Estrategias gerenciales para empresas familiares

1. UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Estrategias gerenciales para empresas familiares

2. Liderazgo Directivo:
• A diferencia del Gerencial, este es un tipo de
liderazgo asumido por la persona que adopta
el rol de informar a los empleados sobre
aquello que tienen que hacer y cómo deben
de hacerlo día a día.
• Su enfoque es liderar a los empleados con
carisma, visión y motivación, de tal manera
que realicen su trabajo de manera optima.
• Mediante indicaciones claras, sencillas,
contundentes y directas los empleados
pueden ser guiados fácilmente.
• Valora de forma notable el talento de los
trabajadores ya que intenta potenciar el
talento de cada uno de ellos.
Liderazgo Gerencial:
• Tiene que ver con la capacidad de
desarrollar planes estratégicos solidos que
permitan alcanzar las metas que el
propietario ha fijado para la compañía.
• Su enfoque es adaptarse a los cambios y
generar soluciones innovadoras que a otras
personas no se les ocurriría.
• Mediante la búsqueda de nuevas tendencias,
recursos tecnológicos y otras herramientas el
líder consigue el objetivo de la organización.
• También se encarga de generar la motivación
necesaria para que todo el equipo se
concentre en el logro eficiente y oportuno de
sus metas.
Diferencias entre liderazgo gerencial y directivo

3. Gerencia del proceso de transición.
Esta gerencia es relevante debido a que en un proceso de transición, una de las primeras tendencias es tratar
de replicar el puesto que se venía realizando en el anterior trabajo. Pero este proceso es una gran oportunidad para
atreverse a explorar alternativas para decidir qué camino seguir: ¿continuidad o cambio? En ocasiones, la zona de
confort ancla a las familias de tal manera que les impide simplemente identificar qué otras alternativas se pueden
plantear, sobretodo en empresas familiares donde los ancestros han trabajado por años con el mismo
procedimiento.
La clave de este proceso no es el hecho de cambiar de rumbo, es darse la oportunidad de valorar otras
opciones, mirar desde otras perspectivas, para entonces confirmar si la elección es continuar por el camino que se
venía desarrollando en la empresa familiar o bien elegir otro.
Consiste en manejar exitosamente la transición entre una situación presente, hacia otra
futura, en la cual hay una promesa de mejorar. Esto es válido para situaciones de cambio
dentro de una empresa o en la gerencia de un país en vías de transformación como el nuestro.
Con sus raíces en el desarrollo organizacional,
le da un sentido más práctico y realista a la
participación del recurso humano en los procesos de
negocio.

4. El plan de sucesión es el proceso mediante el cual la empresa familiar identifica que cuando un familiar clave se
retira de la compañía debe ser sustituido por otro que pueda llevar a cabo las funciones del puesto con el mismo o
mejor desempeño ya que de no ser así podrían existir complicaciones para las operaciones de la empresa.
Planificación gerencial de la sucesión
Algunos factores externos como la devaluación, la inflación, el aumento en
costos, entre otros, así como aquellos elementos internos como la enfermedad de
algún integrante de la familia, los conflictos familiares, el retiro de los líderes,
etcétera, ponen de manifiesto, que la planeación y la preparación es trascendental en el
éxito y supervivencia de cualquier empresa. Por ello, preparar la sucesión es un acto
de prevención, siendo ésta la manera más adecuada de salvaguardar el patrimonio, las
buenas prácticas de negocio y un valioso legado adquirido a lo largo de los años.
Objetivos centrales que se necesitan para que los directivos o gerentes de una empresa familiar puedan construir
una fuerte estrategia de planificación de sucesión:
1) Identificar candidatos calificados dentro de la organización que puedan asumir más responsabilidad en el futuro.
2) Una vez que se identifiquen a los principales candidatos, se debe concentrar en desarrollar sus habilidades y
experiencia mediante la capacitación.
3) Obtener un liderazgo comprometido con el desarrollo de futuros talentos y apoyando a aquellos con alto potencial en
la organización.
Los Directores de las Empresas Familiares que desean que el negocio siga perteneciendo a la familia tienen la
obligación de desarrollar un plan de sucesión que permita a la organización seguir siendo competitiva cuando el
Director abandone la empresa.

5. Compensaciones
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que
los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la
empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado,
satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus.
Contar con un plan de compensaciones dentro de la empresa, genera una serie de ventajas tanto para
el empleado como para la institución, entre ellas se pueden mencionar:
• El aumento de la satisfacción laboral y la motivación para el empleado.
• Disminuye la rotación de los trabajadores.
• Garantiza las buenas relaciones sociales entre los empleados.
• Atrae la retención del talento humano.
• Estimula el incentivo para alcanzar las metas establecidas.
• Mejora la lealtad y relación por parte de los empleados con la empresa.
La compensación directa engloba sueldos y salarios, incentivos, bonos y comisiones de los empleados. La
compensación indirecta incluye las muchas prestaciones ofrecidas por las empresas. La compensación no
financiera incluye los programas de reconocimiento de los empleados, los puestos gratificantes, el apoyo de la
organización, el ambiente laboral y los horarios flexibles para acomodar las necesidades personales.

6. Comunicación
En definitiva, una medida de la madurez de una familia empresarial es, sin duda, su gestión de la comunicación. Una
comunicación no basada en el “hablar por hablar” sino en el desarrollo de conversaciones estratégicas para gestionar los
diferentes planos que se manejan en la realidad poliédrica y sofisticada de los negocios de familia de hoy, eso define la
madurez de la familia y es lo que permite que la empresa tenga éxito.
Una de las carencias más graves de cualquier institución es la de la
ausencia de comunicación entre sus componentes. En la familia empresarial se presta poca
atención al entendimiento y al diagnóstico de los procesos necesarios de comunicación
interna. La comunicación en una empresa familiar es afectiva, informal, implícita, esta
condicionada por la historia familiar y se basa en una jerarquía natural por roles (padres,
hijos, hermanos).
Lograr una buena comunicación requiere:
• La atención para analizar y determinar si la misma es buena y adecuada
• Requiere que se le dedique tiempo para eventualmente aprender las técnicas necesarias para mejorarla.
• Formar y entrenar a los miembros de la familia para que sepan escuchar y manifestar sus opiniones de una manera
adecuada y oportuna.
• Realizar planes de comunicación definidos para cada situación comunicativa que trate a fondo estas cuestiones.
La buena comunicación es sinónimo indiscutible de niveles de productividad satisfactorios, además de generar
buenos niveles de confianza, integración y armonía en las empresas, donde los problemas suelen ser más
personales que profesionales.

7. Retiro Parcial.
Gerentes generales, CEO y otros ejecutivos de alto perfil en las empresas familiares
eligen tomar en forma parcial su retiro y planean diferente su futuro para después de los 60
o 65 años. Las razones para tomar esta decisión son extremadamente variadas, en el mayor
de los casos es porque estas personas o estos miembros familiares necesitan mantener la
actividad laboral para sentirse satisfechos.
La mejor forma de llegar al retiro parcial es prepararse varios meses o años antes, de modo que en lugar de
experimentar un cambio abrupto, se genere una transición.
Para tomar las decisiones de como pasar de una etapa a otra es recomendable diseñar
posibles fases que incluyan elementos en tres dimensiones:
• Autonomía: en cuales áreas quiere el miembro familiar tomar sus propias decisiones
hasta que sea posible.
• Competencia: cuales conocimientos quiere aportar, sin dejar de estar abierto a
aprender nuevas tendencias e incorporarlas a su propia experiencia.
• Pertenencia: con cuales grupos o personas quiere ese familiar seguir relacionándose
con regularidad y cuales son los grupos nuevos a los que quisiera pertenecer.
Estos son elementos que no solo retrasan la vejez de los miembros familiares
mayores sino que aportan a la sociedad.

8. La gestión y la sucesión.
¿Puede una empresa rentable acabar desapareciendo por problemas internos entre los socios ajenos al propio
desarrollo del negocio? La experiencia nos dice que sí y más si hablamos de las empresas familiares. Se estima que el
50% de este tipo de empresas sufre enormes dificultades de subsistencia en el traspaso de participaciones de la primera a
la segunda generación, llegando a la desaparición de la misma por problemas totalmente ajenos a su actividad. Por tanto la
problemática de la sucesión en las empresas familiares y como prevenirla es un factor esencial.
Para evitar guerras familiares hace falta previsión, transparencia interna y toneladas de
comunicación, aun sabiendo de que la mitad de las compañías que se enfrentarán en breve al
cambio de dirigente no han planificado sus reglas de juego. El primer paso para ello, es
delimitar las funciones de la familia, si se queda sólo con la propiedad, o también se encarga
de la gestión.
Realizar una gestión correcta del talento familiar se relaciona con una imagen organizacional sólida,
desafiante y bien estructurada, que al ocuparse de la retención y la continuidad del negocio, contribuye a reforzar
los valores de identidad, pertenencia, compromiso y confianza.
Muchas empresas familiares tienen programado su futuro en materia de gestión, pero la
mayoría de las pymes esperarán al fallecimiento de los propietarios para transmitir los derechos
económicos a la siguiente generación. Lo llamativo es que, según una encuesta, la mitad no
tiene ningún plan definido para dar este paso, solo el 27% confía en que será a través de la
herencia. Un 6% lo hará en vida mediante una donación, un 3% lo tiene pactado y otro 3%
piensa que no merece la pena dejar la continuidad en manos de la familia y venderá sus
acciones a terceros.

9. Bibliografía
http://ntn-consultores.com/la-gerencia-del-cambio-y-el-compromiso-de-la-gente/
https://www.entrepreneur.com/article/256040
https://www.grupoblc.com/proceso-de-transicion-una-oportunidad-para-el-cambio/
https://es.slideshare.net › grupoeducarvirtual › liderazgo-directivo-62587878
https://issuu.com/romulojrc1/docs/revista_liderazgo_gerencial_cardozo_ram_rez_yepez
https://www.ciospain.es/capital-humano/planificacion-de-sucesion-una-estrategia-clave-de-talento-para-los-negocios
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/risk/Gobierno-Corporativo/plan-de-sucesion.pdf
https://blog.peoplenext.com.mx/que-son-los-planes-de-sucesion-en-las-empresas
https://www.webyempresas.com/compensaciones-y-beneficios-de-una-empresa/
https://www.gestiopolis.com/que-es-compensacion-dentro-de-la-administracion-de-recursos-humanos/
http://recursoshumanosperu.blogspot.com/2007/09/compensaciones-laborales.html
https://es.slideshare.net/GrupoConsultorRRHH/la-comunicacin-en-las-empresas-familiares
http://www.uco.es/catedrasyaulas/catedraprasa/img/0_x11_1409825316.pdf
https://mba.americaeconomia.com/blogs/ie/comunicacion-en-la-empresa-familiar/
https://www.elfinancierocr.com/gerencia/cerca-del-retiro-considere-dejar-de-trabajar-de-forma-
parcial/AANGTNDMFBGL3F5BEJJRWH7R44/story/
https://www.tec.ac.cr/fundatec/gestion-sucesion-desarrollo-talento-pymes
https://www.diariojuridico.com/problematica-gestion-y-sucesion-empresas-familiares/