Coaching con dt

Coaching con Design Thinking
El proceso creativo para innovadores, transformadores y
amantes del cambio
Madrid, España

Título original: Coaching con Design Thinking
Publicado por NEXTYOU, Madrid, España 2018
©Jon Elejabeitia, 2018
©NEXTYOU, 2018
Rosario Romero 25
28029 Madrid, España
www.nxtu.es
Fotografía: Mayte Hidalgo
ISBN:
Primera edición: marzo 2018
Impreso en España
No se permite la reproducción parcial o total de este libro, ni su incorporación
a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por
cualquier medio, sin el permiso previo y por escrito del autor. La infracción
de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la
propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal)
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esta obra. www.nxtu.es info@nxtu.es 912680985 – 660568303

A Joaquina Fernández, maestra, mentora y compañera de vida

Agradecimientos
Mi primer pensamiento de agradecimiento va al recuerdo de Joaquina
Fernández. Alma y motor de éste y todos los proyectos que he iniciado.
Maestra y compañera de vida que conocí hace 22 años y nos dejó el 18 de
agosto pasado. Todo fue posible contigo, todo es distinto sin ti. Parte de tu
legado va en el contenido de este libro que te dedico. Mi más profundo
agradecimiento por todos estos años juntos llenos de luz y de vida.
Reconozco aquí la inmensa deuda que tengo para con mis clientes: personas,
familias y empresas, que han permitido a través de su confianza que idee,
teste e implemente esta manera de hacer coaching. Sin ellos, todo esto no
sería sino un ejercicio teórico sin mucha valía. Muchas gracias a todos.
Agradezco a Cristina Vela su valiosa aportación al Curso de Coaching con
Design Thinking como Coordinadora y profesora, y su apoyo incondicional
durante todos estos años.
Estoy muy agradecido a Sebastian Cavanagh, que desde la publicación
conjunta de un artículo sobre pensamiento híbrido, en Harvard Business
Review, me introdujo al Design Thinking.
María Álvarez de Linera es una de esas personas que te alegran el día por su
forma de ser, positivismo, alegría y capacidad de dar solución a todo. Gracias
María por tus contactos, conocimiento profundo de Design Thinking y tus
valiosos insights.
Gracias Elvira Navarro por tu apoyo, ánimo y buen hacer en el acabado del
libro. Mucho de mi forma de escribir viene de lo aprendido en los cursos que
impartiste y tuve la fortuna de asistir.
Finalmente muchas gracias a todos los alumnos que habéis participado en las
distintas ediciones del curso de Coaching con Design Thinking por vuestra
confianza y buen hacer.

Tabla de contenido
PRÓLOGO
INTRODUCCIÓN
CÓMO OBTENER EL MÁXIMO RENDIMIENTO DE ESTE LIBRO
CÓMO SE ORGANIZA ESTE LIBRO
CAPÍTULO 1: QUÉ ES COACHING
CAPÍTULO 1: QUÉ ES COACHING
INTRODUCCIÓN
QUÉ ES COACHING
Origen del término “coaching”
QUÉ NO ES COACHING
BASES FILOSÓFICAS
Sócrates
Platón
Aristóteles
Descartes
CAPÍTULO 2: QUÉ ES DESIGN THINKING
CAPÍTULO 2: QUÉ ES DESIGN THINKING
INTRODUCCIÓN
PENSAMIENTO VISUAL
Aplicación del pensamiento visual al coaching
QUÉ ES DESIGN THINKING
UN POCO DE HISTORIA DE DESIGN THINKING
DE METODOLOGÍA PARA DISEÑADORES A HERRAMIENTA PARA
DIRECTIVOS
CAPÍTULO 3: POR QUÉ COACHING CON DESIGN THINKING
CAPÍTULO 3: POR QUÉ COACHING CON DESIGN THINKING
INTRODUCCIÓN
POR QUÉ COACHING Y DESIGN THINKING
Premisas del proceso
CAPÍTULO 4: CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONA QUE UTILIZA
COACHING CON DESIGN THINKING
CAPÍTULO 4: CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONA QUE UTILIZA

COACHING CON DESIGN THINKING
INTRODUCCIÓN
CARACTERÍSTICAS
CAPÍTULO 5: FASES DEL COACHING CON DESIGN THINKING
CAPÍTULO 5: FASES DEL COACHING CON DESIGN THINKING
FASE 1: EMPATIZAR
INTRODUCCIÓN A LA FASE DE EMPATÍA
SISTEMAS REPRESENTACIONALES
SOMATOTIPOS
PROXÉMICA
PREGUNTAS EN LA FASE DE EMPATÍA
HERRAMIENTAS
MAPA DE EMPATÍA
LOGROS
RUEDA DE LA VIDA
VENTANA DE YOHARI
FASE 2: DEFINIR
INTRODUCCIÓN A LA FASE DE DEFINIR
VISIÓN DEL OBJETIVO
CHECK DE OBJETIVO
Objetivo SMART
Objetivo PURE
Objetivo Clear
LOS SEIS SEÑALADORES
NECESIDADES
PREGUNTAS CLAVE EN LA FASE DE DEFINIR
HERRAMIENTAS
MAPA DE PRESENTE, MAPA DE FUTURO
CONFRONTACIÓN AL NO LOGRO
DIAGRAMA ESPINA DE PESCADO
ANÁLOGOS / ANTÍLOGOS
WHAT IF?
MODELO DE LA GOMA
DIAGRAMA DE CAUSA
FASE 3: IDEAR
INTRODUCCIÓN A LA FASE DE IDEAR

CONSCIENTE, PRECONSCIENTE E INCONSCIENTE
PREGUNTAS EN LA FASE DE IDEAR
HERRAMIENTAS
BRAINDUMP
MAPAS MENTALES
CARTOGRAFÍA CRUZADA
ESTIMULACIÓN ALEATORIA
FASE 4: PROTOTIPAR
INTRODUCCIÓN A LA FASE DE PROTOTIPAR
DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN
PREGUNTAS EN LA FASE DE PROTOTIPAR
HERRAMIENTAS
LAS CUATRO CATEGORÍAS
DISONANCIA COGNITIVA
FLECHA DE OBJETIVO
EL VIAJE ESPACIAL
JOURNEY MAP (MAPA DE EXPERIENCIA)
FASE 5: TESTAR
INTRODUCCIÓN A LA FASE DE TESTAR
EL CAMBIO
EVOLUCIÓN Y REVOLUCIÓN
PREGUNTAS EN LA FASE DE TESTAR
HERRAMIENTAS
ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA
MATRIZ DE FEEDBACK
CONCLUSIONES
ANEXOS
TRABAJAR CON PÓSIT
VOCABULARIO VISUAL
PREGUNTAS
PREGUNTAS PODEROSAS
HERRAMIENTAS POR FASES
SOLUCIÓN AL EJERCICIO DE UNIR LOS PUNTOS
COMENTARIOS DE ALUMNOS DE LAS ÚLTIMAS PROMOCIONES
DE CHDT
BIBLIOGRAFÍA

PRÓLOGO
Coaching con design thinking. Si tuvieras que explicarle a una persona
cercana a ti de qué se trata este libro, simplemente con estas palabras... ¿qué
le contarías?.
Está claro que se ha escrito muchísimo sobre coaching, que hay una
innumerable opción de cursos y documentación relativa al tema pero, ¿qué
ocurre si además de coaching, encuentras una metodología aplicada
principalmente el mundo de la empresa, donde la innovación a la hora de
crear nuevos productos y servicios, la pudieras aplicar en tus procesos de
coaching?.
Éste es el libro adecuado para descubrirlo y sobre todo para que puedas
avanzar por una hoja de ruta donde vas a encontrarte no sólo nuevas opciones
o herramientas, sino que lo podrás poner en práctica y descubrirás su utilidad
de inmediato.
Eso es lo bueno de estos libros, no es sólo una lectura interesante, es una
lectura que te aportará mucho más y que estoy segura que será un libro de
consulta recurrente para muchos de vosotros y sobretodo, un libro para tomar
notas y compartir... Porque este conocimiento se puede poner en práctica en
muchísimos aspectos de nuestra vida, y sin duda es para tenerlo bien cerca.
Los que nos dedicamos al coaching, sabemos que es un camino de
aprendizaje infinito y apasionante, y así es como lo aprendí yo de la mano de
Jon Elejabeitia y de Joaquina Fernández, dos de mis referentes en esta
materia y otras muchas más.
Al igual que el coaching, design thinking sigue su propio proceso. En esta
ocasión, Jon nos hace un paralelismo perfecto entre ambos, mostrando cómo
la creatividad al servicio del proceso puede estar al alcance de todos a
quienes les apetezca seguir creciendo en su desarrollo y ayudar a los demás a
alcanzar sus objetivos.

Siempre, en todo proceso de coaching comenzamos con un objetivo de
proceso, y esto es lo que hacemos también cuando se trabaja con
metodologías de innovación como DT, empezar por un objetivo a resolver.
Desde ahí, partimos del mismo punto, y comenzamos tres grandes fases:
investigación/exploración, ideación/elaboración de opciones,
prototipado/plan de acción-puesta en escena.
Este es el paralelismo que nos va a mostrar Jon acompañándonos paso a paso
durante este libro y mostrándonos como la visualización, y otras muchas
herramientas más, nos van a permitir explorar nuevos caminos de aprendizaje
y autoconocimiento que sin duda, serán de gran utilidad.
No desvelaré demasiado, pero este libro es para valientes!. Si, si... valientes!
Para todos aquellos que no nos conformamos con lo de siempre; para los que
somos capaces de empezar desde cero para aprender cosas nuevas que
sabemos nos llevarán a lugares antes inexplorados por nosotros; para los que
sabemos que este es un camino que queremos recorrer y por qué no... dejar
nuestra propia huella.
No me cabe duda que Jon, con este libro, va a conseguir sacarnos de nuestra
zona de confort fomentando:
- La flexibilidad ante la conformidad
- La exploración de las preguntas que como resultado darán
multitud de nuevas respuestas
- Movilidad ante la quietud, invitándonos a la acción
- Desarrollar la imaginación y la capacitación creativa
- Crear significado y sentido, dando lugar al propósito
En definitiva, sé que éste libro es sólo el principio de mucho más que vendrá.
Gracias de corazón Jon, por atreverte, por lanzarte a escribir este libro
regalándonos esta magnifica hoja de ruta o mapa como tú lo llamas, y
sobretodo por hacer que los que estamos cerca o los que te lean, se atrevan a
liderar sus vidas.

María Álvarez de Linera
Responsable de Talento, Cultura y Organización en ISDI

INTRODUCCIÓN
“Alicia miró alrededor suyo con gran sorpresa.
—Pero ¿cómo? ¡Si parece que hemos estado bajo este árbol todo el tiempo!
¡Todo está igual que antes!
—¡Pues claro que sí! —convino la Reina—. Y, ¿cómo si no?
—Bueno, lo que es en mi país —aclaró Alicia, jadeando aún bastante, cuando
se corre tan rápido como lo hemos estado haciendo y durante algún tiempo,
se suele llegar a alguna otra parte...
—¡Un país bastante lento! —replicó la Reina—. Lo que es aquí, como ves,
hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si
se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más
rápido”.
Lewis Carrol, Alicia a través del espejo.
Cuando surge la idea de escribir un libro, especialmente un libro de coaching,
surge a la vez la duda. ¿Para qué? Seguro que ya hay muchos y buenos libros
que hablan de este tema. Algunos de ellos los encontrarás en la bibliografía
incluida aquí. Creo no obstante que este libro aporta algo distinto, una nueva
forma de pensar que va más allá del juego de ping pong, de las preguntas y
respuestas que caracterizan no pocas veces a las sesiones de coaching.
Mi primer contacto con el coaching fue en el año 2004. Participé como
alumno en un máster que también ayudé a diseñar: el Máster de
Comunicación Integral del Instituto Hune y la Universidad de Alcalá. Uno de
los módulos era coaching, ya que lo considerábamos una herramienta muy
útil para la comunicación. Fue una experiencia espectacular que sentó las
bases de muchos de los cursos que hicimos después. Debido a la popularidad
de este módulo, pasamos a crear el curso de Experto en coaching en el
Instituto Hune. Realizamos muchas ediciones del mismo.
El tiempo fue pasando. Aparecieron muchas escuelas de coaching y su
popularidad aumentaba cada día. Por otra parte, los siguientes diez años

desde la creación de la primera edición del Experto en coaching han sido de
avances en todos los campos: el coche híbrido, los mensajes de texto, la
Wikipedia, la identificación de los 20.000 genes que nos conforman —¡al fin
se descifró la secuencia completa del ADN!—, la Play Station, el iPod, los
progresos en inteligencia artificial, robótica, nanotecnología o realidad
aumentada han cambiado la forma que percibimos el mundo. Y eso ha
modificado nuestra manera de relacionarnos y de afrontar los miedos, los
éxitos y los nuevos retos.
Percibía que éramos parte de un mundo que cada vez nos conformaba a una
mayor velocidad y modificaba la forma en la que comprendemos,
aprendemos y nos relacionamos con el contexto y con los demás.
Históricamente, el coaching se ha ocupado de esa relación, ayudando a las
personas a alcanzar sus objetivos, superar la adversidad y confrontar la vida
desde lo que son. Si la vida cambia de una manera tan drástica como lo ha
hecho en los últimos quince años, ¿no debería también cambiar la forma en la
que acompañamos a las personas en este torbellino? Lo de torbellino no es
tanto por la velocidad del cambio, que también, sino por la variedad de los
nuevos retos.
Mi padre era ingeniero industrial. Dedicó toda su vida a ejercer como
ingeniero. Sus amigos eran ingenieros y su mundo, el de la construcción, era
relativamente sencillo en su complejidad: cálculos de estructuras, normativas,
presupuestos… Las dificultades profesionales a las que se enfrentaba eran, en
su mayoría, de índole técnica o presupuestaria. Dirigía su empresa con mano
de hierro y difícilmente se presentaban problemas sobre su visión o liderazgo.
Los objetivos se iban cumpliendo y la empresa crecía. En cambio, hoy en día
una ingeniería afronta problemas técnicos muchísimos más complejos:
nuevos materiales, edificios inteligentes, globalización, integración de
software en la edificación, descentralización… Además, afronta problemas de
personas complejas. Por ejemplo, los equipos de ingenieros de bajo coste
procedentes de poblaciones tecnificadas de todo el mundo. La diversidad
enriquece, y a la vez pone sobre la mesa carencias y necesidades de
adaptación de los equipos. Carencias culturales, idiomáticas y de visión.
Si mi padre hubiera solicitado la asistencia de un coach como apoyo en su

crecimiento profesional y humano, le habría servido la visión tradicional del
coaching. Sin embargo, hoy un ingeniero tiene una forma tan distinta de
concebir el mundo, su profesión y su vida, que experimenta sin duda un
desfase entre lo que necesita y lo que se le ofrece. Vivimos en un mundo
intercultural, interdisciplinar, donde la innovación y el cambio son los
motores de crecimiento de todas las empresas. Los profesionales tienen
mentes más abiertas y la necesidad de hacer equipo con personas de
formación y trayectoria diferente.
La lógica cartesiana de mi padre quedó muy atrás. Esa dirección trazada de
antemano de la que apenas se desviaba sería ahora inviable. Hoy los caminos
son imprevisibles, el pensamiento híbrido y la comunicación líquida. ¿Dónde
encuentra aquí su lugar el coaching? He aprendido de grandes y reconocidos
maestros, como Joaquina Fernández, mi mentora y guía durante los últimos
veinte años. También he estudiado con John Grinder, Robert Dilts y Joseph
O’Connor, a los que estoy muy agradecido.
Mi vida giró hacia la creatividad e innovación cuando encontré un nuevo
espacio donde experimentar con los nuevos desafíos a los que se enfrentan
las personas y las empresas en la actualidad. Encontré algunas metodologías
milenarias, como el Kaizen, y otras rabiosamente jóvenes, como el Lean
Startup. Algunas nacieron para solucionar problemas de eficacia y eficiencia
en las cadenas de montaje de Toyota —metodologías ágiles—, y otras para
solucionar la gestión eficaz del trabajo en equipo de desarrolladores
informáticos, el Scrum.
De todas ellas, la que me tocó más profundamente fue sin duda el design
thinking. Una forma nueva y fresca no solo de solucionar retos complejos,
sino de hacerlo desde un enfoque humano, novedoso y al alcance de
cualquiera. Según lo analizaba y estudiaba, el design thinking fue
entretejiendo en mi cabeza los conocimientos de arquitecto, de diseñador y de
creativo junto con mis estudios de estrategia empresarial y del ser humano:
comunicación, coaching y oratoria, y medicina cuántica. Y los conceptos que
empezaron a ordenarse y combinarse, acabaron dando forma al Curso de
Coaching con Design Thinking, un curso que, después de su tercera edición,
ha creado las pautas para el nacimiento de este libro.

Este no es un libro mecanicista, aunque sigue un proceso. No es un libro de
crecimiento personal, aunque acabe sirviendo para ello. Tampoco es un libro
de humanidades o filosofía, aunque ambas materias están presentes. Es un
libro que pretende abrir una nueva forma de pensar en todos aquellas mentes
inquietas, sean coaches o no, que estén interesadas en los procesos de cambio
y transformación, en ayudarse y acompañar a otros en la maravillosa
experiencia de vivir.
No encontrarás aquí grandes teorías para cambiar el mundo, solo la humilde
experiencia personal y la unión de dos formas de pensamiento que se
enriquecen mutuamente. La simbiosis del coaching con el design thinking va
más allá de la relación estrecha y persistente en la medida en que su
combinación consigue un desarrollo de ambas. No encuentro una mejor
definición que la del botánico alemán Anton de Bary, quien en 1879 definió
la simbiosis como “La vida en conjunción de dos organismos disímiles,
normalmente en íntima asociación, y por lo general con efectos benéficos
para por lo menos uno de ellos”. En este caso, creo que el gran beneficiado es
el coaching.
Es un anochecer de primavera temprana cuando comienzo a escribir esta
introducción. Mi intención es crear un libro útil, ameno, fácil y visual que, a
través de sus muchos ejercicios, te ayude a mirar tu vida y la de tus clientes
de una manera nueva y motivadora.

CÓMO OBTENER EL MÁXIMO
RENDIMIENTO DE ESTE LIBRO
En el bellísimo ensayo On Reading Books, Herman Hesse escribe que hay
tres tipos de lectores. Cada uno de nosotros pertenece a uno de estos tipos y
acomete la lectura de una determinada manera. También podemos ser los tres
tipos dependiendo del momento o el libro que escojamos. En primer lugar,
estaría el lector ingenuo. Este lector se acerca a un libro como si fuera una
comida: como mero receptor. Coge el alimento, se lo come y queda saciado.
No existe una relación con el libro más allá del texto. Una vez terminado, se
digiere con mayor o menor pesadez, y al poco tiempo se busca un nuevo
libro. No existe comunicación. El libro guía, y el lector camina fielmente por
los pasos trazados por el autor. Lo agradable o no de ese camino depende de
la habilidad del escritor para entretener a su viajero. Este lector ingenuo
valora el libro por su contenido, y admite que ha de ser leído fiel y
atentamente, y apreciado por sus valores estéticos, emocionales o
intelectuales. El libro está para ser leído de la misma manera que el pan para
ser comido.
También puede pasar que cojas este libro siguiendo más tu naturaleza y no tu
cultura. Te vuelves niño, y las cosas y los libros son para jugar. La miga del
pan es una pelota, la mesa, una cueva; y la escoba, un caballo. El segundo
tipo de lector tiene algo de este espíritu infantil. El contenido del libro no es
el único valor que le encuentra. Al igual que los niños, este lector sabe que
una cosa tiene muchos significados. Leerá el libro con una sonrisa cuando el
autor le esté intentando convencer de la interpretación concreta de un pasaje,
“y la aparente arbitrariedad y libertad del escritor le parecerá nada más que
compulsión y pasividad”. Este lector sabe que el tema no está en las manos
del autor, que una vez impreso, le pertenece a él para interpretarlo y
analizarlo. “El lector no sigue al autor como el caballo al cochero, sino como
el cazador el rastro”.
El último tipo de lector se enfrenta con total libertad a la lectura. El libro no
es para instruirse o para entretenerse, sino que se utiliza como punto de

partida y estímulo. Valora el pensamiento asociativo y, en realidad, cualquier
libro, cualquier texto, le vale. Puede leer las instrucciones de un medicamento
o a Saramago. Su fantasía y capacidad de asociación es tal, que todas las
lecturas se convierten en palancas para su creación. Nada por la corriente de
ideas y sugerencias que recibe de una manera libre y constructiva. Si eres de
este tipo de lector, dejarás pronto de leer, “porque el dibujo de una alfombra
o el orden de las piedras de un muro tendrían para él el mismo valor que la
más hermosa página de letras perfectamente ordenadas”. Muy pronto no
necesitaría libros, ya que tiene el mundo entero dentro de sí.
No tengo claro que mi capacidad como escritor sirva para mantenerte
entretenido con este libro. Por ello espero que tu aproximación sea como la
del segundo tipo: el niño, abierto, con ganas de jugar, experimentar, dar la
vuelta a las cosas, encontrar conexiones inverosímiles, ya que ese es el
espíritu con el que se ha escrito. Así obtendrás el máximo rendimiento de
estas páginas, utilizándolas como el inicio de una manera distinta no solo de
ver el coaching, sino de contemplar la vida. La vida son preguntas,
relaciones, elegir caminos poco transitados y abrazar la aventura de aprender.
Éste es el fin último del texto: que aprendas una metodología para pensar y
afrontar retos de manera diferente. Y el desafío principal es conocerte a ti
mismo.

CÓMO SE ORGANIZA ESTE LIBRO
Este libro se compone, como tu cerebro, de dos hemisferios que cubren el
espectro de la visión del coaching con design thinking. Cada uno de ellos
tiene vida propia. Si solamente utilizamos uno, nos será sin duda de utilidad;
sin embargo, es la conjunción de los dos la que explica, con teorías y
ejercicios, la nueva forma de acometer estos procesos de acompañamiento.
El marco conceptual sienta las bases y abunda con ligereza en el pasado del
coaching y del design thinking, poniendo en contexto y en valor ambas
metodologías a la vez que se valida su confluencia. Se identifica qué es y no
es coaching, con sus tipologías, y la conveniencia de utilizar design thinking
en las sesiones. Dado que la intención está enfocada en vincular
conocimiento y práctica, este apartado se compone de una información
somera apoyada por bibliografía especializada con la que puedes profundizar
en cada tema.
En el marco práctico se encuentra la parte más innovadora y sobresaliente
del libro. Aprenderás cómo utilizar design thinking (DT) y sus múltiples
herramientas, entendiendo su importancia conceptual y su poder para
conseguir resultados sorprendentes. Cada una de las cinco fases del DT
ordenan el proceso de coaching colaborando con el cliente en la consecución
de sus objetivos. Si ya tienes algún tipo de titulación en coaching y llevas
tiempo de prácticas, estarás familiarizado con los pasos anteriores y podrás
pasar directamente a disfrutar de este material.

INTRODUCCIÓN
Con este capítulo busco darte una visión rápida del marco conceptual sobre el
que está basado este trabajo. Ofrezco en estas líneas una recopilación breve,
sin más ambición que mostrar el recorrido que me ha llevado hasta aquí. La
casa más bella que puedas imaginar se sustenta sobre una estructura que,
permaneciendo oculta, la capacita para sostenerse firme en el tiempo. La
belleza del exterior solo es posible porque detrás hay algo sólido que la
mantiene. Puede que sea un poco aburrido y feo, pero considero importante
darle el reconocimiento que se merece. Si estás interesado en profundizar, en
la bibliografía encontrarás los referentes que he considerado adecuados y los
que he ido utilizando en mi aprendizaje.
El término coaching empieza a parecerse al caramelo que compartíamos de
niños y que, para cuando te llega a ti, está ya muy gastado. Voy a intentar
recuperar este término con unos análisis básicos que definan lo que es y lo
que no es coaching, y lo diferenciaré de otro tipo de actividades similares.
Si eres coach, te invito a que lo leas por encima o a que pases directamente al
capítulo 2: Qué es design thinking.

QUÉ ES COACHING
“Vale, pero, ¿qué es coaching?”. Esta era una pregunta que me hacían con
mucha frecuencia hace unos años. Creo que hoy es un término ampliamente
difundido. Como ha ocurrido con otras ciencias, como por ejemplo el Feng
Shui, su uso popular ha ido desgastando y en cierta manera desvirtuando su
significado original.
Origen del término “coaching”
La palabra inglesa “coach” tiene dos acepciones. Por un lado significa
autocar, coche, vagón, carroza, diligencia (no me puedo resistir a rendir
homenaje a John Ford por su película La diligencia —Stagecoach— de
1939). Y por otro lado, significa también entrenador. La suma de estos dos
significantes apunta a la acepción actual del término coaching.
Si sales de Budapest en coche, en dirección oeste por la M1 y tomas la salida
67, llegarás a Kocs. Este pequeño pueblo de casi tres mil habitantes estaba a
la vanguardia del transporte allá por el siglo XV. Una pequeña innovación
permitió a los viajeros de coches de caballos llegar a sus destinos sin dolores
por todo el cuerpo y habiendo disfrutado de un cómodo viaje. Los fabricantes
de carros de Knocs inventaron el sistema de suspensión que absorbía los
desperfectos del camino meciendo a los tripulantes en un agradable balanceo.
La importancia geográfica de Kocs estribaba en su localización a mitad de
camino entre Viena y Pest, por lo que la rutas de carruajes pasaban por allí
con mucha frecuencia. El servicio de carruajes que nació en Kocs se hizo
famoso por su eficacia, rapidez y confort. Se empezó a conocer este servicio
como "carruaje de Kocs", símbolo de la excelencia, y a los carruajes con
suspensión se les llamó “kocsi”, lo que vendría a ser el design by Apple in
California de hoy en día.
Este sistema se popularizó rápidamente por Europa, en buena medida gracias
al hijo del rey Ferdinando III de Hungría, nuestro Emperador Carlos I de
España y V de Alemania, entusiasta de estos vehículos y promotor de los

mismos por las monarquías europeas. El nombre fue cambiando y
adaptándose a cada país: kutsche en Alemania, cocchio en Italia, coche en
España y coach en Reino Unido.
El eslogan que comunicaba las excelencias de los carruajes de Kocs bien
podría ser el que pendiera del despacho de un coach: “Ser el mejor vehículo
para transportar a otras personas hasta sus metas, destinos y objetivos con el
mayor éxito, rapidez y solvencia”. Esta maravillosa metáfora une al coach al
segundo significado de la palabra: entrenador.
En el año 1830, en el argot estudiantil de la Universidad de Oxford, comenzó
a llamarse coach a los alumnos repetidores que ayudaban a otros alumnos a
pasar sus pruebas ejerciendo de tutores. El término comenzó a tener, por
tanto, una connotación de apoyo o ayuda. Un poco más adelante, en 1861, en
las universidades de Inglaterra se empezó a utilizar el término coach para
hacer referencia tanto al entrenador deportivo como al académico o tutor. Si
bien las características refieren a dirigir y dar apoyo, el término marcaba ya
un modelo diferente de aproximación.
Es en los años 60 del pasado siglo cuando en Nueva York se utiliza el
término coach como la figura de apoyo a personas en los programas
educativos. Hay una complicidad entre los que han repetido con los que
inician su curso. Esto hace que se compartan conocimientos y que los
repetidores pongan en valor lo aprendido sin descolgarse del interés por
continuar estudiando.
Thimothy Gallwey, en 1980, populariza el concepto de coach en su libro El
juego interior del tenis, donde aplica al tenis las nuevas ideas psicológicas
que se estaban desarrollando en California, en las que la fuerza de la persona
es la movilizadora y la fuente de inspiración para sus cambios. El libro de
Gallwey le da a John Whilmore la idea de fundar en Londres una escuela de
entrenamiento deportivo donde aplica las técnicas que aparecen en el mismo.
Whilmore emplea estas técnicas primeramente en el campo deportivo para
luego hacerlo extensivo al ámbito directivo empresarial, y se define como un
entrenador de aptitudes, talentos y potencial. Whilmore dice que es un
facilitador que ayuda a las personas a pensar por sí mismas, a encontrar sus
respuestas y a descubrir las capacidades que les conducirán a conseguir el

éxito.
"El coaching es el arte de crear un ambiente a través de la conversación y de
una manera de ser que facilita el proceso por el cual una persona se moviliza
de manera exitosa para alcanzar sus metas soñadas".
Gallway, El juego interior.
A finales de los 90, el coaching llega a España, pero hasta principios del siglo
XXI no empieza a ser considerado como una herramienta de gran utilidad
para colaborar en el desarrollo de todas las áreas de la vida de una persona.
La palabra coach lamentablemente se hace más famosa a través de programas
de televisión que por el desarrollo impecable de muchos profesionales que,
desde los años noventa, están ejerciendo en nuestro país.

QUÉ NO ES COACHING
“A veces no basta con saber qué significan las cosas, a veces tienes que saber
qué no significan”.
Bob Dylan.
Una vez definido lo que es, suele surgir en las mentes curiosas la pregunta
opuesta: ¿qué no es coaching? O lo que es lo mismo, qué asuntos o personas
no pueden acometer un proceso de coaching. Voy a trazar qué líneas rojas
definen lo que es “coacheable” de lo que no lo es. Respetar estas líneas es lo
que marca la diferencia entre procesos de coaching honestos y los que no lo
son.
Imagina el coaching como el interior de un triángulo perfectamente limitado
por tres aristas. La primera es que en coaching se trabaja en la solución y no
en el problema. La segunda es que el proceso se centra en el presente,
caminando desde ahí hacia el futuro, y muy raramente se indaga en el pasado.
La tercera es que el coach en ningún caso resuelve las situaciones de
conflicto del cliente, sino que le acompaña a través de preguntas y
herramientas para que el propio cliente pueda discernir su solución. El coach
es un copiloto de un destino decidido libremente por el conductor, y es éste
último quien toma las decisiones. Todo lo situado en el exterior de este
triángulo no es coaching.
Todas las técnicas de desarrollo personal o profesional acaban acuñando
palabras que las definen y hacen que la identificación de sus usuarios sea más

rápida y certera. Cuando se realiza un proceso de coaching, el camino que se
recorre ha sido decidido por el cliente y en ningún caso por el coach que,
como hemos visto, es un acompañante, y no un mentor o un guía.
¿Qué puede hacer el coach para que este camino no sea un tedioso ir y venir
de preguntas y respuestas? Es imprescindible que busque herramientas
creativas que aporten un valor añadido con las que sorprenda al cliente y
reduzca sus resistencias al cambio, además de facilitarle una visión mucho
más amplia de su potencial creativo y resolutivo.
Otro concepto en coaching es la igualdad en la relación entre el coach y su
cliente. Y es así porque el coach no necesita ser un experto en la materia que
se trata ni tener conocimientos previos sobre lo que le interesa al cliente.
También porque el coach sigue los pasos de su cliente, no va por delante. Su
trabajo está en encontrar metáforas, situaciones, herramientas, claves que
apoyen la visión que de sí mismo y de la situación tiene el cliente.
Ambas mentes trabajan con sus propios recursos para un fin que define el
cliente. En este proceso no existen jerarquías, aunque podemos distinguir dos
roles muy diferenciados. El coach hace las preguntas, propone los ejercicios y
herramientas, y el cliente las responde y ejecuta, y es la calidad de las
primeras la que da un sentido más profundo y resolutivo a lo segundo.
En el coaching la atención está puesta en la solución y en ningún caso en el
problema. Este cambio de perspectiva hace que la toma de conciencia y la
reflexión movilice al cliente hacia la exploración de soluciones. Un
mecanismo para este trabajo es detectar el problema y percibir la importancia
que tiene para el cliente, aunque en ningún caso el coach trabajará con la
dificultad.
Existen complicaciones, y casi seguro que han sido la causa primera y última
de que el cliente decida acometer este proceso. Por eso el coaching pregunta
sobre las posibles soluciones, porque si las preguntas se centran en el
problema, sólo originarán una mayor confusión, amén de que el cliente ya
funcionaba de este modo antes de iniciar el proceso.
Otro aspecto a tener en cuenta es que, en coaching, se parte de una situación

deseada, que no existe en la actualidad, y se establece el itinerario para llegar
a ella. En todo el proceso se mantiene la atención en lo que se desea, y en
ningún caso en lo que falta. En general, las personas tenemos una tendencia a
recrearnos en nuestros problemas, mientras que raramente nos centramos en
lo que querríamos lograr. El coaching centrará las preguntas y los ejercicios
en qué desea el cliente y cómo piensa que lo podrá alcanzar.
Para llegar a la situación, el coach indaga sobre el presente como punto de
partida y lo que se ansía para construir un futuro distinto. El cliente marcará
las diferencias entre lo que tiene y lo que quiere. El trabajo del coach está en
movilizar los recursos propios del cliente con el fin de que decida libremente
si desea cambiar de estrategia personal y alcanzar lo que se propone. En
ningún caso, el coach cuestionará si es viable o no la propuesta que hace el
cliente. Sólo se centrará en que la conversación discurra por senderos
transitables, poniendo el foco en lo que quiere el cliente y dejando de lado lo
que no quiere.
Es relevante remarcar que en el coaching participan dos trabajadores con
funciones muy diferentes. De un lado, el trabajo del coach, que se centra en
ser ético, honesto, profesional en su formación y competencias, y cuyas
claves son el respeto y buscar la eficiencia para que el cliente se aproxime a
su objetivo. De otro lado, el trabajo del cliente, que gira en torno a ser
honesto consigo mismo y con su coach. El cliente necesita además hacerse
responsable de su comportamiento, de la manifestación de sus emociones y
pensamientos, para estar abierto a nuevas experiencias y a profundizar en sus
recursos. El coach indagará sobre las verdaderas motivaciones que hay detrás
de esta búsqueda de soluciones, midiendo el alcance del compromiso del
cliente con las decisiones que va tomando, así como de la profundidad en las
reflexiones sobre el proceso. Este punto es importante, porque en algunos
casos el cliente considera que es el coach quien debe responsabilizarse del
buen funcionamiento del proceso y él ser un mero espectador.
La consultoría, la formación, el mentoring y la psicoterapia son conceptos
que tienden a confundirse con coaching, ya que algunos aspectos de los
mismos son similares. Voy a prestar especial atención a las diferencias con la
psicoterapia por ser conceptos muy dispares y porque podría caerse en el

intrusismo profesional, con llevando consecuencias graves para el cliente. La
principal diferencia es que en psicoterapia se trabaja con pacientes y en
coaching con clientes. Este concepto hace que el receptor de las técnicas
tenga un rol muy dependiente en uno, y mucho más independiente y
productivo en el otro.
Las diferencias entre coaching y consultoría se centran en lo que se está
haciendo y cómo se está haciendo, más que en la naturaleza del asunto a
tratar. El consultor proporciona las respuestas que cree más adecuadas para
los fines que el cliente pretende lograr según las necesidades y las
particularidades que detecta en su análisis de la situación. Este es un punto
clave a distinguir. El consultor diagnostica y decide, mientras que el coach
pregunta y respeta, a la vez que facilita herramientas de aprendizaje y
desarrollo. Eso no quiere decir que el consultor no pueda ejercer el coaching
con éxito, sino que, para ello, necesita cambiar su rol y aprender técnicas y
códigos no intercambiables de una disciplina a otra. Lo mismo se puede decir
de un coach que quiere ejercer de consultor. Ambos necesitan clarificar qué
técnica emplean en cada caso.
Las diferencias entre el coach y el formador es que este proporciona las
respuestas que el participante necesita en relación a determinados temas. La
formación está basada en el área de conocimiento del formador, propiciando
cambios en el individuo a partir de la adquisición de esos conocimientos que
vienen del exterior. En el coaching cualquier cambio que se produzca surge
de la toma de conciencia interior y de los conocimientos que el propio cliente
tenga sobre la materia en la que está trabajando. Ahora bien, eso no está
reñido con que, en un proceso de coaching, el cliente convenga en que
necesita una formación que le facilite el recorrido hacia la solución deseada.
Las diferencias entre coaching y mentoring las marca la función específica
del mentor, ya que busca la mejora del rendimiento y productividad de una
persona centrándose en perfeccionar sus técnicas y competencias. El mentor
es un profesional experto en una materia concreta que actúa como transmisor
de normas y valores. Para ello, sus conocimientos y habilidades son mayores
que la del cliente. En un proceso de mentoring existen jerarquías, orientación
y valoración del cliente, lo que en ningún caso debe producirse en un proceso

de coaching.
La psicoterapia se centra en las causas de las acciones de la persona
producidas por un sentimiento asociado al pasado, y a la vez aborda
disfunciones leves o graves. Casi siempre es una intervención a largo plazo
que interpreta el presente desde el pasado. El psicoterapeuta tiene un rol de
salvador y es el que marca el ritmo y el tema de las sesiones. En la
psicoterapia, al igual que en el coaching, las respuestas surgen del interior de
la persona; sin embargo, el coach no cuestiona los resultados, mientras que el
psicoterapeuta evalúa si son correctos o no en relación al proceso que están
manteniendo.

BASES FILOSÓFICAS
Si, como yo, eres un amante de la filosofía, discúlpame por el paso rápido y
quizá un poco banal por algunos de sus protagonistas. Espero que entiendas
que este no es el contexto para profundizar en ellos. Si no estás muy
familiarizado con esta disciplina, espero que este pequeño teaser sirva para
abrirte las puertas a un mundo fascinante, y quizás te des cuenta de que las
preguntas que te has hecho en distintas etapas de tu vida han sido ya
abordadas de manera brillante por otros.
Son muchos los filósofos y humanistas que han tratado temas en los que se ha
inspirado el coaching, así que voy a tocar solo aquellos que, a mi entender,
han influido en los procesos y la metodología del coaching.
La Historia de la filosofía de Julián Marías, escrito en el año 1941 y
reeditado por Alianza Editorial en 2008, me parece una magnífica referencia
para este tema. La lectura del libro, como dice Xavier Zubiri en su prólogo,
“ahorrará búsquedas difíciles, evitará pasos perdidos en el vacío y sobre todo,
nos inducirá a andar por el camino de la filosofía”. Zubiri plantea que en el
curso de la historia hay tres conceptos de filosofía: la filosofía como un saber
acerca de las cosas, la filosofía como una dirección para el mundo y para la
vida, y la filosofía como una forma de vida y, por tanto, como algo que
acontece. Estas tres concepciones nos permiten establecer un paralelismo
entre filosofía y coaching.
Sócrates y Platón conectan la vida con el aprendizaje que de ella se
desprende. Las preguntas lanzadas en las ágoras, las reuniones, las cenas o
donde fueran escuchados les llevaba a indagar en su alrededor para ir más
allá de lo obvio. Es por ello que la filosofía nos facilita un mayor
conocimiento de la mayéutica y de la capacidad de hacer preguntas
adecuadas sobre el mundo del cliente, para que de este modo él conecte con
todo lo que le rodea de una forma más consciente e inteligente.
El filósofo, al igual que el coach, se ha excluido de las ideas cómodas y
seductoras que tenían alrededor, y también del escepticismo paralizante, que

anula la capacidad rectora del análisis transparente. Es en este tiempo cuando
el hombre necesita filosofar sobre su existencia, su quehacer y su propósito.
Los buenos filósofos huyen del sofisma y la falsedad, y por ello su labor
resulta ejemplar en orden a tomar conciencia sobre las cosas.
Sócrates
Vivió en la segunda mitad del siglo V y murió a los 70 años. Se le considera
el padre de la mayéutica, el arte de conseguir dar a luz la verdad. Y este es el
principio esencial en los procesos de coaching. Sócrates convertía la
conversación en un diálogo a través de preguntas, en una ávida búsqueda de
la verdad. Como un cirujano, sabía buscar entre los pliegues del
desconocimiento de la persona hasta tocar el órgano vital que produce la
toma de conciencia. La idea que aquí subyace es que en el interior de la
persona está la solución a los dilemas que ella misma ha creado. El trabajo
consiste en rasgar velos hasta que esa verdad brille con luz propia. Como
veremos más adelante, éste es uno de los principios en los que se sustenta el
design thinking. La solución está en el interior de la persona, que a su vez es
la que ha generado el problema o la necesidad. El coaching con design
thinking se convierte así en la búsqueda interior de una solución al reto que
nosotros mismos hemos creado.
Consultado el oráculo de Delfos, su respuesta fue que no había nadie más
listo que Sócrates y éste, a través de las conversaciones con los
conciudadanos, quiere mostrar que no sabe nada y que por eso hace
preguntas. ¿Qué es el valor?, ¿qué es el amor?, ¿qué es la justicia? Cuestiones
que Sócrates consideraba el eje de la vida del hombre. Sin embargo los
atenienses se exasperaban, ya que no solo no conocían las respuestas, sino
que además ni siquiera habían sido conscientes de su ignorancia. Esta
molesta revolución interior de quienes le escuchaban le granjeó a Sócrates
enemigos que cuestionaron su persona, su honestidad y su ética lo que, entre
otras cosas, le llevaría a la muerte.
Deseando no obtener el mismo final, tus preguntas en los procesos de
coaching deben ser incisivas, profundas, inquietantes y generadoras de

conciencia a sabiendas de la incomodidad que esto puede conllevar. Como
hemos visto en la sección anterior, el coach no es un mentor, no tiene las
respuestas. Se limita a preguntar en base a los intereses del cliente sobre
diferentes modos de ver una misma realidad. Y lo hace a través de metáforas,
herramientas visuales, imágenes proyectivas o cualquier otro medio que lleve
al cliente por los lugares menos transitados. Es el cliente quien decide, quien
se responsabiliza, quien toma decisiones.
La mayéutica de Sócrates buscaba confirmar que él no lo sabía todo, que la
luz de la verdad está escondida en cada persona. Te invito a releer
detenidamente este fragmento del Teeteto. Estas palabras recogen las esencias
del coaching en estado puro:
“Muchos, en efecto, me reprochan que siempre pregunto a otros y yo mismo
nunca doy ninguna respuesta acerca de nada por mi falta de sabiduría, y es,
efectivamente, un justo reproche. La causa de ello es que el dios me obliga a
asistir a otros pero a mí me impide engendrar. Así es que no soy sabio en
modo alguno, ni he logrado ningún descubrimiento que haya sido engendrado
por mi propia alma. Sin embargo, los que tienen trato conmigo, aunque
parecen algunos muy ignorantes al principio, en cuanto avanza nuestra
relación, todos hacen admirables progresos, si el dios se lo concede, como
ellos mismos y cualquier otra persona puede ver. Y es evidente que no
aprenden nuca nada de mí, pues son ellos mismos y por sí mismos los que
descubren y engendran muchos bellos pensamientos. (…) Ahora bien, los que
tienen relación conmigo experimentan lo mismo que las que dan a luz, pues
sufren los dolores del parto y se llenan de perplejidad de día y de noche, con
lo cual lo pasan mucho peor que ellas. Pero mi arte puede suscitar este dolor
o hacer que llegue a su fin. (…) Entrégate, pues, a mí, que soy hijo de partera
y conozco este arte por mí mismo, y esfuérzate todo lo que puedas por
contestar a lo que yo te pregunte. Ahora bien, si al examinar alguna de tus
afirmaciones, considero que se trata de algo imaginario y desprovisto de
verdad, y, en consecuencia, lo deshecho y lo dejo a un lado, no te irrites como
las primerizas, cuando se trata de sus niños. Pues, mi admirado amigo, hasta
tal punto se ha enfadado mucha gente conmigo que les ha faltado poco para
morderme, en cuanto los he desposeído de cualquier tontería”.

Platón
Ateniense, discípulo de Sócrates y maestro de Aristóteles, nació en el año
427 a. C. y murió en el año 347 a. C. De él se conoce su obra completa,
escrita en forma de diálogos y cuyo personaje principal es siempre Sócrates.
Desde este personaje, el pensamiento de Platón evoluciona hasta llegar a su
genial descubrimiento de las ideas y finaliza en la discusión de los problemas
y dificultades que las ideas plantean en el diálogo que mantiene con su
discípulo Aristóteles.
El mito de la caverna:
“—Represéntate hombres en una morada subterránea en forma de caverna,
que tiene la entrada abierta, en toda su extensión, a la luz. En ella están desde
niños, con las piernas y el cuello encadenados, de modo que deben
permanecer allí y mirar sólo delante de ellos, porque las cadenas les impiden
girar en derredor la cabeza. Más arriba y más lejos se halla la luz de un fuego
que brilla detrás de ellos; y entre el fuego y los prisioneros hay un camino
más alto, junto al cual imagínate un tabique construido de lado a lado, como
el biombo que los titiriteros levantan delante del público para mostrar, por
encima del biombo, los muñecos.
—Me lo imagino.
—Imagínate ahora que, del otro lado del tabique, pasan sombras que llevan
toda clase de utensilios y figurillas de hombres y otros animales, hechos en
piedra y madera y de diversas clases; y entre los que pasan, unos hablan y
otros callan.
—(…).
—Examina ahora el caso de una liberación de sus cadenas y de una curación
de su ignorancia, qué pasaría si naturalmente les ocurriese esto: que uno de
ellos fuera liberado y forzado a levantarse de repente, volver el cuello y
marchar mirando la luz y, al hacer todo esto, sufriera y a causa del
encandilamiento fuera incapaz de percibir aquellas cosas cuyas sombras
había visto antes. ¿Qué piensas que respondería si se le dijese que lo que
había visto antes eran fruslerías y que ahora, en cambio, está más próximo de

lo real, vuelto hacia cosas más reales y que mira correctamente? Y si se le
mostrara cada uno de los objetos que pasan del otro lado del tabique y se le
obligara a contestar preguntas sobre lo que son, ¿no piensas que se sentiría en
dificultades y que considerará que las cosas que antes veía eran más
verdaderas que las que se le muestran ahora?”.
Esta brillante alegoría va más allá de la metáfora, permitiendo a Platón hacer
comprender la verdad mediante una representación poética que se esclarece
de modo intelectual.
Los hombres encadenados solo creen en la realidad de sombras que han visto
durante toda su vida. Es por ello que necesitan pasar de la realidad sensible
(realidad aparente) al mundo inteligible (realidad verdadera). Platón muestra
esos dos mundos: el mundo sensible de las sombras, la conjetura y las
creencias, frente a la luz del mundo inteligible de las ideas, la visión noética
(la filosofía del pensamiento) y los objetos matemáticos.
Las personas acuden a un proceso de coaching para que se produzca un
cambio en sus vidas. Para que este cambio sea real y duradero, es necesaria la
transformación de estos dos mundos. Hay un aspecto que nos recuerda Julián
Marías en su Historia de la Filosofía: “No olvidemos que el viaje del hombre
del mito es de ida y vuelta: el encadenado, una vez que ha contemplado el
mundo de la luz y la libertad, vuelve a la caverna. Es decir, va a explicar
desde las cosas las sombras, desde las ideas, la realidad sensible”. El coach
acompaña a sus clientes en ese viaje de ida y vuelta para velar por la

aplicación de lo aprendido en el mundo de las ideas a la realidad de sus vidas.
Aristóteles
Nació en Estagira en 384 y murió en 322 a. C. Discípulo de Platón, con el
que estudió en su Academia desde los 18 hasta los 37 años, cuando murió su
maestro. Tuvo el encargo de (ser el coach) educar a Alejandro Magno, hijo de
Filipo de Macedonia. Aristóteles es, junto con Platón, uno de los más
influyentes filósofos de la Historia. Su enorme actividad intelectual hizo
avanzar de un modo espectacular el saber de su tiempo.
Dentro de los aspectos de la filosofía aristotélica que contribuyen
directamente a la disciplina del coaching, considero importante remarcar los
cuatro modos de decir el ser. El coaching con design thinking es un proceso
centrado en la persona, y como tal tomamos prestados los distintos
paradigmas que nos pueden ayudar a entender a la persona con la que
estamos trabajando, y sobre todo, su potencial.
Aristóteles diferencia el ser accidental de los hombres y el ser esencial. El
primero nos ocurre, pero no pertenece a nuestra esencia. Eres coach, o
médico, o ingeniero, pero eso es solo por accidente. De la misma manera
accidentada, puedes tener valores: justicia, bondad… Sin embargo, eres
realmente un ser viviente por tu esencia. Los atributos que crees que te
diferencian se pueden encontrar en otras muchas personas, y no te afectan en
tu esencia como ser humano. El ser en sí es lo que realmente va a
diferenciarte de los demás, tu capacidad para razonar o para expresar
sentimientos. Eso es lo que te define como ser humano. El resto de tus
aspectos son accidentes.
Estos aspectos accidentales son denominados categorías. Las categorías
abarcan todos los atributos del ser que no constituyen lo sustancial. Son
nueve: cantidad, cualidad, relación, lugar, tiempo, posición, posesión, acción
y pasión. Cuando estamos delante de un cliente, debemos ser capaces de
diferenciar su ser de sus categorías. Por ejemplo, imagínate que tienes de
cliente a Sócrates. Puedes quedarte prendado de su metro setenta (cantidad),

del hecho de que es calvo (cualidad), de que es el esposo de Jantipo
(relación), de que se encuentra en el ágora (lugar), de que en una tarde de
otoño (tiempo) está sentado (posición), vestido (posesión), habla con sus
alumnos (acción) y está siendo interrogado por ellos (pasión). Todas estas
categorías hablarían de tu ilustre cliente, y sin embargo no distinguen lo
fundamental del ente, que se encuentra en la sustancia misma de Sócrates.
La tercera forma de ser es que algo es verdadero cuando muestra el ser que
tiene, y es falso cuando manifiesta otro que no es el suyo. Es falso cuando
manifiesta una apariencia que no tiene una realidad. Verdad es estar
descubierto, patente.
Debes distinguir muy bien en las personas el ser en acto, la persona tal como
en un momento determinado se nos presenta y la conocemos, del ser en
potencia, el conjunto de capacidades o posibilidades de la persona para llegar
a ser algo distinto de lo que actualmente es. Tu cliente tiene la capacidad de
ser un gran orador, pero en su primera visita es una persona con problemas
para hablar en público. Por tanto, todavía no es un gran orador, pero puede
llegar a serlo. Es un no-ser relativo, y tu trabajo consiste en apoyar la
transformación. De la misma manera que el coaching no existe sin que el
cliente tenga un objetivo, no se puede ser una potencia en abstracto. Una
potencia siempre es una potencia para un acto. Es decir, tu cliente tiene la
potencia de convertirse en orador, pero no de ser, por ejemplo, un atleta de
élite.
Para tener sesiones de coaching exitosas debes hacer aflorar el potencial de
las personas para que lleguen a ser aquello que se han propuesto, partiendo
siempre de la realidad de lo que son y de dónde están, y no de otro sitio.
Cambiar es dejar de ser para llegar a ser.
Descartes
Es en el siglo XVII con Descartes donde volvemos a conectar con el interés
filosófico relacionado con el coaching. Primero porque Descartes pone la
atención en que sólo el hombre es responsable de su destino, coincidiendo

plenamente con el fondo y la forma del coaching, y segundo porque
Descartes se equivoca cuando dice que sólo existe la razón, que no hay nada
más en el hombre que deba ser tenido en cuenta. Si bien lo primero es
totalmente cierto, es en el proceso de coaching cuando realmente podemos
disentir de la segunda idea. Son otros valores, como el cuerpo, los deseos, las
emociones, la personalidad y muchos elementos ajenos a la razón, los que
hacen que los procesos de coaching sean muy ricos e interesantes. El hombre
vive en muchos momentos muy alejado de la razón, muy distante de entender
que todo lo que sucede lo ha originado él mismo.
Antonio R. Damasio, en su libro El error de Descartes, deja claro la
desconexión que vive el hombre entre su emoción, la razón y su cerebro,
tratando de romper la separación que Descartes hace entre la razón y el
cuerpo. Para este autor, las emociones participan en el comportamiento y la
toma de decisiones, y la aceptación de esta realidad es la que permite que
podamos acceder a una racionalidad saludable. Para cada una de las acciones
es necesario que exista una aportación emocional en la vida del hombre. Al
contrario que Descartes, integra la razón y el cuerpo movilizados por una
emoción que subyace en cada uno de los procesos vitales.
En un proceso de coaching se hace muy evidente que las emociones alteran el
modo en el que el cliente acomete sus objetivos, muchos de los cuales varían
según se enfrenta a las creencias que tiene sobre sí mismo y sus
circunstancias. Sería muy interesante ver qué sucedería en un proceso de
coaching si, como decía Descartes, sólo existiera la razón, y esa fuera la
causa primera y última de los hechos del hombre. ¿Dónde se quedarían las
grandes incógnitas sobre la infelicidad, la desmotivación, la pérdida de
valores, la corrupción, la inestabilidad, la ansiedad y el miedo que vive la
sociedad en el siglo XXI? A través de las conclusiones de Damasio, Dispenza
y otros muchos estudiosos del cerebro y el comportamiento humano podemos
entender las múltiples realidades que cada uno de nosotros vivimos.
Quedan muchos temas pendientes en este recorrido filosófico cuya única
intención ha sido contextualizar algunos de los principios sobre los que se
basan el ejercicio de la profesión de coach.

CAPÍTULO 2:

CAPÍTULO 2: QUÉ ES DESIGN
THINKING

INTRODUCCIÓN
Dejamos sentado un rato a uno de los esposos, serio y estructurado, para
conocer al otro, joven y divertido: el design thinking. Como en el coaching,
las ideas que constituyen esta metodología nacen de una sucesión de
investigaciones, descubrimientos y teorías que van conformando una nueva
manera de ver las cosas. El verbo “ver” es la clave para entender el por qué y
el para qué de este matrimonio.

PENSAMIENTO VISUAL
“Ver es comprender”.
Rudolf Arnheim.
El pensamiento de diseño parte de la antigua discusión entre la razón y la
percepción. Platón mantenía que el mundo no era tal y como lo percibíamos,
sino que los sentidos deformaban la realidad engañándonos. Por ejemplo, si
metes un lápiz en un vaso de cristal lleno de agua, puedes observar cómo
pierde su continuidad y parece quebrarse. Si lo observas con la razón, puedes
comprender cómo te han engañado tus sentidos, de la misma manera un árbol
que está cercano puede parecer más alto que uno del mismo tamaño en la
lejanía. Aristóteles, por el contrario, sostenía que no hay nada en la razón que
no haya pasado antes por los sentidos, llegando a asegurar que el alma
pensaba en imágenes.
Si observas nuestro sistema educativo, es fácil concluir quién ganó el debate
e influenció la cultura occidental hasta nuestros días. Platón nos empujó a
valorar las letras y los números por encima del arte o el teatro, y nosotros
seguimos considerándolas actividades meramente recreativas y sin utilidad en
el mundo real. Volviendo a retomar el mito de la caverna, Platón expresa
cómo todo lo que percibimos en nuestra realidad del interior de la caverna
está distorsionado, ya que es parte de un mundo proyectado y perceptivo que
constituye solo un reflejo de la realidad ideal. Descalifica así el saber a través
de la experiencia directa, que según él no nos llevaría al conocimiento.

El problema de la razón por encima de los sentidos fue acometido y
rechazado en los años 60 por Rudolph Arnheim. A este psicólogo y filósofo
alemán le debemos el concepto de pensamiento visual. Tu respuesta
perceptual del mundo es el medio fundamental a través del cual ordenas y das
sentido a la vida. Toda visión implica razonamiento, y el proceso cognitivo
ocurre cuando un estímulo es percibido, apropiado o almacenado
involucrando a los sentidos, la memoria y el pensamiento, y generando un
aprendizaje.
Este tipo de pensamiento te sirve para visualizar ideas, conceptos y
pensamientos abstractos a través del dibujo, que es el vocabulario del
pensamiento visual, traduciéndolas a modelos visibles para todos. Algunas
herramientas son los mapas, los gráficos, las infografías y los cómics, pero
hay muchas más.
Arnheim tenía la sensación de que el hombre moderno estaba apresado por el
mundo del lenguaje, y esa es exactamente la sensación que tengo cuando veo
sesiones de coaching. Las preguntas y la razón dominan con mano de hierro
unas sesiones sin imaginación, poco innovadoras y monótonas. El coaching
con design thinking quiere pasar de jugar al ping-pong a construir con LEGO.
Hay vida más allá de las palabras, lo cual no quiere decir que tengan que ser
excluidas, pero sí que deben emplearse en su justa medida, dejando espacio
para otros tipos de expresión que reflejarán la concepción del mundo de una
forma más profunda y clara.
El pensamiento visual es la capacidad que tiene el cerebro para comprender e
interpretar lo que los ojos ven. Es decir, es un conjunto de procesos que
realizas en torno a una información visual, con los que interpretas la realidad,
y que te conducen a la acción. El pensamiento visual plantea un estilo
diferente de comunicación, una forma de intercambiar información a partir de
la construcción de imágenes, y eso no tiene ninguna relación con las
competencias artísticas que puedas tener. No estoy hablando de dibujar en el
sentido artístico de la palabra, sino de la destreza común de representar con
formas y figuras las ideas.
Desde un punto de vista fisiológico, la visión y la audición son las principales

fuente de percepción de la realidad exterior y, si aceptamos los postulados
anteriores, la principal fuente de construcción del conocimiento. Casi el 90%
de la información visual se procesa en la parte frontal de la corteza cerebral,
en ambos lóbulos, que a la vez es la responsable de las funciones ejecutivas
del pensamiento metacognitivo y emocional.
Los últimos descubrimientos de la neurociencia apuntan a que el
procesamiento visual se divide en dos rutas que llegan a la corteza visual
primaria, y a las cortezas asociativas. Las redes de neuronas establecen
circuitos bidireccionales dentro de cada área cortical que sirven para asociar
diversos aspectos de la percepción. Lo complejo de estas redes lleva a los
expertos a pensar que todos los sistemas de procesamiento inconsciente
conectan con un sistema de conocimiento consciente. Utilizando
neuroimágenes han podido ver indicaciones de que hay una ruta semántica de
las palabras, de lo que significan, y otra ruta no léxica que procesa las formas.
Todo ocurre en 600 milisegundos desde que vemos algo hasta que
reconocemos su significado. Se está avanzando mucho en el estudio de los
mecanismos visuales que funcionan bajo las capacidades mentales.
Puede que seas una de las muchas personas que piensan en imágenes, pero
hay algunas que directamente puentean el lenguaje semántico, traduciendo
significantes primeramente en imágenes. Sobre todo ocurre en las personas
situadas en los extremos de la inteligencia, es decir, en personas con un
desempeño verbal pobre, como los asperger o autistas, y también en genios.
Einstein decía que raramente pensaba en palabras, que si una nueva teoría no
estaba basada en una imagen física tan simple que un niño la podía entender,
dicha teoría posiblemente carecía de importancia.
También puede, como la mayoría, que consideres el lenguaje de las imágenes
secundario al verbal, y eso es más un tema educativo que real. Desde la
psicología cognitiva se plantea un modelo a partir de dos cualidades
perceptivas generales: las percepciones ligadas a la realidad, concretas, y las
vinculadas al razonamiento o cualidades abstractas. Las percepciones
concretas registran la información a través de los sentidos, mientras que las
abstractas implican la comprensión de cualidades, conceptos e ideas. Esto
hace que haya dos maneras de procesar la información: una secuencial que

implica organizar la información de manera lineal y lógica, y otra aleatoria
donde se ordena la información sin un orden específico. Estas dos maneras de
procesar la información están presentes en todos nosotros, y lo que nos hace
diferentes es la dominancia de uno u otro proceso.
Como coach, tu trabajo en muchos casos va a consistir precisamente en
apoyar a tus clientes en los procesos de ordenación de la información. Me
encuentro en repetidas ocasiones que la dificultad estriba en la comprensión
del objetivo por falta de orden, lo cual lleva a tener grandes dificultades para
la creación de un plan de acción válido. Veremos más adelante los sistemas
representacionales que arrojarán más luz sobre este asunto y te enseñarán a
empatizar mejor con tus clientes.
Se ha hablado mucho de los hemisferios cerebrales y de cómo cada uno de
ellos tiene funciones diferentes. Los últimos estudios con FMRI (Resonancia
Magnética Funcional) muestran que esto no es tan así. El cerebro es mucho
más complejo y está mucho más interconectado de lo que las teorías
hemisféricas nos dan a entender. Dichas teorías son un buen modelo
pedagógico, pues expresan la antigua dicotomía entre ciencia y arte pero, en
realidad, no es tan sencilla esta separación. Sí podemos decir que el
hemisferio izquierdo procesa palabras, números, partes y el pensamiento
secuencial y lineal; mientras que el hemisferio derecho procesa imágenes,
patrones, lo global, el pensamiento simultáneo y las conexiones.

El que se te de mejor alguna de las dos formas de pensamiento habla de una
asimetría cerebral que identifica dos estilos de pensamiento. Puedes ser un
pensador convergente y se te dará bien la clasificación de material procedente
de las más diversas fuentes para la solución de un problema. O puedes ser un
pensador divergente y actuarás de manera más creativa y flexible en tu
encuentro con retos. Para ser un buen coach utilizando design thinking debes
manejar las dos formas de pensar, ya que según los requerimientos de la
situación necesitarás alguna de las dos. Como verás mas adelante, las
distintas fases de design thinking requieren de uno u otro tipo de
pensamiento, nunca de los dos a la vez. La elección dependerá de lo que
quieras conseguir en un momento concreto. La elasticidad cerebral que
consigues utilizando ambas te ayudará también a tener una comprensión más
amplia de las personas y de la vida.
El coaching con design thinking utiliza métodos visuales y organizadores
gráficos tanto para presentar como para organizar la información: mapas
mentales, líneas de tiempo, esquemas, plantillas… El uso de material gráfico
ayuda a integrar el conocimiento nuevo con el conocimiento existente,
organizado en esquemas. Las experiencias con palabras y las experiencias
visuales dejan resultados diferentes en la memoria, lo cual explica que, en
muchas ocasiones, recordamos escenas, o imágenes que no tienen una
contrapartida lingüística.
Las referencias visuales están en la raíz de tu pensamiento. Con el
pensamiento visual tienes la capacidad de identificar, comprender y practicar
la información visual conforme sea necesario para el desarrollo del proceso
de coaching. Ahora hay que acercar este pensamiento a lo utilitario. La
expresión del pensamiento visual ayuda a desarrollar ideas y a compartirlas
con otros de una manera más fácil y rápida. El lenguaje te sirve para nombrar
lo que ya ha sido escuchado, visto o pensado, pero abusar de él te puede
limitar en la resolución de problemas mediante la creación intuitiva.
Cuando utilizas ejercicios visuales, no haces otra cosa que proyectar tus ideas
poniéndolas en orden sobre el papel para poder percibirlas, ordenarlas o
elaborarlas mejor. El representar visualmente los conceptos te ayuda a pensar
y conectar mejor las ideas con el mundo real, acercando así el mapa al

territorio.
Aplicación del pensamiento visual al coaching
Cuando realizo sesiones de CHDT, procuro que el cliente esté situado en la
mesa en mi lado izquierdo. El motivo es que tenga a la vista la hoja de papel
o cuaderno que utilizo en la sesión. Procuro empezar las sesiones con una
hoja en blanco y me gusta que el cliente tenga una visión clara sobre este
papel en el que voy haciendo dibujos y esquemas de lo que voy escuchando.
Me gusta que lo vaya viendo porque es mi forma de parafrasear. En vez de
repetirle cortésmente lo que me acaba de decir, prefiero dibujarlo y validarlo
con él. ¿Es esto a lo que te refieres con la situación que me planteas?
También me apoyo en los dibujos para ir definiendo y desenmarañando la
situación. Las preguntas que puedo hacerle utilizan asimismo como
intermediario estos grafismos: ¿me estas diciendo que de la situación A pasas
a la B, donde se te abren dos posibilidades, una de las cuales choca
frontalmente con tu jefe? Es especialmente útil cuando hay varios actores
implicados y las relaciones entre los mismos son complejas.
El proceso de utilizar el pensamiento visual en coaching implica cuatro pasos
que, como verás en el siguiente apartado, son premonitorios del design
thinking. El primer paso es trabajo tuyo y los tres siguientes los tiene que dar
tu cliente:
Primer paso: registrar. Escuchar y recopilar la información. Vas haciendo
esquemas, diagramas o cualquier grafismo que te ayude a tomar nota de lo
que estás oyendo, dándole una estructura que luego validarás con el cliente.
Los clientes suelen contar historias de situaciones que no saben resolver, y
cualquier historia se puede esquematizar y dibujar. Por ejemplo, el siguiente
esquema corresponde al cuento de los tres cerditos:

Si un cliente me lo hubiera contado, con este esquema podría validar la
historia y formularle lo siguiente:
—Para protegerte de una amenaza exterior, tenías tres opciones. Para tomar
la decisión de cómo protegerte has valorado dos parámetros: tiempo y
esfuerzo. ¿Has valorado cuanto esfuerzo tenías que aplicar a cada solución y
cuánto tiempo te llevaría implementarla?:
»Opción A: muy poco tiempo y algo de esfuerzo.
»Opción B: más tiempo y más esfuerzo.
»Opción C: la más costosa en tiempo y esfuerzo.
»Vistas estas tres opciones, ¿cuál te lleva más tiempo y esfuerzo?—La
opción C
—¿Seguro? Si tu primera opción hubiera sido la C , ¿qué habría pasado?

—Que no tendría que haber construido la A y la B.
—¿Lo cual implica menos esfuerzo y tiempo que cuando has tenido que
hacer las tres porque la A y la B no han funcionado?
—Así es
El ejemplo es un poco raro para una sesión de coaching, pero creo que se ve
muy bien cómo, trabajando sobre un esquema gráfico, se comprende más
rápidamente la situación. Los problemas que te puedes encontrar en este paso
son que el cliente te dé demasiada información, lo que conllevaría más
trabajo en el paso siguiente, o demasiado poca información. En este segundo
caso tendrás que clarificar muy bien esa poca información para poder
continuar, y quizás te puedas saltar el paso segundo.
Segundo paso: ordenar. Lo ideal es que este paso lo realice el cliente, pero
lo podéis hacer conjuntamente, siendo él quien toma las decisiones y tú el
que las va dibujando. Se trata de agrupar toda la información del paso
anterior, para entenderla, priorizar, seleccionar… Esto siempre ayuda a la
toma de decisiones: la madeja que existía en la cabeza del cliente está
extendida y ordenada en la mesa de tal forma que podemos seleccionar lo
importante.
Tercer paso: imaginar. El coaching es en realidad imaginar un futuro
deseado al que el cliente quiere llegar. Este paso es responsabilidad del
cliente. Tú solo puedes acompañar con preguntas tipo: ¿qué pasaría si…?,
¿por cuál de las direcciones que has apuntado te gustaría comenzar?
Imagínate que lo has conseguido, ¿cómo te sientes?
Cuarto paso: actuar. No te puedes permitir que tu cliente se imagine la
solución sin llevarla a la práctica. Así que este paso es trazar planes de acción
para acometer el reto. En definitiva, se trata de llevar las ideas a la acción
para obtener resultados.

En realidad, estos cuatro pasos los haces de manera natural cada día ante
distintas tomas de decisiones. Recuerda la última vez que compraste ropa.
Quizá el proceso fuera el siguiente: entraste en unos grandes almacenes y
mentalmente fuiste registrando información. Estaba la sección de zapatería,
donde viste unos mocasines y unas deportivas. Luego te dirigiste a la
siguiente planta, donde te fijaste en unos vaqueros desgastados, una camiseta
verde, una falda de lunares, dos blusas de manga larga… Más adelante, te
llamaron la atención un cinturón y también una chaqueta de cuero. Tu cabeza
fue registrando todo lo que te gustaba, sin discriminar si necesitabas o no.
Ordenaste toda esa información que llegó a tu cerebro y quizás lo clasificaste
por necesidad, precio, o categoría (pantalones, ropa de abrigo, zapatos…).
Agrupada la ropa, seleccionaste la que querías realmente y te imaginaste
cómo se conjuntaba entre ella o con la que tienes en tu casa. La selección se
redujo y entraste en el probador a constatar lo que creías. Finalmente, tomaste
la decisión y compraste algunos artículos.
Puede que a estas alturas estés pensando que no eres una persona visual, que
no sabes dibujar o que no eres suficientemente analítico para desglosar

experiencias de manera sencilla y clara. En los anexos encontrarás un breve
tutorial de cómo, con un elemental vocabulario gráfico y algunas reglas, eres
capaz de representar cualquier cosa. Una pista: la parte importante es la del
análisis y síntesis de la información, y eso es algo para lo que hemos sido
entrenados desde el colegio (subrayar lo importante, hacer esquemas, resumir
historias…). Solo tienes que aprender a hacerlo gráficamente.

El design thinking o pensamiento de diseño es una metodología de resolución
de problemas aplicable a cualquier ámbito que requiera un enfoque creativo.
Básicamente, se trata de un acercamiento sistemático a la resolución de
problemas. La palabra “sistemático”, lejos de ser gratuita, es la clave de todo.
Para la resolución de problemas se apela con frecuencia a la creatividad, y sin
embargo hay una creencia general de que la creatividad es un acto impulsivo
de genio y no un arduo proceso de trabajo.
Los estudios sociológicos que miden distintos parámetros en un alto número
de personas suelen obtener una gráfica curva en forma de campana de Gauss,
lo que en estadística llaman “distribución normal”. Por ejemplo, si miden el
coeficiente intelectual de los españoles y vuelcan todos los datos en una
gráfica, saldría una curva de este tipo. En un extremo de la curva, estarán un
15% de personas con una inteligencia débil o insuficiente. En el otro extremo
de la curva aparecerán otro 15% de españoles con una inteligencia superior,
incluyendo algunos superdotados. En el centro de la campana está la mayoría,
el 70% con un coeficiente intelectual normal, entre 85 y 115.
Ocurriría lo mismo si midieran la estatura, el peso… ¿Por qué entonces,
cuando doy conferencias sobre creatividad y pido que levanten la mano las
personas que se consideran creativas, la levantan menos del 5% de los

asistentes? ¿Por qué la creatividad rompe la estadística? La respuesta puede
ser que la mayoría de las personas creen que la creatividad es un acto de
inspiración y que solo unos pocos están dotados del genio suficiente para que
estos actos se produzcan de manera continuada. Eso es cierto. Sin embargo le
ocurre a muy pocas personas, a los que llamamos genios. El resto de nosotros
tiene que trabajar la creatividad, ya que ésta viene de la mano de procesos, no
de inspiraciones. Como apuntó Thomas Edison, “el genio es 1% inspiración y
99% transpiración”.
El design thinking es una forma de pensar, un proceso con el que crear
soluciones, exactamente como el coaching. Necesitas una nueva caja de
herramientas para la resolución creativa de problemas, y, ¿qué es el coaching
sino eso? Renovar los procesos de coaching y el design thinking te va a
proveer de muchas de ellas. Se trata de adoptar algunas de las dinámicas
creativas que se emplean en esta disciplina. De una invitación a pensar como
diseñadores.
La metodología persigue estimular la cooperación y la creatividad rompiendo
con ideas preconcebidas con el fin de generar opciones innovadoras para
abordar retos o mejorar situaciones. Entronca, en este sentido, con la idea de
desaprender (romper creencias), un esfuerzo cada vez más acuciante en
nuestra sociedad, que requiere distanciarse de los modelos ya asumidos para
analizarlos, desmontarlos cuando sea preciso y reconstruirlos de maneras
diferentes.
El design thinking centra sus esfuerzos en empatizar con los usuarios
(clientes), en generar ideas creativas y en confrontarlas continuamente a
través del prototipo como instrumento de aprendizaje, pensamiento y
referencia para la evaluación de las soluciones. Se concibe como un proceso
iterativo que acerca a tu cliente progresivamente a una solución mejor. Para
ello se debe cambiar la concepción del coaching como un diálogo en el que
solo se intercambian preguntas y respuestas entre coach y cliente con una
entrega final y definitiva, por un proceso de gestión de la incertidumbre y del
fracaso. El coaching con design thinking tiene como resultado un
aprendizaje.
Te presento un marco de trabajo que va más allá del pensamiento deductivo

tradicional (soluciones válidas a escoger) y explora el pensamiento abductivo
(soluciones a explorar). Las personas acuden a procesos de coaching en su
mayoría porque están atascadas en un camino hacia algo que quieren
conseguir y se han encontrado con un obstáculo que no saben sortear. El
trabajo del CHDT es abrir esa mente, mostrar que no hay ni una ni dos ni
tres, sino decenas de soluciones distintas para franquear el paso hacia la meta.
Cuando solo tenemos una solución ante un reto estamos atascados; cuando
hay dos posibilidades, la decisión se convierte en una dicotomía de la que nos
cuesta salir: o blanco o negro. Sin embargo, cuando tenemos tres o más
posibilidades es cuando realmente podemos ejercer nuestra capacidad de
decisión.
Por eso debemos abrir en nuestro cliente un mundo de posibilidades, y de
esta manera se dará cuenta de los múltiples caminos que tiene, pudiendo
elegir uno sin miedo a equivocarse, ya que siempre puede volver a este punto
y elegir otro distinto. Su cerebro ganará en elasticidad y su conciencia se
abrirá a creer en sí mismo. Y es precisamente el cerebro el responsable del
pensamiento analítico y del pensamiento intuitivo, ambos imprescindibles, ya
que de su intersección nace el pensamiento de diseño.

¿Cuales son las principales diferencias de estos dos tipos de pensamiento?
El pensamiento analítico prueba a través de la inducción y la deducción,
como el investigador que va deduciendo el significado de las distintas pistas
que se encuentra. El camino que recorre está marcado por datos del pasado
contrastados sin juicios, y gestiona la realidad desde la explotación de los
conocimientos actuales. La meta del pensamiento analítico es la producción
de resultados consistentes repetibles.
Por otro lado, el pensamiento intuitivo se apoya en nuevos conocimientos,
pero saltándose el pensamiento razonador. Es una invención hacia el futuro
minimizando el análisis y centrándose en lo que podría ser. La meta es la
producción de resultados que respondan a objetivos.
Por todo esto, me gusta considerar el design thinking, más que como una
herramienta, como una forma de pensar que surge de la intersección de estos
dos tipos de pensamiento. De esta manera, se pueden crear nuevas opciones,
nuevas soluciones y nuevos retos. Es una forma de pensar que aboga por la
experimentación construyendo prototipos, planteando hipótesis y poniéndolas
a prueba para encontrar lo que funciona y lo que no funciona, gestionando así
el riesgo o la incertidumbre.

Como mencionaré repetidamente, la persona está en el centro del proceso, y
hay que tener en cuenta el contexto particular de cada cliente con el que te
vas a encontrar para poder encuadrar el problema o reto y valorar todas las
posibles soluciones. Es una forma de pensar integrativa donde se percibe todo
un sistema y sus vínculos.
La tarea de los diseñadores es resolver problemas creativamente a partir de la
observación. La tarea del coach es acompañar mediante procesos creativos al
cliente en la consecución de sus metas. Eso casi seguro conlleva la búsqueda
de soluciones a algún problema. Los retos a los que te enfrentas en la vida
son infinitos: pequeños problemas del día a día que te parecen difíciles
porque no sabes cómo solucionarlos, o grandes problemas que te parecen
imposibles de resolver. En cualquiera de las dos situaciones, la metodología
para su resolución no cambia mucho. Si aprendes a resolver pequeños
problemas, aprenderás poco a poco a resolver los grandes. Para ello tienes
dos armas: el design thinking y a ti mismo.
Tanto el diseño como las sesiones de coaching son un proceso, una manera
de pensar la solución a retos y problemas a partir de métodos de inspiración,
creación y desarrollo. Como todo proceso, está compuesto por fases que te
irán sirviendo durante el camino a recorrer. A partir del capítulo 4 se verán

con más detenimiento, detallando su función, objetivos, aspectos clave y
herramientas. Valga esto como un primer encuentro con cada una de ellas
para comprender con más profundidad qué es design thinking.
La primera fase es empatizar, algo tan sencillo como comprender al otro.
Descubrir sus necesidades y aquello que es importante para él, para tu cliente.
Pongo gran énfasis sobre conocerte y conocer a tu cliente porque considero
esto el pilar de una buena relación entre dos personas que van a trabajar
juntas.
Una vez establecida la relación de confianza con la persona con la que vas a
trabajar, hay que definir el reto o el problema por el que te ha contratado. Se
busca clarificar y concretar la situación que vas a abordar de manera que sea
significativo y que puedas diseñar (que el cliente pueda diseñar) soluciones
viables. La definición del objetivo es un requisito indispensable para empezar
cualquier camino. Estamos sentados en nuestro coche, el motor está
arrancado, ¿qué dirección tomar? ¿Cómo saber si tengo que girar a izquierda
o derecha, o seguir de frente, si no me he marcado un destino? En esta fase,
tu cliente tiene que definir el objetivo y tú tienes que descubrir su necesidad.
Esa necesidad es la que responde a la pregunta que tiene que estar en tu
mente continuamente: ¿para qué ha venido esta persona a sesiones de CHDT?
Conocido y definido el objetivo, se puede empezar a idear posibles formas de
alcanzarlo. De lo que se trata es de generar ideas (el cliente genera ideas),
desde las más atrevidas a las más comedidas, que permitan encontrar
soluciones innovadoras y eficaces.

La siguiente fase es seleccionar, de entre todas las ideas que han surgido, con
cuál se va a empezar a trabajar. Cuando esté definida, se prototipa un modelo
tangible que el cliente pueda empezar a implementar. Prototipar es un
proceso para llegar, a través de aproximaciones progresivas, a una solución
satisfactoria, creando un plan de acción detallado.
La última fase consiste en testar el plan de acción para comprobar si está
teniendo éxito. Eso no quiere decir que califiquemos la consecución del
logro, sino que valoremos el aprendizaje. Consiste en confrontar con el
cliente un plan de acción cada vez mejor que le impulse en la dirección
correcta, en el tiempo previsto y con los recursos adecuados.
A pesar de que estas fases se presentan de manera sucesiva, se trata de un
proceso iterativo, en el que, en función de las diversas necesidades, se puede
volver atrás tantas veces como sea necesario. Las estudiaremos con detalle y
con ejercicios más adelante.

UN POCO DE HISTORIA DE DESIGN THINKING
Esta breve historia del design thinking está contemplada desde el punto de
vista de la teoría del diseño. No se trata tanto de esclarecer su procedencia ni
de resaltar caminos que otros autores encuentran de manera diferente, sino de
aportar una pequeña base para el entendimiento del proceso y de su íntima
relación con el coaching.
Design thinking nació de la evolución de una serie de procesos de diseño
colaborativos que fueron creados para extender las ideas de diseño a otros
ámbitos. Los años 60 marcaron el principio del debate sobre los procesos y
metodologías de diseño. El más importante de ellos para nuestra historia fue
el diseño participativo. Este método consistía en integrar a los usuarios
finales en fases del desarrollo del producto. De esta manera, las decisiones
eran tomadas no solo por los ingenieros o diseñadores, sino que se basaban
en consultas realizadas en distintos momentos a las personas que
presumiblemente acabarían utilizando el producto. Lo hacían mediante
técnicas como testajes de usabilidad, prototipado, role playing…
Aunque fue un importante paso en el acercamiento entre el producto y el
usuario final, esta metodología adolecía del componente emocional, de la
experiencia de usuario, de cómo el cliente respondía emocionalmente al uso
del objeto. Además, casi siempre solía prevalecer la opinión del diseñador o
del negocio por encima de la experiencia del usuario.
El siguiente movimiento o metodología que se empezó a implementar fue lo
que Donald Norman denominó diseño centrado en el usuario. El cambio que
se produjo fue pasar de los test de usuario, de cómo se utilizaba el objeto, a
cuáles eran los intereses y necesidades del posible cliente. Fue el primer paso
para situar a la persona en el centro del proceso de diseño. Se empezó a
valorar la experiencia del usuario sobre la eficiencia, adoptándose así una
aproximación más humana, involucrando mucho más al cliente. Los
consumidores dejamos de ser meras cobayas donde los diseñadores
experimentaban sus ideas, pasando a participar activamente en la toma de

decisiones de las mismas.
Entrando ya en el año 2000, apareció en escena el diseño de servicio. Parece
un paso casi obvio en la evolución desde el diseño participativo, el diseño
centrado en el usuario y la experiencia de usuario. Lo que se intenta
conseguir es comprender qué es lo que hace el usuario con un producto o un
servicio. Para ello, se incluye también su experiencia desde que conoce el
producto a cómo lo compra, cuál es la experiencia de esa compra, qué hace
después… La atención que prestan los diseñadores está centrada en el uso,
interacción y camino del producto, en manos ya del comprador. Todo ello
abre la puerta a una relación de comunicación e intercambio entre diseñador,
usuario, cliente, y eso ayuda a las empresas a crear un valor añadido en los
productos.
La integración definitiva del usuario final en el proceso de diseño se produce
en los años 90, cuando los métodos más técnicos de exploración del usuario
se transformaron en formas más humanistas. Así aparece el diseño centrado
en la persona (Human Centered Design). Se explora más cuál es la
mentalidad del comprador, dejando un poco de lado herramientas más físicas.
Esta aproximación al usuario ayuda a las organizaciones a conectar mejor con
las personas a las que dan servicio, transformando datos en ideas y nuevas
oportunidades.
Las soluciones que emergen en un proceso de diseño centrado en la persona
deberán estar en la intersección de tres premisas. La primera es que el
producto debe ser deseado por las personas. La segunda es que, como
negocio, tiene que ser viable. Y la tercera es que tiene que ser factible, es
decir, tiene que ser posible llevarlo a cabo. El desarrollo del proceso tiene tres
fases, premonitorias de las cinco que se desarrollan en design thinking. Hay
una fase de escucha y observación de las personas (trabajo de campo), con
entrevistas y facilitando que nos cuenten historias. Luego llega la fase
creativa, donde se concretan soluciones tras el análisis de la información
aprendida de la fase anterior. Finalmente, se entrega el producto o servicio,
implementándolo en toda su dimensión.
Bruce Archer fue el gran impulsor del diseño como disciplina académica, y
acuñó la expresión “design thinking” en su artículo Systematic Method for

Designers en 1965. Primero definía el diseño como la planificación
estratégica donde se presentaba una forma de llegar al producto antes de
producirlo. Como el médico que, en sus preguntas y relación con el paciente,
acaba diseñando una estrategia para conseguir que vuelva al estado de salud.
A pesar de que la palabra sistemático nos invite a pensar que no es así, es
fundamental que exista un elemento de creatividad en el proceso.
Probablemente sin ninguna conexión, Herbert Simon usó el término
“pensamiento de diseño” (design thinking), en su libro The science of the
artificial (1969). Defendía que el mundo está hecho de artificio, de objetos
creados por el hombre o mejor dicho, diseñados por el hombre. Definía el
diseño como “un proceso que tiene como objetivo mejorar los entornos
existentes hacia los entornos preferidos”.
Peter Rowe, en 1987, fue quien lo desarrolló como un proceso complejo.
Decano de la Universidad de Harvard y presidente del Departamento de
Planificación Urbana, ofrece en su libro Design Thinking una explicación
sistemática al proceso de diseño desde el punto de vista del arquitecto y del
urbanista, ofreciendo procedimientos para la solución de problemas
específicos que subyacen en una estructura común a todos los procesos de
diseño.
En 2005, David Kelley lideró la creación del Hasso Plattner Institute of
Design (d.school) para enseñar desig thinking a futuros emprendedores
graduados de las distintas escuelas en la Universidad de Stanford. Fue el
creador del primer Mouse para Apple, profesor, consultor y cofundador de la
consultora IDEO en 1991. Coautor, junto a su hermano Tom, del libro
Creative confidence. En una de sus múltiples entrevistas afirma: "Hemos
pasado de pensar en nosotros mismos como diseñadores a pensar en nosotros
mismos como pensadores de diseño. Tenemos una metodología que nos
permite llegar a una solución que nadie había pensado antes". Si te interesa
este tema y no quieres leer el libro, hay una excelente charla con este mismo
título que grabó para TED Talks en 2012.
La conceptualización y masificación del término se le debe a Tim Brown,
profesor de la Escuela de Ingeniería de Stanford y cofundador, junto a David
Kelly, de IDEO, quien explicó con detalle este nuevo concepto en un artículo

publicado por Harvard Bussiness Review en 2008. En este artículo definió el
design thinking como “una disciplina que usa la sensibilidad y métodos de
los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de las personas con lo
que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de
negocios puede convertir en valor para el cliente y en una oportunidad para el
mercado”. Como puedes ver, son precisamente los principios del diseño
centrado en la persona.
El design thinking es una metodología que tiene que ver con entender la
conducta humana respecto al producto o servicio, para luego poder
desarrollarlo. Como en el coaching, se trata de una investigación que se
centra en la persona para llegar a la solución que ella necesita, y no a la que
creemos nosotros. Su objetivo es llevar al cliente desde su entorno existente a
su entorno preferido.

DE METODOLOGÍA PARA DISEÑADORES A
HERRAMIENTA PARA DIRECTIVOS
El salto era casi obvio. Las empresas, siempre ávidas de métodos para
resolver problemas complejos, se dieron cuenta del inmenso avance que
suponía la implementación del design thinking. Pero también fueron
conscientes de que esto exigía un cambio de mentalidad enorme, ya que no se
trataba de aplicar nuevos modelos a viejas ideas, sino de cambiar
radicalmente la forma en que la humanidad se había enfrentado desde
siempre a sus retos.
En el libro Designing for Growth, Jeanne Liedka y Tim Ogilvie hacen una
estupenda comparativa entre la mente de un estudiante de MBA y la de un
diseñador ante un mismo reto, por ejemplo: cómo responder a los cambios
que sufrirá el mercado minorista en los próximos diez años. El estudiante de
MBA empezará haciendo un análisis de tendencias de mercado: sociales,
tecnológicas, ambientales y políticas. Leerá analítica existente, entrevistará a
expertos en mercados al por menor y hará una investigación cruzada de las
empresas más punteras en el sector y sus competidores. Con todo ello
generarán predicciones a futuro, estrategias y factores de riesgo con su
retorno de inversión incluido, y cálculos del valor actual neto. Todo ello se
entregará en una presentación de Power Point.
El diseñador puede que empiece también con una analítica del sector, pero la
utilizará para construir escenarios y posibilidades de futuro en vez de hojas
de cálculo. Visitará las tiendas y hablará con dueños y empleados poniendo el
foco en la experiencia de compra. Casi seguro que construirá varios avatares
de consumidor y utilizará los distintos escenarios en que se mueven para
tratar de modelar los cambios en las vidas de esas personas en los próximos
diez años. Quizá haga una sesión de brainstorming con el título “La tienda
del futuro”, a la que invitará a compañeros y amigos. Utilizará los escenarios
y las personas como punto de partida y evolucionará desde ahí en equipo. Al
final, seguramente no presente una solución concreta sino un pequeño
número de conceptos para prototipar con el objetivo de obtener el feedback
de consumidores y colaboradores.

Las obvias diferencias se pueden resumir en la búsqueda de la solución única
a través del pensamiento racional y la objetividad del estudiante MBA versus
la experiencia humana donde la realidad está construida por las personas que
la viven. Las decisiones son tomadas más por las emociones que por la
lógica; el deseo parece ser más poderoso que la razón.
Resumen de este pequeño ejemplo en un clarificador cuadro:
NEGOCIOS DISEÑO
Presunciones
subyacentes
Racionalidad y objetividad
Realidad fija y
cuantificable
Experiencia subjetiva
Realidad construida
socialmente
Método
Análisis para encontrar la
mejor solución
Experimentación para iterar
hacia una mejor solución
Proceso Planificar Hacer
Toma de
decisiones
Lógica
Modelos numéricos
Revelaciones emocionales
Modelo experimental
Valores
Búsqueda de control y
estabilidad
Incomodidad con la
incertidumbre
Búsqueda de la novedad
Aversión a la situación
establecida
Nivel de foco Abstracto o concreto
Movimientos iterativos entre
lo abstracto y lo concreto
Se pueden extraer cuatro conclusiones de esto:
Primera: el diseño se apoya casi todo en la acción, mientras que las empresas
se quedan con demasiada frecuencia en hablar y planificar.
Segunda: el diseño enseña cómo hacer para que las cosas se sientan reales, y
la mayoría de la retórica empresarial se torna irrelevante para las personas
que tienen que hacer que las cosas ocurran.
Tercera: el diseño está creado para enfrentarse y disfrutar con la
incertidumbre, mientras que las empresas se obsesionan con la analítica que
pretende crear un mundo estable y predecible.

Cuarta: el mundo del diseño comprende que servicios y productos están
comprados por personas, no por sectores de mercado segmentados en
categorías demográficas.
Estas son las razones que hacen tan atractivo el design thinking para las
empresas y a la vez les cause miedo el cambio de mentalidad que tienen que
llevar a cabo para acometer este reto. Poco a poco, se van dando cuenta de los
cambios del mundo, de las personas en su forma de comprar, compartir y
comunicar, para que gradualmente se vaya cerrando la brecha entre ellas y
sus clientes.
Las organizaciones empiezan a contemplar y comprender cómo el
pensamiento de diseño es un protocolo de resolución de problemas probado y
replicable. Cualquier negocio o profesión lo puede emplear para lograr
grandes resultados. La combinación del pensamiento creativo y crítico
permite que la información y las ideas se organicen, que se tomen decisiones,
que se mejoren situaciones y que, además, se obtenga un valioso
conocimiento en el proceso. Es una mentalidad centrada en las soluciones, y
no en el problema.
Muchas de las empresas que se han desplazado de productos a servicios, de
hardware a software o de lo físico a lo digital, han comprendido por qué
necesitan repensar su experiencia de cara al usuario. Cada vez más compañías
ven el mundo cómo ellas y sus clientes deben adaptarse a los distintos
trasfondos culturales. Por último, todas las empresas que eligen competir en
innovación en vez de en eficiencia, deben ser capaces de definir problemas de
otra manera y experimentar en el camino de la búsqueda de soluciones.
Aquí se cristaliza una antigua advertencia de pensadores como Heráclito y
Darwin: cambiar, adaptarse e innovar para tener un futuro.
Las grandes empresas no son las únicas que han puesto los ojos en el
pensamiento de diseño para su evolución. La tendencia en las grandes
consultoras ha sido en los últimos años la adquisición de prestigiosas firmas
de diseño. Deloitte compró Doblin, Accenture compró Fjord y McKensey
adquirió Lunar. ¿Por qué? Estas adquisiciones sugieren que el diseño está
siendo cada vez más un elemento importante del valor añadido que las

consultoras ofrecen como parte de su portafolio a las corporaciones.

CAPÍTULO 3:
POR QUÉ COACHING CON DESIGN
THINKING

CAPÍTULO 3: POR QUÉ COACHING
CON DESIGN THINKING
“La idea principal de la nueva alquimia, el cordel que liga todas las ideas que
presentamos aquí, se encuentra en el concepto de la unidad: la gran
inseparabilidad de las cosas”.
La mente en la materia,Dr. Fred Alan Wolf.

INTRODUCCIÓN
Llega ahora el momento de unir los dos caminos aparentemente paralelos que
separan lo visual y práctico de lo racional e intangible. Es ahora cuando se
funden estas dos metodologías en un nuevo sistema que abarca ambas y tiene
la pretensión de sacar el mayor beneficio de las dos, de tal manera que su
suma sea más que tres. Es en realidad uno. Un uno moderno y vibrante que
sabe sacar lo mejor de cada persona y lo hace de manera natural, innovadora
y divertida.

POR QUÉ COACHING Y DESIGN THINKING
Como estudiante primero, y más adelante como arquitecto, siempre me ha
interesado el mundo del diseño. Primero de edificios, luego de mobiliario,
más delante de objetos y hoy de experiencias y personas. Este recorrido me
hizo ver que los mundos de las personas, del coaching y del diseño estaban
mucho más unidos de lo que puede parecer. Creo que con el capítulo anterior
ha quedado muy claro, pero lo voy a subrayar con las premisas de ambas
metodologías.
Premisas del proceso
1. Proceso centrado en la persona. Tener empatía por las personas
para las cuales estás trabajando y la retroalimentación de estos
clientes es fundamental para tener éxito (coaching y design
thinking).
2. Muéstralo, no lo digas. Comunica la visión de una manera
significativa e impactante creando experiencias, usando elementos
visuales ilustrativos y promoviendo buenas historias (coaching y
design thinking).
3. Ser conscientes del proceso. Tener claro el proceso y saber qué
métodos se utilizan en cada fase. (coaching y design thinking).
4. Cultura de prototipos. Hacer prototipos no es únicamente una
manera de validar las ideas, es una parte integral del proceso de
innovación (coaching y design thinking).
5. Incitar a la acción. No se trata de pensar o elaborar teorías, se trata
de hacer. Del pensamiento a la acción (coaching y design
thinking).
6. Colaboración radical. Junta equipos de personas de variadas
disciplinas y puntos de vista. La diversidad permite que salgan a la
luz ideas radicales (design thinking).
Estas son las premisas que define la d.school de la Universidad de Stanford, y
fue su aplicabilidad a los procesos de coaching lo que me hizo empezar a
investigar y a aplicar técnicas de diseño en sesiones de coaching. Siempre me
ha gustado ser muy visual en las sesiones y utilizar ejercicios y herramientas

gráficas. Cuando me encontré con estas premisas, me hizo pensar enseguida
en la asociación del coaching con design thinking. Cinco de las premisas son
aplicables a ambos procesos, y la sexta podría ser aplicable a casos especiales
de coaching de equipos, aunque no a las sesiones regulares.
Con la unión de estos dos sistemas pretendo aportar al coaching la frescura,
eficiencia y eficacia necesaria, sin olvidar que la persona está en el centro,
convirtiendo las sesiones en un proceso creativo e iterativo.
En todo proceso creativo, y el coaching lo es, hay momentos de búsqueda de
cantidad y momentos de selección de calidad. Ocurre no solo en las sesiones,
también cuando imparto formación o consultoría, o cuando buscaba la
solución más adecuada a un reto formal en el diseño de una casa. Todas estas
situaciones siguen el mismo modelo divergente / convergente que los
procesos de design thinking.
La apertura es como el Big Bang, una explosión de ideas y oportunidades. Es
un momento donde el pensamiento imaginativo prima sobre el analítico y,
haciendo desaparecer la crítica, se expande lleno de energía y optimismo.
Partiendo de cero, se abre la mente del cliente haciéndole ver la multitud de
soluciones que puede tener cualquier situación. Se trata de utilizar el
pensamiento divergente. No estás aquí buscando la idea perfecta, a llave que
abre todas las puertas. Esa llave seguramente no existe y si lo hace no es tan
sencillo encontrarlo. Lo que buscas es cantidad, muchas ideas. Es probable
que tengas que estimular al cliente a buscar esa cantidad, ya que nos educan y
enseñan a encontrar una solución concreta para un reto determinado. Ahora

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