Las 5 Fuerzas Competitivas de Michael Porter describe un modelo para analizar la rentabilidad de una industria mediante 5 fuerzas: la rivalidad entre competidores, la amenaza de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociación de los clientes y el poder de negociación de los proveedores. El modelo ayuda a identificar factores clave que afectan la rentabilidad a largo plazo de una industria.

1. Las 5 Fuerzas Competitivas de Michael Porter
Herramientas de Análisis
Estratégico

2. Definición
Las 5 Fuerzas es un modelo holístico de analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979.
Según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad
entre los competidores.
Cada industria tiene análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué produce la rentabilidad en cada industria en el
largo plazo, cuáles son las tendencias y las reglas del juego en la industria, cuáles son las restricciones.
El marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez más deprisa. Algunos factores tecnológicos como Internet por ejemplo han
reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicación, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a
otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que trata de desentrañar la dinámica de
dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.
Porter habla de que la competencia entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca
diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es más positivo para los competidores tratar el tamaño de la tarta
(competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad negativa). Porsche y Renault, por ejemplo, no son realmente
competidores, al menos en el mismo segmento de clientes, aunque estén en la misma industria.
El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos casos permitir a una empresa cambiar
por completo las reglas de una industria.
RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES
AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES

3. Gráfico
RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES
AMENZA DE
NUEVOS
COMPETIDORES
ENTRANTES
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES
Amenaza de Nuevos Competidores Entrantes
 Elemento 1
 Elemento 2
 Elemento 3
 Elemento 4
Poder de Negociación de los Clientes
 Elemento 1
 Elemento 2
 Elemento 3
 Elemento 4
Poder de Negociación con los Proveedores
 Elemento 1
 Elemento 2
 Elemento 3
 Elemento 4
Amenaza de Productos Sustitutivos
 Elemento 1
 Elemento 2
 Elemento 3
 Elemento 4

4. Factores que Influyen en la Amenaza de Nuevos Competidores
Entrantes
Existencia de barreras de entrada.
Economías de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costos de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribución.
Ventajas absolutas en costo.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribución.
Mejoras en la tecnología.
RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES
AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES

5. Factores que Influyen en el Poder de Negociación de los Clientes
Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
Grado de dependencia de los canales de distribución.
Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos.
Volumen comprador.
Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de información para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrás.
Existencia de sustitutivos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).
RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES
AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES

6. Factores que Influyen en la Amenaza de Productos Sustitutivos
Propensión del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Costo o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciación de producto.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES
AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES

7. Factores que Influyen en el Poder de Negociación con los
Proveedores
Facilidades o costos para el cambio de proveedor.
Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
Presencia de productos sustitutivos.
Concentración de los proveedores.
Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
Costo de los productos del proveedor en relación con el costo del producto final.
RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES
AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES

8. Factores que Influyen en la Rivalidad entre los Competidores
Poder de los compradores.
Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos competidores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad industrial.
Barreras de salida.
Diversidad de competidores.
Complejidad informacional y asimetría.
Valor de la marca.
Cuota de costo fijo por valor añadido.
Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.
Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.
Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al
promedio).
Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en práctica la estrategia.
RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES
AMENZA DE
NUEVOS
ENTRANTES
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
CLIENTES
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES

9. BARRERAS DE INGRESO AL MERCADO
Gasto de inversión: especialmente en industrias con grandes economías de escala o monopolios naturales.
Regulación del mercado: en caso extremo pueden hacer imposible la entrada en el mercado instaurando un
monopolio legal.
Dumping: la competencia establece un precio por debajo de costo afrontando pérdidas que la firma entrante no se
puede permitir. Ilegal en muchos casos pero difícil de demostrar.
Propiedad intelectual: las patentes dan el derecho legal a la explotación de un producto durante un período de
tiempo.
Economías de escala: las firmas experimentadas y de gran tamaño producen a un menor costo que las firmas
pequeñas y de creación reciente, por lo que pueden fijar un precio que las nuevas firmas no se pueden permitir.
Globalización: La entrada de competidores globales en un mercado local dificulta la entrada de competidores locales.
Lealtad de los consumidores: los consumidores pueden mostrarse reticentes a cambiar un producto al que están
acostumbrados.
Publicidad: las firmas ya establecidas pueden ponérselo difícil a los nuevos competidores haciendo un gasto
extraordinario en publicidad que las firmas entrantes no pueden permitirse.
I+D (investigación y desarrollo): algunos mercados como el de microprocesadores requieren de una inversión tan
alta en I+D que hace casi imposible que las nuevas empresas alcancen el nivel de conocimiento de las ya asentadas.
Costos irrecuperables: la inversión que no se puede recuperar si se desea abandonar el mercado, aumenta el riesgo
de entrada en el mercado.

10. BARRERAS DE SALIDA DEL MERCADO
En Economía las Barreras de Salida son obstáculos que impiden o dificultan a una empresa la salida del
mercado, ya que las obliga a permanecer en la industria operando, a pesar de obtener malos
resultados económicos e incluso pérdidas
Algunos ejemplos de barreras de salida comunes son:
Tenencia de activos poco liquidables, como activos altamente especializados con pequeño valor de
liquidación.
Gran cantidad de regulaciones laborales, que suponen un alto costo para la empresa.
Compromisos de largo plazo con clientes o proveedores, por los cuales la empresa debe
permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de
producción, procurando cubrir sus costos variables.
Barreras emocionales que suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida
que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por
temor a la pérdida de prestigio, por orgullo.
Interrelaciones estratégicas, entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de
imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros; son la causa de que la empresa conceda
una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales como la negativa del gobierno a decisiones de salida,
debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales o a la falta de producción
en algún área que sea estratégica.

11. CONCLUSION:
Michael Porter clasifica los mercados en cuatro casos
generales:
Alta barrera de entrada, alta barrera de salida. Ejemplos:
telecomunicaciones, energía.
Alta barrera de entrada, baja barrera de salida. Ejemplos:
consultoría, educación.
Baja barrera de entrada, alta barrera de salida. Ejemplos:
hostelería, siderurgia.
Baja barrera de entrada, baja barrera de salida. Ejemplos:
comercio electrónico, minorista

12. CADENA DE VALOR
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite
describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando
valor al cliente final descrito y popularizado por Michael E. Porter en su obra
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance'.

13. CADENA DE VALOR: ESQUEMA
En la parte superior, las actividades de apoyo o auxiliares. En la parte inferior, las actividades primarias.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en una organización en dos tipos: las
actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden también a
su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento: agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del
producto, mediante la aplicación de garantías.

14. CADENA DE VALOR: ESQUEMA
ACTIVIDADES DE APOYO
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades
secundarias:
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la
planificación, contabilidad y las finanzas.
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la tecnología.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.

15. CADENA DE VALOR: UTILIDAD
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar
una ventaja competitiva, concepto introducido también por Michael Porter. Tener una ventaja
competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se
compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los
ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser
así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las
Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas).
El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama
estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las
estrategias de un área funcional.
El concepto de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los análisis de la
cadena de valor.