La course à l'innovation pour passer le cap de la transformation numérique

ISARA-Lyon La Ruche Factory
23 rue Jean Baldassini 24 rue de l’Est
69364 Lyon Cedex 07 75020 Paris
La course à l’innovation pour passer le cap de la
transformation numérique
Synthèse bibliographique extraite du mémoire
« La consolidation du modèle économique de l’incubation »
Mémoire de Fin d’Etudes Marine ALLEON
46ème
promotion (2012 - 2018) Elève ingénieure ISARA-Lyon
Soutenu le 10 Septembre 2018
Enseignante responsable : Directrice de Mémoire :
Sylvia GASCON-CHERRIER Margaux COSNIER

Ce document ayant été réalisé par des Elèves-Ingénieurs de l’ISARA-Lyon dans le cadre d’une
convention avec La Ruche, toute mention, communication ou diffusion devra faire état de
l’origine de l’ISARA-Lyon.

Table des matières
Introduction ............................................................................................................................1
I. L’adaptabilité organisationnelle : un levier de la compétitivité des entreprises.................2
1. Innover pour contrer la menace de concurrents plus agiles .........................................2
2. Mettre en place des méthodes de travail empruntées aux startups..............................3
3. Accompagner l’engagement de tous les salariés pour une meilleure performance ......4
II. L’intrapreneuriat : miser sur ses salariés pour innover en interne....................................5
1. Des caractéristiques du concept à sa concrétisation....................................................5
2. De multiples avantages à encourager l’intrapreneuriat.................................................6
3. Dispositifs et programmes : des retours d’expérience divergents.................................7
III. L’open innovation : innover avec l’externe ...................................................................8
1. Caractéristiques et objectifs.........................................................................................8
2. De nombreux acteurs impliquant des relations complexes...........................................9
3. Bilan des relations entre startups et grands groupes : attentes et perception.............10
IV. Des perspectives de collaborations............................................................................11
1. Sourcer l’innovation de rupture ..................................................................................11
2. Innover opérationnellement et s’acculturer à une autre manière de travailler.............12
3. La transformation se propage dans tous les secteurs... Et ensuite ?..........................13
Conclusion ...........................................................................................................................15
Références bibliographiques ................................................................................................16
Glossaire..............................................................................................................................19

1
Introduction
Fondée en 2008, La Ruche est le premier réseau d’espaces de travail collaboratif animant une
communauté de coworkers à fort impact sociétal et environnemental. La Ruche Factory est
l’incubateur* du Réseau des Ruches dont la mission est d’accélérer et d’ancrer l’innovation
sociale* dans les territoires.
Pour les partenaires de La Ruche et pour toutes les entreprises, la transformation numérique
est un sujet d’intérêt, quel que soit le secteur d’activité. Les enjeux majeurs sont de s’adapter
aux nouveaux modes de consommation, de profiter des bénéfices des nouvelles technologies
ou encore de contrer l’arrivée de concurrents plus agiles que sont les startups*. En effet, au-
delà de l’aspect technologique, les entreprises vivent une révolution culturelle impliquant une
mutation profonde des systèmes d’information, des modes de travail et de management.
S’inspirant du milieu de l’entrepreneuriat, elles adoptent une culture de l’innovation, instaurent
des méthodes de travail plus collaboratives comme l’intrapreneuriat ou l’open innovation.
En observant les limites de son business model* et pour répondre à cette opportunité, La
Ruche Factory a développé des offres de formation ainsi que d’accompagnement des
initiatives d’intrapreneuriat et d’open innovation adressées aux salariés de ces entreprises. En
se positionnant en tant que prestataire de service, elle pérennise ses activités.
Ce travail de synthèse bibliographique constitue l’une des parties de mon mémoire de fin
d’études dont le titre est « La consolidation du modèle économique de l’incubation. Analyse
du positionnement de La Ruche Factory face à une offre d’accompagnement des initiatives
d’intrapreneuriat et d’open innovation » soutenu en septembre 2018. L’objectif de La Ruche
était d’avoir un regard neuf sur ses pratiques concernant cette offre. Ainsi, mon mémoire
comprend une présentation de La Ruche et de l’ensemble de ses activités, l’explication de la
méthodologie employée, la synthèse bibliographique présentée dans ce document, les
résultats de l’étude qualitative exploratoire menée auprès d’une dizaine d’experts de
l’intrapreneuriat et de l’open innovation, l’analyse de l’environnement concurrentiel et pour finir
mes recommandations stratégiques et opérationnelles.
L’intrapreneuriat et l’open innovation étant deux sujets complexes, il était nécessaire dans un
premier temps de définir le contexte et les enjeux des entreprises en terme d’innovation. Puis
de brosser le tableau des notions d’intrapreneuriat et d’open innovation : les caractéristiques,
les avantages, les acteurs impliqués, etc.. Enfin, il convient d’énoncer les perspectives.

2
I. L’adaptabilité organisationnelle : un levier de la compétitivité
des entreprises
1. Innover pour contrer la menace de concurrents plus agiles
D’après l’étude Embracing a digital future - transforming to leap ahead1
du cabinet anglo-saxon
Vanson Bourne pour Dell Technologies datant de 2015, 78 % des personnes interrogées se
sentent menacées par les startups digitales dans leur secteur d’activité et
45 % d’entre elles craignent de voir leur entreprise devenir obsolète d’ici trois à cinq ans. La
présence de ces nouveaux concurrents est pour 46 % d’entre elles l’une de leurs plus grandes
motivations pour se transformer (Dell Technologies et Vanson Bourne, 2016).
Thomas Papalopoudos, CEO2
de French Bureau, un startup studio* dédié aux grandes
entreprises, explique que leur lourde organisation pour mesurer puis diluer le risque avant de
se lancer dans l’innovation est chronophage et onéreuse. Il arrive souvent qu’elles soient
prêtes pour se positionner sur un marché après que celui-ci ait pivoté* ou après l’arrivée de
nombreux concurrents, par manque de rapidité et d’agilité (Papalopoudos, 2017).
En 2016, un peu moins de 30 % des cadres interrogés par Vanson Bourne pensaient innover
de manière agile et 72 % d’entre eux admettaient de pas innover correctement à l’échelle de
l’organisation (Dell Technologies et Vanson Bourne, 2016).
Pourtant il est nécessaire que ces entreprises s’adaptent au changement sans attendre. En
effet, les nouveaux acteurs, ces digital natives3
, créent rapidement de nouveaux modèles
économiques et fondent des types d’organisations inédits (Papalopoudos, 2017).
Par ailleurs, seulement 5 % des chefs d’entreprises sondés par Vanson Bourne se définissent
comme étant des digital leaders (c’est-à-dire que la transformation est enracinée dans l’ADN
de leur entreprise) et 14 % comme étant des digital adopters (une stratégie mature, des
investissements et des innovations en lien avec leur transformation numérique) (Dell
Technologies et Vanson Bourne, 2016).
Selon Thomas Papalopoudos « un grand groupe doit avoir une stratégie innovation capable
d’adresser les différents types d’innovation nécessaires à son évolution » que sont :
- l’innovation opérationnelle pour optimiser les process en interne, créer de la valeur en
permettant aux collaborateurs de s’acculturer, de modifier leurs méthodes de travail,
1 Etude réalisée auprès de 4 000 chefs de moyennes et grandes entreprises provenant de 16 pays et
de 12 secteurs d’activités différents
2 Chief Executive Officer
3 « Natifs du numérique » en français

3
- l’innovation cœur de métier dont la priorité est l’accélération de la mise sur le marché,
- l’innovation de rupture dont l’émergence est difficile en interne étant donné la lourde
structure de l’entreprise décrite plus haut (Papalopoudos, 2017).
Décloisonner l’innovation est donc une nécessité pour les grandes entreprises afin de rester
dans la course face aux concurrents plus agiles. Celle-ci peut être internalisée pour changer
fondamentalement les pratiques ou externalisée en s’appuyant sur les startups.
2. Mettre en place des méthodes de travail empruntées aux startups
Le Design Thinking*, la méthode agile ou encore le Lean Startup* sont trois approches
généralement associées au monde de l’entrepreneuriat. Leur point commun est qu’elles
allègent le processus de création d’un produit ou service tout en récoltant à des moments
précis les retours des consommateurs ou utilisateurs. Cela permet de se positionner plus
rapidement sur un marché et de répondre précisément aux besoins des clients (Chabal, 2017).
Ces méthodes se diffusent de plus en plus au sein des grandes entreprises. Face à de
nouveaux concurrents, il semble approprié de s’inspirer de la manière dont ils innovent.
Ainsi, l’agilité serait la forme organisationnelle la plus adaptable. D’après The agile performer
index rédigé par NEOMA Business School et Goetzpartners, « agility is the organization’s
capability to adapt promptly, effectively and sustainably to achieve performance advantages
». Il s’agit d’un facteur de compétitivité puisque d’après leur enquête menée auprès de 285
dirigeants, une entreprise agile serait 2,7 fois plus performante que les autres (Olbert et al.,
2017).
Les chercheurs et consultants ayant réalisé l’étude se sont basés sur quatre dynamiques de
l’agilité : la remise en question de la stratégie, l’attention portée à l’environnement externe,
l’expérimentation d’idées nouvelles et la mise en œuvre de ces idées sous la forme de
produits. Les PME appliqueraient en moyenne 2,6 de ces dynamiques contre 1,9 pour les
grands groupes. Les raisons évoquées pour expliquer cette différence sont que les PME
auraient plus de contacts immédiats avec leurs clients, des chaînes décisionnelles plus
courtes, une hiérarchie plus horizontale et répondraient plus rapidement aux changements
externes (Olbert et al., 2017).
L’agilité est une approche itérative et incrémentale où la coopération et l’intelligence collective
(échanges avec les clients et les fournisseurs) sont favorisées. Être une structure agile c’est

4
effacer le silotage qui minimise les interactions, donner plus de pouvoir à ceux qui sont proches
du terrain afin d’obtenir une meilleure réponse à la complexité du marché.
3. Accompagner l’engagement de tous les salariés pour une meilleure
performance
Tous les ans, l’entreprise américaine de recherche et de conseil en management Gallup
conduit son étude State of the Global Workplace sur l’engagement de 1 000 salariés venant
de 150 pays en s’appuyant sur le niveau de satisfaction de différents besoins. Les résultats de
l’étude de 2017 indiquent que :
- 6 % des salariés français sont engagés dans leur travail, contre 33 % des américains.
Ils travaillent avec passion, stimulent l’innovation au sein de leur entreprise,
- 69 % ne sont pas engagés (51 % aux USA) car leurs besoins ne sont pas satisfaits,
- 30 % sont activement désengagés (16 % aux USA). Ils sont improductifs et menacent
de saboter le travail de leurs collègues engagés (Gallup Inc., 2017).
Pour les consultants de Gallup, de multiples facteurs influenceraient le niveau d’engagement.
Ils citent en particulier le temps que les organisations mettent parfois à s’adapter aux
changements rapides dus à la digitalisation de l’information. Or, les équipes dont les membres
sont engagés seraient en moyenne 17 % plus productives que celles dont l’engagement
moyen est plus faible (Gallup Inc., 2017).
La clef pour transformer les cultures organisationnelles et ainsi optimiser leurs ressources
humaines, serait d’axer le management sur la mise en avant des forces et talents de chaque
employé (Gallup Inc., 2017).
Cette remarque est confirmée par l’étude Human Experience1
conduite par JLL2
en 2017 et
analysée par la journaliste Maëlle Lafond pour Maddyness qui indique que « l’espace de travail
doit s’aligner sur cette nouvelle ligne managériale en permettant aux collaborateurs de se
concentrer et de travailler efficacement – ce qui n’est actuellement le cas que pour la moitié
d’entre eux » (Lafond, 2017).
L’étude concerne l’influence de l’environnement de travail (bureaux, espaces
communautaires, services) sur le bien-être et donc les performances des salariés. Il en ressort
entre autres que les espaces alternatifs (incubateurs, crèches, comptoirs de services, etc.)
1
Etude conduite auprès de 7 363 salariés dans 12 pays, dont 1 000 en France
2 Entreprise américaine de conseil en immobilier d’entreprise

5
agissent comme « des boosters d’innovation ». Ainsi, parmi les employés qui en sont
satisfaits, 38 % se considèrent comme très engagés dans leur travail (Lafond, 2017).
L’expérience de travail présente un retard en France pourtant ce serait un facteur important
de l’amélioration des performances. Une autre tendance se confirme : un salarié sur deux
aspirerait à un mode d’organisation plus entrepreneurial (Lafond, 2017).
II. L’intrapreneuriat : miser sur ses salariés pour innover en
interne
1. Des caractéristiques du concept à sa concrétisation
Véronique Bouchard est professeure à l’Emlyon business school et spécialiste de
l’intrapreneuriat depuis 2000. Dans son ouvrage Intrapreneuriat, innovation et croissance :
entreprendre dans l’entreprise elle indique que les experts du management s’intéressent à ce
concept depuis la fin des années 1960. Elle souligne une définition de l’intrapreneuriat,
proposée par P. Sharma et J.-J. Chrisman dans un article paru en 1999 comme suit :
« l’intrapreneuriat est le processus par lequel un individu (ou un groupe d’individus), en
association avec une organisation existante, crée une nouvelle organisation ou génère
le renouvellement ou l’innovation au sein de cette organisation » (Bouchard, 2009).
Depuis quelques années, c’est au tour de l’intrapreneuriat social de poindre dans les
entreprises. Il est défini par Valérie de La Rochefoucauld Drouâs et Emmanuel de Lutzel dans
le livre Transformez votre entreprise de l’intérieur ! Le guide de l’intrapreneur social, comme
étant « un salarié qui développe, au sein de son entreprise, une activité innovante susceptible
d’apporter une solution durable à un problème de société ». D’après les auteurs, sept
tendances favorisent l’intrapreneuriat social en France dont : l’émergence de l’entrepreneuriat
social, l’engagement croissant des entreprises (avec leur politique RSE1
par exemple), la
création d’un écosystème multipliant les partenariats ou encore le développement du
numérique qui favorise la circulation des innovations sociales (de La Rochefoucauld Drouâs
et de Lutzel, 2015).
D’une manière générale, l’intrapreneur s’engage dans un projet pour le compte de l’entreprise,
qui pose ses critères, s’engage à le soutenir et à l’accompagner dans sa démarche. Pour
parfaire sa définition, Véronique Bouchard distingue l’intrapreneuriat de quatre autres notions
que sont l’innovation, l’essaimage, l’entrepreneuriat et l’external corporate venturing. En effet,
l’intrapreneuriat constitue « un mode d’innovation particulier, distinct des processus
habituellement adoptés par les grandes entreprises pour développer et concrétiser de
nouvelles idées de marché » (soit l’innovation). Quant à l’essaimage, parfois perçu comme un
1 Responsabilité Sociétale des Entreprises

6
outil de réduction des effectifs, il s’agit d’un dispositif d’accompagnement à la création
d’entreprise pour faciliter le départ de salariés souhaitant tenter l’aventure entrepreneuriale.
Par ailleurs, l’auteure souhaite mettre en garde contre l’assimilation entre entrepreneur et
intrapreneur, du fait du statut d’employé de ce dernier. Enfin l’intrapreneuriat ne correspond
pas non plus à l’acquisition ou au développement de startups (external corporate venturing)
(Bouchard, 2009), ce modèle appartenant plutôt au champ de l’open innovation1
.
Le corporate hacking serait une notion voisine de l’intrapreneuriat. D’après certains
spécialistes, la différence tiendrait dans le contexte d’émergence : le corporate hacking serait
à l’initiative du seul salarié qui ne conceptualiserait pas forcément ses actions alors que
l’intrapreneuriat serait validé en amont par la direction et donc institutionnalisé. Cela induit
alors une différence dans les objectifs : répondre à des insatisfactions, gagner en efficacité,
agir au nom du bien commun pour le corporate hacking et développer une activité sans
forcément transformer les process, orientée sur les résultats financiers pour l’intrapreneuriat
(Sibuet, 2018). Pourtant, dans sa définition de 2009, Véronique Bouchard rapprochait cette
notion de corporate hacking de « l’intrapreneuriat spontané » distincte de « l’intrapreneuriat
induit » (qui est le « résultat d’un ensemble de stimulations managériales »), toutes deux étant
des typologies de processus intrapreneuriaux (Bouchard, 2009).
Malgré les différences lexicales, il est intéressant d’identifier que dans le champ de
l’intrapreneuriat, l’intrapreneur peut avancer sans conscientiser son projet. L’entreprise peut
aussi favoriser ou induire ces comportements en créant divers dispositifs, allant du programme
d’accompagnement ponctuel à l’entité indépendante du reste de l’entreprise (Bouchard, 2009).
2. De multiples avantages à encourager l’intrapreneuriat
L’intrapreneuriat est donc l’une des méthodes pour innover, soit une première ressource pour
l’entreprise. D’après le sociologue Pierre Nave, cela « vise à susciter et capter les initiatives
créatives des salariés répondant aux orientations stratégiques de l’entreprise » (Naves, 2018).
Tout d’abord, faire appel aux salariés permet de se réconcilier avec une innovation
décloisonnée et donc plus agile en cassant les silos décisionnels 2
. L’intrapreneur va
naturellement tendre vers une innovation frugale* dont la valeur du budget est repensée et qui
se trouve être plus en phase avec la réalité et les exigences du marché (EFE, 2014).
Le deuxième bénéfice de l’intrapreneuriat est de susciter l’engagement des salariés (et donc
d’améliorer les performances3
). Pour se faire, la hiérarchie doit se positionner clairement en
1 Cf. infra, III. p.8
2 Cf. supra, I.2. p.3

7
explicitant sa stratégie. Il s’agira alors d’un moyen pour renforcer la fierté d’appartenance à la
structure et pour détecter les talents (EFE, 2014).
L’intrapreneuriat est aussi utilisé pour bâtir de nouveaux écosystèmes et réseaux qui sont un
réel atout pour l’entreprise. Par exemple, les travaux des chercheurs en sciences de gestion
et en sociologie permettent entre autres d’affiner la détection, de perfectionner
l’accompagnement ou encore d’améliorer la gestion managériale des intrapreneurs (Naves,
2018). Travailler avec d’autres acteurs est incontournable pour un intrapreneur social afin de
maximiser son impact. Valérie de La Rochefoucauld Drouâs et Emmanuel de Lutzel citent plus
particulièrement Ashoka, association internationale créée en 1981 qui accompagne les
innovateurs sociaux et a ainsi initié à l’échelle européenne Les pionniers de la co-création
réunissant entrepreneurs et intrapreneurs sociaux sur des projets communs. Ces derniers
accèdent aux partenaires d’Ashoka tels que les consultants de McKinsey & Company ou les
avocats de Latham & Watkins (de La Rochefoucauld Drouâs et de Lutzel, 2015).
Un dernier intérêt de promouvoir l’intrapreneuriat au sein des entreprises est qu’il peut
s’inscrire dans la politique RSE et aider à sa diffusion. Cette option est d’autant plus
intéressante lorsque l’entreprise place la RSE au cœur de sa stratégie. Ainsi, Michael E. Porter
et Mark R. Kramer, chercheurs à Harvard et célèbres consultants, considèrent la RSE comme
« une source d’opportunité, d’innovation et d’avantage compétitif ». Son rôle est important
dans le soutien au développement de projets d’intrapreneurs sociaux soit en les promouvant
avant de les intégrer dans le « business », soit en les intégrant dans sa politique après leur
création par l’opérationnel (de La Rochefoucauld Drouâs et de Lutzel, 2015).
3. Dispositifs et programmes : des retours d’expérience divergents
D’après une étude de 2017, menée auprès de 3 961 salariés par le cabinet de conseil Deloitte,
88 % des intrapreneurs interrogés seraient prêts à renouveler l’expérience et 72 % des salariés
enquêtés sont intéressés par la démarche. Seulement 12 % d’entre eux disent avoir déjà vécu
une expérience d’intrapreneuriat. La cause pourrait être que 63 % des entreprises n’ont pas
de programme, ce qui représente un obstacle pour un tiers des sondés, au même titre que les
questions financières ou les process trop rigides au sein de l’entreprise (Deloitte, 2017).
En effet, le paradoxe de l’entreprise est un besoin d’innover tout en présentant une résistance
au changement. L’entreprise met en place des procédures pour maîtriser le risque1
, qui
deviennent des barrières à franchir pour les projets intrapreneuriaux. Dans ce cadre, la
transformation numérique et l’ubérisation* peuvent être perçues comme une menace de voir
1 Cf. supra,.I.1. p.2

8
des concurrents plus agiles s’emparer du marché au lieu d’une opportunité de stimuler
l’innovation (de La Rochefoucauld Drouâs et de Lutzel, 2015).
Ainsi, institutionnaliser des parcours d’intrapreneuriat peut représenter une vraie difficulté. Des
aléas comme un changement de conjoncture économique, d’équipes dirigeantes ou encore
un manque de confiance de la part de la direction peuvent mettre à mal les projets. De plus,
un bénéfice très attendu par les entreprises est la création de valeur économique. Il existe un
manque d’adéquation entre les critères d’évaluation posés par l’entreprise (retour sur
investissement, chiffre d’affaires généré, etc.) et les bénéfices réels non quantifiables décrits
plus haut (Conseil et Recherche, 2018).
Parfois, les dispositifs intrapreneuriaux sponsorisés par la direction peuvent provoquer la
jalousie d’autres salariés, des sentiments de rejet ou de différence de traitement. Du côté des
intrapreneurs, ils peuvent se sentir dans un état de lutte permanente, où leurs efforts ne sont
pas reconnus à leur juste valeur ou n’aboutissent pas à un projet viable, ce qui peut mener à
la frustration. Un manager qui conseille, fait confiance, favorise les mises en relation, rappelle
les priorités stratégiques a alors la posture idéale pour éviter ces situations (Bouchard, 2009).
Il peut donc être intéressant pour les entreprises d’ouvrir la discussion à tous les échelons de
la hiérarchie, ou même de faire intervenir un tiers afin de faire perdurer l’expérience pour les
salariés intéressés et d’en optimiser les bénéfices.
III. L’open innovation : innover avec l’externe
1. Caractéristiques et objectifs
Le terme open innovation est défini en 2003 par Henry Chesbrough, professeur américain en
stratégie et en innovation à Harvard et Berkeley dans son célèbre ouvrage Open Innovation :
the new imperative for creating and profiting from technology comme suit :
« Open Innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external
ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as the firms
look to advance their technology. [...] Open Innovation assumes that internal ideas can
also be taken to market through external channels, outside the current businesses of
the firm, to generate additional value » (Chesbrough, 2003).
De plus, Olivier Ezratty, consultant reconnu et auteur (du blog Opinions Libres et de l’annuel
Guide des startups en France), qualifie « l’innovation ouverte des grandes entreprises [comme
étant] un moyen d’externaliser les risques inhérents à l’innovation » porté par le désir de
déclencher des innovations de rupture (Ezratty, 2014).

9
Cette externalisation peut aussi prendre une autre forme, hybride entre environnements
interne et externe de l’entreprise, appelée l’excubation*. D’après Mathilde Fochesato,
consultante chez Weave1
, cela consiste en « la création d’une startup par un grand groupe,
en mettant à contribution à la fois les équipes internes et des partenaires externes, en dehors
des murs de l’entreprise ». L’excubation est donc une immersion des collaborateurs au sein
d’un écosystème entrepreneurial où ils expérimentent le travail en mode agile ainsi qu’une
autre approche de l’innovation (Fochesato, 2018).
De la même manière que pour l’intrapreneuriat social2
, il existerait une forme d’open innovation
s’appuyant sur des enjeux sociétaux. L’open innovation sociétale est décrite et analysée par
les consultants de Bluenove3
dans leur livre blanc du même nom édité en 2014. Elle aurait
éclos au sein des entreprises au croisement d’une prise de conscience des consommateurs
et de l’essor de l’économie collaborative, avec la naissance de plateformes comme Blablacar
ou Couchsurfing, présentant une menace pour les anciens modèles de consommation. L’open
innovation sociétale peut aussi s’inscrire dans la politique RSE de l’entreprise, à laquelle
semblent adhérer les salariés des grandes entreprises. Ainsi, 89 % des entreprises interrogées
par l’institut BVA et Bluenove4
affirment que le rôle sociétal fera partie de leurs grands axes
stratégiques d’ici 5 ans (Bluenove, 2014).
Au-delà de cette spécificité, l’open innovation c’est aussi des valeurs partagées par les acteurs
impliqués comme en premier lieu le partage et le collaboratif pour trouver un équilibre gagnant-
gagnant. L’« ouverture » indique aussi de rester à l’écoute de son environnement pour ne pas
s’enfermer dans des positions stratégiques trop rigides, celles-ci ayant, par exemple, fortement
impacté Nokia à l’essor du smartphone ou Kodak à l’arrivée du numérique (Bluenove, 2014).
2. De nombreux acteurs impliquant des relations complexes
L’open innovation réunit pléthore d’acteurs. L’Institut Open Innovation, la chaire en
management de l’innovation de l’école d’ingénieurs CentraleSupélec, a été créée en 2014
dans le but de construire des relations durables entre ces acteurs. C’est dans cette optique
qu’elle édite son Annuaire de l’open innovation en 2018 et fournit en introduction une liste non
exhaustive d’acteurs pouvant être engagés dans l’open innovation :
- startups, grands groupes, collaborateurs, concurrents, filiales, fournisseurs, clients,
- cabinets de conseil, fab labs*, incubateurs,
- pôles de compétitivité, laboratoires, chaires de recherche
1 Cabinet de conseil en stratégie
2 Cf. supra,Erreur ! Source du renvoi introuvable. II.1. p.5
3 Cabinet de conseil en open innovation et en intelligence collective
4 Etude BVA-Bluenove datant de 2014 : 109 entreprises de plus de 100 salariés interrogées en France

10
- universités / écoles,
- fonds d’investissement,
- organismes publics (Institut Open Innovation, 2018).
Deux intermédiaires d’innovation peuvent être ajoutés à cette liste : les startup studios et les
plateformes d’innovation ouverte. Les startups studios à l’image de French Bureau1
, facilitent
le mécanisme d’excubation décrit plus haut, en créant des startups pour leurs clients issus de
grandes entreprises (Papalopoudos, 2018). Quant aux plateformes d’innovation ouverte, elles
facilitent la rencontre entre des entreprises et d’autres individus soit par des mises en relation
soit par l’organisation d’événements. Il en existe deux types :
- les plateformes d’idéation* utilisent l’intelligence collective. Elles visent un public le plus
large possible pour réaliser un crowdsourcing (production participative) d’idées,
- les plateformes de solutions ont, à l’inverse, pour objectif de trouver des experts pour
répondre à une problématique précise (Bonnard, 2014).
Avant de se lancer à la conquête de cet écosystème et de construire des PoC avec les
startups, il peut être intéressant d’impliquer les collaborateurs métiers à la démarche. Etant
les plus proches du terrain, ils feront des retours pertinents sur les problématiques
opérationnelles rencontrées et sur leurs besoins. Une communication fluide et simple en
interne sur les solutions que l’entreprise peut leur apporter par l’open innovation pour y
répondre évitera une perte d’argent et de temps (Cognard, 2018).
3. Bilan des relations entre startups et grands groupes : attentes et perception
Comme l’indique Henry Chesbrough par le terme paradigme, l’innovation ouverte est un
ensemble de configurations facilitant, parmi d’autres relations, la collaboration entre startups
et grands groupes. Pour en avoir une idée plus précise, l’étude David avec Goliath 2017 : et
si on travaillait mieux ensemble ?2
menée par Bain & Company3
et Raise4
propose une
répartition par typologie. Non exhaustive, elle est complétée par une catégorie extraite du
Guide des startups en France édité annuellement depuis 22 ans par Olivier Ezratty :
- 45 % sont des relations commerciales,
- 16 % sont de l’accompagnement corporate (incubateurs, accélérateurs*, labs*, etc.),
- 15 % sont des événements de type concours ou prix dédiés,
- 10 % sont de l’investissement (acquisition, Corporate Venture Capital*, etc.),
- 14 % sont du mentoring et du mécénat (Bain & Company et Raise, 2017),
2 Etude conduite auprès de 150 entreprises de moins de 10 ans d’existence
3 Cabinet de conseil en management
4 Société d’investissement et de fonds de dotation

11
- ainsi que la co-création : projets pilotes (PoC1
), hackathon*... (Ezratty, 2018).
Pour la deuxième année consécutive, Bluenove et Le Village by CA2
éditent leur Baromètre
2018 de la création de valeur entre start-ups et grands groupes3
. Pour mesurer le retour sur
investissement de leur relation avec les grands groupes, les startups indiquent observer
l’augmentation de leur chiffre d’affaires, leur nombre de références et l’amélioration de la
visibilité concernant leur feuille de route (Bluenove et Le Village by CA, 2018).
De l’autre côté, les grands groupes attendent de l’open innovation d’améliorer leur offre de
produits et services (93 %), d’accélérer le développement de produits ou services innovants
(86 %), de développer une image innovante (84 %), d’améliorer la satisfaction client (76 %) ou
encore de se différencier des concurrents (76 %). Ces réponses montrent que les grands
groupes ont plutôt une démarche outside-in* vis-à-vis de l’open innovation (Bluenove, 2014).
Malgré des attentes différentes, le ressenti quant aux interactions semble plutôt en phase des
deux côtés. Ainsi, le processus de prise de contact et de décision serait perçu comme étant
lent voire très lent (pour 67 % des grands groupes et 71 % des startups), pourtant en
amélioration du côté des startups par rapport à 2017. Startups et grands groupes considèrent
dans l’ensemble leur relation équilibrée (Bluenove et Le Village by CA, 2018).
IV. Des perspectives de collaborations
L’intrapreneuriat et l’open innovation sont complémentaires : innover grâce à l’externe peut
amener à transformer l’interne et inversement. Les exemples présentés ci-dessous montrent
une certaine aspiration des acteurs à multiplier les collaborations, afin de sourcer les
innovations de rupture potentielles et d’innover opérationnellement en croisant les
écosystèmes4
.
1. Sourcer l’innovation de rupture
Afin de trouver de nouvelles solutions pour améliorer la qualité de leurs services adressés aux
seniors, les deux entités publiques que sont la CNSA5
et de Département des Hauts-de-Seine
ont organisé le hackathon Innovation & Autonomie : Les attentes de séniors en juin 2018.
Environ 300 personnes ont travaillé sur des projets pendant deux jours accompagnés par des
1 Proof of Concept (preuve de concept en français)
2 Accélérateur de business entre startups et grands groupes du Crédit Agricole
3 Etude conduite auprès des représentants de 154 startups et 83 grands groupes
5 Caisse Nationale de Solidarité pour l’Autonomie

12
experts du secteur, des consultants en stratégie d’Eurogroup Consulting et des salariés de La
Javaness1
(CNSA et Le Département des Hauts-de-Seine, 2018).
Le partenariat de La Société Générale avec Stim2
et Makesense3
a pour objectif de faire naître
en interne de nouveaux business. Dans un premier temps, Stim a détecté des pistes
d’innovation de rupture, puis Makesense a pris le relai pour accompagner les projets
intrapreneuriaux retenus. Dans un article de L’Usine Digitale datant de 2017, le Directeur de
l’Innovation de La Société Générale explique qu’il préfère « organiser la concurrence en
interne plutôt qu'elle ne vienne de l'extérieur » (Raynal, 2017).
En 2016, Danone a utilisé un autre moyen pour capter des innovations de l’extérieur : le CVC4
de l’entreprise (Danone Manifesto Ventures) a pris une participation de 40 % dans son
concurrent Michel & Augustin. Dans ce cadre, l’objectif du groupe est non seulement financier,
mais surtout stratégique puisqu’investir dans le capital d’une entreprise innovante apporte des
leviers de croissance concernant les nouveaux codes de la consommation (Löning, 2017).
En effet, les attentes des consommateurs en matière de nouveaux usages évoluent
constamment. C’est pour satisfaire ceux de ses 25 millions de clients particuliers qu’EDF
souhaite se positionner sur les services dans l’habitat. Ainsi, l’entreprise a créé une nouvelle
filiale, EDF Nouveaux Business, et un appel à projets pour sourcer les startups en lien avec
ce marché. Au travers d’une relation commerciale, ces startups bénéficient du réseau de
partenaires d’EDF, d’une mise en avant dans la communication du groupe et d’un soutien pour
développer leur solution. Sur ce dernier point, EDF apporte l’expertise métier, WILLA5
et
IncubAlliance6
accompagnent le développement des startups (Maddyness, 2018).
2. Innover opérationnellement et s’acculturer à une autre manière de travailler
Le parcours de Lomig Unger fait partie des success stories de l’intrapreneuriat. Il entre chez
Renault en 2005 en tant qu’Ingénieur Recherche et Développement avant d’y créer son poste
d’animateur de communauté en 2010. À la suite de différents projets intrapreneuriaux, il crée
le Square en 2016. Il s’agit d’un innovation lab* installé dans une ancienne concession
Renault. Ce nouvel écosystème accueille des partenaires du groupe (PME, startups,
chercheurs, grands groupes, etc.) qui travaillent et se connectent différemment, autour de
projets sur les déplacements à Paris ou les véhicules connectés (Nod-A, 2018).
1 Accélérateur corporate spécialisé en Intelligence Artificielle d’Eurogroup Consulting
2 Startup spécialiste du management de l’innovation de rupture
3 Réseau mondial d’incubateurs d’entrepreneurs sociaux
4 Corporate Venture Capital
5 Incubateur parisien spécialiste de l’accompagnement des femmes entrepreneures
6 Incubateur technologique des établissements d’enseignement supérieur de Paris Saclay

13
Un des enjeux de Carrefour est d’améliorer son image afin d’attirer des talents parmi les jeunes
diplômés et entrepreneurs. Pour transformer sa culture RH, l’entreprise a mis en place un
programme d’immersion de trois mois pour faire découvrir à 13 jeunes cadres le mode de
fonctionnement des startups digitales. Cette stratégie est incluse dans la politique RSE du
groupe. D’ailleurs, une partie des startups entreprennent dans le champ de l’innovation
sociale* comme I Wheel Share1
ou Too Good To Go2
(Adler, 2016).
Découvrir une nouvelle manière de travailler peut donc aussi passer par le développement de
projets à impact positif sur la société et l’environnement. Ainsi, l’association Ticket for Change
qui accompagne des entrepreneurs sociaux, lance en 2015 son Parcours Intrapreneur, des
promotions d’individus issus d’entreprises différentes, et sa filiale commerciale Corporate For
Change, proposant des programmes sur-mesure pour chaque entreprise. En 2017 elle indique
avoir accompagné 7 entreprises (dont Orange, Bonduelle ou Danone), 240 collaborateurs dont
38 projets d’intrapreneuriat avec ses programmes personnalisés et 12 intrapreneurs avec le
Parcours Intrapreneur. Deux intrapreneures témoignent avoir connu ces offres
d’intrapreneuriat après avoir suivi le MOOC3
Devenir entrepreneur du changement créé par
Ticket for Change et l’école de commerce HEC Paris (Ticket for Change, 2017).
3. La transformation se propage dans tous les secteurs... Et ensuite ?
Albert Meige, fondateur et président de Presans4
identifie trois tendances générales de
l’innovation. Tout d’abord, le volume de connaissances serait en pleine inflation tout comme
sa fragmentation. Désormais, l’information scientifique serait détenue aussi bien par de gros
acteurs que par de plus petits. Ensuite, tous les secteurs industriels seraient touchés par la
servicisation. Ce néologisme se définit par le fait d’ajouter de nouveaux services aux gammes
de produits existantes pour se différencier des concurrents et fidéliser ses clients. Enfin, la
digitalisation est incontournable, même pour les secteurs industriels (Meige, 2017). Ces trois
tendances valident donc que les grandes entreprises ont besoin de travailler avec les startups
pour remettre le service, voire même l’expérience utilisateur au cœur de leurs stratégies.
De plus en plus d’événements sont dédiés à l’écosystème de l’innovation. Parmi eux, le festival
Futur.e.s5
(anciennement Futur En Seine) qui s’est tenu les 21, 22 et 23 Juin 2018 a donné la
parole à plusieurs experts de l’incubation et des startup studios. Tous s’accordent à dire qu’il
faut favoriser la rencontre des univers, permettre les échanges interdisciplinaires, voire même
1 Application qui cartographie les lieux accessibles en fonction du handicap
2 Application qui lutte contre le gaspillage en proposant l’achat des invendus de commerçants
3 Massive Open Online Course ou FLOT (Formation en Ligne Ouverte à Tous) en français
4 Plateforme d’open innovation industrielle
5 Festival autour du numérique et de l’innovation organisé depuis 2009 à Paris

14
créer des lieux pour expérimenter les idées sans chercher à créer de la valeur à tout prix (Yeh,
2018).
Enfin, les entreprises ont admis la nécessité de co-construire les solutions de demain avec les
startups et de s’assurer de l’engagement des salariés dans leurs projets. Tous les acteurs
impliqués dans l’open innovation ont permis la création d’un nouveau marché ainsi que de
nouveaux modèles de travail et de consommation. Pour Richard Biquillon, CEO de Yoomap1
,
demain, ces projets d’entreprise seront la norme et « d’ici 2030, [...] les entreprises qui
survivront seront celles qui sauront travailler efficacement avec les startups » (Martin, 2016).
1 Plateforme d’open innovation

15
Conclusion
Pour les entreprises, les enjeux de la transformation numérique sont de rester compétitives
face à l’arrivée de nouveaux concurrents, de tirer profit des nouvelles technologies, de
s’adapter aux mutations des modes de consommation et de rester attractives pour les
nouvelles générations. La transformation numérique induit alors une révolution culturelle :
mise en place de méthodologies de travail alternatives (Design Thinking, méthodes agiles),
nouveaux environnements de travail (incubateurs, coworking*), intérêt pour les enjeux
sociétaux et environnementaux (RSE), évolution des compétences professionnelles, etc.
L’innovation se décloisonne : tous les collaborateurs sont concernés, mais aussi les clients,
les fournisseurs, les partenaires.
Ainsi, on observe depuis quelques années l’émergence de l’intrapreneuriat et l’open innovation
au sein des entreprises, deux concepts pourtant théorisés respectivement à la fin des années
1960 et en 2003. Ceux-ci ont été expérimentés par des entreprises pionnières, puis formalisés
et diffusés dans les entreprises par les cabinets de conseil, rapidement suivis par les
incubateurs, les startups studios et bien d’autres. Aujourd’hui, de nombreux acteurs sont
positionnés sur le marché de l’accompagnement des initiatives d’intrapreneuriat et d’open
innovation.
De fait, la transformation des entreprises amène à l’émergence de nouvelles formes
d’organisations, plus ouvertes et décentralisées. C’est ainsi que demain, le collaboratif, la co-
création, l’open innovation seront des sujets ancrés dans la stratégie des entreprises et seront
peut-être même une fonction support à part entière. Les prestataires sur ce marché
d’accompagnement de ces initiatives doivent alors anticiper ce phénomène d’intégration du
service pour rester au plus près des besoins des entreprises.

16
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media.fr/2018/06/25/nouveaux-modeles-dinnovation-moins-dincubateurs-plus-de-studios-de-
creation.html

19
Glossaire
Expression Définition
Accélérateur
A l’origine, structure financée par des fonds privées et à but lucratif
qui accompagne des startups généralement contre une prise de
participation au capital de celles-ci.
Définition étendue aux programmes d’accompagnement qui
interviennent en phase de croissance importante : lorsque la
startup a établi son business model et qu’elle souhaite trouver de
nouveaux clients, développer une nouvelle offre.
Business model
« Représentation synthétique des principaux aspects de la
création de valeur d’une organisation, tant au niveau de ses
finalités (objectifs, offres, stratégies) que des ressources et
moyens déployés » (Caillard, 2018)
Corporate Venture
Capital
« Fonds d'investissement en capital-risque de sociétés privées, le
plus souvent de grands groupes » (Löning, 2017)
Coworking
« Espace de travail partagé, ouvert et convivial, incluant des lieux
de réunion, de rencontre, encourageant généralement l’échange
et l’ouverture » (Caillard, 2018)
Design Thinking
Méthode développée dans les années 1980 en trois phases : «
définir les besoins des utilisateurs finaux grâce à l’observation ou
à l’immersion, chercher le meilleur produit, le tester » (Chabal,
2017)
Excubation
« Création d’une startup par un grand groupe, en mettant à
contribution à la fois les équipes internes et des partenaires
externes, en dehors des murs de l’entreprise » (Fochesato, 2018).
Hackathon
Format d’événements intensifs de co-création de solutions,
initialement adressés aux développeurs (contractions de hack et
marathon), ciblant des publics de plus en plus variés et souvent
concernés (on parle aussi de créathons)
Innovation frugale
Venue des pays émergents, il s’agit d’une « capacité d'innovation
et d'investissement avec moins de moyens, mais plus
d'ingéniosité » ou « comment faire mieux avec moins »
(LesEchos, 2016).
Innovation sociale
« Elaborer des réponses nouvelles à des besoins sociaux
nouveaux ou mal satisfaits dans les conditions actuelles du
marché et des politiques sociales, en impliquant la participation et
la coopération des acteurs concernés, notamment des utilisateurs
et usagers » (Avise, 2016).
Incubateur
Structure d’accompagnement, privée ou publique, généraliste ou
spécialisée, adressée aux entrepreneurs en phase de pré-création
et de recherche de business model, sans prise de participation au
capital.

20
Expression Définition
Labs (fab lab,
innovation lab.…)
Les labs d’une manière générale sont des lieux d’échanges, de
partage, d’expérimentation et de créativité autour de sujets
d’innovation.
La particularité des fab labs est qu’ils sont des « laboratoires de
fabrication » permettant de prototyper des objets.
Lean Startup
Méthode conceptualisée par Éric Ries en 2011, se basant sur des
cycles de commercialisation itératifs et courts afin d’inclure les
retours des utilisateurs (Chabal, 2017).
Outside-in
« Approche consistant à aller chercher à l’extérieur des idées, des
concepts ou des technologies pour alimenter et accélérer leur
processus d’innovation » (Bluenove, 2014).
Pivot
« Réorientation (radicale) d’une startup lorsque la stratégie initiale
ne fonctionne pas » (Chabal, 2017) Notion étendue au-delà des
startups (marché, projet, etc.).
Startup Ici : structure qui n’a pas encore trouvé son modèle économique.
Startup studio
Entreprises qui créent des startups pour leurs clients issus de
grandes entreprises (Papalopoudos, 2018).
Ubérisation
« Phénomène par lequel une startup ou un nouveau modèle
économique lié à l’économie digitale peut à priori menacer et
remettre en cause rapidement un vieux modèle de l’économie
« traditionnelle ». » (Bathelot, 2017).

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