Was Management, HR und Führungskräfte tun können, damit sich wirklich was tut ...

1. Genug vom Change?
Was Management, HR und Führungskräfte
tun können, damit sich wirklich was tut ...
Marianne Grobner

2. CHANGE MANAGEMENT
WOZU
VERÄNDERUNG?

3. DIE GRUNDIDEE
Eine bessere Zukunft aktiv und sinnvoll gestalten

4. Für Wunder muss
man beten,
für Veränderungen
aber arbeiten.
Thomas von Aquin

5. GENUG VOM CHANGE?
Warum sind so viele Menschen
“change-müde“?

6. WARUM SIND WIR VIELLEICHT
„CHANGE MÜDE“?
1. Der Mensch = ein „Gewohnheitstier“?
„Veränderung
macht Mühe“

7. WARUM SIND WIR VIELLEICHT
„CHANGE MÜDE“?
1. Der Mensch = ein „Gewohnheitstier“?
2. Zuviel des Guten
– Keine Balance von Stabilität und Veränderung
– Zu viele Projekte gleichzeitig
– Viele Kick-offs – wenig „Erntedank“

8. WARUM SIND WIR VIELLEICHT
„CHANGE MÜDE“?
1. Der Mensch = ein „Gewohnheitstier“?
2. Zuviel des Guten
3. Das Gefühl der Sinnlosigkeit
4. Ständige Veränderung ohne Entwicklung

9. WIRBEL
• Wirban, werban – sich drehen, um einen Punkt:
• Im Auge des Tornados ist es still!
WIRKUNG
• uerg – tun, Werk, Arbeit (ähnlich „work“)

10. WIRBEL –
„TORNADO-MANAGEMENT“
1. Alles (!) neu – alles wird anders ...
2. Viele Kick-offs – wenig „Erntedank“
3. Projektchaos – zu viel des Guten
4. Tägliches re-agieren
Heute so, morgen so ...
5. Wilder Aktionismus

11. „TORNADO-MANAGEMENT“
• ... gibt keinen Sinn.
• ... bringt Veränderungen ohne Entwicklung
• ... erzeugt wenig Wirkung
Wirkung entsteht durch
Entwicklung/Wollen von innen heraus.

12. GENUG VOM CHANGE!?

13. • Affect: emotionale Betroffenheit
Die Veränderung/Entwicklung bedeutet uns
etwas, sie berührt uns.
WANN WOLLEN WIR VERÄNDERUNG?

14. WANN WOLLEN WIR VERÄNDERUNG?
• Affect: emotionale Betroffenheit
Die Veränderung/Entwicklung bedeutet uns
etwas, sie berührt uns.
• Power:
Das Gefühl, die Veränderung beeinflussen zu
können, nicht „machtlos“ zu sein.

15. • Affect: emotionale Betroffenheit
Die Veränderung/Entwicklung bedeutet uns
etwas, sie berührt uns.
• Power:
Das Gefühl, die Veränderung beeinflussen zu
können, nicht „machtlos“ zu sein.
• Meaning:
Einen Sinn darin sehen.
WANN WOLLEN WIR VERÄNDERUNG?

16. Wer ein „Warum“ hat,
erträgt fast jedes „Wie“.
Nietzsche

18. WAS IST
ORGANISATIONSENTWICKLUNG?
• Ganzheitliche Entwicklung auf der
Oberflächen- und Tiefenstruktur
• Größtmögliche Beteiligung der Betroffenen
• Klarheit – Kraft – Kontakt/Dialog

19. VERÄNDERUNGSSTRATEGIEN
Strategies of Change
BefehlundGehorsam
Bombenwurf
SocialMarketing
ChangeManagement
ProjectManagement
Organisationsentwicklung
TotalePartizipation
Führung Mitarbeiter
nach Rieckmann

20. Change Portfolio
Kulturentwicklung
Identitätssprung
Doppel
Transformation
Organisations-
Veränderung
Routineverbesserung
Strukturelle Auswirkung
KulturelleAuswirkung
hoch
hochniedrig
niedrig

21. DIE PARTNER VON
ENTWICKLUNG
Linien-
Management
Betroffene/
Betriebsrat
Externe Beratung
Human
Resources /PE
Geschäftsleitung

22. AUFGABEN IN CHANGE-PROJEKTEN:
GESCHÄFTSLEITUNG
• Vergangenheit würdigen
• Mit attraktiven Zukunftsbildern Orientierung und Sinn geben
• Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen zeigen
• Strategisch wichtige Projekte initiieren
• Entscheiden!
• Präsent sein und kommunizieren
• Umsetzung der Linie konsequent unterstützen

23. AUFGABEN IN CHANGE-PROJEKTEN:
HR-MANAGEMENT/ PE
• Sparringpartner für Linienvorgesetzte (und Externe)
• Ziele und Erwartungen klären
• Realistsiche Struktur für Prozess schaffen
• Feedback-Schleifen im Prozess einbauen
• Loyalität zur Geschäftsleitung
• Interne PR für das Projekt machen

24. AUFGABEN IN CHANGE-PROJEKTEN:
LINIENMANAGEMENT
• Loyalität zur Geschäftsleitung leben
• Attraktives Zukunftsbild entwerfen –SINN!
• Nicht nur Vorteile der Veränderung aufzeigen, Vergangenheit würdigen!
• Eigenen „Gartenzaun“ überwinden
• Sinnlose und hinderliche “Muster“ hinterfragen und brechen
• Verantwortung für Umsetzung übernehmen
• Auf Rhythmus und Tempo der eigenen Abteilung achten
• Kommunikation in alle Richtungen

25. AUFGABEN IN CHANGE-PROJEKTEN:
BEGLEITER
... sind nicht die Entscheider und (meist) nicht die
Umsetzer! Sie sollen:
• Ideen bringen/inspirieren
• Prozess begleiten+Sparringpartner sein
• Struktur geben
• Spiegel vorhalten/Außensicht aufzeigen
• Fachlichen Input geben
• „Entschleunigung“ – für Muße und Dialog sorgen

26. ENTWICKLUNG MUSS PARALLEL LAUFEN!
ORGANISATION UND MITARBEITER:

27. www.grobner.com 27
Vielen Dank fürs
Zuhören!
Grobner Consulting auf: