Em quyết định chọn đề tài Hoàn thiện hoạt động phân phối cho sản phẩm trà công ty TNHH SX-TM-DV Việt Thiên tại TP HCM” và nhằm mục đích đề ra các giải pháp để hoàn thiện kênh phân phối trà Việt Thiên tại khu vực này

1. BỘ CÔNG THƯƠNG
TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM
TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ KỸ THUẬT
VINATEX TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CHO
SẢN PHẨM TRÀ CÔNG TY TNHH SX – TM – DV
VIỆT THIÊN
GVHD : PHẠM CHÁNH THỊNH
SVTH : NGUYỄN THỊ CẨM VÂN
LỚP : CD13Q5
HỆ : CAO ĐẲNG
NIÊN KHÓA : 2017 – 2019
TP. Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2019

2. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang ii
LỜI CẢM ƠN
*******************
Em xin chân thành cảm ơn trường Cao Đẳng KT-KT Vinatex TP.HCM, quý thầy
cô, đặc biệt là thầy cô trong khoa Kinh Tế đã tận tình truyền đạt kiến thức trong ba
năm học tập. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền
tảng cho quá trình nghiên cứu mà còn là hành trang quý báu để em bước vào đời
một cách vững chắc và tự tin.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Phạm Chánh Thịnh đã tận
tình hướng dẫn và đóng góp ý kiến quý báu giúp em hoàn thành tốt bài báo cáo này.
Và em cũng xin cảm ơn Ban giám đốc công ty TNHH-SX-TM-DV Việt Thiên đã
tận tình hướng dẫn và tạo mọi điều kiện tốt nhất để em có thể trao dồi thêm kiến
thức cũng như có thêm kinh nghiệm trong thực tế ở tại công ty.
Cuối cùng em xin kính chúc quý thầy cô dồ dào sức khỏe và thành công trong sự
nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các anh chị trong công ty trà Việt Thiên thật nhiều
sức khỏe và đạt được nhiều thành công trong công việc.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!
Hồ Chí Minh, ngày….tháng….năm 2019
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Cẩm Vân

3. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang iii
NHẬN XÉT CƠ QUAN THỰC TẬP
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………
TP. HCM, Ngày … Tháng … Năm 2019
Cơ quan thực tập

4. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang iv
NHẬN XÉT GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………
TP. HCM, Ngày … Tháng … Năm 2019
Giáo viên hướng dẫn

5. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang v
TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT
VINATEX TP HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ
PHIẾU ĐĂNG KÝ ĐỀ TÀI THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Hệ: …………………………
1.Họ và tên sinh viên: Nguyễn Thị Cẩm Vân
MSSV:1301030368…………………………………..Khóa : 2017-2019
Chuyên ngành: Quản trị Marketing…………………..Lớp:CD13Q5
Khoa: Quản Trị Kinh Doanh
Số điện thoại: 01693145202
2.Tên đề tài đăng ký:
“Hoàn thiện hoạt động phân phối cho sản phẩm trà công ty TNHH SX-TM-DV Việt
Thiên tại TP HCM”
3.Giảng viên hướng dẫn:
Thầy: Phạm Chánh Thịnh
Sinh viên đã hiểu rõ yêu cầu đề tài và cam kết thực hiện theo tiến độ, hoàn thành
đúng thời hạn
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày…….tháng…….năm 2019
Ý kiến Giảng viên hướng dẫn Sinh viên ký tên
Ký tên (ghi rõ họ tên)(Ghi rõ họ tên)

6. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang vi
MỤC LỤC
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH SX-TM-DV VIỆT THIÊN 1
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty TNHH SX-TM-DV Việt Thiên .......1
1.2 Mục tiêu, nhiệm vụ hoạt động của công ty ..........................................................2
1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty ....................................................................3
1.3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty ...........................................................3
1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ .......................................................................................3
1.4 Quy trình công nghệ sản xuất ................................................................................4
1.4.1 Quy trình sản xuất sản phẩm ...........................................................................4
1.4.2 Quy trình công nghệ .........................................................................................5
1.5 Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triễn của công ty ..........................6
1.5.1 Thuận lợi ............................................................................................................6
1.5.2 Khó khăn ............................................................................................................6
1.5.3 Phương hướng phát triễn của công ty ............................................................7
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH
SX-TM-DV VIỆT THIÊN .............................................................................................8
2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh ..............................................................................8
2.2. Thực trạng kênh phân phối tại công ty THHH SX-TM-DV Việt Thiên .........9
2.2.1. Mô hình kênh phân phối của công ty ............................................................9
2.2.2. Các kênh phân phối của công ty TNHH SX-TM-DV Việt Thiên hiện nay
.......................................................................................................................................10
2.2.2. Quản lý kênh phân phối của công ty hiện nay ...........................................13
2.2.2.1. Lựa chọn thành viên trong kênh phân phối .........................................13
2.2.2.2. Chính sách phân phối của công ty ........................................................15
2.2.2.3. Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối ..........................15
2.2.2.4. Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối ..................................16
2.3. Các mâu thuẫn thường gặp trong kênh phân phối ...........................................17
2.3.1. Các mâu thuẫn thường gặp ...........................................................................17
2.3.2. Nguyên nhân ..................................................................................................19

7. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang vii
2.4. Đánh giá tổng quan về hoạt động phân phối của công ty TNHH SX-TM-DV
Việt Thiên .....................................................................................................................20
2.4.1. Ưu điểm ..........................................................................................................20
2.4.2. Nhược điểm ....................................................................................................21
Chương 3: CÁC BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA
CÔNG TY TNHH SX-TM-DV VIỆT THIÊN ........................................................22
3.1. Giải pháp của công ty nhằm khắc phục mâu thuẫn trong kênh phân phối ...22
3.2. Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối .........................................................23
3.3. Biện pháp hoàn thiện hoạt động phân phối .......................................................24
3.3.1. Hoàn thiện quy trình tổ chức và thiết kế kênh phân phối .........................25
3.3.1.1. Nhận dạng nhu cầu tổ chức kênh phân phối .......................................25
3.3.1.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối ....................................25
3.3.1.3. Xác định cấu trúc và phương án kênh .................................................25
3.3.2. Hoàn thiện chính sách quản trị kênh phân phối .........................................26
3.3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối ............26
3.3.2.2. Hoàn thiện quản lý dòng thông tin của hệ thống phân phối .............28
3.3.3. Hoàn thiện hỗ trợ, khuyến khích thành viên kênh .....................................28
3.3.3.1. Hỗ trợ thành viên kênh phân phối ........................................................28
3.3.3.2. Hoàn thiện chính sách thưởng cho thành viên kênh phân phối ........28
3.3.3.3. Đào tạo và khuyến khích các thành viên trong kênh .........................29
3.3.4. Hoàn thiện đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối .......29
3.3.4.1. Các chỉ tiêu đánh giá ..............................................................................29
3.3.4.2. Xác định hệ số tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn ...........................30
3.3.4.3. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh ......................................30
3.4. Kiến nghị ...............................................................................................................31
KẾT LUẬN .....................................................................................................................33
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................34

8. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .............................................8
Bảng 2.2: Bảng giá chiết khấu đại lí ...................................................................12
Bảng 2.3: Tiêu chí tuyển dụng nhà phân phối ...................................................14
Bảng 3.1: Các giải pháp khắc phục mâu thuẫn trong công ty .........................24
Bảng 3.2: Đánh giá tầm quan trọng của các tiêu chuẩn ...................................31

9. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang ix
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty .......................................................3
Sơ đồ 1.2: Quy trình sản xuất sản phẩm ..........................................................4
Sơ đồ 2.1: Các kênh phân phối chủ yếu của công ty .....................................8
Đồ thị 2.1: Tình hình biến động doanh thu của công ty ..............................10

10. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang x
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Co., Ltd: Limited company
ĐKKD: Đăng ký kinh doanh
ĐVT: Đơn vị tính
HCM: Hồ Chí Minh
TNHH SX-TM-DV: Trách nhiệm hữu hạn sản xuất thương mại dịch vụ
TP HCM: Thành Phố Hồ Chí Minh
TSN: Tân Sơn Nhất
NSX: Nhà sản xuất

11. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang xi
PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Trong xu thế hội nhập và phát triển của nền kinh tế hiện nay, các doanh
nghiệp sản xuất và kinh doanh nếu muốn tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc
liệt phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ khách
hàng kết hợp doanh nghiệp càng quan trọng hơn lúc nào hết.
Việt Thiên là một nhãn hiệu trà mới nổi tiếng với hai thương hiệu chủ yếu là
trà Việt Thiên và trà Bảo Khang. Trong đó thương hiệu Bảo Khang vừa mới ra đời
còn lạ lẫm với người tiêu dùng. Do đó họ rất cần những chiến lược và giải pháp để
thâm nhập và phát triển thị trường mà trọng tâm hiện tại là thành phố Hồ Chí Minh.
Hơn thế nữa thành phố Hồ Chí Minh là khu vực đông dân, các hoạt động kinh
tế diễn ra rất sầm uất và nhộn nhịp. Đây là địa bàn quan trọng luôn có nhu cầu rất
lớn, nếu phát triển được một kênh phân phối vững chắc ở đây sẽ tạo ra thuận lợi và
cơ hội lớn để xâm nhập các tỉnh thành khác. Tuy nhiên hiện tại cả hai thương hiệu
trà của Việt Thiên vẫn chỉ nắm giữ một thị phần khiêm tốn ở thị trường này.
Do đó, em quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động phân phối cho sản
phẩm trà công ty TNHH SX-TM-DV Việt Thiên tại TP HCM” và nhằm mục đích
đề ra các giải pháp để hoàn thiện kênh phân phối trà Việt Thiên tại khu vực này.
Mục tiêunghiên cứu
Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động phân phối cho sản phẩm trà công
ty TNHH SX-TM-DV Việt Thiên. Xác định thực trạng và khó khăn trong hoạt động
phân phối. Đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm hoàn thiện kênh phân phối của sản
phẩm này tại thị trường TP HCM
Câu hỏi nghiên cứu
- Công ty cần làm gì để hoàn thiện hoạt động phân phối cho sản phẩm trà ?
- Làm thế nào để hoàn thiện hoạt động phân phối cho sản phẩm trà ?

12. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang xii
Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động phân phối, marketing sản phẩm của công ty TNHH SX-TM-DV
Việt Thiên trong thời gian gần đây. Những yếu tố tác động trực tiếp và gián tiếp đến
hoạt động phân phối. Nhu cầu của khách hàng và các kênh trung gian. Các hoạt
động tìm hiểu và nghiên cứu sẽ xoay quanh ba kênh phân phối truyền thống là: Các
nhà bán lẻ, kênh chợ, kênh Horeca
Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích mạng lưới phân phối, các hoạt động
phát triển và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty TMHH SX-TM-DV Việt
Thiên. Căn cứ vào tình hình thực tế cũng như thời gian thực tập tại công ty, bài luận
đi vào phân tích hoạt động phân phối sản phẩm trà của công ty tại thị trường thành
phố Hồ Chí Minh từ năm 2016 đến 2018.
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu, quan sát, thống kê số liệu để rút ra nhận xét và
đánh giá.
Kết cấu
Chương 1 : Tổng quan về công ty TNHH SX-TM-DV Việt Thiên
Chương 2 : Phân tích thực trạng hoạt động phân phối của công ty TNHH
SX-TM-DV Việt Thiên
Chương 3 : Các biện pháp hoàn thiện hệ thống phân phối của công ty TNHH
SX-TM-DV Việt Thiên

13. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 1
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH SX-TM-DV VIỆT THIÊN
1.1 Lịch sử hình thành và phát triểncông ty TNHH SX-TM-DV Việt Thiên
Tên công ty: Công ty TNHH SX-TM-DV Việt Thiên
Mã số thuế: 0305693542
Số giấy phép ĐKKD: 4102058614
Tên tiếng Anh: Viet Thien Production Trading Anh Service Co., Ltd
Địa chỉ trụ sở: 81 TX21, P.Thạnh Xuân, Q.12 TP.HCM
Điện thoại : 08.6274.0220 – 08.6673.2511 Fax : 08.3921.3973
Email : Vietthiengroup@yahoo.com Webside : http://vietthien.com
Biểu tượng:
Xuất phát từ nhu cầu sản xuất kinh doanh trong nghành thực phẩm. Công ty
TNHH SX-TM-DV Việt Thiên chính thức thành lập ngày 22-02-2008 tại TP.HCM.
Ban giám đốc Công ty TNHH SX-TM-DV Việt Thiên đều là những người đã từng
có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh hàng thực phẩm. Ngay từ đầu mới
thành lập, công ty đã khẩn trương củng cố, hoàn thiện bộ máy lãnh đạo, tổ chức lao
động cụ thể phù hợp với tình hình thực tế của công ty, nhằm đáp ứng nhu cầu của
thị trường. Một mặt công ty chú trọng đến thị trường và coi đây là “Chìa Khóa
Vàng” để mở rộng thị trường, mở rộng sản xuất.
Trong xu thế hiện nay, người tiêu dùng đang hướng đến những sản phẩm an
toàn, chất lượng cao. Trà là thức uống trực tiếp vào cơ thể con người, vấn đề đảm

14. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 2
sức khoẻ cho người tiêu dùng luôn được ban lãnh đạo công ty trăn trở, nhất là trong
quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Vì vậy giữa vòng xoáy của thị trường công ty
tìm tòi, nắm bắt được những thông tin chính xác về nhu cầu của các nghành khác
đã có hướng đi đúng đắn và vận dụng các giả pháp tối ưu nhất. Do đó, công ty đã và
đang đứng vững trên thị trường, gây được tín nhiệm với khách hàng.
1.2 Mục tiêu, nhiệm vụ hoạt động của công ty
Mục tiêu.
Loại hình kinh doanh chính của công ty TNHH SX-TM-DV Việt Thiên là
thu mua, chế biến, sản xuất kinh doanh các loại trà ướp hương. Ngoài ra công ty còn
cung cấp nguyên liệu sạch cho các công ty trong nước như: Trà oloong, trà ướp
hương, trà đen và nguyên liệu trà cám đóng túi lọc.
Trong năm 2017 công ty có kế hoạch mở rộng thêm nhà máy, nâng cao dây
chuyền sản xuất, tăng nhân viên để tăng gia sản xuất nhằm đáp ứng được lượng
hàng hóa lớn nhất có thể.
Nhiệm vụ
Tập thể nhân viên và ban lãnh đạo công ty Việt Thiên góp phần phát triển trà
Bảo Lộc, đem hương vị bình yên đó đến với mọi người. Mặt khác, phải chung tay,
góp sức tạo nên một chỗ đứng vững mạnh trên thị trường Việt Nam nói riêng và thị
trường Quốc Tế nói chung để Bảo tồn và phát huy truyền thống của xứ sở trà Bảo
Lộc, đem hương vị trà Việt Nam đến cùng thế giới.

15. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 3
1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty
1.3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lýcông ty
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty
1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ
Giám đốc: giám đốc là người đứng đầu, đại diện cho pháp luật của công ty, là
người quản lý, điều hành mọi hoạt động sản xuất của công ty.
Có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm, cắt chức các chức danh quản lý của công ty.
Bảo vệ quyền lợi cho cán bộ công nhân viên. Quyết định lương và phụ cấp đối với
người lao động. Phụ trách chung về vấn đề tài chính đối nội và đối ngoại. Đề ra các
phương hướng hoạt động trong hiện tại và tương lai.
Giám đốc
Phòng Kế toán
Kế
toán
kho
Kế
toán
chi phí
Thủ
quỹ
Trưởng phòng
kế toán
Nhà máy
Phòng
R&D
Trưởng phòng
R&D
Phòng kế hoạch
sản xuất
Trưởng phòng
kế hoạch
NVNV NVNV
Phòng kinh doanh
Trưởng phòng
kinh doanh
NV
BH
NV
BH

16. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 4
Phòng kinh doanh:Lập kế hoạch bán hàng, thực hiện bán hàng, đảm bảo hoàn
thành các chỉ tiêu kinh doanh đề ra.
Thực hiện việc nghiên cứu, khai thác thị phần và mở rộng thị trường, tìm
hiểu nhu cầu của thị trường, lập kế hoạch bán sản phẩm mới. Xem xét ký hợp đồng
bán hàng, giao dịch, liên hệ với khách hàng, lệnh cho thủ kho xuất hàng theo yêu
cầu. Xây dựng hệ thống phân phối chiến lược kinh doanh của công ty. Đề ra những
chương trình kế hoạch nhằm nâng cao hiệu quả của việc tung sản phẩm ra thị
trường. Kiểm tra, đôn đốc tiến độ sản xuất của nhà máy.
Phòng nghiên cứu và phát triển (R&D): Phụ trách mảng nghiên cứu những sản
phẩm đảm bảo chất lượng, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm.
Nghiên cứu và tung ra thị trường những sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu
cầu của người tiêu dùng, hơn thế nữa là làm đa dạng sản phẩm của công ty. Nghiên
cứu mở rộng thị trường, đề ra các phương án nhằm tạo cho sản phẩm công ty tiếp
cận với thị hiếu của người tiêu dùng.
Phòng kế toán tài chính: Phản ánh số liệu chứng từ vào sổ sách để phản ánh
được tình hình kinh doanh và tài chính hiện tại của công ty.
Hạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, cung cấp thông tin tài chính cho
Ban Giám Đốc một cách chính xác, kịp thời. Trong đó nhiệm vụ quan trọng nhất
của phòng kế toán là thu thập số liệu. Theo dõi tình hình nhập xuất tồn, kiểm soát tỉ
lệ hao hụt và mất mát hàng hóa.
1.4 Quy trình công nghệ sản xuất
1.4.1 Quy trìnhsản xuất sản phẩm
(Nguồn: Phòng kế hoạch sản suất)
Sơ đồ 1.2: Quy trình sản xuất sản phẩm
Làm sạch búp trà Diệt men Vò trà
Thành phẩm Phân loại Sao vàng
Sấy trà
Ướp hương

17. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 5
1.4.2 Quy trìnhcông nghệ
Quy trình công nghệ được thực hiện theo một dây chuyền khép kín đảm bảo
đem lại chất lượng an toàn cho người tiêudùng. Công việc được thực hiện theo các
bước sau:
Bước 1: Làm sạch búp trà
Khi nguyên liệu trà được nhập về sẽ được làm sạch và chọn lọc theo đúng
quy cách trà búp. Bằng cách tách biệt giữa những búp trà và trà cọng lọai bỏ những
phế phẩm không cần thiết.
Bước 2: Diệt men
Công đoạn diệt men (hay còn gọi là công đoạn cố định trà tươi) là công đoạn
quan trọng, ảnh hưởng quyết định đến chất lượng trà.
Bước 3: Vò trà
Mục đích chủ yếu của giai đoạn này là làm dập các tế bào trong trà, nhờ đó
sau này khi sử dụng các chất trong trà dễ hòa tan trong nước. Mặt khác quá trình
này còn làm cánh trà xoăn chắc, giảm thể tích khi đóng gói.
Bước 4: Sấy
Trà sau khi vò được làm tơi thì chuyển sang giai đoạn làm khô. Làm khô trà
ngoài mục đích làm bốc hơi lượng nước còn dư trong lá trà còn có tác dụng tăng
cường hương thơm và tạo hình cho trà sản phẩm.
Bước 5: Ướp hương trà
Sau khi trà đã được sấy khô để sản phẩm trà có một mùi hương thật tự nhiên
không làm mất đi bản chất của trà, chúng ta tiến hành ướp hương trà. Liều lượng giữa trà
và hương liệu phải phù hợp, trà và hương liệu được trộn đều và ủ trong một khoảng thời
gian Bước 6: Sao vàng
Sau giai đoạn ướp hương trà ta tiếp tục đưa trà vào thùng quay, bước này rất
quan trọng vì trà đã được sấy khô cho nên lửa giai đoạn này phải đều để hương liệu
ngấm vào trong trà.
Bước 7: Phân Loại

18. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 6
Sau khi các công đoạn làm trà đã hoàn thành. Ta cần loại bỏ cọng, lá vụn,
cám để có được trà thành phẩm với hình thể tốt nhất.
Bước 8: Thành phẩm
Tiến hành đóng gói, ép và đóng thùng hoàn chỉnh.
1.5 Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triễncủa công ty
1.5.1 Thuận lợi
Chính phủ ban nhiều chính sách thúc đẩy ngành chè trong nước và xuất khẩu
phát triễn, tạo môi trường kinh doanh cạnh tranh công bằng, các cấp chính quyền
luôn quan tâm tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triễn.
Hệ thống trang thiết bị máy móc của công ty khá hiện đại và đồng bộ đảm bảo
năng suất và chất lượng sản phẩm được sản xuất.
Đội ngũ cán bộ, nhân viên của công ty luôn tăng cả về chất lượng và số lượng
qua từng năm đáp ứng được nhu cầu của công ty.
1.5.2 Khó khăn
Nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, đặt biệt từ khi nước ta gia nhập tổ
chức thương mại WTO, công ty mới được thành lập, thiếu kinh nghiệm cũng như
sức cạnh tranh còn yếu.
Mặc dù tổng sản lượng sản xuất chè trong nước tăng nhưng hiện chè vẫn đối
mặt với tình trạng sản phẩm chè có tồn dư thuốc bảo vệ thực vật. Vấn đề này gây
ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín chè Việt Nam và nếu không được giải quyết triệt
để có nguy cơ mất thị trường.
Nguồn vốn kinh doanh của công ty còn thiếu và yếu, chưa đủ đáp ứng được
nhu cầu ngày càng gia tăng. Sản phẩm của công ty chưa có sự khách biệt so với các
công ty cùng ngành nên mức độ cạnh tranh chưa cao.

19. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 7
1.5.3 Phương hướng phát triễncủa công ty
Mục tiêu của công ty trong thời gian tới là đảm bảo việc làm và thu nhập cho
công nhân, không ngừng nâng cao trình độ văn hóa và nghiệp vụ chuyên môn của
công nhân viên và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, từng bước tháo gỡ khó
khăn để tiếp tục phát triển không ngừng.
Mục tiêu dài hạn: Việt Thiên phấn đấu trở thành doanh nghiệp hàng đầu Việt
Nam về kinh doanh các sản phẩm trà, cafe đồng thời đưa sản phẩm trà, cafe của
Việt Nam ra thế giới. Thế mạnh sản phẩm mà vùng đất cao nguyên Bazan Lâm
Đồng đã ban tặng đó là trà – cà phê. Thu mua và chế biến những sản phẩm nông
nghiệp mà người đồng bào dân tộc đã trồng ra để chế biến những sản phẩm sạch
cung cấp cho người tiêu dùng. Đưa thương hiệu Việt Thiên lên hàng đầu trong nước
và quốc tế.

20. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 8
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY
TNHH SX-TM-DV VIỆT THIÊN
2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
(ĐVT: Triệu đồng)
STT Chỉ Tiêu
Năm
2016
Năm
2017
Năm
2018
So Sánh Năm
2016-2017
So Sánh Năm
2017-2018
(tn – tn-1)
(tn-tn1)
(%)
(tn – tn-1)
(tn-tn1)
(%)
1 Doanh thu thuần 27.583,5 31.604 38.266,7 4.020,5 14,6 6.662,7 21,1
2
Chi phí (Sản xuất
+ trả lương nhân
viên...)
24.826,5 30.495,6 36.623,5 5.669,1 22,8 6.127,9 20,1
3 Thu nhập khác 16,4 77,4 132,4 61 22,7 55 71,1
4
Tổng lợi nhuận
trước thuế
2.773,4 2.900,9 3.930,8 127,5 4,6 1.029,9 35,3
5 Thuế phải nộp 693,3 700,2 982,7 6,9 1 282,5 40,3
6 Lợi nhuận sau thuế 2.080,1 2.200,7 2.949,1 120,6 5,8 747,4 33,9
(Nguồn: Phòng kế toán)
(Nguồn: Phòng kế toán)
Đồ thị 2.1: Tình hình biến động doanh thu của công ty Trà Việt Thiên

21. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 9
Công ty trà Việt Thiên với sự phấn đấu không ngừng của toàn bộ cán bộ
công nhân viên toàn công ty, công ty từng bước đi lên, nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh và năng lực lao động, nhờ đó đã đạt được những thành công rực rỡ.
Với kết quả thu thập và xử lí ở Bảng 2.1, Doanh thu của công ty năm 2016 là
27.583,5 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 2.080,1 triệu đồng, thì đến năm 2017
doanh thu của toàn công ty là 31.604 triệu đồng, lợi nhuận đạt được là 2.200,7 triệu
đồng (doanh thu tăng 4.020,5 triệu so với năm 2016). Điều này chứng tỏ công ty
đang có những bước đi hiệu quả trong nghành sản xuất và kinh doanh trà.
Tiếp bước những thành công năm 2017, năm 2018 doanh thu tăng 38.266,7
triệu đồng (doanh thu tăng 6.662,7 triệu, chiếm 21,1% so với năm 2017), lợi nhuận
sau thuế năm 2018 là 2.948,1 triệu đồng (tăng 33,9% so với năm 2017). Điều này
cho thấy công ty đang tăng trưởng mạnh và dần đã chiếm được thị trường Trà
Giám đốc công ty đã thực hiện chủ trương không ngừng nâng cao chất lượng
sản phẩm trà Việt Thiên, bằng việc tích cực đầu tư, cải tiến đổi mới dây truyền sản
xuất trà đen và trà xanh, giám sát có hiệu quả các khâu của quá trình sản xuất, khâu
thu mua nguyên liệu. Mặt khác, rất chú trọng phát triển tuyển chọn nguồn nhân lực
có kĩ thuật, và có năng lực cao. Đồng thời đầu tư hợp lí cho việc xây dựng và quảng
bá nhãn hiệu trà Việt Thiên.
2.2. Thực trạng kênh phân phối tại công ty THHH SX-TM-DV Việt Thiên
2.2.1. Mô hình kênh phân phối của công ty
Tính đến hết năm 2017 về cơ bản Việt Thiên đã thiết lập xong hệ thống phân
phối tại các quận huyện tại TP.HCM:
 Tỉnh Miền Đông Nam Bộ là Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa Vũng Tàu,
Tây Ninh và Bình Phước.
 Miền Tây bao gồm Cần Thơ, Long An, Vĩnh Long, Bến Tre, Tiền Giang,
Cà Mau, Sóc Trăng, Kiên Giang, An Giang và Đồng Tháp.

22. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 10
 Miền Trung bao gồm: Quãng Ngãi, Quãng Nam, Đà Nẵng, Phú Yên, Thừa
Thiên Huế.
 Tây Nguyên : Đắc lăk, Gia Lai
Trong đó, công ty đang sử dụng 3 kênh phân phối chủ yếu
Sơ đồ 2.1: Các kênh phân phối chủ yếu của công ty
2.2.2. Các kênh phân phối của công ty TNHH SX-TM-DV Việt Thiên hiện nay
Kênh phân phối trực tiếp
Công ty trà Việt Thiên - người tiêu dùng
Hiện nay công ty có phòng Kế hoạch thị trường, có nhiệm vụ thực hiện quản
lí sản xuất và tiêu thụ các loại trà. Trên thực tế thì phòng này thực hiện một số chức
năng như phòng Marketing. Hiện nay công ty có khoảng 45 nhân viên bán hàng trực
tiếp, mỗi nhân viên thực hiện phụ trách và phát triển từng khu vực thị trường cụ thể.
Mặc dù đội ngũ nhân viên tiếp thị của công ty thực hiện cách bán hàng
truyền thống, nhưng cũng đã nhanh nhạy áp dụng hình thức phân phối mới, phân
phối chào hàng qua điện thoại, qua internet...
Phương thức bán hàng thu tiền ngay, giá bán sản phẩm mà nhân viên tiếp thị
mang đi sẽ được giảm 5% so với giá bán lẻ tại công ty. Đột ngũ nhân viên bán lẻ
này là do Phòng kế hoạch thị trường của công ty quản lí.
Công
ty trà
Việt
Thiên
Người
tiêu
dùng
Đại lí tỉnh
Đại lí Cửa hàng bán lẻ
Nhà phân phối Đại lí Cửa hàng bán lẻ

23. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 11
Với kênh phân phối này, Công ty đã xác lập đúng các kênh phân phối giúp
cho quá trình vận động của hàng hóa nhanh, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dụng
đúng thời hạn, từ đó không những tiết kiệm chi phí mà còn làm cho việc kinh doanh
của công ty thu được lợi nhuận tối đa
Kênh phân phối gián tiếp
- Công ty trà Việt Thiên - Đại lí tại các tỉnh - Người tiêu dùng
Công ty trà Việt Thiên có khoảng hơn 10 đại lí tại các tỉnh lân cận theo hợp
đồng thực hiện bao tiêu phân phối sản xuất. Công ty mới chỉ thực hiện kí kết hợp
đồng với các đại lí, sau đó các đại lí tự tổ chức mạng lưới phân phối, tìm đối tác
phân phối tại khu vực tỉnh mà mình phụ trách.
ĐăkLăk có Xí nghiệp thương mại dịch vu Bùi Tín (phước hòa 4, Ea Quang,
huyện Krông păc, DăkLăk), Tỉnh Thanh Hóa có công ty TNHH Song Tiến Hải,
Tỉnh Vĩnh long có công ty TNHH Vĩnh Phương, Tỉnh Mỹ Tho có công ty công
nghệ phẩm Anh Khoa, Tuy Hòa Nha Trang có nông sản thực phẩm Phương Thịnh,
Tỉnh Tiền Giang có công ty cổ phần bách hoá số 3, Thành phố Hồ Chí Minh có
Công ty cổ phần Sóng Việt (giao hàng ở nhà hàng Comestic, lầu 3 sân bay TSN).
- Công ty trà Việt Thiên - Đại lí - cửa hàng bán lẻ - người tiêu dùng.
Trong những năm qua, công ty trà Việt Thiên không thực hiện tìm kiếm, kí
kết các hợp đồng với các trung gian bán buôn bán lẻ tại các tỉnh. Mà công ty chú
trọng xây dựng các đại lí, rồi sau đó các đại lí tự tìm kiếm mở rộng mạng lưới tiêu
thụ tại khu vực thị trường của mình. Thường các trung gian bán lẻ là các đại lí bánh
kẹo, thuốc lá, cafe...thực hiện phân phối trà Việt Thiên dựa trên mức chiết khấu giá
bán sản phẩm. Công ty thực hiện mức chiết khấu giao cho trung gian bán buôn
hưởng 10-15% trong giá bán mà công ty đưa ra.
- Công ty trà Việt Thiên - Nhà phân phối- Đại lí - cửa hàng bán lẻ - người tiêu
dùng.
Theo mô hình này, các nhà phân phối sẽ mua hàng trực tiếp từ công ty với
giá do công ty đưa ra trừ một phần chiết khấu. Các nhà phân phối khi phân phối lại
các trung gian bán sĩ và bán lẻ phải thực hiện theo mức chiết khấu theo mức mà

24. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 12
ty yêu cầu. Người tiêu dùng sẽ mua lại từ các điểm bán lẻ. Khối lượng sản phẩm
này chiếm 55% (thị trường thành phố Hồ Chí Minh).
Bảng 2.2: Bảng giá chiết khấu đại lí
STT
Mã sản
phẩm
Tên sản phẩm
Đơn
vị
Trọng
lượng
(Gr)
Giá đơn vị
(Gói/Block/
Lon)
Quy cách
Cây/Thùng
Giá đại
lí cấp 1
1 VTT400L Trà lài 400gr Gói 400 23.000 10 18.000
2 VTT400D Trà sâm dứa 400gr Gói 400 23.000 10 18.000
3 VTT70L Trà lài 70gr Block 420 34.000 10 28.000
4 VTT70D Trà sâm dứa 70gr Block 420 29.000 10 24.000
5 VTTN01
Trà xanh Thái Nguyên
gói 100g
Block 500 80.000 10 65.000
VTTN01
Trà xanh Thái Nguyên
100g hút chân không
Gói 100 20.000 100 15.000
VTL100D
Trà dứa hảo hạng long
giấy 100g
Lon 100 18.000 50 11.500
6 VTL100L
Trà lài hảo hạng lon
giấy 100g
Lon 100 18.000 50 11.500
7 VTL100L
Trà lài hảo hạng lon
thiếc 100g
Lon 100 22.000 50 18.000
8 VTOLG100 Trà Olong gói 100g Gói 100 50.000 50 40.000
VTOLG250 Trà Olong gói 200g Gói 200 100.000 50 80.000
9 VTOLH100
Trà Olong hộp bát
giác 100g
Hộp 100 60.000 50 50.000
10 VTOLH200
Trà Olong hộp bát
giác 200g
Hộp 200 120.000 40 100.000
 Vì kênh phân phối được coi là quan trọng đối với công ty nên trong những năm
qua ban lãnh đạo và đội ngũ thị trường của công ty trà Việt Thiên luôn chú trọng xây
dựng mối quan hệ tốt đẹpvới các nhà phân phối, đại lí và cửa hàng bán lẻ.

25. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 13
2.2.2. Quản lý kênh phân phối của công ty hiện nay
2.2.2.1. Lựa chọn thành viên trong kênh phân phối
 Thị trường trọng điểm của công ty:
Công ty tập trung vào thị trường thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Đông
Nam Bộ như Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa Vũng Tàu, Tây Ninh và Bình Phước,
các tỉnh miền Tây Nam Bộ như Cần Thơ, Long An, Vĩnh Long, Bến Tre, Tiền
Giang, Cà Mau, các tỉnh miền trung như Quãng Ngãi, Quãng Nam, Đà Nẵng, Phú
Yên, Thừa Thiên Huế. Công ty tiếp tục có chiến lược mở rộng thị trường lên Tây
Nguyên, miền Bắc để tăng cường độ bao phủ trong toàn quốc, đưa sản phẩm trở nên
phổ biến với mọi người dân. Ngoài ra công ty còn gia công sản phẩm trà để xuất
khẩu ra các thị trường nước ngoài như Campuchia, Pháp.
 Lựa chọn đại lý:
Các đại lý được tuyển chọn vào công ty phải đáp ứng các yêu cầu được đưa ra
đó là: phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng, đặc biệt là hàng tiêu dùng ít
nhất là 2 năm, có kinh nghiệm phát triển thị trường hoàn toàn mới qua việc tìm
kiếm khách hàng, lập kế hoạch bán hàng, tiếp cận khách hàng, trình bày, chào bán,
xử lý phản hồi. Công việc đòi hỏi phải đi gặp và thuyết phục khách hàng thường
xuyên nên các đại lý phải có khả năng mở điểm mới, chăm sóc khách hàng bằng
cách đáp ứng những yêu cầu khách hàng đặt ra trong phạm vi cho phép, ghi nhận,
giải đáp và phản hồi các nguyện vọng của khách hàng, cũng như những nhu cầu của
khách hàng đến với công ty. Các đại lý phải là những người chịu khó và chịu được
áp lực cao về doanh số khi mà công ty mới trong giai đoạn khởi đầu nên đang chú
trọng vào chiến lược đẩy. Các đại lý phải cam kết thực hiện được doanh số tối thiểu
mà công ty đưa ra là bán được 3.000 đơn vị SKU (Stock keeping unit– Đơn vị hàng
tồn kho bằng cách kết hợp tính duy nhất về hình dạng, sự thích hợp, chức năng) một
tháng sau một năm làm việc.Bên cạnh đó tính tình trung thực, và khả năng hợp tác
cao cũng là những yêu cầu được ưu tiên để trở thành đại lý cho công ty.
 Lựa chọn nhà phân phối:
Nhà phân phối là kênh trung gian chiếm giữ phần lớn doanh số nên rất quan

26. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 14
trọng đối với công ty. Mỗi nhà phân phối sẽ được phân bổ trong một thị trường rộng
lớn. Do đó công việc thu hút và lựa chọn các nhà phân phối được thực hiện theo
quy trình thống nhất và phải đáp ứng được các tiêu chí do công ty soạn thảo, khi đó
công ty tiếp nhận hồ sơ và đánh giá theo các tiêu chí cũng như nhận định tiềm năng
phát triển. Các nhà phân phối phải có đủ các năng lực kinh doanh, tài chính, kho
đội ngũ nhân viên, công ty đánh giá khả năng phát triển lâu dài, gắn bó, khả năng
quản lý, tính hợp tác, uy tín để đảm bảo sản phẩm được lưu thông suông sẻ và một
năng lực đủ mạnh để có thể đẩy hàng rộng ra thị trường. Một yêu cầu bắt buộc là
nhà phân phối ở các tỉnh thành không phải là thành phố HCM là phải có đội ngũ
viên kinh doanh riêng và công ty sẽ áp dụng hình thức quản lý bằng các giám sát
doanh, họ sẽ vừa có nhiệm vụ quản lý các nhà phân phối vừa có nhiệm vụ hỗ trợ,
lý các nhân viên kinh doanh này.
Tiêu chí cụ thể:
Bảng 2.3: Tiêu chí tuyển dụng nhà phân phối
STT Tiêu chí Diễn giải Chỉ số
1 Vốn
Số vốn cần thiết để đủ điều
kiện làm Nhà phân phối
Tối thiểu 50tr, chuyển tiền
trước khi đặt hàng và đảm bảo
đạt chỉ tiêu doanh số
2 Kho chứa
Bao gồm: diệntích, điềukiện
bảo quản, dung tíchchứa
Không yêu cầu cụ thể
3
Qui mô Nhà phân
phối
Bao gồm: số lượng nhân
viên sales, địabàn hoạt động
Tối thiểu 3 nhân viên bán hàng/
tỉnh đảm bảo độ phủ hàng hóa
4
Doanh số bán
hàng tháng
Bảo đảm doanh số bán là
bao nhiêu để được chấp
nhận làm nhà phân phối
Nhà phân phối độc quyền doanh
số tối thiểu 150tr/tháng đối với
mặt hàng trà ướp hương.
5
Phương tiện
chuyên chở
Đảm bảo phương tiện
chuyên trở
Không yêu cầu nhưng khuyến
khích có xe tải giao hàng.
6 Kinh nghiệm
Cần có kinh nghiệm phân
phối trong ngành hàng tiêu
dùng, ưu tiên đã có kinh
nghiệm trong ngành trà café

27. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 15
Lưu ý:
- Tiêu chí có kinh nghiệm và có nhân viên phủ thị trường là quan trọng nhất,
các yêu cầu còn lại có thể xem xét linh động
2.2.2.2. Chính sáchphân phối của công ty
Chiết khấu cho đại lý: Công ty phân phối cho đại lý với giá 18.000đ đã bao
gồm 1.000đ thế chân. Và các đại lý có thể bán với giá linh hoạt từ 20.000đ đến
21.000đ một gói, tức là các đại lý sẽ được nhận chiết khấu từ 3.000đ đến 4.000đ
một gói. Nhưng chính sách phân phối này gây ra hậu quả là bán phá giá, vì có một
số đại lý không tuân thủ theo quy định giá của công ty, họ cho rằng có thể linh hoạt
điều chỉnh giá thấp hơn để chiếm lĩnh thị trường, điều này gây ra tình trạng mâu
thuẫn giữa chính các đại lý trong kênh và giữa các đại lý với nhà phân phối cùng
hoạt động trong một địa bàn. Do đó, từ trước ngày 1 tháng 4 năm 2018 Việt Thiên
không có chính sách giá đồng nhất nhưng bắt đầu từ ngày 1 tháng 4 năm 2018 công
ty buộc đại lý và nhà phân phối cam kết bán với giá 21.000 đồng. Chính sách này đã
giải quyết được mâu thuẫn nội bộ nhưng lại gây ra một nguy cơ tiềm tàn khác là các
đại lý và nhà phân phối của công ty buộc phải cạnh tranh gay gắt hơn với các đối
thủ bên ngoài, đặc biệt những hãng trà uy tín lâu năm như Bảo Tín, Lâm Bình
Minh, Ngọc Trang và các hãng nhỏ nhưng giá bán rẻ như Thiên Hương, Long
Vân…Chiết khấu cho các nhà phân phối: Các nhà phân phối hiện tại phải mua hàng
với giá và chính sách như các đại lý tuy nhiên các nhà phân phối thường dùng chiêu
đẩy hàng số lượng lớn hưởng chênh lệch thấp, chỉ từ 500đ đến 1.000đ, tức là giá
bán ra từ 18.500đ đến 19.000đ. Với thực trạng các đại lý và nhà phân phối tại khu
vực thành phố Hồ Chí Minh hoạt động xen kẽ chồng lấn trên địa bàn của nhau, tuy
có sự phân chia nhưng lại không rõ ràng đã khiến nảy sinh tình trạng bán phá giá
gây khó khăn và mất đoàn kết nội bộ.
2.2.2.3. Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Đối với các nhà phân phối và đại lý: Công ty chủ trương tạo ra một không
hoạt động độc lập, họ tự quyết định số lượng mua hàng và doanh số của chính
công ty dường như ít can thiệp vào vấn đề thời gian làm việc, doanh số của họ trừ

28. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 16
nó thấp hơn so với mức sàn. Công ty không trực tiếp trả lương cho lực lượng này,
nhiên hai bên có ký kết hợp đồng lao động do đó tạo ra sự gắn kết và tin tưởng lẫn
nhau. Công ty nhấn mạnh đến việc duy trì cho những trung gian này một công việc
lâu dài và thu nhập ổn định, hình thức tự động viên được áp tức là doanh số do họ
quyết định bởi nỗ lực của chính mình và từ đó họ đã tự quyết định thu nhập của
Ngoài ra các trung gian còn nhận được sự động viên chia sẻ trực tiếp từ giám đốc,
công ty tổ chức các sự kiện du lịch cho anh em, thưởng tiền vào các ngày lễ tết.
Đối với các nhà bán lẻ: Công ty chỉ sử dụng biện pháp đẩy hàng và bán hàng
qua lực lượng trung gian là nhà phân phối và đại lý. Do đó, việc chăm sóc các tiệm
bán lẻ này là một phần trong công việc của những nhà phân phối, đại lý đó và công
ty khá hạn chế trong việc hỗ trợ, cung cấp các dịch vụ cho các tiệm bán lẻ này. Các
đại lý và nhà phân phối của Việt Thiên đã thực hiện các công tác chăm sóc khách
hàng như sau:
Nhận đơn đặt hàng và giao hàng trong vòng 24h kể từ thời điểm có yêu cầu từ
phía khách hàng dù số lượng nhiều hay ít.
Thăm hỏi tình hình bán hàng, hướng dẫn trưng bày những sản phẩm mới
Thực hiện chính sách chiết khấu cao hơn đối với các tiệm tạp hóa, bán lẻ, đối
với những khách hàng mua sản phẩm số lượng lớn.
2.2.2.4. Đánhgiá các thành viên trong kênh phân phối
Công ty tiến hành đánh giá định kỳ 3 tháng 1 lần đối với các đại lý và nhà
phân phối tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh.
Tiêu chí đánh giá:
 Doanh số đạt được:
Dựa trên số liệu xuất kho và báo cáo doanh thu của phòng kinh doanh, công ty
tiến hành đánh giá doanh số đạt được của các đại lý và nhà phân phối trên cơ sở
số xuất bán thực tế so với kế hoạch đề đầu kì. Trong khu vực thành phố Hồ Chí
hiện đang có 4 nhà phân phối làm nhiệm vụ phân phối sản phẩm của công ty cho
khách hàng lớn và tiềm năng cao. Với đặc thù địa bàn thành phố thì các nhà phân
này vừa có chức năng của một nhà phân phối thực sự vừa có chức năng của một đại

29. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 17
bán hàng. Tức là họ đảm đương cùng một lúc hai vai trò. Đối với các nhà phân
công ty yêu cầu mức doanh số tối thiểu là 10.000 đơn vị SKU một tháng. Doanh số
thực tế của mỗi nhà phân phối hiện tại mỗi tháng từ 12.000 đơn vị SKU đến 20.000
đơn vị SKU. Doanh thu đạt khoảng từ 240 triệu đồng đến 400 triệu đồng một tháng.
Đối với các đại lý thì mức doanh số tối thiểu phải đạt là 3.000 đơn vị SKU một
thực tế doanh số đạt được của cá đại lý từ 3000 đơn vị SKU đến 6.000 đơn vị SKU.
Doanh thu đạt khoảng từ 60 triệu đồng đến 120 triệu đồng một tháng.
 Mức độ tăng trưởng:
Đánh giá các đại lý thông qua mức độ tăng trưởng thị phần và danh thu. Công
ty yêu cầu số điểm mở mới phải tăng ít nhất là 10% so với năm trước, doanh thu tối
thiểu tăng 20%.
 Khả năng thanh toán:
Công ty thực hiện chính sách các đại lý và nhà phân phối phải mua và thanh
toán ngay các sản phẩm của công ty theo mức giá quy định trước khi nhập hàng về
kho. Do đó khả năng thanh toán ở đây không được chú trọng quá nhiều. Tuy nhiên
khi tình hình kinh doanh thay đổi, công ty có chiến lược mở rộng quy mô sản xuất
thì hình thức bao tiêu trọn gói này có thể không hữu dụng nữa vì nó gây ra quá
nhiều rủi ro cho các nhà phân phối, khi đó công ty có thể sẽ phải áp dụng các gói
thanh toán khác nhau nhằm hỗ trợ bớt rủi ro cho các trung gian này, việc này đòi
hỏi công ty phải tiến hành đánh giá toàn diện khả năng thanh toán của các nhà phân
phối để tránh tình hình nợ xấu.
2.3. Các mâu thuẫn thường gặp trong kênh phân phối
2.3.1. Các mâu thuẫn thường gặp
 Xung đột giữa các đại lý với chính sách của công ty: Các đại lý mọng đợi
sự trợ giúp quản lý rộng rãi và các biện pháp hổ trợ xúc tiến cho họ. Ngược lại các
đại lý buộc phải cam kết thực hiện các tiêu chuẩn mà công ty đưa ra. Các mâu thuẫn
về chính sách chủ yếu là:
Chính sách giá: Mỗi lần công ty điều chỉnh tăng mức giá bán của sản phẩm
gây khó khăn cho các đại lý trong việc mở điểm và giữ chân khách hàng, sự xâm

30. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 18
vào ngành trà của nhiều công ty mới giá rẻ khiến cho những khách hàng không
thành và liên tục thay đổi các đại lý cung cấp đã gây ảnh hưởng xấu đến doanh số
các đại lý và gây nên tình trạng bất mãn khi doanh thu và thu nhập giảm.
Chính sách phân chia địa bàn: Tuy việc phân chia địa bàn là khá công bằng
và tiện lợi cho các đại lý nhưng việc chồng chéo địa bàn giữa các đại lý và nhà phân
phối đã khiến cho những người trong cùng công ty cạnh tranh không công bằng và
bán phá giá lẫn nhau để tranh giành khách hàng.
Chính sách hỗ trợ đào tạo ban đầu: Hầu hết các đại lý và nhà phân phối hoạt
động cho công ty là những người đã có kinh nghiệm trong ngành bán hàng nhưng
có có một vài đại lý trong số này là những người mới bước chân vào ngành hay
chuyển ngành nghề, do đó họ thường không có nhiều kinh nghiệm và kiến thức
trong lĩnh vực này. Dù vậy, qua khảo sát thì các đại lý mới này hầu như không được
đào tạo hay hướng dẫn các kiến thức và kĩ năng bán hàng. Đây là một lỗ hổng khá
nghiêm trọng trong công tác tuyển chọn đại lý, việc này gây ra nhiều khó khăn cho
các đại lý trong việc tác nghiệp.
Các chính sách hỗ trợ bán hàng: Công ty không có nhiều các chính sách
marketing hướng vào khách hàng cuối cùng, cũng không có chính sách chiết khấu
cố định cho các khách hàng lớn mua với số lượng lớn nên thường việc bán hàng
phụ thuộc khá nhiều vào các đại lý và nhà phân phối. Thông thường họ phải tự chiết
khấu và thực hiện các chương trình tiếp thị riêng, không thống nhất. Các chương
trình này tuy linh hoạt nhưng không có hệ thống và không đánh giá được hiệu quả
cũng như nếu có giải pháp nào hay thì cũng không được nhân rộng.
Các yêu cầu về thong tin khách hàng: Công ty yêu cầu các đại lý và nhà
phân phối ghi lại thong tin khách hàng sau đó nộp lại cho công ty. Tuy nhiên yêu
cầu này có vẻ như không được đáp ứng vì các đại lý cho rằng thông tin khách hàng
chính là giá trị của họ tại công ty, nếu như nộp toàn bộ thông tin thì sẽ gây ra những
rủi ro bị thay thế cho chính mình. Hơn nữa các đại lý và nhà phân phối ý thức được
sức mạnh của mình trong kênh phân phối nên nếu công ty làm quá mạnh tay thì có
thể họ sẽ mất toàn bộ thị trường cũng như doanh số hiện có.

31. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 19
 Xung đột giữa các đại lý với nhau: Chủ yếu là các xung đột về địa bàn và
giá bán.
Tuy các đại lý đã được phân chia địa bàn hoạt động rõ ràng và được sự thống
nhất lẫn nhau tuy nhiên do đặc điểm hoạt động các địa bàn có vùng giao nhau và
một số đại lý làm lâu năm hơn đã mở được các điểm trong địa bàn của những nhà
phân phối khác nên việc đại lý này bán qua địa bàn của đại lý khác là chuyện khá
phổ biến. Tệ hơn nữa một số đại lý lại bán phá giá không những trên địa bàn của
mình mà cả địa bàn của các đại lý khác đã khiến cho mâu thuẫn càng trở nên trầm
trọng. Xung đột giữa các đại lý với nhà phân phối:
Mâu thuẫn này cũng giống như trên nhưng điểm khác biệt là trong khu vực
thành phố Hồ Chí Minh có tất cả 10 đại lý và 4 nhà phân phối, địa bàn của các nhà
phân phối chồng lên địa bàn của các đại lý. Đặc điểm của các nhà phân phối là bán
giá rẻ với số lượng lớn nên việc xuất hiện các mức giá khác nhau trong cùng một
loại hình khách hàng đã gây ra tình trạng hỗn loạn thị trường, gây khó khăn cho cả
hai bên và mất uy tín công ty.
2.3.2. Nguyên nhân
 Nhà sản xuất thiết kế kênh phân phối mà không xem trọng yếu tố địa lý và
mật độ của các trung gian phân phối khiến cho hệ thống phân phối này dày đặc gây
ra tình trạng cạnh tranh nội bộ, tranh giành thị trường, cạnh tranh không lành mạnh
giữa các trung gian phân phối.
 Hệ thống kênh phân phối thiếu sự kiểm soát của công ty gây nên tình trạng
bán phá giá, cố tình xâm lấn địa bàn, hoạt động kinh doanh của các trung gian làm
việc không hiệu quả.
 Mâu thuẫn về mục đích: Nhà sản xuất sau một thời gian mở rộng thị trường
đã đền giai đoạn muốn tăng giá để bù đắp chi phi và thu lợi nhuận nhưng các trung
gian phân phối lại muốn vẫn giữ nguyên giá (họ biện luận người tiêu dùng đã quen
với mức giá cũ và đó là mức giá thuận lợi cho cạnh tranh) và xuất chiết khấu để có
thể vừa mở rộng thị trường hơn nữa nhưng vẫn giữ nguyên mức thu nhập.
 Vai trò và quyền hạn của các thành viên kênh không được xác định rõ ràng

32. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 20
 Sự khác biệt về nhận thức của công ty và các trung gian phân phối dẫn đến
sự tiếp nhận khác nhau về giá bán và các biện pháp marketing.
 Lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất.
Thông qua những quyết định về mẫu mã, loại sản phẩm và giá thành sản xuất.
2.4. Đánh giá tổng quan về hoạt động phân phối của công ty TNHH SX-TM-DV
Việt Thiên
2.4.1. Ưu điểm
Với những thành công đạt được trong những năm qua, công ty đã có thêm
nhiều kinh nghiệm, nhiều bài học từ thương trường cũng như nguồn lực để tiếp tục
mở rộng và phát triễn hoạt động sản xuất kinh doanh. Sản lượng sản xuất và tiêu thụ
tăng lên năm sau cao hơn năm trước. Đó là những kết quả đạt được nhờ những nổ
lực không ngừng của cán bộ công nhân viên toàn công ty.
Cùng với sự phát triễn lớn mạnh của công ty và sự đóng góp không nhỏ của
hoạt động tiêu thụ đã góp phần tăng doanh thu cũng như đời sống của cán bộ công
nhân viên trong công ty. Có những kết quả đó là nhờ công ty đã phát triễn được thế
mạnh của công ty như sau:
- Luôn đảm bảo uy tín của mình trên thị trường và có mối quan hệ gắn bó
chặt chẽ với các đại lý, các nhà cung ứng và khách hàng truyền thống.
- Công ty có lực lượng giám sát bán hàng chịu trách nhiệm về hoạt động
phân phối-bán hàng, giữ ổn định và phát triễn thị trường; quản lý nhân viên bán
hàng và tương tác với nhà phân phối giúp cho hoạt động bán hàng được tốt hơn.
- Thị phần tăng mạnh phần lớn nhờ vào hệ thống mạng lưới hệ thống 26 nhà
phân phối và khoảng 12000 cửa hàng, đại lý, horeca phủ rộng khắp các tỉnh Miền
Trung, Đông Nam Bộ, Miềm Tây và Tây Nguyên giúp công ty đưa sản phẩm đến
người tiêu dùng nhanh chóng và dễ dàng.
- Công ty đã mạnh dạn đầu tư hệ thống quy trình máy móc thiết bị công nghệ
mới, tiên tiến, hiện đại để cho ra những sản phẩm chất lượng và nhanh nhất.
- Các sản phẩm của Việt Thiên với mẫu mã sang trọng, bao bì được chăm
đến từng chi tiết, thiết kế sang trọng đẹp mắt, lịch sự và đồng bộ. Bên cạnh đó, vấn

33. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 21
an toàn về sản phẩm cũng được đặt lên hàng đầu. Các sản phẩm được sản xuất trên
nguồn nguyên liệu đầu vào của nhà cung cấp uy tín.
- Công ty có được chính sách giá và chiết khấu hợp lý cho từng vùng, khu
vực và nhóm khách hàng; có chính sách khen thưởng khi tăng doanh thu nhà phân
phối.2.4.2. Nhược điểm
Bên những mặt mạnh cần phát huy hơn nữa thì công ty cũng cần có những
biện pháp khắc phục cho những tồn tại cản trở hoạt động phân phối sản phẩm. Đó
là: - Nguồn kinh phí đầu tư cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm hàng năm còn hạn
hẹp.
- Có ít chương trình quảng cáo và các chiến dịch truyền thông lớn.
- Lực lượng công tác nghiên cứu thị trường còn mỏng và ít nên công tác
nghiên cứu thị trường chưa được quan tâm đúng mức cần thiết và chưa thực sự hiệu
quả. - Hầu hết các khách hàng thực hiện tốt các điều khoản quy định trong hợp
đồng đã ký kết, song một phần nhỏ khách hàng chưa thực hiện tốt các điều khoản về
thời hạn thanh toán dẫn đến nợ quá hạn và nợ kéo dài ảnh hưởng đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty
- Một số đại lý chưa thật sự hợp tác chặt chẽ với phòng kinh doanh để thực
hiện các quy định về chế độ chính sách, đăng ký cấp hàng tràn lan và sau một thời
gian bán không được hàng thì trả lại cho công ty.
- Lực lượng bán hàng mặc dù hùng hậu nhưng trình độ chưa cao, chưa
chuyên nghiệp ở đồng phục, quy trình làm báo cáo, tác nghiệp. Vì vậy, chi phí đào
tạo lực lượng này khá cao.
- Công ty còn hạn chế sản phẩm hoàn toàn mới, mà các sản phẩm mới công
ty đưa ra chủ yếu là cải tiến thay đổi mẫu mã, bao bì sản phẩm.

34. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 22
Chương 3: CÁC BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY TNHH SX-TM-DV VIỆT THIÊN
4.1. Giải pháp của công ty nhằm khắc phục mâu thuẫn trong kênh phân phối
 Doanh nghiệp phân tích lại tình hình kinh doanh hiện tại của mình để đưa
ra các giải pháp về lựa chọn kênh phân phối chủ đạo, lựa chọn số lượng phân phối
trong mỗi kênh và quản lý tốt những kênh đó.
 Tăng cường quyền lực của công ty trong hoạt động của hệ thống kênh phân
phối khi đó trong công ty sẽ có nhiều quyền hạn hơn trong việc điều phối và giải
quyết các mâu thuẫn trong hệ thống kênh.
 Khi thiết kế kênh phân phối tránh hiện tượng cạnh tranh nội bộ bằng việc
chọn lọc, giới hạn số lượng đại lý và nhà phân phối trong khu vực và hỗ trợ cho họ
nhiều hơn để mở rộng số lượng điểm mới.
Thực hiện thống nhất chính sách giá để tránh hiện tượng bán phá giá của các
trung gian phân phối.
Thường xuyên kiểm tra các đại lý và nhà phân phối để đảm bảo họ thực hiện
đúng các chính sách, đảm bảo tốt các hoạt động kinh doanh.
Thưởng cuối năm cho các đại lý khi đạt được mục tiêu doanh số cao và thực
hiện tốt các chính sách của công ty.
 Các giải pháp khắc phục

35. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 23
Bảng 3.1: Các giải pháp khắc phục mâu thuẫn trong công ty
Mâu thuẫn Giải pháp
Xung đột về các chính sách và yêu cầu
của công ty: Chính sách hỗ trợ đào tạo
ban đầu, chính sách hỗ trợ bán hàng…
Công ty phải thông báo và giải thích rõ
ràng các chính sách của mình, nhấn
mạnh đến lợi ích lâu dài của các bên.
Khuyến khích các thành viên tham gia
bằng các biện pháp động viên và khen
thưởngXung đột về địa bàn:
Tuy đã được phân chia đại bàn hoạt
động rõ ràng nhưng một số đại lí lâu
năm đã mở được các điểm trong địa bàn
của những đại lí khác, việc đại lí này bán
qua địa bàn của đại lí khác là khá phổ
biến
Công ty sử dụng biện pháp hòa giải là
chính, cho gọi các bên lại và tiến hành
đàm phán về công việc riêng và chung,
đưa ra những cam kết cho các đại lý
không được mở mới điểm bán tại địa
bàn không thuộc quyền hạn và cấm bán
phá giá tại khu vực của đại lý khác.
Quan trọng hơn là công ty đánh giá lại
hiệu quả và cách phân bố các nhà phân
phối, loại bỏ những nhà phân phối làm
việc không hiệu quả.
Xung đột về giá bán:
Một số đại lí không bán đúng với giá
quy định, không những bán phá giá trên
địa bàn của mình mà cả địa bàn của các
đại lí khác
Công ty đưa ra chính sách giá bán
chung, buộc các đại lý kí vào văn bản
này, nếu ai vi phạm sẽ bị sử phạt hành
chính và cắt quyền đại lý.
3.2. Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối
Mặc dù hệ thống phân phối sản phẩm hiện tại ở công ty chưa được đánh giá
cao và khách hàng hài lòng cao về việc mua hàng tại công ty điều này có thể do
mức giá mua sản phẩm tại công ty rẻ hơn so với mua ngoài các đại lí. Đồng thờ việc
xử lí các đơn hàng và hỗ trợ vận tải cho khách hàng cần được công ty quan tâm hơn
nữa để có thể phát triển một cách bền vững hơn, hoàn thiện hơn, để làm được điều
này công ty nên tập trung vào một số nhiệm vụ chủ yếu:
Đầu tiên, là việc xử lý đơn hàng và hỗ trợ vận tải cho khách hàng. Đây là yếu
tố quan trọng nhất để công ty có thể đạt được hài lòng từ khách hàng từ đó đạt được
mục tiêu mở rộng thị phần của sản phẩm trà Việt Thiên trong tương lai.

36. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 24
Đối với khu vực thị trường ở xa như thị trường Đà Nẵng, thị trường Thanh
Hóa. Khi thực hiện phân phối qua các trung gian bán buôn công ty phải khảo sát
mức triết giá hợp lí có tính đến khoảng cách địa lí, và hỗ trợ vận chuyển tận nơi cho
đại lí hoặc chiết khấu lại cho đại lí nếu đại lí tự lo phương tiện vận chuyển.
Công ty nên chú trọng hơn trong khâu tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng
và việc kí kết hợp đồng tiêu thụ. Ngoài việc áp dụng hình thức thưởng trên doanh số
bán, công ty còn áp dụng mức chiết khấu hoa hồng hợp lí theo lượng tiêu thụ.
Tiếp theo công ty phải cải thiện kênh phân phối thông qua việc đào tạo đội
ngũ nhân viên bán hàng của công ty đang hoạt động khá hiệu quả, thể hiện tỉ trọng
hàng bán ra qua kênh này tăng lên, mối quan hệ giữa nhân viên bán hàng với khách
hàng ngày càng tốt đẹp. Để phát huy hiệu quả hoạt động của kênh này công ty thực
hiện mở rộng và tuyển chọn đội ngũ cán bộ tiếp thị có trình độ, tổ chức các chương
trình đào tạo để hoạt động của đội ngũ cán bộ thị trường mang tính chuyên nghiệp
hơn.
Lực lượng bán hàng của công ty còn mỏng vì vậy mà trong những năm tiếp
theo công ty nên thực hiện tuyển chọn, đào tạo lực lượng bán hàng một cách chuyên
nghiệp hơn.
Một hình thức đặc biệt có thể mang lại hiệu quả nhằm mục đích giới thiệu và
quảng bá trà Việt Thiên. Có thể mở các quán trà hay các phòng trà mang phong
cách Việt ở một số quận huyện trong TP.HCM
3.3. Biệnpháp hoàn thiện hoạt động phân phối
Hoàn thiện các hoạt động trong kênh phân phối cho phép công ty đảm bảo mọi
dòng chảy luôn vận hành liên tục, xuyên suốt, mỗi thành viên đều đảm bảo được vai
trò của mình, hỗ trợ trực tiếp cho chất lượng các thành viên trong kênh và đảm bảo
hiệu quả của việc kế hoạch phát triển kênh

37. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 25
3.3.1. Hoàn thiện quy trình tổ chức và thiết kế kênh phân phối
3.3.1.1. Nhậndạng nhu cầu tổ chức kênh phân phối
Kênh phân phối hiện tại đã nảy sinh những vấn đề bất cập, các đại lý và nhà
phân phối không thực sự hiểu rõ vai trò và chức năng của mình trong kênh dẫn đến
nảy sinh các mâu thuẫn, chồng chéo và hiện tượng cạnh tranh nội bộ gay gắt về giá
và địa bàn. Số lượng các trung gian phân phối trong khu vực khá đông đã làm cho
kênh phân phối mất tính hiệu quả, các trung gian phân phối này không tạo ra được
sợi dây liên kết với nhau và với nhà sản xuất.
Với kênh phân phối thiếu sự tổ chức, quản lý và điều tiết như hiện nay thì
công ty khó có thể cạnh tranh và mở rộng thị trường sang các đối thủ cạnh mạnh
như Bảo Tín, Ngọc Trang, Lâm Bình Minh…
3.3.1.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối
Mục tiêu quan trọng nhất trong giai đoạn từ 3 đến 5 năm tới vẫn là tăng trưởng
doanh số, mở rộng thị trường bán lẻ và tăng cường mức độ nhận biết của khách
hàng tiêu dùng. Để đạt được mục tiêu này công ty cần phải xây dựng được một hệ
thống phân phối hoàn chỉnh có sự kiểm soát và hỗ trợ lẫn nhau chặt chẽ giữa các
thành viên kênh. Đặc biệt là dòng chảy thông tin và quản lý từ nhà sản xuất đến các
trung gian phân phối
3.3.1.3. Xác định cấu trúc và phương án kênh
Ta đã nhận ra những điểm yếu kém trong cấu trúc kênh hiện tại mà lỗ hổng
lớn nhất chính là tình trạng cạnh tranh gay gắt nội bộ về giá và địa bàn. Đối với thị
trường TP HCM thì việc sử dụng hệ thống đa kênh như hiện nay sẽ không mang lại
hiệu quả như ban đầu, lúc công ty mới xâm nhập. Như vậy, cần có sự thay đổi về
cấu trúc kênh. Thay vì sử dụng một cấu trúc kênh quá rộng và chồng chéo công ty
nên thiết kế kênh có chiều sâu và thực hiện chuyên môn hóa toàn diện. Với quan
điểm này, công ty cần thu gọn hệ thống hiện tại và chỉ đầu tư vào một kênh với
những điểm thay đổi mới nhằm thúc đẩy hiệu quả hoạt động kinh doanh hơn nữa.
Kênh phân phối mới này sẽ tập trung vào phát triển mạng lưới mà lực lượng chủ

38. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 26
đạo là các nhà phân phối, các nhà phân phối sẽ không hoạt động độc lập nữa mà
dưới họ sẽ là một đội ngũ nhân viên bán hàng được quản lý và hỗ trợ bởi các giám
sát kinh doanh của công ty. Mô hình như sau:
: Dòng quản lý
Mô hình này cần lộ trình phát triển từ 3 đến 5 năm, cần khoảng thời gian như
vậy để công ty có thể loại bỏ bớt một số đại lý không hiệu quả, nâng cấp một số đại
lý hoạt động tốt trở thành các nhà phân phối, tuyển chọn thêm các nhà phân phối
mới. Các nhà phân phối phải có nhiệm vụ tuyển dụng nhân viên bán hàng với sự trợ
giúp của công ty, các nhân viên bán hàng này nhận lương từ các nhà phân phối và
chịu sự giám sát, quản lý bởi cả nhà phân phối và giám sát kinh doanh. Mô hình
hướng đến việc xây dựng một hệ thống phân phối đơn giản, hiệu quả và có chiều
sâu theo hướng mô hình phân phối dọc có chọn lọc. Các nhân viên kinh doanh có
nhiệm vụ chủ yếu là mở điểm bán mới và chăm sóc khách hàng.
3.3.2. Hoàn thiện chính sách quản trị kênh phân phối
3.3.2.1. Hoànthiện công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối
a. Hoàn thiện chỉ tiêu tuyển chọn nhà phân phối.
 Khả năng tài chính - thanh toán
Nhà phân phối phải có đủ khả năng tài chính tối thiểu 50 triệu để đáp ứng nhu
cầu đặt hàng, mua hàng dự trữ, năng lực vận tải, kho bãi, công nợ…, quy định cụ
Nhân viên
bán hàng
Giám sát
kinh doanh
Công ty
Nhà phân
phối

39. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 27
thể vào các khoản mục: vốn điều lệ tối thiểu, doanh thu từ hoạt động bán hàng trước
đó, uy tín về tài chính, có khả năng huy động vốn.
 Năng lực thị trường
Các nhà phân phối phải có thời gian hoạt động trong ngành tiêu dùng nhanh ít
nhất là 2 năm.
Doanh số tiêu thụ ≥ 20.000 đơn vị SKU 1 năm.
Độ bao phủ thị trường: ≥ 20% tổng số lượng cửa hàng, tiệm bán lẻ trong khu
vực.
 Năng lực quản lý
Các nhà phân phối phải có mô hình tổ chức, quản lý phù hợp với ngành nghề
kinh doanh
Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng có chuyên môn, nghiệp vụ, hiểu biết
sâu về thị trường và sản phẩm đủ khả năng giúp NSX đưa sản phẩm ra thị Trường
Nhà phân phối phải điều hành, quản lý tốt các bộ phận hỗ trợ cho phân phối
sản phẩm như kế toán, hậu cần …
Có văn phòng, chi nhánh ở các địa phương cần thiết.
Có định hướng phát triển phù hợp với mục tiêu của NSX.
 Uy tín và đạo đức kinh doanh
Nhà phân phối phải có uy tín tốt trên thị trường: ≥60% khách hàng đánh giá
cao uy tín và năng lực kinh doanh
Nhà phân phối có tinh thần hợp tác cao, nhiệt tình và sẵn sàng hỗ trợ các
chương trình phân phối, chương trình marketing sản phẩm của công ty.
b. Hoàn thiện thủ tục tuyển chọn nhà phân phối
 Đánh giá sự cần thiết mở thêm nhà phân phối
 Đánh giá khả năng tài chính
 Đánh giá khả năng kinh doanh
 Đánh giá năng lực quản lý
 Đánh giá uy tín, đạo đức kinh doanh
 Tiến hành giai đoạn thử thách 3 tháng

40. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 28
 Kết nạp thành viên mới
3.3.2.2. Hoànthiện quản lý dòng thông tin của hệ thống phân phối
Công ty phải hoàn thiện hệ thống thông tin mang tính chất hai chiều, công việc
này có thể do các giám sát kinh doanh thực hiện và đặt ra một người hoặc bộ phận
chịu trách nhiệm tổng hợp, phân loại, báo cáo, truyền đạt tất cả những thông tin này
và phải đảm bảo các tiêu chí về tính đầy đủ, chính xác, kịp thời các thông tin của thị
trường, của nhà phân phối, của các cửa hàng bán lẻ và ngược lại.
3.3.3. Hoàn thiện hỗ trợ, khuyến khích thành viên kênh
3.3.3.1. Hỗ trợ thành viên kênh phân phối
Hỗ trợ biển hiệu công ty cho các cửa hàng bán lẻ tiềm năng.
Chiết khấu cho những đơn hàng số lượng lớn đối với các đại lý mua nhiều
hàng nhằm khuyến khích họ mua hàng nhiều hơn.
Hỗ trợ các công cụ và sản phẩm trà cho các đại lý.
Dành ngân sách hỗ trợ cho các đại lý và nhà phân phối phục vụ công tác chăm
sóc khách hàng dịp lễ tết.
Có chính sách hỗ trợ tiền xăng cho các đại lý, đề xuất là 1.000.000đ/tháng vì
đối với các đại lý và nhân viên bán hàng đây là chi phí cố định khá cao, đặc biệt với
những đại lý hay nhân viên bán hàng mới.
Tổ chức thảo luận với các đại lý, nhà phân phối 2 lần/tuần về những vướng
mắc và khó khăn gặp phải để cùng tìm biện pháp tháo gỡ.
3.3.3.2. Hoànthiện chính sáchthưởng cho thành viên kênh phân phối
Ngoài chiết khấu cố định hiện nay đề xuất thưởng thêm cho các đại lý và nhà
phân phối bán hàng vượt mức theo từng khung cụ thể.
Tăng mức thưởng vào các dịp tết đặc biệt là tết âm lịch vì theo khảo sát hiện
nay các đại lý có tỉ lệ không hài lòng cao với mức thưởng hiện nay.
Tổ chức khen và tặng bằng khen với những cá nhân có cống hiến đặc biệt về
sản lượng, xây dựng hình ảnh công ty, đóng góp những ý tưởng mới, có thâm niên
làm việc cao và tích cực.

41. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 29
3.3.3.3. Đào tạo và khuyến khích các thành viên trong kênh
Tổ chức đào tạo các thành viên mới.
Tổ chức đào tạo chuyên sâu theo từng chuyên đề cho các thành viên cũ
Khuyến khích nhân viên bán hàng: Có chế độ khen thưởng xứng đáng cho
những nỗ lực của họ và chế độ xử phạt nghiêm minh đối với những người vi phạm
quy định của công ty
3.3.4. Hoàn thiện đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối
3.3.4.1. Các chỉtiêu đánh giá
Các chỉ tiêu này bao gồm:
Doanh số mỗi tháng: Lấy số liệu doanh số mỗi tháng của nhà phân phối và đại
lý so sánh với định mức doanh số và chỉ tiêu doanh số đặt ra.
Mức độ tăng trưởng: Đánh giá thông qua so sánh của mức độ tăng trưởng
doanh số mỗi tháng của các đại lý và nhà phân phối với mức độ tăng trưởng của
công ty, mức độ tăng trưởng trong ngành. Ngoài ra còn phải tính mức độ tăng
trưởng của thị phần, đôi khi mức độ tăng trưởng doanh số tăng nhưng thị phần lại
giảm và ngược lại, cần tìm kiếm nguyên nhân cho các hiện tượng này, so sánh với
mục tiêu chung của công ty và tìm ra giải pháp dài hạn là tập vào doanh số hay thị
phần, nhưng với một mức giá chấp nhận được thì công ty nên tập trung vào thị phần
vì thị phần phát triển thì trong dài hạn doanh số sẽ được cải thiện.
Tính hợp tác: Đánh giá thông qua mức độ đóng góp, tần số tuân thủ các chính
sách của công ty và các nỗ lực nhằm mở rộng thị trường nhưng không gây ra mâu
thuẫn trong kênh.

42. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 30
3.3.4.2. Xác định hệ số tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn
Bảng 3.2: Đánh giá tầm quan trọng của các tiêu chuẩn
Tiêu chuẩn Tiêu chí đánh giá Điểm Tổng
Doanh số
Doanh số đạt được
Mức độ ổn định doanh số
20
20
40
Mức độ tăng
trưởng thị phần
Độ phủ thị trường hiện tại
Tỉ lệ tăng trưởng doanh số
Số điểm mở mới
Số điểm mất đi
10
10
10
10
40
Tính hợp tác
Mức độ thực hiện các chính sách của công ty
Mức độ hợp tác trong các chương trình Marketing
Tính trung thực trong giá bán
10
5
5
20
Ta có:
Doanh số: 40
Mức độ tăng trưởng thị phần: 40
Tính hợp tác: 20
Thang đánh giá:
90 đến 100 điểm: Xếp loại tốt
80 đến 90 điểm: Xếp loại khá
70 đến 80 điểm: Xếp loại trung bình
< 70 điểm: Xếp loại yếu
3.3.4.3. Đánhgiá hoạt động của các thành viên kênh
Sau khi đánh giá kênh qua các chỉ tiêu và trọng số như trên ta sẽ so sánh và
đánh giá được kết quả hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối nhằm:

43. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 31
 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối hoạt động tốt bằng các
biện pháp động viên, khen thưởng trong khoản thời gian tiếp theo.
 Tìm ra những biện pháp trợ giúp, khắc phục những hạn chế còn tồn tại của
các thành viên trong kênh phân phối.
 Loại bỏ dần các thành viên hoạt động không hiệu quả trong thời gian dài
trong kênh phân phối để xây dựng các mô hình phân phối mới, hiệu quả hơn trong
tương lai.
3.4. Kiến nghị
Sau quá trình thành lập và phát triển doanh nghiệp đã có những thành công
ban đầu trong việc xây dựng hệ thống phân phối về cả số lượng và chất lượng tại
các thị trường trọng điểm, đưa sản phẩm rộng rãi đến tay người tiêu dùng, thương
hiệu công ty cũng bắt đầu được khách hàng biết đến và đánh giá tốt. Tuy nhiên bên
cạnh những điều làm được công ty vẫn còn tồn tại những điểm yếu và bất cập trong
việc thiết kế, vận hành và phát triển kênh phân phối cùng với hoạt động marketing.
Công ty cần tiến hành đánh giá lại hiệu quả của các mô hình và các trung gian
phân phối hiện tại, phát triển những kênh phân phối có hiệu quả, xây dựng các kênh
phân phối mới đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.
Công ty phải tập trung hơn nữa trong việc tương tác với các trung gian phân
phối. Công ty nên coi các các trung gian phân phối như là khách hàng của mình,
trong thực tế các trung gian này mua hàng của công ty và tìm cách bán nó ra thị
trường. Theo cách nhìn này, công ty phải dành nguồn lực nghiên cứu những nhu
cầu và nguyện vọng của các trung gian phân phối, tìm cách phục vụ họ một cách tốt
nhất trên cơ sở nguồn lực hiện có để họ có thể yên tâm làm tốt công việc của mình.
Bên cạnh đó các trung gian phân phối cũng là lực lượng lao động của công ty, do đó
cần phải tìm các biện pháp quản lý hiệu quả, khơi thông dòng thông tin và quản lý
đối với các trung gian này, tăng cường sức ảnh hưởng của công ty đối với các trung
gian tham gia kênh để có thể điều chỉnh các hoạt động của kênh khi thị trường thay
đổi.

44. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 32
Công ty cần xây dựng một phòng marketing với đầy đủ các chức năng, tiến
hành các chiến lược marketing mix để nâng cao hình ảnh thương hiệu và uy tín của
công ty. Đưa các sản phẩm của mình trở nên thông dụng và có định vị tốt trong lòng
của người tiêu dùng. Phòng marketing này có nhiệm vụ phối hợp chặt chẽ với
phòng kinh doanh để tìm ra các giải pháp thiết thực nhằm đạt được mục tiêu chung
của công ty và tạo ra lực kéo đối với khách hàng.
Hơn nữa trong bối cảnh kinh tế thị trường có những bước phục hồi sau khủng
hoảng tuy nhiên luôn biến đổi như hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải tập trung
nỗ lực trong việc tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đó sẽ là chiếc chìa
khóa vàng mở ra những thành công cho doanh nghiệp.

45. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 33
KẾT LUẬN
Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH SX-TM-DV Việt Thiên, cùng với
việc tìm hiểu cơ sở lý luận kênh phân phối, hoạt động phân phối của công ty, bài
báo cáo đã nêu lên những kết quả đạt được, những thuận lợi, khó khăn mà công ty
phải đối mặt trong thời gian qua. Từ đó, mạnh dạn đưa ra một số giải pháp, kiến
nghị với hi vọng có thể góp một phần nhỏ giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động
phân phối cho sản phẩm của công ty tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh.
Mặc dù đã cố gắng và nổ lực hoàn thiện bài báo cáo, nhưng do hạn chế về thời
gian, năng lực bản thân, và cũng là lần đầu tiên được tiếp cận thực tế tại công ty,
nên bài báo cáo khó tránh khỏi những thiếu xót, có một số nội dung không thể trình
bày cụ thể, tỉ mỉ và phân tích một cách thấu đáo. Rất mong nhận được những ý kiến
đóng góp quý báu từ phía thầy cô và các anh chị trong công ty để bài làm được hoàn
thiện hơn.
Một lần nữa xin được gửi lời cảm ơn đến thầy Phạm Chánh Thịnh, cùng toàn
thể thầy cô khoa Kinh Tế trường Cao Đẳng KT-KT Vinatex TP.HCM và các anh
chị trong Công ty TNHH SX-TM-DV Việt Thiên đã giúp đỡ em hoàn thiện bài báo
cáo này. Xin được chúc quý thầy cô và anh chị trong công ty lời chúc sức khỏe,
thành công và hạnh phúc. Chúc quý công ty ngày càng vững mạnh trên con đường
phát triển.
Em xin chân thành cảm ơn!

46. Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Chánh Thịnh
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Vân Trang 34
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1) Quản trị kênh phân phối, PGS. TS Trương Đình Chiến, NXB Thống Kê 2004.
2) Quản trị Marketing, PGS. TS Trương Đình Chiến, NXB Đại học Kinh Tế Quốc
Dân 2010.
3) Tài liệu hướng dẫn ôn tập “ Quản trị bán hàng” đh Mở, 2009
4) Quản trị Marketing, Lê Thế Giới- Nguyễn Xuân Lãn, NXB Giáo Dục 2007
5) Website: www.tailieu.vn, caohockinhte.info, kilobooks.com...