherët kanë
përgjegjësi përfundimtare për njësinë e tyre, vartësit
përgjigjen përpara eprorit të tyre për autoritetin e deleguar.
9. Zinxhiri skalar : - ose ndryshe, zinxhiri i komandës,
presupozon linjën e menaxherëve nga kreu deri në fund të
organizatës, zinxhir gjatë të cilit lëviz gjithë fluksi i
urdhërave, kërkesave apo direktivave. Kjo hierarki duhet të
ndiqet me rigorizitet dhe mund të neglizhohet vetëm në
raste të veçanta.
10. Rregulli : - një vend për çdo gjë dhe çdo gjë në vendin e vet.
11. Barazia : - Menaxherët duhet të trajtojnë vartësit e tyre me
dashamirësi dhe drejtësi.
12. Stabiliteti i personelit : - Menaxherët duhet të kujdesen
vazhdimisht që të kenë një personel sa më stabël në
organizatë. Largimet apo zëvendësimet e shpeshta janë me
rrezik dhe kosto për arritjen e objektivave të vendosura.
13. Iniciativa : - Fayol-i e përcaktonte iniciativën si aftësi për të
projektuar dhe zbatuar një plan veprimesh, është detyrë e
manaxherëve që të nxitin stafin e tyre për të shfaqur
iniciativën, me qëllim që ata ta ndiejnë veten pjesë aktive të
organizatës. Kështu ata do të kontribuojnë më shumë në
realizemin e objektivave;.
14. “Esprit de corps” : - Uniteti dhe harmonia janë një forcë e
madhe për çdo organizatë. Ky parim, është zgjerim i parimit
të unitetit të komandës duke e vënë theksin tek puna në ekip
dhe në rëndësinë e komunikimit.
15. Sipas Fayol-it për të realizuar me sukses aktivitetet
menaxheriale, çdo menaxher duhet të ketë disa cilësi të
caktuara. Kështu, sa më poshtë në hierarki, aq më shumë
puna e tij varet nga aftësitë teknike dhe për menaxherët e
nivelit të lartë kanë më shumë rëndësi njohuritë në fushën e
administrimit.
32

33. ____________________________________________Shkollat klasike
Fayol-i ishte inxhinjer nga profesioni, por përvoja e gjatë në
punën menaxheriale e bindi se menaxhimi i organizatave kërkonte
njohuri të tjera nga ato që kishte mësuar ai. Ai gjithashtu pohonte se
menaxhimi nuk është një talent i lindur por një mjeshtëri që duhet
mësuar.
M.Weber (1964-1920). Weber-i, ndryshe nga Fayol-i dhe Taylori
nuk ishte as inxhinier dhe as menaxher praktik, por një sociolog, i cili
zhvilloi një teori të re, teorinë e burokracisë. Modelin e tij të organizimit
burokratik ai e përpunoi duke u mbështetur tek institucione të tilla si
agjensitë qeveritare, kishat dhe ushtria.
Weber-i theksonte se organizatat e mëdha dhe komplekse kanë
nevoja për një formë burokratike organizimi të cilën e quante jo vetëm të
domosdoshme për to por edhe si forma më efiçente të organizimit. Kjo
formë organizimi ka si karakteristikë një hierarki të përcaktuar mirë të
autoritetit, ndarjen e punës që bazohet në specializimin funksional dhe
në një sistem rregullash dhe procedurash të formuluara qartë. Ndërsa
përzgjedhja dhe promocioni i punonjësve bëhet sipas aftësive të tyre
teknike.
Parimet e Weber-it ishin të ngjashme me 14 parimet e Fayol-it
por, ndërsa për Weber-in modeli burokratik ishte ideal dhe çdo shmangie
prej modelit të dhënë prej tij do të çonte patjetër në inefiçencë, Fayol-i
është më elastik, pranonte që parimet e tij nuk ishin të sigurta, por
fleksibël.
Idetë e tij për modelin burokratik të organizimit Weber-i i
paraqiti në veprën e tij “Theory of Social and Economic Organisation”, e
cila u bë e njohur për teoricientët e menaxhimit sidomos mbas
përkthimit të origjinalit gjermanisht në gjuhën angleze në vitin 1947.
Të tjerë studjues që kanë kontribuar në zhvillimin e menaxhimit
administrativ janë Ch.Barbard (1886-1961) dhe M.P.Follet (1868-1933).
Puna e Ch. Barnard-it u përqëndrua në fushën e autoritetit dhe të
përgjegjësisë. Në vitin 1938 ai botoi një nga librat më të mirënjohur në
fushën e menaxhimit, të titulluar “The Functions of the Executive”. Ai e
trajtoi menaxherin nga këndvështrimi i sistemeve sociale me qëllim që të
analizonte në mënyrë racionale funksionet e ekzekutuesit. Puna e tij në
këtë fushë bëri që ai të cilësohet si ideator i konceptit të sistemeve të
menaxhimit.
33

34. Bazat e menaxhimit_________________________________________
Ndërsa M.P.Follet punoi për përcaktimin e synimeve të
organizatës dhe për zgjidhjen e konflikteve në mënyrë të tillë që të
përfitonin të gjithë të organizatës. Puna e M.P.Follet ka rëndësi të
veçantë sepse shërben si një urë lidhjeje midis shkollës klasike dhe asaj
të sjelljes. Ajo pohonte se autoriteti nuk duhet përdorur për të dominuar
mbi të tjerët apo thjesht për të dhënë komanda. Për një lidership efektiv
menaxherët duhet ta vënë theksin tek kooperimi dhe jo tek detyrimi.
Ajo e kuptoi rëndësinë potenciale të njeriut në vendin e punës për
arritjen e objektivave organizative.
Teoricientët e shkollës klasike të menaxhimit, me punën e tyre,
kontribuan që menaxhimi të trajtohej si një disiplinë e rëndësishme
shkencore. Por kjo shkollë duke synuar efiçencën e la pas dore punonjë
sin. Trajtimi i tij si objekt dhe jo si subjekt shërbeu si nxitje për
lindjen e një shkolle të re në fushën menaxheriale, të shkollës së sjelljes.
4.2. SHKOLLA E SJELLJES
Lindja dhe zhvillimi i shkollës klasike të menaxhimit u
shoqërua me një sërë ndryshimesh politike, ekonomike dhe sociale.
Rritja e mekanizmit nga njëra anë, dhe rritja e popullsisë nga ana tjetër,
u shoqëruan me zgjerimin e lëvizjeve sindikaliste, me greva dhe me
ndryshimin e qëndrimit të punonjësve. Ishte koha kur qeveritë po
bëheshin më të interesuara për çështjet ekonomike e të kufizonin ekseset
e mekanizmave të tregut.
Parimi “laissez-faire” u lëkund dhe po shkëmbej në vitet e
Depresionit të Madh 1929-1933. Ndërkohë, ekonomisti i shquar
J.M.Keynes, nxori teorinë e tij, që predikonte ndërhyrjen qeveritare në
ekonomi. (Teoria e tij u pasqyrua në veprën e tij madhore “The General
Theory of Employment, Interest and Money”). Këto ndryshime
dramatike u reflektuan edhe në teorinë e menaxhimit. Puna e M.P.Follet
apo e Ch.Barnard-it, me teorinë e tij të re që i trajtonte organizatat si një
sistem kooperues, ishin pararendëse të shkollës së sjelljes.
34

35. ____________________________________________Shkollat klasike
Viti 1912, shënoi lindjen e psikologjisë industriale, si shkencë
më vete me publikimin po në këtë vit të librit : “Psychology and
Industrial Efficency” të psikologut gjerman H.Muntsberg. Puna e
Muntsberg-ut u plotësua më tej nga L. Gilbreth, e cila në librin e saj
“Psicology of Menagment”, të botuar në vitin 1914, u përpoq të
aplikonte konceptet psikologjike në praktikën e menaxhimit shkencor.
Por ajo çka shënoi përfundimisht lindjen e shkollës së sjelljes
ishin një sërë studimesh shkencore në uzinën e Hawthorn-it të Western
Electric Company e të njohura me emrin Studimet e Hawthorn-it.
4.2.1. Studimet e Hawthorn-it
Këto studime lidhen me emrin e E.Mayo-s (1880-1949), i cili
udhëhoqi ekipin e studjuesve me një sërë eksperimentesh shkencore.
Qëllimi i tyre ishte të vëzhgonin lidhjen që ekzistonte midis kushteve të
punës dhe faktorëve të tjerë dhe produktivitetit.
Në tërësinë e eksperimenteve të kryera, dy prej tyre ishin me
rëndësi të veçantë:
a) Në eksperimentin e parë u veçuan një grup prej 6 punëtorësh
dhe u ndryshua ndriçimi në vendin e punës, dhe rezultatet e
punës së tyre u krahasuan me ato të punëtorëve të tjerë të
cilët vazhdonin punën në kushte normale. Duke konstatuar
rritje të produktivitetit, edhe gjatë ndryshimit (ulje apo
rritje) të ndriçimit, shkencëtarët ishin gati ta quanin
eksperimentim si të dështuar. Por duke parë në të diçka të
veçantë ata vazhduan punën kërkimore.
b) Në eksperimentin e dytë, objekt i studimit është një grup prej
9 punëtorësh ndaj të cilëve u aplikua sistemi i pagës me copë
me pretendimin, që ata me qëllim që të rrisin të ardhurat do të
nxiteshin të prodhonin sa më shumë.
Por edhe këtu rezultatet ishin të papritura. Ndryshimet e
ndodhura nuk shpjegoheshin dot nga forma e pagesës së përdorur.
Shkencëtarët vunë re se pas një farë kohe, grupi vendosi një kufi
prodhimi të pranueshëm për të gjithë duke nxitur të punonin më shumë
për arritjen e këtij niveli punëtorët që ngeleshin mbrapa dhe duke u bërë
presion për të prodhuar më pak atyre që tejkalonin kufirin e vendosur
bashkarisht.
35

36. Bazat e menaxhimit_________________________________________
Nga këto eksperimente, si dhe nga ato të tjerat të zhvilluara në
këtë kuadër, studjuesit arritën në konkluzionin se ekzistonin të tjerë
faktorë, të karakterit social, të cilët ishin të panjohur nga menaxherët
por që kanë rëndësi të veçantë. Faktorë të tillë ishin morali, marrëdhëniet
midis anëtarëve të grupit si edhe menaxhimi efektiv, ai manaxhim që e
kupton sjelljen njerëzore, sidomos atë të një grupi njerëzish dhe punon
në mënyrë të tillë që t’i motivojë, udhëheqë e komunikojë në mënyrë të
tillë me ta që të arrijë rezultatet e dëshiruara.
Ky fenomen, reagim i punëtorëve, i zbuluar në eksperimentet e
Haëthoom-it quhet efekti Hawthorn. Ajo çka E.Mayo me studimet e tij
është, para së gjithash domosdoshmëria që të njihen më shumë e më
mirë aspektet sociale dhe të sjelljes në menaxhim.
4.2.2 Marrëdhëniet njerëzore
Studimet e Hawthorn-it nxitën lindjen dhe zhvillimin e një
mënyre të re të të menduarit për punëtorët, që njihet me emrin lëvizja e
marrëdhënieve njerëzore. E Mayo, që konsiderohet si themeluesi i kësaj
lëvizje, duke pohuar se njeriu si një qënie sociale ka nevojat dhe motivet
e tij të veçanta, të cilat i sjell me vete në vendin e tij të punës, e vë
theksin tek domosdoshmëria e strategjive menaxheriale të cilat të
sigurojnë një angazhim pritoritar të organizatës ndaj punonjësve.
Numri i studjuesve që ndoqën rrugën e E.Mayo-s duke studjuar
teknikat e motivimit, stilet e lidershipit apo aspekte të tjera humane ose
të sjelljes organizative, për vetë rëndësinë që paraqiti kjo fushë
shkencore, është mjaft i gjatë. Autorët më të njohur të marrëdhënieve
njerëzore, apo siç quhen sot shkencëtarët e sjelljes, janë A.Masloë me
teorinë e tij të hierarkisë së nevojave njerëzore. D.McGregory me
teorinë X dhe Y mbi natyrën e punonjësve, R.Likert me teorinë e tij të
lidershipit, F.Hertzberg me teorinë e tij të motivimit etj.
Pikpamjet e parashtruara nga shkencëtarët e parë të
marrëdhënieve njerëzore, me gjithë rëndësinë e tyre, ishin disi të
thjeshtëzuara dhe naïve. Kritikët e tyre nuk besonin se ekzistenca e një
mbikqyrje supor tive nga menaxherët dhe marrëdhëniet e mira njerëzore
do të ngrinin automatikisht moralin e punonjësve e për pasojë dhe
produktivitetin e tyre.
36

37. ____________________________________________Shkollat klasike
Shkencëtarët bashkëkohor të sjelljes kanë një pikëpamje më
komplekse mbi sjelljen njerëzore pasi janë një tërësi procesesh
individuale dhe shoqërore, që të gjitha së bashku, janë përcaktues dhe
pasoja të sjelljes njerëzore. Sot studjuesit përqëndrohen për një njohje sa
më shkencore të sjelljes njerëzore në kuadrin organizativ.
4.3. SHKOLLA KUANTITATIVE
Përdorimi i metodave kuantitative (sasiore) për zgjidhjen e
problemeve të ndryshme ka ekzistuar shumë kohë përpara zhvillimit të
shkollës së menaxhimit shkencor, por ishte F.Taylor-i i cili i përdori ato
nisur nga një këndvështrim shkencor i menaxhimit. Ndërsa gjatë Luftës
së Dytë Botërore, vendet perëndimore si SHBA dhe Britania e Madhe u
ballafaquan me shumë probleme komplekse në fushën ushtarake, të cilat
nuk mund të zgjidheshin më me metodat e mëparshme. Këto nevoja
nxitën daljen e shumë teknikave sasiore dhe lindjen e shkollës
kuantitative. Idetë dhe teoritë e përpunuara nga kjo shkollë, pas luftës u
aplikuan në fushën e biznesit, në procesin e planifikimit, të marrjes së
vendimeve dhe të kontrollit. Ndër teknikat më të rëndësishme sasiore
mund të përmendim programin linear, teorinë e radhës, stimulimi,
analizën e rrjetave etj.
Duke përdorur këto metoda e teknika të sofistikuara matematikore e
statistikore, menaxheri është në gjendje që të marrë vendime me cilësi të
lartë për probleme komplekse e të rëndësishme për mbijetesën në
aspektin afatgjatë. Konkretisht, nëpërmjet aplikimit të metodave dhe
teknikave të kësaj shkolle mund të zgjidhen probleme të tilla si për
shembull, cila do të jetë madhësia optimale e një uzine të re dhe ku duhet
të jetë vendndodhja e saj, sa rezerva materiale duhet të ketë kompania që
të vazhdojë normalisht prodhimin e që në të njëjtën kohë imobilizimi i
mjeteve monetare të jetë minimal etj. Progresi i madh në këtë fushë
është i lidhur ngushtë me zhvillimin e kompjuterit dhe të mjeteve të tjera
elektronike të përpunimit të informacionit, të cilat aktualisht ofrojnë
mundësi potenciale të mëdha, që menaxheri jo vetëm të jetë në gjendje të
përpunojë brenda një kohe të shkurtër një informacion shumë të madh,
por edhe ta marrë atë nga burime të ndryshme brenda apo jashtë
organizatës së tij atëherë kur duhet atij.
37

38. Bazat e menaxhimit_________________________________________
Kështu për shembull, në kompanitë e mëdha, përdorimi i
sistemeve të informacionit të menaxhimit (M.I.S.), bën të pamundur që
çdo menaxher mund të hyjë në këtë sistem dhe të marrë të dhënat e
duhura për punën e tij nga fusha e marketingut, e financës, prodhimit, e
burimeve njerëzore etj.
Kjo shkollë ndahet në tre degëzime kryesore:
a) Shkenca e menaxhimit;
b) Menaxhimi i operacioneve;
c) Sistemet e informacionit të menaxhimit (MIS).
38

39. _____________________________________Hierarkia e menaxhimit
5. HIERARKIA E MENAXHIMIT
Të gjithë menaxherët e një kompanie kryejnë pak a shumë të
njëjtat funskione bazë e luajnë të njëjtat role, por fusha dhe natyra e
aktiviteteve të tyre ndryshon në varësi të pozitës që ata zënë në hierarki-
në drejtuese. Kështu psh., funksioni i planifikimit apo i organizimit
varjon në vartësi të pozitës menaxheriale.
Menaxhimi i një kompanie mund të ndahet në tri kategori: niveli
i lartë i menaxhimit, niveli i mesëm i menaxhimit dhe niveli i ulët
(mbikqyrës) i menaxhimit.
1. Niveli i lartë i menaxhimit
Është niveli më i lartë i hierarkisë menaxheriale. Menaxherët e
këtij niveli kanë përgjegjësi për hartimin e planeve të karakterit afatgjat,
për marrjen e vendimeve apo formulimin e politikave që ndikojnë mbi të
gjitha aspektet e organizatës. Firmat e vogla të biznesit, të cilat janë
karakteristike në këtë periudhë në vendin tonë, kanë një organizim
shumë të thjeshtë. Ato zakonisht kanë një pronar-menaxher dhe një ose
dy ndihmësmenaxherë. Të gjitha vendimet për operacionet e biznesit
merren nga pronari-manaxher. Ndërsa kompanitë e mëdha kanë një
strukturë menaxheriale komplekse dhe menaxhimi kryesor mund të
përfshijë deri në një dyzinë a më tepër njerëz, të cilët marrin vendime që
ndikojnë mbi gjithë kompaninë.
2.Niveli i mesëm i menaxhimit
Në këtë nivel menaxhimi përfshihen të gjithë menaxherët, të cilët
qëndrojnë nën nivelin e lartë ku përcaktohet politika e përgjithshme e
kompanisë, por që janë përgjegjës për hartimin e planeve të detajuara
dhe të procedurave për realizimin e planeve të përgjithshme të
projektuara nga menaxherët kryesorë. Ato janë të angazhuar më shumë
se eprorët e tyre në operacionet e brendshme të komapnisë. Në një
kompani prodhimi një pozitë të tillë e ka për shembull menaxheri i
departamentit të prodhimit, në një spital shefi i kardiologjisë, në një
universitet dekanët e fakulteteve etj.
39

40. Bazat e menaxhimit_________________________________________
3.Niveli i ulët (mbikqyrës) i menaxhmentit
Menaxherët e këtij niveli, ose siç quhen ndryshe menaxherët e
nivelit të parë, përbëjnë bazën e piramidës së menaxhimit. Këta persona
menaxhojnë punën e punëtorëve, të cilët kryejnë operacionet bazë të
biznesit. Personeli mbikqyrës është direkt përgjegjës për detajimin e
punës tek punëtorët e veçantë dhe për kontrollin e rezultateve të punës
së tyre. Ata janë në kontakt direkt e të vazhdueshëm me punëtorët. Duke
qenë se menaxherët mbikqyrës janë nën trysninë e menaxherëve eprorë
dhe të punëtorëve, ekziston mendimi se ata kanë punën më të vështirë në
menaxhim. Në një kompani prodhimi një pozitë të tillë menaxheriale e
kanë mbikqyrësi i prodhimit, menaxheri i shitjeve etj.
Në hierarkinë e menaxhimit niveli më i lartë është epror për
menaxherët që kanë pozita drejtuese më të ulëta. Kështu për shembull,
menaxheri i departamentit të prodhimit varet nga presidenti i
kompanisë, por ushtron autoritetin e tij mbi menaxherin e prodhimit të
mirëmbajtjes. Në një spital shefi i klinikës varet nga drejtori i spitalit,
por mbikqyr shefin e shërbimit. Ndërsa në një universitet dekani është
nën varësinë e rektorit, por ka nën juridiksionin e tij shefat e
departamenteve.
Në figurën 1.1 është paraqitur skematikisht hierarkia
menaxheriale.
Duke qenë se në vendin tonë mbizotëron biznesi i vogël,
zakonisht firmat shqiptare janë të strukturuara me një nivel menaxhimi,
ku shpesh pronari i biznesit është edhe menaxheri i saj. Vendim-marrja
në firmat me një hierarki të tillë të kufizuar, menaxhimi është relativisht
e shpejtë, shkalla e formalizimit është e vogël dhe komunikimi
eprorvartës paraqitet i lehtë e pa pengesa.
40

41. _____________________________________Hierarkia e menaxhimit
Menaxhimi i
nivelit të
lartë
Menaxhimi i
nivelit të
mesëm
Niveli i ulët i
menaxhimit
P u n ë t o r ë t
41

42. Bazat e menaxhimit_________________________________________
6. VEÇORITË E MENAXHIMIT NË SEKTORIN
PUBLIK
Prania e mjaft organizatave dhe institucioneve publike, por në të
njejtën kohë edhe e kompanive të biznesit në pronësi publike; dhënja e
më shumë kompetencave dhe decentralizimi i autoritetit në qeverisjen
lokale po çon gjithnjë e më tepër në ngushtimin e dallimeve tradicionale
ndërmjet menaxhimit në sektorin privat dhe publik. Koncepti i
menaxherit dhe i aplikimit të parimeve moderne të menaxhimit është
bërë një çështje të sektorit publik, defiçiti buxhetor si dhe presioni në
rritje për një efiçencë më të madhe në qeverisje e nxjerrin më tepër në
pah sesa në sektorin privat nevojën për menaxherët e motivuar dhe të
kualifikuar.
Nivelet e menaxhimit
I lartë
I mesëm
I ulët
1.Planifikimi 3.Udhëheqja Funksionet
menaxheriale
2.Organizimi 4.Kontrolli
42

43. _______________________Veçoritë e menaxhimit në sektorin publik
Ndërmjet menaxhimit në sektorin publik dhe në sektorin privat
ekzistojnë një sërë dallimesh:
Qëllimet legjislative: - Bizneset private mund të ndjekin
çdo qëllim ligjor potencialisht fitimprurës që dëshirojnë.
Në një kontrast të dukshëm, organizmat që merren me
hartimin e ligjeve dhe vendimeve të ndryshme u tregojnë
agjensive qeveritare se çfarë të bëjnë, gjë që kufizon
opsionet e tyre.
Mungesa e konkurrencës, - Organizatat e sektorit publik
(jo ndërmarrjet e këtij sektori) nuk kanë për të kaluar
testin kompetetiv. Në vend të testimit nga tregu, këta
menaxherë duhet të kalojnë një kohë mjaft të gjatë e të
vështirë me programet e kontrollit të kostos dhe
programet e kontrollit për të matur efektivitetin e
agjensive të ndryshme.
Sisteme të dobëta stimulimi , - Ndryshe nga sektori privat
ku ekziston një sistem impresionues stimujsh që variojnë
në një siapazon të gjerë për të motivuar stafin për një
performancë të lartë, menaxherët publikë kanë pak stimuj
për t’i prezantuar para punonjësve të tyre. Për rrjedhojë,
agjensitë e institucionit e ndryshme qeveritare e kanë të
vështirë të mbajnë dhe të tërheqin menaxherë të klasit të
parë. Gjithashtu, ekziston tendenca për një politikë
personeli më të ngurtë, për paga fikse të bazuara në
shkallëzime dhe diapazone jo fleksibile etj.
Infleksibiliteti organizativ, - Burokracitë e mëdha qeveritare (d.m.th.
organizatat e mëdha qeveritare) duhet të kenë një shkallë të lartë
strukturimi për të ofruar shërbime standarde për qindra e mijëra klientë
në të gjithë vendin. Por fatkeqësisht ekzistenca e shumë procedurave dhe
rregullave pengon novacionin. Menaxherët e sektorit publik janë
gjithmonë të sfiduar për të gjetur mënyra të reja për të inkurajuar dhe
kultivuar kreativitetin dhe novacionin, pavarësisht nga një prani e
theksuar e parashikimit dhe e uniformitetit të kryerjes së gjërave në këtë
sektor.
43

44. Bazat e menaxhimit_________________________________________
Nga ana tjetër, është e vështirë për të përcaktuar
standardet e performancës të shërbimeve të ofruara në
raportet me fitueshmërinë.
Kërkesa për një trajtim uniform, - dhe përgjegjësia para
opinionit publik si edhe janë më të ekspozuara para
organeve të medias për aktivitetet e tyre.
Kufizimet e mësipërme ofrojnë një sfidë të veçantë në fushën
maenaxheriale në përpjekje për të bërë institucionet dhe agjencitë e
ndryshme qeveritare më efiçente. Sidoqoftë, kualifikimi i tyre për një
gamë të gjërë çështjesh, është një nga mënyrat më të mira për të rritur
efektivitetin dhe efiçencën e punës së tyre.
Nga ana tjetër, duhet të theksojmë se pavarësisht nga diferencat,
organizatat e sektorit publik dhe privat ballafaqohen me të njejtat
probleme menaxheriale si: efiçenca dhe efektiviteti i operacioneve të
tyre, qartësia e synimeve dhe objektivave, projektimi i strukturave të
përshtatshme, kryerja e një sërë detyrash administrative dhe
menaxheriale të njëjta etj.
Parimet bazë të menaxhimit aplikohen në të gjitha aktivitetet e
çdo organizate. Aktivitetet bazë të menaxhimit aplikohen në një shkallë
të madhe apo të vogël si në ndërmarrjet private ashtu edhe në
ndërmarrjet publike. Sipas D. Fell “Është e qartë që menaxheri i sektorit
publik ballafaqohet me një sërë sfidash mjaft të ndryshme nga ato me të
cilat ndeshet homologu i tij i sektorit privat... Sidoqoftë, dekada e fundit
ka qenë dëshmitare e më shumë ngjajshmërive sesa e dallimeve ndërmjet
sektorit publik dhe privat. Menaxhimi dhe mënyrat e tij në sektorin
privat tashmë shihen si po kaq të përshtatshme edhe në sektorin publik,
madje edhe në departamentet qeveritare”.
44

45. ______________________________Roletet dhe aftësitë e menaxhimit
7. ROLET DHE AFTËSITË E MENAXHIMIT
Në procesin e punës së tyre menaxherët duhet të luajnë një gamë
të gjerë rolesh dhe të zotërojnë një sërë cilësish të domosdoshme për të
realizuar me sukses rolet e tij.
7.1. Rolet e menaxherit
Në këtë fushë janë kryer studime nga mjaft autorë të menaxhimit,
por kontributi kryesor i takon H.Mintzberg-ut i cili në librin e tij “The
Nature of Menagerial Ëork”, thekson se menaxherët kryejnë dhjetë role,
të cilat ai i klasifikoi në tri grupe të mëdha: Rolet ndërpersonale, rolet
informuese dhe rolet vendimtare.
Menaxherët kanë pozita të ndryshme në hierarkinë menaxheriale,
pozitë nga e cila buron një autoritet dhe status i caktuar, ku zënë fill rolet
e paraqitura në figurën 1.2.
1.2 Rolet e menaxherit në organizatë
Menaxheri
Rolet
I.Ndërpersonale II. Informuese III. Vendimore
1.Figurë 1.Vrojtues 1.Sipërmarrës
qëndrore 2.Shpërndarës 2.Trajtues i oflikteve
2.Lider 3. Zëdhënës 3.Alokator burimesh
3.Ndërlidhës 4.Negociator
45

46. Bazat e menaxhimit_________________________________________
7.1.1. Rolet mdërpersonale
Tre janë rolet ndërpersonale të menaxherit, dhe atë:
a) Figurë qëndrore. Në këtë rol ai bashkëvepron me të tjerët
dhe kryen detyrat ceremoniale, si për shembull, pret vizitorët,
merr pjesë në ngjarje të rëndësishme si nënshkrimi i
kontratave, inagurimi i një uzine, dalja e një punonjësi në
pension etj. Disa nga detyrat e këtij roli janë kryesisht cere-
moniale, disa të tjera janë më të rëndësishme, por në asnjërën
prej tyre nuk kemi marrje vendimesh të rëndësishme.
b) Lider. Ky rol ka rëndësi të veçantë dhe shfaëqet në
marrëdhëniet midis menaxherit përgjegjës ata dhe sipas
rastit, pushon edhe nga puna individë të ndryshëm.
c) Ndërlidhës. Në këtë rol të tretë menaxheri vepron si
ndërlidhës midis njësisë së tij dhe njësive të tjera brenda
kompanisë, si edhe ndërmjet kompanisë dhe të tjerëve jashtë
saj si me furnitorët, klientët etk, lidhje këto që i realizon
nëpërmjet konferencave, evenimenteve sociale etj. Lidhjet që
ai vendos i shfrytëzon në interes të kompanisë. Kështu për
shembull, nëse ai ka marrëdhënie të mira me një zyrtar të
bashkisë, ai mund të shpejtojë punën proceduriale të
përpunimit të dokumentacionit që atij i nevojitet me urgjencë.
7.1.2. Rolet informuese
Ky grup rolesh është i lidhur me marrjen dhe transmetimin e
informacionit. Këtu kemi të bëjmë me rolin e:
a) Monitorimit (vrojtuesit). Menaxheri vrojton në mënyrë të
kujdesshme se çfarë ndodh përreth organizatës së tij dhe
mbledh informacionin që është i rëndësishëm për organizatën
e tij nga gazetat, revistat, publikimet dhe burimet e tjera të
informacionit.
b) Shpërndarësit të informacionit. Është e kundërta e rolit të
mësipërm. Në këtë rol menaxheri shpërndan informacionin e
mbledhur nga burime të ndryshme tek individët apo njësitë e
organizatës për të cilët ky informacion është i vlefshëm.
46

47. ______________________________Roletet dhe aftësitë e menaxhimit
c) Zëdhënësit. Menaxheri në këtë rol përfaqëson organizatën
përpara grupeve të ndryshme të cilat mund të jenë organet e
shtypit, institucionet qeveritare, publiku i gjërë, organizatat
tregtare etj. Ai jep informacion dhe u përgjigjet pyetjeve të
ndryshme në emër të kompanisë. Kështu, për shembull, në rastin
e një aksidenti i cili ndodh në një kompani jo për faj të saj, ka
rëndësi që presidenti i saj të japi konferencë shtypi përpara
gazetarëve për të sqaruar situatën dhe pozicionin e kompanisë me
qëllim që reputacioni i saj të mos cënohet.
7.1.3. Rolet vendimore
Grupin e tretë të roleve menaxheriale e përdor kur merr vendime
për çështje apo situata të ndryshme. Konkretisht këtu kemi të bëjmë me
rolin e :
a) Sipërmarrësit, në të cilin menaxheri analizon dhe përcakton
oportunitetet që i ofrohen kompanisë dhe e udhëheq në atë
drejtim. Në këtë rol menaxheri ndërmerr apo hedh
vazhdimisht ide të reja. Kështu, një menaxher që harton një
projekt të ri teknologjik, që ofron një skenë të re të strukturës
organizative apo që përmirëson sistemet ekzistuese të
shpërblimit, themi që e kryen siç duhet rolin e sipërmarrësit.
b) Trajtues të shqetësimeve të ndryshme. Në kuadrin e këtij roli
menaxheri merret me zgjidhjen e konflikteve të ndryshme
brenda organizatës sikurse mund të jenë konfliktet midis
individëve, grupeve, midis organizatës dhe sindikatës etj, si
edhe me zgjidhjen e konflikteve midis organizatës dhe
elementeve të mjedisit të jashtëm, si me klientët, furnitorët,
organizatat e tjera, me publikun etj.
c) Shpërndarësit (alokatorët) e burimeve. Në këtë rol menaxheri
merr vendime për mënyrën e shpërndarjes së burimeve midis
departamenteve, sektorëve apo fushave të ndryshme të
organizatës. Pra, këtu ai vendos për të çështjet që kanë të
bëjnë me shpërndarjen e burimeve njerëzore, materiale dhe
financiare.
47

48. Bazat e menaxhimit_________________________________________
d) Negociatorit. Gjatë përmbushjes së këtij roli menaxheri
merret me hartimin e kontratave apo marrëveshjeve të
kompanisë duke mbrojtur interesat e saj. Të tilla kontrata
mund të jenë kontrata për blerje apo shitje produktesh,
kontratat e punës me sindikatat etj. Ky model i roleve
menaxheriale të H.Mintzberg-ut, është e paraqitur pas
studimit që ai kreu për 5 menaxherë mbi mënyrën e kryerjes
së punës e të shpenzimit të kohës së punës menaxheriale.
Pavarësisht nga arritjet pozitive, në lidhje me këto role ka një
sërë kritikash. Kështu, H.Koontz dhe H.Ëeihrich në librin e
tyre “Menagement,A global Perspective”, theksojnë se:
Së pari, pikërisht numri prej pesë menaxherësh i marrë në studim
është mjaft i vogël për të nxjerrë konkluzione të sakta.
Së dyti, të gjithë menaxherët gjatë kohës së punës kryejnë edhe
punë që nuk janë menaxheriale.
Së treti, shumë aktivitete që zbuloi Mintzberg-u nuk janë gjë
tjetër veçse një evidentim i funksioneve menaxheriale.
Kështu për shembull, shpërndarja e burimeve apo roli i
sipërmarrësit nuk janë gjë tjetër veçse elemente të
planifikimit. Nga ana tjetër, rolet që kanë dhënë Mintzberg-u
nuk janë të plota, pasi aty nuk pasqyrohen aspekte të tilla si
strukturimi organizativ, zgjedhja dhe vlerësimi i
menaxherëve etj.
7.1.4 .Aftësitë e menaxherit
Efektiviteti i realizimit të roleve menaxheriale varet në një masë
të konsiderueshme nga niveli në të cilin menaxheri zotëron cilësitë apo
aftësitë e duhura menaxheriale.
R.Katz në studimet e tij shkencore, aftësitë menaxheriale i
klasifikoi në tri kategori: aftësi teknike, aftësi ndërpersonale (humane)
dhe aftësi konceptuale. Sipas tij, të trija këto lloj aftësish janë esenciale
për një menaxhim efektiv, por që shkall e rëndësisë së tyre është e lidhur
me pozitën drejtuese të menaxherit. Nga ana tjetër, një menaxher i mirë
dallohet nga një menaxher tjetër nga niveli në të cilin ai zbaton këto
aftësi.
48

49. ______________________________Roletet dhe aftësitë e menaxhimit
7.1.5. Aftësitë teknike
Janë ato aftësi që i duhen menaxherit për të kryer detyra të
specializuara brenda organizatës së tij. Kështu që një menaxher prodhimi
duhet të dijë mirë proceset e punës që realizohen në njësinë e tij dhe të
jetë në gjendje t’i kryejë edhe vetë ato. Në një klinikë mjeksore aftësitë
teknike janë ato aftësi që zotërojnë mjekët, infermierët, radiologët etj.
Këto lloj aftësish janë më të rëndësishme për menaxherët e nivelit të
ulët, sepse menaxherët mbikqyrës duhet të trajnojnë vartësit e tyre për
përdorimin efektiv të makinerive dhe paisjeve. Fakti që ata pjesën
dërmuese të kohës e harxhojnë duke punuar me punëtorët, do të thotë që
ata duhet ta njohin shumë mirë punën e tyre.
Këto aftësi janë më pak të nevojshme për menaxherët e dy
niveleve më të larta. Shkalla e rëndësisë së tyre bie gradualisht duke u
ngjitur drejt majës së piramidës menaxheriale.
7.1.6. Aftësitë ndërpersonale (humane)
Janë ato aftësi që i duhen menaxherit për të bërë një punë me të
vërtetë efektive me njerëzit. Zotërimi i këtyre aftësive presupozon që
menaxheri të njohë, të dijë t’i motivojë e të udhëheqë njerëzit, të
komunikojë me efektivitet me ata dhe të zgjidhë në mënyrë racionale
konfliktet.
Këto lloj aftësish janë më të rëndësishme për nivelin e ulët dhe të
mesëm të menaxhimit, sepse ata shpenzojnë më shumë kohë me vartësit.
Rëndësia e tyre është më e ulët në nivelin e lartë.
7.1.7. Aftësitë konceptuale
Janë ato aftësi që i duhen menaxherit për ta parë organizatën si
një të tërë, që ai të jetë në gjendje të kuptojë marrëdhëniet midis forcave
të ndryshme e të njohë mënyrën e ndërveprimit të faktorëve që ndikojnë
mbi organizatën. Aftësitë konceptuale janë aftësi intelektuale të
menaxherit për të koordinuar dhe integruar të gjitha aktivitetet e
organizatës, sidomos në vendimet afatgjata e që kanë influencë mbi të
gjithë organizatën.
Këto lloj aftësish janë më të rëndësishme në planifikimin strategjik, pra
janë më të rëndësishme për menaxherët e nivelit të lartë, dhe më pak të
rëndësishme për nivelin e mesëm dhe të ulët.
49

50. Bazat e menaxhimit_________________________________________
Në figurën 1.3 paraqiten skematikisht aftësitë menaxheriale sipas
nivelit të drejtimit.
Fig. 1.3 Llojet e aftësive menaxheriale sipas nivelit hierarkik
aftësi teknike
aftësi njerëzore
aftësi konceptuale
i ulët i mesëm i lartë
Niveli menaxherial
Autorë të tjerë të mëvonshëm japin edhe lloje të tjera aftësisht të
domosdoshme për menaxherët. Kështu, V.Fleet në librin e tij
“Menagment” jep edhe një lloj të katërt aftësie:
50

51. ______________________________Roletet dhe aftësitë e menaxhimit
7.1.8. Aftësitë diagnostifikuese
Janë ato lloj aftësish që i nevojitem menaxherit për të identifikuar
dhe kuptuar situatat. Të dy këto aspekte trajtohen si të një rëndësie të
barabartë. Kështu, një menaxher vërren se cilësia e një produkti të
kompanisë është nën standardet e kërkuara. Pra, fillimisht ai ka
identifikuar problemin që ekziston. Pastaj aid duhet të përcaktojë
shkakun i cili mund të jetë, për shembull, cilësia e ulët e lëndës së parë.
Mbi këtë bazë ai përcakton edhe masat përkatëse për eliminimin e këtij
fenomeni negativ.
Këto lloj aftësish, janë më të rëndësishme për menaxherët e
nivelit të lartë. Me uljen e nivelit, bie edhe rëndësia e tyre.
51

52. Bazat e menaxhimit_________________________________________
8. EFIÇENCA, EFEKTIVITETI DHE
PRODUKTIVITETI
Produktiviteti është burimi kryesor i rritjes ekonomike të një
vendi, të një firme apo të një njësie biznesi. Çdo menaxher në punën e
tij për rritjen e produktivitetit duhet të jetë njëkohësisht efektiv dhe
efiçent. Të dy këto elemente, të kombinuara në një mënyrë optimale
midis tyre, përbëjnë vulën e menaxherit të suksesshëm.
Në praktikë, shpeshherë, këto tre koncepte të rëndësishme për
menaxherin ngatërrohen me njëra-tjetrën, prandaj e quajmë të nevojshme
të japim shkurtimisht dallimin që ekziston midis tyre.
8.1. Produktiviteti
Pavarësisht nga tipi i prodhimit, sistemi ekonomik apo politik,
definicioni i produktivitetit ngelet i njejtë. Megjithëse produktiviteti
mund të nënkuptojë gjëra të ndryshme për njerëz të ndryshëm, koncepti
bazë i tij, në çdo rast, është marrëdhënia midis sasisë dhe cilësisë së
produkteve apo shërbimeve të prodhuara dhe madhësisë së burimeve të
përdorura për realizimin e tyre.
Për rritjen e produktivitetit ekzistojnë një sërë faktoësh dhe
metodash, por ajo që duam të theksojmë këtu është se në të kaluarën
programet për rritjen e produktivitetit përqëndroheshin përgjithësisht në
nivelin e punëtorëve. P.Drucker, thekson: “Mundësia më e madhe për
rritjen e produktivitetit, sigurisht që gjendet në vetë punën dhe
veçanërisht tek menaxhimi i saj”.
8.2. Efiçenca
Efiçenca do të thotë arritje e rezultateve cilësisht të larta, me
përdorim minimal të burimeve e në kohën më të vogël të mundshme.
Efiçenca, pra, nënkupton që të veprosh në një mënyrë të tillë që të mos
keqpërdorësh burimet. Një menaxher është efiçent në punën e tij kur
investon fondet e tepërta dhe nuk i lë pa punë apo me një interes të vogël
në bankë, kur ka gjithmonë gati plane për të vënë në punë njerëzit në çdo
52