Découvrez comment l’affinerie CCR de Glencore a centralisé dans un seul atelier la réparation et la maintenance des 650 pompes employées dans son usine, lui permettant ainsi de réduire la moyenne du temps de réparation de 38 % et son coût, de 30%. L’usine a également réussi à réduire son stock de pièces de rechange en passant de 1 M $ à 125 000$. Vous apprendrez comment : • Déterminer avec précision la cause d’un bris afin de réduire de moitié le nombre de vos réparations ; • Établir des procédures claires pour chacun des bris possibles. Pour plus d'informations, veuillez visiter : http://www.maintenancequebec.com/

1. Implantation de l’atelier
des réparables
Yves Beaudry
Chef d’entretien
mécanique et fiabilité

2. Sommaire
Présentation de CCR
Organisation de la maintenance
Étapes de mise en place de l’atelier des réparables
Processus
Amélioration continue
Indices de performance
2
1
2
3
4
5
6

3. Affinerie de cuivre CCR
3

4. Affinerie de cuivre CCR
• Fondée par Noranda en 1931 à Montréal-Est
• Exploitation métallurgique de cuivre et de métaux précieux, chef de file dans
l’industrie de l’affinage du cuivre, phase finale de sa transformation avant sa mise
en marché
• 550 employés et sous-traitants
• Capacité: - 370 000 tonnes de cuivre - 1 million d’onces d’or
- 35 millions d’onces d’argent -palladium, platine
- sélénium, sulfate de nickel, dioxyde de tellure
• CCR s’est distinguée par la croissance remarquable de sa productivité et de son
rendement
• Le développement durable est au cœur de nos préoccupations
4

5. Affinerie de cuivre CCR
Nos procédés
5
Matière première: anodes
de cuivre 98 % pur Procédé d’électrolyse
Cathodes de cuivre 99,99 % pur Métaux précieux
Fonte des rebuts
anodiques

6. Organisation de la maintenance
• Maintenance centralisée – décentralisée par secteur
• 81 employés de métier ≈ 40 000 commandes de travail / année
• Contremaître et planificateur par secteur
• 6 fiabilistes, dont 4 employés de métier et 2 ingénieurs
• 12 000 équipements
6

7. Étapes de mise en place de l’atelier des réparables
7

8. Opportunités
•Inventaire en attente d’items réparés dans différents ateliers, par différents employés
et méthodes variables
•Réparations sont effectuées lorsque nous avons le temps et les ressources
•1 000 000 $ en composantes localisées dans les différents secteurs de l’usine
•Coûts excessifs de certaines réparations effectuées à l’extérieur

9. Étapes de préparation
1) Déterminer et mesurer problématique actuelle •Base de données des
items réparables
•Processus actuel
•Bâtir le cas
•Évaluer les gains
•Obtenir approbation de
la direction
2) Analyse comparative (« benchmark »): 2 sites
3) Création du processus des réparables •« Spaghetti Chart »
•Priorisation des travaux
•Arrimage avec
approvisionnement
•Finaliser le budget

10. Étapes de préparation
4) Mise en place de l’atelier des réparables
•Sélection du personnel:
Facilité de communication
Autonome
Fort techniquement
Bonne compréhension des
processus
Esprit analytique
•Encadrement:
Processus
Minimum de supervision
Procédure détaillée avec
contrôle de qualité
5S, Kanban
Lean & « Just-In-Time »
Analyse de bris
•Aménagement du lieu de travail:
Budget de 75 000 $
1 responsable
2 employés de métier dédiés
Outillage requis

11. Étapes de préparation
5) Démarrage avec items à grand volume &
création des premiers travaux standards
6) Augmentation du nombre d’items
réparables
•Liste de pièces requises
•Procédures
•Contrôle de qualité
•Indices de performance
•Suivi des réparations

12. 5S et Kanban
12

13. Problématiques rencontrées au démarrage
•Manque de confiance des utilisateurs
•Certains items réparables continuent d’être remontés dans les divers
ateliers
•Création de nouvelles « cachettes »
•Manque d’intérêt des autres secteurs
•Résistance des employés de métier à consulter les manuels des
manufacturiers: « On a toujours fait cela comme ça »

14. Rôles et responsabilités
Employés de métier Contremaître Ingénieur de fiabilité
Réparation des items en
respectant les procédures en
place et des standards
élevés de qualité
Gestion quotidienne de
l’atelier des réparables
Assiste les gens de métiers
lors des analyses de
défaillance et RCFA
Élaboration, écriture et mise
en place des meilleures
techniques et procédures de
travail
Priorisation
Mise en place des contrôles
de qualité
Recherche de solutions afin
de minimiser les délais
Arrimage avec le magasin et
approvisionnements
Communication
Identification des risques et
respects des règles de
sécurité
Suivi des Indices de
performance et anime les
discussions
Gestion des essais et
améliorations

15. Processus de gestion des réparables
1) Pièces remplacées et
identifiées 3) Création de la
commande de travail
5) Réparation
2) Déplacement
4) Priorisation
6) Contrôle de
qualité
7) Suivi 8) Retour
en
inventaire

16. 1) Pièces remplacées et identifiées
• Le remplacement de l’item réparable
est effectué dans l’usine selon les
besoins d’opération
• L’item a été commandé au magasin
et livré par le magasinier sur les lieux
• Une fois remplacé, les employés de
métiers identifient l’item avec une
fiche de réparation
16

17. 2) Déplacement
• Les employés de métier déposent
l’item réparable dans une des 6
zones réservées à cet effet
• Une fois par jour, le magasinier
achemine les items se trouvant dans
cette zone vers l’atelier des
réparables (ATR)
• L’item est déposé à l’ATR dans la
zone rouge réservée aux arrivées
d’items à réparer
17

18. 3) Création de la commande de travail
• La commande de travail est créée à
partir des 129 travaux standards
existants, élaborés pour chacun des
différents items réparés
• La standardisation des méthodes de
travail assure la reproductibilité et la
répétabilité
• Chaque travail standard continue
d’être amélioré lors des différents
remontages
Ajout de photos, de détails, de plans,
d’outils
18

19. 4) Priorisation
•Les items réparables sont placés dans une étagère
Un carton rouge signifie que
rien n’a été fait sur l’item.
Un carton jaune signifie que
cet item est en attente de
composantes externes
Un carton vert signifie que cet
item est prêt à être réparé

20. 5) Réparation
•Suivant la priorisation des travaux, l’employé de métier effectue la
réparation des divers items réparables
•Il devient une référence lorsque ses confrères ont diverses questions
•Une rotation aux 3 ans est effectuée pour les employés

21. 6) Contrôle de qualité
• Effectué afin de s’assurer des mêmes tolérances
et performances qu’un item neuf
Vérification de la concentricité
Essai des unités hydrauliques sur banc d’essai
Simulation du fonctionnement d’une ceintureuse
21

22. 7) Suivi des réparations
•Une fois réparé et testé, l’item est identifié par un numéro unique qui le
suivra durant sa vie utile
•Les données sont informatisées et liées à ce numéro d’identification
•Une étiquette est laissée libre pour y inscrire la date d’installation
22

23. 8) Retour en inventaire
•L’item est placé dans la zone verte de l’ATR
•Le carton vert à la fenêtre communique au magasinier qu’un item est
prêt à être ramassé
•Les coûts de réparation sont attribués à l’item magasin réparé
23

24. Amélioration continue
24
•Chaque item qui arrive en atelier est analysé afin de déterminer ses
modes de défaillances

25. Processus
25
Oui
Non
Items réparables
priorisés
Modes de
défaillances
suspects
Défaillance
complexe ?
Oui
RCFA
Cause: Remontage ?
Cause: Installation ?
Cause: Utilisation ?
Oui
Oui
Oui
· Contrôle de qualité
· Méthodes de
travail
· Matériel utilisé
Non
Non
Non
· Rencontre technique
· Méthodes de travail
· Rencontre avec
contremaitre
opération
· Analyse en place
· Méthodes de travail
· Formation
Réparation de
l’item selon
processus
Réparation de
l’item selon
processus

26. Analyse de défaillances directement à l’atelier
• Les composantes sont analysées pour déceler
les modes de défaillances
• Ces rapports et analyses servent de levier pour
implanter de meilleures méthodes
• Les solutions sont mises en place dans les
secteurs avec le support du personnel de
l’atelier et partagées lors des rencontres
techniques
26

27. RCFA « Root Causes and Failures Analysis »
• Analyse de défaillance plus détaillée
effectuée en équipe:
•Utilisateur
•Employé de métier
•Fiabiliste
•Spécialiste au besoin
•Plus de 30 RCFA sont effectués annuellement
27
Analyse de défaillance Titre: Date de la 1e rencontre: 2013-05-08
FAUX
Secteur: 370 precipitateurs-se.brut Équipement: POC0020 Type: Bris répétitif Mot-clé:
Personnes impliquées Responsable:
Richard Massia
Gilles Boucher
Description de la défaillance: Conséquence de la défaillance:
Liste des causes Effets Statut (mettre un x) Actions Date Responsables Fait ? Résultats
En maîtrise À vérifier Hors maîtrise mettre un x
Mauvais type
d'impulseur/Remplacer
avec le temps
Mauvaise circulation du fluide dans la
volute crée une augmentation de la
chaleur, ce qui nuit au joint
mécanique
X Valider si l'impulseur
a été remplacé
récemment (début
avril)
13-mai-13 N. Fortin X Impulseur validé. Bon
type et même modèle.
Impulseur remplacé en
juin 2013 par un neuf
identique
X Valider pourquoi,
dans Ellipse, il est
indiqué "Lo-Flo"
impeller et ne
semble pas être le
cas en place
13-mai-13 N. Fortin X C'est le cas en place.
Bonne description
dans Ellipse
Changement des propriétés
de l'Amine: viscosité, flash
point (vapor pressure),
granulométrie, etc…
L'amine surchauffe au niveau des
faces du joint mécanique, libérant le
SO2 et empêchant le refroidissement
des faces. La viscosité plus grande
empêche le refroidissement des
faces.
X Communiquer avez
Zinc. Valider s'il y a
eu des
changements aux
propriétés de
l'Amine. Si
impossible, valider
des changements
au niveau du
procédé: Temps de
cycle/de pompage
plus long, pression
différente, %
ouverture des valves
différent…etc.
Contrôle de la
qualité en place ?
17-mai-13 C. Lefebvre / D.
Beauchamp
Amine est rendue à la fin
de son cycle (Remplacé
aux 3-4 mois en 2012).
Crée de la surchauffe: propriétés de
l'amine sont différentes (point
précédent) et amine rendue à la fin
de sa vie utile
X Valider avec CEZ si
notre amine est à
remplacer.
Remplacée aux 3-4
en 2012. A été fait
en janvier la dernière
fois.
17-mai-13 C. Lefebvre / D.
Beauchamp
Modification au niveau des
contrôles (procédés) et
programmation (WinCC)
Mauvaise circulation de l'amine ou
augmentation de la durée des cycles
font surchauffer les joints méc.
X Valider s'il y a eu
des modifications au
niveau des
contrôles/instrument
ation au Cansolv
depuis Mars 2013.
10-mai-13 C. Lefebvre /
Miguel Quintans
X Miguel mentionne ne
trouver aucune
modification au
système de contrôle.
La mise à jour de tout
le système a été fait
en février 2013, soit 2
mois avant le début de
nos problèmes.
Pompe sur dimensionnée Recirculation et valve fermée à 50%
crée une restriction et font
surchauffer le seal
X Valider courbes de
pompes et RPM
13-mai-13 N. Fortin X Pompe identique à
celle qui a toujours été
en place. N'a pas
changé. Bas débit et
tête élevée.
Fonctionnement de la
pompe à sec au démarrage
et à l'arrêt pour seulement
quelques secondes
Surchauffe du joint mécanique X Valider dans PI si
pompe fonctionne à
sec
13-mai-13 N. Fortin X Validé dans PI le 13
mai 2013. N'a pas
changé. Pompe ne
fonctionne pas à sec
Non utilisation ou mauvaise
utilisation du Laser
d'alignement
La pompe n'est pas bien alignée: bris
prématuré du joint mécanique
X Valider derniers
alignements dans
Laser
Mauvaise installation /
Mauvais montage en place
La vibration fait déboulonner les
boulons et la pompe se désaligne
après quelques heures en fonction
X Valider alignement
avant de défaire la
pompe lors du
prochain bris
17-mai-13 R. Massia X Laser utilisé lors des
remplacements et
pompe bien alignée
X Analyse de vibration 13-mai-13 N. Fortin/Y.
Bérubé
X Effectué le 8 mai au
matin, aucune
vibration, pompe bien
aligné.
Manque de procédure de
remontage en atelier
Mauvais remontage du joint
mécanique
X
Mauvaise application pour
la pompe
Pompe pas fait pour pomper ce type
de liquide, défaillance prématurée
X Valider la viscosité
max pouvant être
pompé par la pompe
13-mai-13 N. Fortin
Technique
Bris répétitif du joint mécanique
LeadershipGestionIngénieriePersonnel
Daniel Beauchamp Yves Marcheterre
Suite à plusieurs analyses du joint mécanique, celui-ci surchauffe en seulement quelques
jours (100 à 200 heures d'opération) et nécessite un remplacement de la pompe.
Arrêt de production, risque en santé-sécurité, risque d'incident environnemental
Joint mécanique
Fortin, Nicolas
Jean Giroux Claudia Bernatchez
Enregistrer

28. Essais et améliorations en usine
• Les essais sont identifiés en usine afin de
capturer rapidement les déviations.
• Exemples :
Modification du matériel
Meilleures sélections de roulements
Pièces d’équivalence
28

29. Communications
•L’objectif est de:
Partager les bons coups
Présenter les essais en cours
Promouvoir les meilleures
techniques de travail
Faire découvrir la maintenance
aux employés de CCR
 Augmenter la visibilité
29

30. Formation
•L’atelier sert de lieu de savoir et formation pour les
autres employés
Création de vidéos de formation
Présentation aux rencontres techniques et disponibles sur le
réseau
Formation des nouveaux employés
30

31. Indices de performance (KPI’S)
31
28,1
6,0
8,8
5,8
126
48
0
20
40
60
80
100
120
140
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
MTTR (jours)
Heurespar pompe
Qtétotale de pompes réparées

32. Indices de performance (KPI’S)
32
$1 000 000,00
$122 000,00
$2 465,76
$1 511,78
$0,00
$500,00
$1 000,00
$1 500,00
$2 000,00
$2 500,00
$3 000,00
$3 500,00
$4 000,00
$0,00
$200 000,00
$400 000,00
$600 000,00
$800 000,00
$1 000 000,00
$1 200 000,00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Valeur des pompes
assemblées en magasin ($)
Coûtsmoyens ($) par pompe

33. Leçons apprises
• Redevables de toutes les réparations effectuées
• Le processus doit être audité pour conserver les gains
• Les items étant facilement disponibles, il y a un risque de surutilisation
• Valoriser le travail des participants, car ça prend du temps avant d’être
reconnu
• Conserver que les consommables requis sur place
• Perception de main-d'œuvre disponible pour combler des besoins
ponctuels
33

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