1. Les défis - Des fondamentaux marketing solides, à adapter à l’ère du digital- P. 2 |
Les pistes à explorer - Offrir une expérience totale de marque au consommateur - P. 3 | Les enjeux - Une révolution culturelle en marche- P. 4 |
SUPPLÉMENTPARTENAIRE
COMMUNIQUÉ
Quelle
politique
marketing
pour relever
les challenges
à l’ère
du digital ?
L
’étude Marketing 2020 France est le pendant d’une étude
globale menée en 2013, à l’initiative de la World Federation of
Advertisers (WFA), dont fait partie l’Union des annonceurs
(UDA), comme soixante associations nationales d’autres pays. Elle
avait rassemblé plus de 10 000 marketers dans 92 pays. L’étude
française, menée par le cabinet de conseil en marketing Millward
Brown Vermeer en partenariat avec l’UDA, a mobilisé près de 400
marketers de 24 entreprises parmi les plus influentes en France.
Elle met en lumière les forces et faiblesses de la France au regard
des performances mondiales, ainsi que les actions à mettre en
œuvre pour se rapprocher des bonnes pratiques des entreprises
sur-performantes. Des résultats qui permettent d’identifier le
chemin à parcourir pour construire des organisations marketing
capables de relever les challenges du 21e siècle.
«Il est urgent d’aller vers la simplicité de la relation client»
Pourquoi l’Union
des annonceurs
a-t-elle décidé de
reconduire l’étude
Marketing 2020 sur
le marché français ?
Dans l’étude de la World Federation of
Advertisers (WFA) de 2013, il n’y avait pas
eu suffisamment d’interviews en France
pour pouvoir en tirer des résultats signi-
ficatifs. Nous avions conscience de pistes
d’amélioration des pratiques marketing
en France, mais il était important de pou-
voir s’appuyer sur des faits avérés. Par
le nombre d’entreprises interrogées, les
fonctions des répondants, la sincérité et
l’humilité avec lesquelles ils ont répondu,
cette étude Marketing 2020 dresse un état
des lieux qui n’existait pas jusqu’à présent.
Quels résultats vous ont le plus frappé ?
L’étude montre que les entreprises fran-
çaises ne sont pas toujours au niveau des
pratiques des entreprises sur-performantes
et qu’elles peuvent donc s’améliorer pour
être plus efficaces en 2020. Certaines de
nos entreprises ne sont par exemple pas
assez focalisées de manière concrète sur
le client. Il est urgent d’aller vers la sim-
plicité de la relation client, surtout quand
les géants internationaux ou les start-up
font tout pour que le client soit à un clic
de l’acte d’achat ! On voit aussi que les res-
ponsables marketing ne sont pas toujours
considérés comme des personnes clés par
leur direction générale. Or le marketing et
l’investissement publicitaire restent des
leviers importants pour générer de la crois-
sance et un retour sur investissement et
positionner l’entreprise parmi les leaders
de son marché.
Quelles pistes d’amélioration l’étude
laisse-t-elle entrevoir ?
Pour mieux faire passer les messages à
leur direction générale et à leur conseil
d’administration, les directions marketing
doivent réussir à présenter des projets
concrets impliquant les autres directions
de l’entreprise. Et aussi se concentrer sur
des indicateurs essentiels et crédibles
vis-à-vis des directions financières. La
«durée» en poste d’un directeur marketing
dans l’entreprise a presque doublé entre
2010 et 2014, pour atteindre 48 mois. Cela
reste moins long que celle de la fonction
financière, qui est plutôt de 5 à 6 ans en
moyenne, mais le directeur marketing a
aujourd’hui davantage les moyens d’ins-
crire ses engagements dans la durée et
d’établir un dialogue suivi avec la DSI, la
direction financière et la DRH.
Que conseiller aux directions générales
pour améliorer la fonction marketing
dans les 5 ans à venir ?
Investissez dans la fonction marketing et
donnez-lui les moyens de travailler avec
les autres directions de l’entreprise ! N’ayez
pas peur de «désiloter» vos organisations
pour les adapter à l’ère du numérique,
même si quelques ego doivent en souf-
frir. Ces enjeux sont absolument essen-
tiels. Les directions générales doivent en
prendre pleinement conscience. Les DRH
doivent aussi s’en imprégner. A partir de
2016, l’UDA sera tout à fait moteur sur ces
questions. Nous allons organiser plusieurs
tables rondes sur ces thématiques : quatre
destinées aux directions marketing et deux
aux directions générales et aux directions
des ressources humaines.
PIERRE-JEAN BOZO, Directeur général de l’Union des annonceurs (UDA)
SUPPLÉMENT RÉALISÉ PAR L’UDA ET LES ECHOS MEDIAS

2. L’étude Marketing 2020 France a
rassemblé près de 400 participants
dans 24 entreprises autour d’un
questionnaire en ligne abordant
le positionnement de l’entreprise,
l’organisation du marketing, la prise
en compte du digital… Les données
collectées ont été analysées et com-
parées aux résultats des entreprises
ayant participé à l’étude Marketing
2020 réalisée en 2013 dans 92 pays,
mais aussi à ceux des entreprises
identifiées comme sur-performantes
sur leur marché. L’analyse des entre-
prises sur-performantes est étayée
par des éléments factuels (analyse du
chiffre d’affaires) et a été validée par
des sources externes référentes.
2
COMMUNIQUÉ
LES DÉFIS
UN BOARD DE CMO
L
’étude Marketing 2020 France a béné-
ficié de l’appui de la Chief Marketing
Officer Community, lancée à l’initiative
de Millward Brown Vermeer et de l’UDA
avec Coca-Cola, Nestlé, Philips et L’Oréal.
Cette CMO Community française permet
aux marketers de se rencontrer et de parta-
ger leurs points de vue sur les défis actuels,
d’identifier les moyens pour construire des
organisations marketing capables de relever
les challenges du 21e siècle. Elle est pilotée par
un board, qui réunit Céline Bouvier, directrice
marketing de Coca-Cola France, Nadia Leroy,
directrice média & relations consomma-
teursde L’Oréal France, Jérôme François, DG
marketing et communications consomma-
teurs de Nestlé France, Marc-Antoine Hennel,
directeur de la stratégie Philips France.
L
es entreprises sur-performantes
excellent dans leur capacité à ex-
ploiter leur connaissance du client
et à communiquer sur les valeurs de leur
marque. Dans le monde bien réel ou sur
les supports digitaux, les professionnels
du marketing disposent aujourd’hui
de nombreux outils pour mettre en
œuvre les facteurs clés de succès dans
leur stratégie business. Comment les
entreprises françaises s’emparent-elles
de ces outils et pour quels enjeux ? En
cherchant à identifier les forces et fai-
blesses du marketing en France, L’étude
Marketing 2020 France, réalisée par
Millward Brown Vermeer en partena-
riat avec l’UDA, a mis en lumière un
curieux paradoxe : «En France, le niveau
de professionnalisme des marketers
est frappant, constate Olvier Genoud,
partner chez Millward Brown Vermeer.
Selon le benchmark global, les mar-
keters français ont une excellente ap-
proche opérationnelle et ont construit
des fondamentaux marketing solides.
Aujourd’hui, ces atouts opérationnels
doivent être complétés pour tirer un
parti maximum du digital, en faisant
évoluer la fonction marketing.»
La stratégie marketing des entreprises
françaises est massivement soutenue
par les équipes de celles-ci (87 %). Et cela
même si l’objectif final est loin d’être
clair pour tout le monde. Plus d’un tiers
des marketers français affirment en effet
ne pas avoir suffisamment d’éléments
pour comprendre pleinement la stra-
tégie globale de leur entreprise… Pour
passer de la culture des moyens à celle
des résultats, les entreprises françaises
gagneraient donc à pousser davantage
les fondamentaux du marketing et à
placer plus souvent le consommateur-
client au centre de leur stratégie.
Si les outils de segmentation des consom-
mateurs existent, toutes les entreprises
françaises ne les utilisent pas toujours de
manière systématique. Sans doute parce
que les compétences liées à la connais-
sance du client y sont en moyenne moins
développées que dans les entreprises
sur-performantes. Ou parce qu’elles
ne sont pas perçues comme suffisam-
ment prioritaires ou stratégiques pour
l’avenir (67 % en moyenne en France
contre 83 % chez les entreprises sur-
performantes). Alors que le marketing
tend à être considéré comme «le» par-
tenaire stratégique des entreprises qui
sur-performent, l’étude montre que ce
positionnement est encore loin d’être
acquis en France… «Pourtant, offrir au
consommateur une expérience totale
de marque et avoir une réelle mission
ou raison d’être sont autant de bonnes
pratiques qui distinguent les entreprises
sur-performantes des autres », ajoute
Olivier Genoud.
Dans cette nouvelle ère, le numérique
est une obsession pour beaucoup d’en-
treprises françaises, mais il est encore
trop souvent envisagé comme un média
complémentaires des autres au lieu
d’irriguer l’ensemble de la stratégie et
des organisations. « Le plus gros chan-
gement ne vient pas du digital, des
réseaux sociaux ou du e-commerce,
mais du consommateur !, poursuit
Olivier Genoud. Plus que jamais
avec la génération«millennials», le
consommateur est aux commandes,
en France comme ailleurs. Ce nou-
veau consommateur bouleverse le
cycle d’achat traditionnel. Bien plus que
d’acheter des marques, il y adhère »
Pour engager les consommateurs dans
des expériences personnalisées, qui font
sens et restent cohérentes entre les diffé-
rentes technologies, les marques qui sur-
performent n’hésitent généralement pas
à mettre en place des business models
disruptifs. A l’instar de Nike ou Burberry,
qui proposent désormais à leurs clients
bien plus que de simples produits et
services… Et de ce point de vue, il faut
bien reconnaître que la culture du risque
est loin d’être une valeur partagée dans
les entreprises françaises ! Beaucoup
préfèrent en effet se réfugier derrière
des solutions déjà éprouvées plutôt que
de se tourner vers des méthodes vérita-
blement innovantes…
OLIVIER GENOUD,
Partner chez
Millward Brown Vermeer
Les marketers fran-
çais ont une excellente
approche opératio-
nelle. Aujourd’hui,
ces atouts doivent être
complétés en faisant
évoluer la fonction
marketing
CÉLINE BOUVIER, Directrice marketing de Coca-Cola France,
administrateur de l’UDA
«Permettre aux entreprises d’évaluer
la performance de leur organisation
par rapport à leur marché est une
démarche originale et, en soi, très in-
téressante.L’étudeaconfirméquenos
fondamentaux sont solides, orientés
vers la performance et soutenus par un engagement solide
des équipes. Également confirmée, la place du marketing
comme partenaire stratégique de la croissance, mais
plus étonnant, je pensais que cela allait de soi pour tous.
Il semblerait que non… Le marketing a la responsabilité
d’identifier ce qu’attend le consommateur et de le traduire
en opportunités pour l’entreprise, et ainsi d’utiliser les
nouveaux outils pour mieux écouter, répondre plus vite
aux attentes, de manière plus personnalisée… Rester au
centre, c’est simplement être capable de faire évoluer notre
capacité d’écoute et agir ! Pour le reste, les résultats ont
rappelé que notre groupe est déjà très engagé sur le digital,
puisque nous y consacrons 30 % de nos investissements
marketing. Coca-Cola est la marque de grande consom-
mation la plus présente sur les réseaux sociaux. Mais
il faut encore accélérer dans le numérique et continuer
à décloisonner, c’est en marche depuis janvier 2014. De
ce point de vue, nous sommes sans doute en avance par
rapport aux autres marques de grande consommation,
mais - comme tous - en retard sur le consommateur. En
tant qu’industrie, il est donc nécessaire d’évoluer. Avant,
la réussite passait par l’expérience. Aujourd’hui, elle passe
par la capacité à apprendre. C’est d’ailleurs en cela que les
échanges de bonnes pratiques que nous allons avoir au
sein de la CMO Community seront très intéressants. Mais
tout cela prendra du temps, si l’on considère qu’il faut en
moyennetroisanspourinstallerdenouvellescompétences
dans une organisation.»
TÉMOIGNAGE
Source : Étude M2020 France Millward Brown Vermeer - UDA - Édition 2015
DES FONDAMENTAUX MARKETING
SOLIDES, À ADAPTER À L’ÈRE DU DIGITAL
LE PARADOXE FRANÇAIS

3. D
ans un environnement en perpétuelle
mutation, les marques n’ont pas d’autre
choix que de s’adapter, même si le chan-
gement n’est pas naturellement inscrit dans
la culture française. L’étude Marketing 2020
France, réalisée par Millward Brown Vermeer en
partenariat avec l’UDA, pointe toutefois quelques
pistes à explorer pour aider les entreprises à se
différencier et à proposer «l’expérience totale»
attendue par les consommateurs.
Mettre (vraiment) le client au centre de la stra-
tégie permet aux marques de générer les bons
insights consommateurs, de gagner en efficacité
dans la manière de répondre à leurs attentes et
de mieux anticiper leurs besoins. Cette relation
client doit plus que jamais se développer par
la confiance et la proximité. Par les moments
de partage qu’elle propose à sa «tribu» sur le
digital comme dans le monde réel, une marque
comme Michel & Augustin l’a parfaitement
compris ! Sans parler d’Amazon ou Netflix, dont
les systèmes de recommandation évoluent en
permanence pour anticiper au mieux les attentes
des clients, faciliter l’usage ou l’acte d’achat… Les
objets connectés peuvent aider à répondre aux
attentes des consommateurs (avec son «Bouton
Darty», l’enseigne spécialisée a franchi un pas
de plus dans la rapidité d’intervention de sa
relation client) ou de les anticiper comme la
«Smart Drop» d’Evian, un terminal en forme de
goutte à cliper sur le réfrigérateur, qui permet
de commander ses packs d’eau.
Dans leur manière de répondre aux attentes
des clients, les marques françaises doivent
prendre garde à ne pas se laisser déborder par
«l’infobésité». Se concentrer sur les critères
les plus pertinents de leur stratégie marketing
permet d’optimiser les efforts et de dégager des
ressources pour mieux anticiper l’avenir. Les
entreprises les plus performantes se distinguent
en effet par une gouvernance claire et efficiente
qui «exploite mieux un nombre d’indicateurs
limité». Le dernier observatoire des KPIS réalisé
par Ginger –UDA recensait 84 KPIS business et
métier ! British Airways, qui a mené un impor-
tant chantier dans ce domaine, a éliminé tous
les critères qui ne lui semblaient pas essentiels
et s’est organisée de manière cross-fonctionnelle
pour travailler sur les bons insights.
Travailler sa raison d’être sociale permet aussi
d’engager les consommateurs et les employés
de l’entreprise dans une histoire qui dépasse la
simple satisfaction d’un besoin. En l’état, seules
un peu plus de la moitié des marques françaises
estiment pouvoir mobiliser en interne et en
externe autour de leur raison d’être… Certaines
marques l’ont pourtant expérimenté avec suc-
cès. Depuis 2012, Dulux ne se présente plus
comme un vendeur de peinture mais comme une
entreprise qui «met de la couleur dans la vie» et
dégage de l’optimisme. Dove a rompu avec les
codes de communication de l’hygiène-beauté
en mettant en scène des femmes «normales».
A travers son programme pour l’estime de soi,
la marque voulait les aider à surmonter leurs
complexes en défendant la diversité de la beauté.
Cette posture sous-entend un changement dans
les priorités de communication. Les entreprises
françaises – trop habituées à la télévision et à
sa couverture sans équivalent ? – ont tendance
à privilégier le paid media, qui ne permet pas
au consommateur d’accéder à une expérience
complète. Elles gagneraient donc à miser davan-
tage sur le owned et le earned media, qui offrent
aux consommateurs l’opportunité d’adhérer à
la marque et d’en devenir des ambassadeurs.
Les «millénnials» sont les plus radicaux en la
matière : 74 % des membres de cette généra-
tion dans le monde considèrent qu’il est de
leur «devoir» d’influencer leurs pairs dans les
décisions d’achat !
Mettre en place une organisation connectée
et agile en lieu et place des traditionnels silos
est un autre point essentiel. Lors de sa relance,
Burberry a décloisonné l’entreprise et créé un
poste de chief creative and chief executive offi-
cer pour coordonner toutes les expressions
de la marque. C’est aussi l’une des premières
maisons à avoir mis en place un réseau social
d’entreprise pour favoriser les échanges entre
les collaborateurs. Les organisations les plus
performantes plébiscitent des groupes de tra-
vail multidisciplinaires réunissant des profils
complémentaires orchestrés par le directeur
marketing. ING Direct Pays-Bas a optimisé la
gestion de la relation client grâce à de petites
équipes en charge de missions de deux ou
trois semaines. De gré ou de force, beaucoup
de marques vont devoir repenser leurs orga-
nisations. Ne serait-ce que parce que le travail
opéré sur la data plaide chaque jour en faveur
d’une réconciliation des différentes données
clients dans une base unique !
Optimiser les temps de ré-
ponse, mettre en place des
cycles courts et transformer le
Chief Marketing Officer (CMO)
en véritable chef d’orchestre
dans l’entreprise… autant de
solutions à mettre en œuvre
pour rejoindre les bonnes
pratiques déjà appliquées par
les entreprises les plus per-
formantes dans le monde. Les
marques françaises ont encore
quelques efforts à faire sur ces
différents points…
OFFRIR UNE «EXPÉRIENCE TOTALE»
DE MARQUE AU CONSOMMATEUR
LE CHALLENGE FRANÇAIS
COMMUNIQUÉ
LES PISTES À EXPLORER 3
«Cette photogra-
phie de l’autoé-
valuation de la
fonction marke-
ting en France est
tout à fait nou-
velle. Chez Nestlé,
elle a mobilisé 37
répondants. Les
résultats sont encore frais, mais on voit
se dégager une pratique marketing qui
reflète des aspects très culturels. La
confrontation des analyses va permettre
de créer de la valeur. Nous avons déjà
réuni les directions marketing des diffé-
rentes divisions pour partager les résul-
tats. Les enseignements seront encore
plus riches dans les mois à venir… Dans
le contexte de transformation digitale
que nous traversons, les conclusions
de l’étude nous incitent à aller vers
encore davantage d’agilité, de prise de
risque, à bien mesurer l’importance du
moyen et du long terme par rapport aux
impératifs du quotidien… L’étude fait
ressortir des éléments forts sur la vision
du consommateur, notamment dans les
approches et les outils. Chez Nestlé, nos
performances sur la segmentation des
consommateurs sont très supérieures
à la moyenne française (95 % contre
73 %). Nous avons en France de belles
sociétés d’études qui nous permettent
d’avoir de bons outils de pilotage dans
la compréhension du consommateur.
Le digital permet de tester encore plus
de choses que par le passé… Notre or-
ganisation est aussi un peu singulière
par rapport à ce qui ressort des résul-
tats. Chez Nestlé, nous ne parlons pas
de fonction marketing au sens strict,
mais de«bâtisseurs de marque», ce qui
montre que beaucoup de collaborateurs
y contribuent. Que l’on soit dans une
usine, un laboratoire, au marketing,
aux finances…, le but est toujours de
construire des marques plus fortes.»
JÉRÔME FRANÇOIS, DG marketing et communication consommateurs
de Nestlé France, administrateur de l’UDA
TÉMOIGNAGES
«L’étudenousconforte
sur des points indis-
pensables pour
réussir la transfor-
mation digitale : des
collaborateurshyper
impliqués et enga-
gés, des leaders
reconnus comme
passionnés, des collaborateurs très entre-
preneurs au sein de nos équipes… Du
pragmatisme et du bon sens, mais aussi
une certaine conception de la performance
et un haut niveau d’exigence. Nous avons
deux points de divergence par rapport
aux résultats consolidés de l’étude. Chez
L’Oréal, le marketing est depuis toujours
unacteurstratégique,aucœurdenosorga-
nisations et de nos décisions. L’ouverture
d’esprit, la curiosité, l’innovation sont
aussi des caractéristiques de la culture
que nous partageons tous en interne. En
2014, la transformation digitale est entrée
dans une phase d’accélération mais aussi
d’orchestration, de canalisation autour de
priorités stratégiques : le e-commerce,
la personnalisation de la relation client,
l’évolution de nos marques en«digital love
brands». Le digital est intégré dans toutes
les étapes marketing : de la naissance d’un
concept à la création d’un produit, jusqu’à
sa commercialisation. Il représente 15,7 %
de nos investissements média au niveau
mondial. Tous les leviers de«service au
consommateur» sont en forte croissance
: vidéo de conseils et astuces beauté, tuto-
riels, cours de maquillage en ligne, décryp-
tage des tendances, offre de test de produit,
tchat avec un expert… Autre levier en forte
croissance : le ciblage de nos publicités
grâce au programmatique et à une meil-
leure connaissance de nos consomma-
teurs via la data. L’étude montre qu’il faut
aujourd’hui appuyer sur l’accélérateur.
Et peut-être arrêter de trop réfléchir. Le
digital c’est avant tout«faire», essayer,
expérimenter. C’est de cette expérience
que naîtra le marketing de demain.»
NADIA LEROY, Directrice média et relations consommateur
de L’Oréal France, administrateur de l’UDA
Source : Étude M2020 France Millward Brown Vermeer - UDA - Édition 2015

4. UNE RÉVOLUTION CULTURELLE
EN MARCHE
LES ENJEUX
COMMUNIQUÉ
4
Dans la dynamique de changement que doivent engager les marques françaises, le plus grand défi sera
culturel. Le partage de bonnes pratiques au sein de la CMO Community sera riche d’enseignements.
S
e projeter dans le futur, innover, culti-
ver la culture du risque, s’ouvrir aux
idées nouvelles… autant de carac-
téristiques qui ne sont vraiment pas des
spécialités françaises ! Parmi tous les pays
étudiés dans le cadre de l’étude Marketing
2020, la France est le pays dans lequel les
attentes identitaires et sécuritaires sont
les plus importantes. Dans l’analyse de
l’action des marketers les plus performants,
l’outil Management Drive (voir infographie
ci-dessus) met plutôt en évidence un axe
entre «humain et lien social», «opportunité
et stratégie» et «vision et créativité».
Le plus gros challenge français consistera
donc à faire évoluer des comportements
bien ancrés dans les esprits et les pratiques.
Malgré l’ampleur de la tâche, ces évolutions
sont pourtant inéluctables car le consom-
mateur a déjà opéré sa transition numé-
rique. Il suffit pour cela de voir la rapidité
avec laquelle il s’est approprié les
nouveaux services comme Amazon, Uber,
BlaBlaCar ou Airbnb…
Faire évoluer en profondeur les organisa-
tions et les mentalités prendra évidemment
du temps, surtout quand il faut souvent faire
plus avec moins de moyens et quand le court
terme mobilise les énergies. Dans ce nouvel
équilibre, les directions marketing devront
trouver une place centrale dans l’entreprise,
aux côtés de la direction financière et de la
direction des services informatiques (DSI)
et au plus près de la direction générale. «Le
CMO doit se transformer en véritable chef
d’orchestre, qui est le garant de la cohérence
des différentes expressions de la marque.
C’est devenu tout à fait primordial à une
époque où l’attention des millénnials dé-
rive 27 fois par heure d’une technologie à
l’autre», souligne Olivier Genoud, partner
chez Millward Brown Vermeer.
A défaut de grande révolution, l’étude
montre que chacun peut mettre en place
des actions simples pour engager sa marque
dans une dynamique de performance et
avec une plus grande réactivité. «Il faut
réussir à laisser tomber ce que l’on fait
par habitude et consacrer du temps à ce
qui pe rmettra de délivrer des résultats
pour l’avenir. La mise en place de bonnes
pratiques engendre des facteurs d’amélio-
ration très forts. Si elles se multiplient, les
initiatives micro-économiques produiront
des effets macro-économiques», souligne
Pierre-Jean Bozo, directeur général de
l’Union des annonceurs.
Alors que la culture du partage n’est pas
non plus une spécialité nationale, une CMO
Community et un board de CMO ont été
adossés à l’édition française de Marketing
2020. En amont de l’étude, les membres du
Board (avec des représentants de Coca-Cola,
Nestlé, Philips et L’Oréal) ont contribué à
la mise au point du questionnaire - encore
plus détaillé que dans la version interna-
tionale - et incité leurs pairs à y participer.
Par l’importance et la représentativité du
panel, mais aussi la précision des résultats,
l’étude française va donc permettre aux
directions marketing de mieux s’approprier
les résultats nationaux.
Sans doute faut-il y voir les signes d’une
prise de conscience sur la nécessité d’évo-
luer. Les réunions qui seront organisées
dans les mois à venir seront d’autres occa-
sions pour ces grands acteurs de réfléchir
ensemble au nouvel enjeu de leur fonction.
Le panorama sur la performance des orga-
nisations que dresse l’étude Marketing 2020
laisse entrevoir plusieurs raisons d’espérer
dans la projection vers l’avenir des grandes
marques françaises. D’abord parce que les
fondamentaux du marketing sont bien en
place. Ensuite, parce que toute une série
d’initiatives ont déjà été prises. «Dans le
domaine de la data, on constate déjà une
forte tendance à l’internalisation des data
scientists et des solutions d’achats médias
afin de disposer de plus d’agilité, de plus de
réactivité et de garantir la protection des
données», note Pierre-Jean Bozo.
Par la nature des répondants, l’étude offre
une vision inédite de la mutation des grands
acteurs français et des enjeux industriels et
commerciaux à relever. Mais la forte repré-
sentation des acteurs de la grande consom-
mation (environ 60 % des répondants) ne
permet sans doute pas de se rendre plei-
nement compte de mutations plus avan-
cées dans les secteurs de la high-tech, du
numérique… Ni d’apprécier les initiatives
des start-up de la French Tech, dont les orga-
nisations et les process n’ont rien à envier
aux grands champions internationaux.
L’analyse des spécificités
de la culture française met
en avant la tendance des
départements marketing
à préférer des solutions
éprouvées aux actions
innovantes. Les pratiques
sont globalement moins
ouvertes aux idées nou-
velles et les actions souvent
plus frileuses que celles que
mettent en place les entre-
prises sur-performantes
dans le reste du monde.
Source : Étude M2020 France Millward Brown Vermeer - UDA - Édition 2015
«Notre ADN d’industriel innovant, doté d’importants budgets R&D,
nous a permis de nous réinventer autour de nouveaux business
models. La place du marketing a été centrale dans l’élaboration
du plan stratégique à cinq ans. Dans notre organisation, toutes les
fonctions supports (stratégie, marketing, ressources humaines,
IT…) sont des«business partners». Business au sens où ces directions contribuent à la
satisfaction de nos clients et à la génération de chiffre d’affaires. Et partners car elles
travaillent en étroite collaboration avec nos trois activités. Pour accompagner notre
transition numérique, nous avons également lancé un important plan de formation sur
le digital pour nos collaborateurs Marketing et Ventes.»
MARC-ANTOINE HENNEL,
Directeur de la stratégie de Philips France,
administrateur de l’UDA
«Nous nous retrouvons globalement dans les résultats de cette étude,
sauf sur un point : le taux d’adhésion des équipes à la stratégie de
l’entreprise qui, chez Philips, est supérieur à 90 % contre 52 % en
moyenne. Ce chiffre, très positif, est le résultat de la construction
d’une stratégie répondant à des enjeux sociétaux majeurs touchant
chacun d’entre nous : imaginer la santé et la ville du futur. La majorité de nos solutions,
aujourd’hui connectées, améliorent non seulement la vie des personnes mais ouvrent aussi
de nouveaux horizons. Toutes nos équipes ne proposent ainsi que des innovations qui ont
du sens, des innovations dont elles tirent, à juste titre, une certaine fierté. A l’écoute perma-
nente de nos clients, des utilisateurs finaux de nos produits et services, nous concevons de
nouvelles solutions, de nouveaux business models, de nouvelles approches marketing… »
ALEXANDRE TÉLINGE,
Directeur marketing,communication et digital de Philips France,
administrateur de l’UDA
TÉMOIGNAGES