1. Продавати та керувати Розуміння ролі керівника
продавців.
Грудень 2011
Текущий раздел Слайд 1 із 115
2. Орг.структура v.s. Бізнес-процеси
• Економічна одиниця (бізнес-процес).
• Діяльність фірми як економічний процес.
• Дроблення господарської діяльності на економічні одиниці, за кожною з яких
стоїть конкретний споживач.
• Визначення бізнес-процесу.
• Вимоги до бізнес-процесів.
• Межі бізнес-процесів.
• Координація бізнес-процесів у фірмі.
• Приклади бізнес-процесів.
Було Стало
• Одиниця – технологічна функція • Одиниця – бізнес-процес з кінцевим
споживачем
• Упорядкування – бюрократична система • Упорядкування – координація бізнес-
• Структура компанії незмінна при зміні процесів
зовнішніх умов • Структура компанії гнучка та органічно
• Фірма – ієрархічний об’єкт пристосовується до змін
• Структура – джерело влади • Фірма – сума контрактів
• Фірма має чіткі межі • Відносини – джерело влади
• Фірма віртуалізується
Теорія організації Слайд 2 із 115
3. Порівняння ієрархії та мережі
Ключові фактори Бюрократична структура Мережева структура
Забезпечує гнучкість і
Нормативна база Службові взаємини
стабільність
Засоби зв'язку Стандартні Глобальні
Модель вирішення
Адміністративні накази Норми взаємності
конфліктів
Ступінь гнучкості Низька Висока
Атмосфера, або клімат Формальна, бюрократична Відкрита, взаємовигідна
Зобов'язання сторін Середній рівень Високий рівень
Преференція, або вибір Взаємозалежність,
Підпорядкованість
учасників співробітництво
• Один із ключових факторів покращення мотивації – перехід до нової парадігми
менеджменту
Теорія організації Слайд 3 із 115
4. Клієнторієнтовність
Риба – з голови
Чи розуміють люди, хто саме їх клієнт?
Чи розуміють люди, хто саме сплачує їх
рахунки?
Яку саме послугу від свого начальника
отримує підлеглий?
Як впливає монополізація на послуги,
що надаються?
Теорія організації Слайд 4 із 115
5. Основна ідея ефективнгого управління
Керівник проекту
Регіонального директора
Місцевого представника
Хазяїна франшизи
Клієнта
Слайд 5 із 115
6. Чи насправді
Чи насправді заради заради риби?
• Що заставляє людей діяти заради
успіху?
•
риби? •
Про що насправді мріє людина?
Про що мрієте ви?
• Ви впевнені, що ваші мрії будуть
досягнуті завдяки Волвест груп?
Як саме?
• А ви впевнені, що мрії ваших
підлеглих також будуть досягнуті?
Теорія мотивації Слайд 6 із 115
7. Контрольне запитання
Чому люди працюють на вас?
Що саме вони отримують від компанії?
Що саме вони отримують від вас, як
менеджера
Чому це є унікальною пропозицією
компанії?
Чому це є унікальною пропозицією вас,
як менеджера?
Чому це потрібно людям?
Пам’ятаємо про мотиватори за Герцбергом
Теорія мотивації Слайд 7 із 115
8. Давайте те, що хотіли б самі
Що ви самі бажали б отримувати
від менеджера?
Правда. Вся правда, яка є.
Повна і відкрита комунікація про те, що
відбувається з підлеглими і з компанією
Тримати слово. Навіть найнезначніші обіцянки
повинні виконуватися. Тим більше, самі незначні.
І дайте саме це людям
Теорія мотивації Слайд 8 із 115
9. Що хоче мати компанія?
Чи все можна купити?
Тіло
Інтелект
Душу?
Пам’ятаємо про мотиватори за Герцбергом
Теорія мотивації Слайд 9 із 115
10. Що таке особистість?
Як зрозуміти, що таке особистість?
Що відрізняє людину від звіра?
Яку ціну треба заплатити за
особистість співробітника?
Ким повинен бути керівник Особистості?
Теорія мотивації Слайд 10 із 115
11. Не все так погано
Згадаємо Людям пообіцяли, що
«Кто был никем, тот станет всем»
СРСР вони стануть
особистостями
Людей залучали до комітетів
Потім був
запропонований Партія, профспілки
постачальник цього
Люди відчули власний вплив на долю
продукту організацій
«Мы рождены, чтоб сказку сделать былью»
Пропаганда по збору
доказів реального
росту особистостей П’ятирічки, рекорди, звання, героїчні дії
Результат:
• генерація «шестидесятників»
• Вражаюча стійкість СРСР
• Люди ходили до «свого» заводу навіть не отримуючи зарплати місяцями
Теорія мотивації Слайд 11 із 115
13. Кейс
Стимулююча акція
Є департамент продажів
В департаменті 20 продавців
Треба підвищити обсяги продажів
Є певний бюджет на стимуляцію у розмірі
50% від загальної винагороди продавців.
• Розробіть правила стимулюючої акції
• Про деталі (асортимент продукції, мета акції, які саме призи та інше – ваша
фантазія)
Інструменти стимуляції Слайд 13 із 115
14. Кейс
Правила стимулюючих акцій
Ніяких винагород за те ж саме, за що
сплачується комісійна винагорода
Ніяких «найкращому»
Стимуляція активності важливіше
стимуляції результату
Нагороди за прості, однофакторні дії
Призи повинні бути розумними (стимуляція
пропаганди, корисність у роботі)
Зірок можна стимулювати зі збитком для
компанії (далі буде)
Стимулюючі акції діють тимчасово
Інструменти стимуляції Слайд 14 із 115
15. Кейс
Негативна стимуляція
Оберіть приклад
Опишіть ситуацію, коли доцільна
За якими правилами застосовується
Який результат очікується
Інструменти стимуляції Слайд 15 із 115
16. Покарання
Покарання
•Зосереджує покараного на уникнення покарання наступного разу, а не на не вчинення проступку
•Озлоблює і людина починає фантазувати плани помсти. Ні про яку лояльність до тих, хто його покарав, мова йти вже не
може;
•Не викликає ані довіри ані поваги ні караємого ні карателя;
•Вибудовує антагоністичне вороже середовище
•змушує людину навіювати собі, що це "він такий поганий", замість зовсім інших, необхідних у даному випадку навіювань.
•не змушує думати про спокутування провини. Караємий, навпаки, вважає, що раз його покарали, то він заплатив за
проступок і більше не кається. Тобто, заплатив і вільний повторити.
•Не пригнічує насильство, а потурає йому, демонструючи "зразок" суспільно прийнятного поведінки
До того ж:
•Масштаб покарання не дає підлеглому розуміння масштабу проступку і масштабу наслідків.
•Доречно і правильно розвивати в людях внутрішній самоконтроль і результативність. Система, в якій застосовуются
покарання вимагає постійного зовнішнього контролю
•Трансляція деталей і мотивів проступку і кари на решту колектива часто сіє в головах його членів нові нехороші ідеї, про
які б вони до того навіть не додумалися б.
Що треба робити?
•Сформулювати очікування
•Пояснити наслідки проступку для компанії і для колег. (Коротко - грошей менше, цілі не досягаються і т.п.)
•Подумати разом з людьми над тим, що змінити в процесах, щоб такого більше не сталося
•Надати можливість подумати над тим, як виправити ситуацію і розробити спільно таке рішення
•Сформулювати природні наслідки проступку, які, фактично, можуть здатися формою покарання, але таким не є.
• Покарання дуже часто не засіб керування, а засіб комунікації
• При цьому повинні існувати та оприлюднені правила «нульової толерантності» для певних дій персоналу
Інструменти стимуляції Слайд 16 із 115
17. Негативна стимуляція
Будь-яка негативна стимуляція є по суті боротьбою з фактом, який вже відбувся, тобто, боротьбою безглуздою.
Негативна мотивація, спрямована в бік сумлінного працівника, який здійснив випадкову помилку або щодо багато
працюючого співробітника, який, зрозуміло, робить більше помилок, ніж інші, не має сенсу.
Ми караємо особу за його активність і включаємо в ньому «парадокс бревна». Вона починає боятися щось робити,
щоб не помилитися. Найкраще, що можна зробити, це влаштувати з таким співробітником позитивний «розбір
польотів», з'ясувати проблему і джерело помилки і допомогти йому в тому, щоб такі помилки більше не з'являлися.
Негативна стимуляція, спрямована в бік рутинного працівника, який здійснює регулярні помилки також
позбавлена сенсу, оскільки, боязнь помилки робить такого працівника повільним і неефективним. Робота над
помилками в таких випадках повинна зводитися до впровадження систем забезпечення якості.
Завжди має бути дві пари очей, а не одна. Причому, друга пара очей не повинна бути прямим начальником
виконавця. Інакше, начальник буде завжди роздратований «помилками, які він змушений виправляти» і тим, що
«нікому нічого не можна довірити».
Негативна стимуляція, спрямована на людину, в чиїх діях видно умисел, позбавлена сенсу також. Ця людина просто
не потрібна компанії і витрачати ресурси компанії на проведення будь-яких мотивуючих акцій марно. Компанії така
людина не потрібна і з нею треба прощатися.
Негативна стимуляція вбиває соціальний договір і вводить формальний: не можна, тому що соромно vs можна, але
за гроші (штраф)
• Чому бізони біжуть зі швидкістю найповільнішого?
• Покарання дуже часто не засіб керування, а засіб комунікації
• При цьому повинні існувати та оприлюднені правила «нульової толерантності» для певних дій персоналу
Інструменти стимуляції Слайд 17 із 115
18. Як правильно впливати?
• (RHINEHEART) You have a problem, Mr. Anderson. You think that you're
special. You believe that somehow the rules do not apply to you.
Obviously, you are mistaken. This company is one of the top software companies in
the world because every single employee understands that they are a part of a
whole. Thus, if an employee has a problem, the company has a problem. The time
has come to make a choice, Mr. Anderson. Either you choose to be at your desk on
time from this day forth, or you choose to find yourself another job. Do I make
myself clear?
(NEO) Yes, Mr. Rhineheart. Perfectly clear.
Інструменти стимуляції Слайд 18 із 115
19. Як правильно впливати?
• Ставлення. Ви всі дорослі люди. Підлеглі не діти, щоб ними підганяти, а ви - не батько їм. Поважайте
1 людей. Якщо вони помилилися, то не спеціально. Якщо ж ви бачите злий умисел, то осуд - вже
недоречний інструмент.
• Не потрібно висловлювати голі епітети в стилі доктора Бикова з "Інтернів". А якщо і висловлювати, то
2 саме в стилі доктора Бикова, щоб було зрозуміло, що це - дуже неприємний, але все-таки
гумор. Треба описувати ситуацію, ка вона є і описувати наслідки цієї ситуації, як вони є.
• У людині потрібно викликати почуття каяття і щире бажання виправити проблему. Людина не
3 повинна сприйняти осуд, як спокутування своєї провини.Просто надайте інформацію. Однієї простої
тихої фрази "запізнився" вистачить! Не потрібно "контрольних у голову". Він сам себе покарає вже.
4 • Не варто це робити на людях.
• Використовуйте епістолярний жанр. Зараз, коли у всіх є електронна пошта, холоднокровне лист, з
5 описом проблеми і наслідками, може подіяти краще і запам'ятається краще, ніж вичитування в
кабінеті. До того ж, до документів ставлення більш серйозне.
• Говоріть більше про явища, а не про людей.Уникайте формулювань часового типу "завжди",
6 "ніколи". Важливо тут і зараз. Наприклад: "Ви завжди спізнюєтеся" або "Ви ніколи не впораєтеся з
цим".
• Не варто скасовувати погляд на речі з боку коучингу і бізнес-процесів. Адже, ймовірно, що помилка
відбувається, хоч не навмисно, але системно. Тоді потрібно розглянути питання, знайти джерела проблеми і
вирішити їх. І тут не засуджувати треба, а допомагати виправити ситуацію.
Інструменти стимуляції Слайд 19 із 115
21. Позитивний вплив
Не бий лежачого!
Не варто двічи карати за те ж саме.
Підлеглий повинен розраховувати на спокійну допомогу.
Серед множини недоліків оберіть один, який зараз найголовніший та працюйте тільки з ним.
Хвалити треба виконавця, а критикувати тільки
виконання. Хвалити треба персонально, а критикувати - безособово.
Оцінка повинна порівнювати сьогоднішні успіхи з вчорашніми невдачами.
Не скупіться на похвалу! Немає такого «невдахи», якого не було за що б похвалити.
Ставте перед людьми досяжні цілі, і вони їх спробують досягти.
16:00
Інструменти стимуляції Слайд 21 із 115
22. Трудоголіки
Добре Погано
• •
• •
• •
Інструменти стимуляції Слайд 22 із 115
23. Чому не працює похвала?
Ви відмінно впоралися із
завданням. (Взагалі-то я його зробив лівою п'ятою за 10 хвилин до дедлайну. Він
або намагається маніпулювати або нічого не розуміє в моїй роботі)
Ваш виступ на конференції
було приголомшливим! Я (Ну так, я тиждень писав доповідь і репетирував, а тепер він може
пишаюся вами. пишатися. "Спасибі"!)
Це чудова презентація!
(Ага, зараз у мене вийшло випадково добре і тепер на мене буду
покладати надії, а я знову зроблю таке ж розпуста як і завжди.)
У Вас на робочому місці
ідеальний порядок! (Бачив би він, що коїться у мене в тумбочці! Адже я всі папери закинув
туди в поспіху перед перевіркою робочих місць)
Я не очікував від вас такої
швидкості виконання (Тобто, варто працювати повільніше) або (Виходить, що він не
роботи вважає мене здатним)
Я знав, що ви впораєтеся
(Ось ще, звідки йому було знати, якщо я навіть не знав, чи впораюся я
і дуже хвилювався)
Ви сьогодні просто чудові!
(Тобто, весь інший час я був так собі)
Я дуже ціную те, що ви
робите (Так, здається він щось від мене хоче)
• Формулюйте похвалу так, щоб це не було голим твердженням, а розкривало питання: що
зроблено і чому це важливо як людині так і компанії.
16:00
Інструменти стимуляції Слайд 23 із 115
25. ТРИ • SMART постановка цілей
• Керування часом
Практичні методики • План керування продуктивністю
• Через стимуляцію до наставництва
Теорія мотивації Слайд 25 із 115
26. Суть керівництва
Ви не
зверху своїх
підлеглих
Ви залежете
від них
Та взагалі це – не ваші люди
• Навчитесь питати «Чим я можу допомогти»
Наставництво Слайд 26 із 115
27. Види наставництва
• Досвідчений
«Учень» • Вступ до посади
• Підлеглий • Новачок • ? (можливо у
• Начальник деяких
випадках)
Наставник Результат
Наставник Керівник Лідер
Наставництво Слайд 27 із 115
28. Теорія Герцберга
Гігієнічні фактори Саме Мотиватори
Гроші Досягнення
Політика компанії Визнання заслуг
Умови роботи Відповідальність
Відносини в команді Зростання
Відношення керівництва Кар'єра
• Тобто гроші не є мотиватором!
• Гарні новини – мотивація не означає прямі матеріальні
видатки
• Погані новини – гроші не можна замінити увагою до
людини
Теорія мотивації Слайд 28 із 115
29. Наставництво і є продаж
«Продаються» саме Досягнення
мотиватори за
Герцбергом Визнання заслуг
Відповідальність
Зростання
Кар'єра
Довіра (в бій не йдуть старики)
Співучасть
• Коли наставник і учень на одному рівні, то функція
наставника стає часткою системи мотивації. При цьому:
– роль наставника повинна бути включена до стимуляційного плану,
– наставництву треба також навчати,
– Наставництво повинне бути системою
Наставництво Слайд 29 із 115
30. Точка насиченя
• У будь-якому разі підрозділ досягає насичення
• Насичення веде к колапсу
• Існує 2 класичних вирішення: розділяти функції, наймати новачків
• Розділення функцій підвищує транзакційні видатки
• Часто погіршується ефективність
• Найм новачків веде к проблемам
• Навіть, якщо конвеєр збудовано правильно, насичення досягається рівнем вище
• Наставництво – принципово інше рішення
• В бій не йдуть старики. Згадаємо Японію та США
Наставництво Слайд 30 із 115
32. Рахунок на табло!
• - Гей, тренер! Як ми зіграли?
• - Ви знаєте, мені сподобалося. Мені здається, ви грали добре.
• - Наскільки добре?
• - Ну, я не знаю, я не стежив за рахунком ....
- Кращий новачок за кількістю угод
- Кращий новачок за обсягом угод
- Кращий ветеран за кількістю утримання клієнтів
- Кращий продавець по товару / аккаунту / каналу
- Кращий підрозділ по рентабельності
- Кращий підрозділ по активності
- Кращий ... і так далі ...
• Ви ще не придбали CRM?
Наставництво Слайд 32 із 115
34. Leadership is the art of getting
someone else to do something you
Лідерство want done because he wants to do
it.
Dwight Eisenhower
Теорія мотивації Слайд 34 із 115
35. Складові частини лідерства
Комунікації з гарантованим зворотним зв'язком
Орієнтація на змагання
Постійний коучинг і навчання
Забезпечення зростання навичок співробітників
Створення такої культури, при якій, за помилки підлеглого менеджер в
першу чергу буде питати себе сам: «Що я упустив »,« Чим йому допомогти ».
• Чи зацікавлений начальник у кар’єрному зростанні підлеглого?
• Наставництво має сенс тільки у процесній, не ієрархічній компанії.
• Наставництво між двома незалежними співробітниками гідне тільки для адаптації новачків
• Тренер Сергія Бубки не був рекордсменом зі стрибків з шестом.
Лідерство Слайд 35 із 115
36. Запитуйте, а не кажіть
Ми ні в чому не можемо
переконати людину але Хто говорить сам, той
можемо поставити запитання, не дізнається нічого нового
щоб відповіддю
він переконав себе сам
Питання - 80%
успіху
Хто стверджує, той
Хто задає питання, той керує
викликає опір
Лідерство Слайд 36 із 115
37. Как нам допомагають питаня?
Питання змушують людину говорити
• Вимкнути «лектора»,
• Вимкнути захоплення.
Питання контролюють увагу
• Вчитель і учень
Переконують питання, а не пояснення
• Пояснення переконують тих, хто вже на вашій стороні
Питання розкривають потреби
• Людина працює з вами, маючи потребу.
• Інакше «роздавай і проси»
Лідерство Слайд 37 із 115
38. Техніка «утримання корони»
«Ви» або «Ти»
Фамільярність
Публічна порка
Ваш зовнішній вигляд
Вабі-сабі
Парадокс бревна
Джерело знань
Щасливчику і невдаха
Нездійсненні загрози та загрози взагалі
Хороша міна при поганій грі
12:30
Лідерство Слайд 38 із 115
39. Про стиль керівника
Є лише два Правильний
стилі
Не правильний
Немає Я тобі дав умови – ти працюй – не працює.
«чудовим
чином»
мотивованих А якщо працює, то ви не розумієте мотивів
Люди Людьми не можна керувати взагалі
працюють на
себе. Можна показувати їм, що вони отримуюють для себе
Штурвал від пароплава в голові людини
Робота – не Відносини батько-дорослий не працюють
родина
Якщо включати батька – отримуєш дітей
Керувати не Керувати домовленостями
людьми.
Підлеглі – твої клієнти
Забути про колективізм, навіть для мурах
12:30
Лідерство Слайд 39 із 115
40. ЗІрки • Що робити с зірками?
Теорія мотивації Слайд 40 із 115
41. Ідея «чарівної» комісії
Зірок можна стимулювати
збитково!
Інші, намагаючись досягти успіху,
компенсують видадтки на зірок.
• Приклад
– Є 20 продавців
– Кожен (крім одного) приносить по 10 000 гривень на місяць в середньому
– Є зірка, що приносить 20 000 гривень на місяць
– Винагорода – 3000 гривень на особу + 10% (платити більше – збитково)
– Якщо зірці підвищити винагороду, решта буде намагатись досягти того ж
рівня і загальна продуктивність решти зросте на 30%
– Яку винагороду можна дозволити зірці?
Зірки Слайд 41 із 115
45. Щоб не було «зіркової хвороби»
Відстежувати настрій
Забезпечувати поступове та не швидке зростання
Як тільки перші симптоми почали з'являтися, то дуже допомагає проста розмова
• в якій співробітникові описується зоряна хвороба, симптоми, причини, наслідки та
життєві приклади доль конкретних людей.
• Наприклад, розповідь про те, що людина взагалі не може після звільнення знайти
роботу, яку вона вважає "гідною".
• Зізнається помилка менеджменту за ненадання уваги і за незабезпечення зростання,
• Попереджається, що думка людини про себе необ'єктивно і показується чому саме:
• внутрішній механізм забезпечення щастя,
• некваліфікована публіка, яка оцінює якість роботи,
• не серйозні завдання до цих пір.
• Така розмова, зрозуміло, можливий тільки на самому ранньому етапі "зоряної
хвороби", поки співробітник ще вірить своєму керівнику.
Якщо момент упущений, то незважаючи на звинувачення в заздрості чи ревнощах, від
співробітника швидко позбуваються в найбільш жорсткій, швидкій і безкомпромісній формі.
Зірки Слайд 45 із 115
46. Групова динаміка
Лідер
Замикається
Соціальний
Атакує Дає
Самостійний
Опирається Отримує
Відпусає
Послідовник 10:50
Зірки Слайд 46 із 115
47. Индивідуальний підхід
НЕДОСВІДЧЕНИЙ Досвідчений Гуру
Ентузіаст Напрацювання Навчання Участь в
досвіду новачків керівництві
В міру Підняття Демонстрація
Утримання
енергійний ентузіазму стандартів
Негативний Підняття
Безініціативний Ізоляція
приклад ентузіазму
Зірки Слайд 47 із 115
49. Підсумки • Що нового ви дізналися під
час тренінгу?
• Назвіть три речі, що ви
застосуєте на практиці у
найближчий час.
• Чи продивитесь ви слайди ще
раз?
Теорія мотивації Слайд 49 із 115
50. Дякую за увагу!
Якщо Ви можете написати кращу книгу, вимовити
кращу проповідь або виготовити мишоловку
краще, ніж у сусіда, то, нехай навіть Ваш будинок
стоїть в самому дрімучому лісі, людство прокладе
стежку до порога цього будинку!
Ральф У. Емерсон
Підсумки Слайд 50 із 115
