1. vision
Cohésion
Gouvernance
Le bulletin
EntreprisesDes conseils d’experts pour les gens d’affaires
Volume 2. Numéro 4 — Hiver 2014
Où sera votre
entreprise dans 30 ans ?
Comment assurer la pérennité d’une entreprise familiale ? Que faut-il pour y arriver ?
Quoi mettre en place ? Voici quelques éléments pour alimenter votre réflexion et voir,
si vous ne le constatez pas déjà, l’immense potentiel que représente votre entreprise.
« Un chef d’entreprise et sa famille retirent de grands
bénéfices quand le patrimoine est consolidé et qu’il
peut prospérer. Un peu comme pour une dynastie,
le succès de l’entreprise d’une famille réside dans
sa capacité de se rassembler autour d’une mis­
­sion, d’une vision, de valeurs et d’une stratégie
communes. »
Mark W. Auger, vice-président et gestionnaire de porte­
feuille au Groupe-conseil privé chez Desjardins.
Entreprise
familiale
desjardins.com/entreprises 1
L’entrepreneuriat familial forme l’épine dorsale de l’économie canadienne et contribue à plus de 60 % du produit
intérieur brut (PIB) au pays. Pourtant seulement 30 % des entreprises familiales se rendent à la deuxième génération
et 10 % atteignent la troisième 1
… En fait la durée de vie moyenne d’une entreprise est de moins de 25 ans.
Desmarais, Coutu, Bombardier, des cas exceptionnels
Dans un ouvrage sur les grandes familles en affaires, le chercheur américain
Dennis T. Jaffe écrit qu’il est rare qu’une entreprise familiale s’élève au rang
de dynastie. Souvent, ce qui formait le cœur de l’entreprise disparaît lors
de sa vente ou quand les membres de la famille en héritent et poursuivent
leur propre voie. Pourtant plusieurs entreprises familiales aspirent à léguer
leur patrimoine à la génération future.
Si les dynasties sont des cas d’exception, les entre­prises familiales qui ont
le potentiel pour se développer sur plus d’une génération ne le sont pas.
Une étude publiée en 1999 par The Economist dévoilait même que la majorité
des familles qui avaient vendu leur compagnie reconsidéreraient cette décision
si elles avaient à le refaire. Leur préoccupation était qu’en vendant l’entreprise
familiale elles ont réduit le pouvoir de la famille, sa visibilité, son statut et
mis de côté des occasions d’emplois pour les membres de la famille et
pour les générations futures. Il y a là matière à réflexion…
1. Données tirées de la Sauder School of Business de l’Université de la Colombie-Britannique.

2. DESJARDINS ENTREPRISES — Volume 2. Numéro 4 — Hiver 2014
VISION
Le bulletin
est l’un des trois facteurs qui en assurent le succès
à long terme.
Les deux autres sont le moteur financier, soit les
sociétés en exploitation et l’actif, et la gestion
des sorties d’argent, soit les flux monétaires et
la planification patrimoniale.
Ces trois éléments doivent fonctionner en harmonie.
« Des efforts de gestion mal orchestrés, explique
Mark Auger, des structures organisationnelles, des
stratégies d’investissement et fiscales mal réfléchies
viendront tôt ou tard diminuer les capitaux financiers
comme humains de la famille, tout comme le vent et
l’eau érodent la pierre ; de même, de mauvaises
communications et des conflits dans les rôles et les
attentes de chacun. » D’où l’importance d’accroître
la cohésion et d’assurer la bonne gouvernance de
l’entreprise tout au long de son parcours.
desjardins.com/entreprises 2
Dans un article intitulé « Que veulent les membres de
la famille ? », Wayne Rivers, du Family Business Institute
de Vancouver, laisse entendre que l’entrepreneur doit
prendre le temps d’écouter les membres de sa famille,
de voir ce qu’ils veulent et de les aider à l’obtenir. Il
bâtit ainsi peu à peu la pérennité de son entreprise.
« Ce qu’il en retire, écrit le spécialiste, vaut mieux que
de l’or. Pour un entrepreneur, rien ne peut être plus
satisfaisant que de voir les membres de sa famille
travailler ensemble pour leur épanouissement personnel
et leur richesse financière. »
M. Auger le voit dans son travail auprès des familles
en affaires. Il partage aussi l’avis d’un autre spécialiste
sur la question, M. Stuart Lucas, membre de la qua-
­trième génération de la fortune Carnation. Pour Stuart
Lucas, raconte Mark Auger, la mission familiale,
qui est caractérisée par le potentiel humain de ses
membres, sa culture et les affinités qu’ils partagent,
facteurs sur lesquels se concentrer
Comment maintenir
le succès à long terme
Il est vrai que la plupart des entreprises familiales ont à faire face à des défis exceptionnels
et complexes. Il leur faut, porter très attention à la dynamique au sein de la famille,
à la gouvernance et à la planification de la succession.
La mission
familiale
Articuler clairement sa raison
d’être aide à maximiser le potentiel
humain de tous au sein de la famille.
Reconnaître les capacités et les
passions de chacun autour de cette
mission invite à la complémentarité,
à la diversité dans la structure
familiale et alimente la créativité,
l’innovation, donc la continuité
des affaires familiales. Une mission
bien établie contribue déjà à la
mise en place d’un certain niveau
de gouvernance qui permet à tous
de parler, de se faire entendre et
de résoudre les problèmes selon la
culture et les valeurs choisies et
décidées par la famille.
Le moteur
financier
Examiner le moteur financier ou
l’engin économique de la famille
donne lieu à des questions clés,
comme de développer une
perspective et une approche
intégrées entre les sociétés en
exploitation et l’actif financier du
groupe et de considérer ces deux
composantes comme parties
prenantes d’un portefeuille global
au bénéfice de tous les membres
de la famille.
Les sorties
d’argent
Une gestion efficace des sorties
d’argent consiste à appliquer les
bons mécanismes de contrôle
pour assurer un sain équilibre
entre les immobilisations, les
dépenses de consommation et
l’épargne. Il est aussi important
d’inclure dans les fuites financières
l’ensemble de la planification
patrimoniale. Évidemment,
le tout doit être en accord avec
la mission familiale.
Source : Stuart Lucas, « Managing the
mature family enterprise for success »,
Family Business, juillet-août 2012.
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3. desjardins.com/entreprises 3
DESJARDINS ENTREPRISES — Volume 2. Numéro 4 — Hiver 2014
Le bulletinLe bulletin
COHÉSION
Renforcerl’espritdefamille
Pour les chercheurs qui étudient les mécanismes qui assurent la longévité des familles en affaires,
l’esprit de cohésion dans une entreprise familiale et une saine gouvernance représentent aussi
des facteurs de réussite.
Les recherches empiriques sur le sujet démontrent
qu’en réduisant les tensions familiales, en d’autres
mots en accroissant la cohésion familiale, il est possible
d’augmenter les revenus d’affaires. Une famille qui a
amélioré sa cohésion sera plus à même de traverser
les périodes difficiles. Une vision unifiée et une direction
stratégique partagées par tous les membres ont des
retombées positives sur les employés également.
Un sentiment de cohésion fort au sein de la famille
nourrit des besoins de base de l’être humain que
sont l’affiliation, la sécurité, le sentiment d’apparte-
nance – qui est d’autant plus nécessaire quand la
famille est en entreprise. Il y a plusieurs façons de
nourrir la cohésion et le sentiment d’appartenance
dans une famille du point de vue tant émotif que
financier ; en voici quelques exemples :
Facteurs contribuant à la cohésion
L’attachement émotif
de la famille
Organiser des réunions de
famille, souligner les bons
coups et les exploits, avoir
du plaisir ensemble, célébrer
les anniversaires, faire des
activités philanthropiques,
avoir de bonnes relations
interfamiliales, développer
la fierté de porter le nom de
la famille.
L’attachement financier
de la famille
Voir aux fonds de fiducie,
aux allocations de dépenses,
aux prêts interfamiliaux, aux
héritages.
L’attachement émotif
à l’entreprise
Produire de la qualité, établir
des communications régu­-
lières sous diverses formes,
former des entités de gouver-
nance pour assurer les liens
entre la famille et les affaires
(conseils de famille, comité
d’investissement) et soutenir
la responsabilité sociale de
l’entreprise.
L’attachement financier
à l’entreprise
Remettre des dividendes,
établir des ententes pour
les actionnaires, offrir de
bons salaires, des possi­-
bi­lités d’investissement,
d’occasions d’affaires et
de développement pour
les membres de la famille.
Source : TorstenPieper, European Business School, Allemagne. Tiré d’un article sur les mécanismes qui assurent la longévité des familles en affaires.
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4. desjardins.com/entreprises 4
DESJARDINS ENTREPRISES — Volume 2. Numéro 4 — Hiver 2014
Le bulletin solidifier la direction
et être ouvert
La gouvernance tire toute sa force de la concertation entre les parties prenantes. Elle permet de mieux
diriger l’entreprise et sert à tracer le chemin vers la pérennité.
Selon les chercheurs comme Dennis T. Jaffe du Family
Firm Institute, la gouvernance crée la base d’un transfert
efficace de la richesse et mène au succès financier
des générations à venir. Les valeurs personnelles,
les attentes, les intérêts et les préoccupations de
même que les sentiments des membres de la famille
sont à la base de la gouvernance. Celle-ci définit
les façons de rendre compte des problèmes auxquels
le groupe fait face, précise l’objectif, améliore la
cohésion et facilite la tâche aux gestionnaires (selon
le cas) dans leurs relations avec les propriétaires et
vice versa.
Dans une démarche de gouvernance, chaque membre
de la famille doit développer un sens de la respon­
sabilité, avoir des attentes réalistes par rapport au
retour sur les investissements, une bonne compré-
hension aussi du risque et la volonté de participer
aux décisions pertinentes. D’autres spécialistes
disent également que c’est à ce moment que la
famille commence à travailler comme une équipe
et non plus comme des propriétaires indépendants.
Voir l’article de Mark Auger, « Le rôle de la banque
d’investissement familiale », comme exemple possible
de modèle de gouvernance.
GOUVERNANCE
Latête,lesmains,lecœur
La tête, les mains, le cœur… sont les trois com­-
po­santes de la famille en affaires, plus encore
qu’une entreprise qui n’est pas familiale, selon
Alexandra Dawson, de l’Université Concordia,
qui s’intéresse au capital humain des familles
en affaires. Il y a un lien très étroit entre le capital
humain et la performance organisationnelle,
écrit-elle.
Capacité et volonté
Généralement, les membres des familles en
affaires ont un plus grand engagement et une
plus grande volonté de coopérer que les employés
des entreprises non familiales. Pour la spécialiste,
ils y mettent à la fois leur tête et leurs mains,
ce qui représente leur capacité de performer, et
leur cœur, soit la volonté de performer. Les trois
sont intimement liés.
Le capital humain d’une famille en affaires est une
de ses ressources les plus importantes, c’est
même une source de valeur, tant pour la géné-
ration actuelle que pour les générations futures
et aussi pour les investisseurs potentiels. Les liens
étroits entre la famille et les affaires créent un
contexte unique en soi. Parce qu’ils intériorisent
les buts et les valeurs de l’organisation, ils démon­
trent la volonté de faire les efforts suffisants pour
le compte de l’organisation. Ce comportement
est typique de la famille en affaires. Les membres
de la famille en affaires ont souvent une connais-
sance intrinsèque du monde des affaires, étant
donné qu’ils y sont exposés tôt dans la vie.
Source : Journal of Family Business Strategy, « Human capital
in family business : Focusing on the individual level. Par Alexandra
Dawson, Département de management de l’Université Concordia.
Source : Sondage mondial sur les
perspectives d’affaires. Price
Waterhouse Coopers, 2012-2013.
Source : Wayne Rivers, « Ten things
you may not know about family
business », Family Business
Institute, Vancouver, B.C.
Le saviez-vous ?
51
%
3
4 %
34 %
des entreprises
familiales s’attendent
à ce que leur prochain
dirigeant soit une
femme.
51 %
des entreprises
familiales prévoient
léguer l’entreprise
à la prochaine
génération.

5. DESJARDINS ENTREPRISES — Volume 2. Numéro 4 — Hiver 2014
La banque d’investissement familiale regroupe
les sociétés en exploitation, les portefeuilles d’actif
négociable, le parc immobilier, le portefeuille
d’assurance de personnes et de biens. Son rôle est
d’allouer et de distribuer le capital. La BIF gère, en
quelque sorte, la transition organisationnelle de la
famille, c’est-à-dire que le patrimoine familial s’identifie
alors au-delà d’une entreprise familiale pour devenir
une entreprise qui se gouverne pour le bien de la
famille dans une perspective multi-générationnelle.
Par exemple, la BIF peut s’occuper de partager les
revenus d’investissement en faveur du groupe au
lieu qu’ils soient distribués à chaque membre, ce qui
risque de mener à un éclatement du patrimoine.
La BIF apporte aussi des économies d’échelle
en regroupant les achats, ce qui diminue les frais
d’exploitation. De plus, elle évalue les occasions
d’investissement pour le patrimoine familial.
Son apport crée des occasions d’apprendre et de
transmettre de bonnes pratiques d’affaires entre
les membres de la famille pour favoriser la pérennité
de l’entreprise familiale. Au-delà de l’actif financier
et des sociétés en exploitation, elle permet aussi
Le bulletin électronique Desjardins Entreprises est publié quatre fois l’an par la direction Internet, Médias
sociaux et Publications externes, vice-présidence exécutive Communications, Mouvement Desjardins.
Information : 418-835-8444, poste 3267, ou 1 866 835-8444, poste 3267. desj.entreprises@desjardins.com
Rédactrice en chef : Isabelle Paradis
Rédaction du dossier : Micheline Piché.
Conception graphique : Perfection Design. Tous droits réservés, Mouvement Desjardins.
d’encourager l’éducation et le perfectionnement de
soi afin que les membres se bâtissent une carrière
entrepreneuriale (dans l’entreprise ou à l’extérieur) ou
dans un autre domaine, ce qui réduira leur dépendance
financière auprès de la BIF. On peut conclure que le
capital total de la famille en affaires devient alors la
somme de son capital financier et humain.
Leadership
Au-delà de sa nomination juridique, la BIF se veut
un outil stratégique et organisationnel essentiel pour
maintenir l’avantage concurrentiel de l’entreprise
familiale. En somme, cette organisation pave le chemin
de la continuité et de la pérennité. Plus qu’un compte
bancaire pour répondre aux besoins de la retraite
confortable du propriétaire-fondateur, la BIF a le
potentiel de devenir une entreprise capable d’amasser
et de répartir le capital financier selon les divers
intérêts des membres de la famille et de l’entreprise
familiale, de documenter la propriété de l’entreprise,
de répertorier et de communiquer ses pratiques
d’affaires pour les générations futures.
Qu’elle passe ou non par une banque d’investissement
familiale, la famille en affaires est gagnante lorsqu’elle
s’en inspire. Elle agit avec intendance envers la
prochaine génération, envers ses employées et
sa communauté.
GOUVERNANCE
Le rôle de la banque
d’investissement familiale
Par Mark W. Auger, vice-président et gestionnaire de portefeuille au Groupe-conseil privé
chez Desjardins
Mon expérience avec les familles en affaires m’amène à appuyer, même à encourager une structure
de gouvernance, laquelle s’apparente à une banque d’investissement familiale (BIF). Voici pourquoi.
NOTE : Le Groupe-conseil privé Desjardins assiste
les familles entre­preneuriales dans la gestion
de leurs patrimoines familiaux.
Ce bulletin sur les entreprises familiales a été rédigé avec
la collaboration de Mark W. Auger à la documen­tation.
Nous l’en remercions.
La banque d’investissement familiale
se veut un outil stratégique et
organisationnel essentiel pour maintenir
l’avantage concurrentiel de l’entreprise
familiale.
Le bulletin