Luận Văn Thạc Sĩ Công Tác Quản Trị Nhân Lực Tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Sơn Ly.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
1
LUẬN VĂN THẠC SĨ
TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SƠN LY

2
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................................... 1
2. Mục đích nghiên cứu.............................................................................................. 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................... 1
4. Nhiệm vụ nghiên cứu............................................................................................. 2
5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................ 2
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn .......................................................... 2
7. Kết cấu của luận văn .............................................................................................. 2
8. Dự kiến kế hoạch thực hiện: ................................ Error! Bookmark not defined.
9. Kiến nghị người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Kim Ngân - Trường Đại học Mỏ
địa chất Hà Nội......................................................... Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP................................................................. 4
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .............................. 4
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực............................................................................. 4
1.1.2. Ý nghĩa và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.......................... 5
1.1.1.2.1. Ý nghĩa:...................................................................................................... 5
1.1.3. Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp........................................ 6
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ............... 25
1.1.4.1 Môi trường bên ngòai........................................................................25
1.1.4.2 Môi trường bên trong ........................................................................27
1.2. Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp và bài học
kinh nghiệm cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Sơn Ly .......................................... 28
1.2.1. Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp trong nước ............ 28
1.2.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty TNHH Sơn Ly ............................... 28
1.3. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài.......................... 30
Kết luận chương 1 .................................................................................................... 31
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SƠN LY ................................................................... 32
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Sơn Ly ............................................... 32
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Sơn Ly..................... 32

3
2.1.1. Quá trình hình thành............................................................................32
2.1.2.Quá trình phát triển...............................................................................33
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH Sơn Ly. ................................... 34
2.1.2.1.Nhiệm vụ ...........................................................................................34
2.1.2.2. Quyền hạn.........................................................................................34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Sơn Ly. ................................................. 34
2.1.3.1.Cơ cấu tổ chức...................................................................................34
2.1.3.2.Chức năng của các phòng ban...........................................................35
2.1.4. Kết quả hoạt động của Công ty TNHH Sơn Ly giai đoạn 2015-2018................. 37
2.1.4.1. Kết quả kinh doanh ..................................................................................... 38
2.2.1. Thực trạng công tác hoạch định nhân lực tại Công ty TNHH Sơn Ly................. 39
2.2.1.1. Cơ cấu nguồn lao động trong ba năm gần đây.................................39
2.2.1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty...........................................43
2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo, phát triển nhân lực........................................... 52
2.2.3. Thực trạng công tác duy trì nhân lực tại Công ty TNHH Sơn Ly. ................ 55
2.2.3.1. Đãi ngộ nhân viên.............................................................................55
2.2.3.2.Chính sách đánh giá ..................................................................................... 58
2.3. Nhận xét, đánh giá............................................................................................. 59
2.3.1. Những mặt mạnh............................................................................................ 59
2.3.2. Những điểm tồn tại, nguyên nhân.................................................................. 60
Kết luận Chương 2 ................................................................................................... 60
CHƯƠNG 3.GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SƠN LY ................................................ 62
3.1. Định hướng và quan điểm quản trị nhân lực của Công y TNHH Sơn Ly giai
đoạn 2019- 2020 tầm nhìn 2025............................................................................... 62
3.1.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty ............................................ 62
3.1.2. Quan điểm quản trị nhận lực của Công ty...................................................... 62
3.2. Đề xuất giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu
hạn Sơn Ly ............................................................................................................... 62
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sựError! Bookmark not defined.
3.2.1.1. Nâng cao công tác tuyển chọn nhân sự và tổ chức tuyển chọn phù
hợp với nhu cầu công việc để tiết kiệm chi phí đào tạo.Error! Bookmark not defined.

4
3.2.1.2. Lên kế hoạch cụ thể chương trình chủ động trong công tác tuyển
dụng. ..............................................................Error! Bookmark not defined.
3.2.1.3. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụngError! Bookmark no
3.2.1.4. Thường xuyên tổ chức việc kiểm tra sức khỏe của ứng viên cho
từng vị trí công việc.......................................Error! Bookmark not defined.
3.2.1.5.Tăng cường chất lượng nhân viên và ổn định hiệu quả công tác
quản trị nhân sự. ............................................Error! Bookmark not defined.
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự.............................................. 64
Thực hiện tốt công tác đánh giá hiệu quả sau khoá đào tạo..........................70
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chính sách lương và đánh giá lao động ....................... 72
3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá lao động.......................................................... 73
3.3. Kết luận, kiến nghị ............................................................................................ 79
KẾT LUẬN.............................................................................................................. 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................ 82

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất quyết định sự tồn
tại và phát triển của mỗi đơn vị. Một tổ chức có đội ngũ nhân lực với chất lượng
cao, trình độ chuyên môn giỏi, trung thành với lợi ích chung đã tạo ra được lợi
thế cạnh tranh rất lớn trên thị trường.Vì vậy quản trị con người luôn được các
nhà quản trị thông thái đặt lên hàng đầu.
Vai trò của quản trị nhân lực là giúp cho doanh nghiệp, tổ chức đạt được
mục tiêu trong công việc. Quản trị nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức một khi
được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp. Cụ thể,
nó giúp cho doanh nghiệp, tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn
thách thức và tìm biện pháp khắc phục; xác định chiến lược và mục tiêu của tổ
chức; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai;
tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tiếp vào quá trình quản trị
nhân lực; nhận định rõ hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Công ty TNHH Sơn Ly, với đặc điểm là công ty trách nhiệm hữu hạn
kinh doanh nhiều mặt hàng và hoạt động rât tốt về mảng kinh doanh bia rượu.
Do đó có nhiều khó khăn công ty phải đương đầu như cạnh tranh với các doanh
nghiệp mạnh cùng ngành, đặc biệt là chất lượng nhân lực thấp mà số lượng mặt
hàng kinh doanh lại lớn, hoạt động quản trị nhân lực tại công ty còn chưa hiệu
quả do còn nhiều vấn đề tồn tại
Vì những lý do trên tác giả lựa chọn đề tài “Tăng cường công tác quản
trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Sơn Ly” làm luận văn . Với
mong muốn giúp các nhà lãnh đạo công ty đưa ra các quyết sách phù hợp, hiệu
quả về quản trị nhân lực nói chung. Và hơn thế nữa, đưa ra được cái nhìn chính
xác hơn về tác động của các vấn đề nghiên cứu tới kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó nhằm giúp doanh nghiệp hiểu biết về quản
trị nhân lực để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất được các giải pháp có căn cứ khoa học tăng cường công tác quản trị
nhân lực tại Công ty nhằm góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2
Đối tượng nghiên cứu: tập trung chủ yếu vào công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH Sơn Ly bao gồm những vấn đề về hoạch định, công tác tổ chức
tuyển dụng, bố trí và sử dụng, tạo động lực, khuyến khích, đào tạo, duy trì và phát
triển nguồn nhân lực.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu hoạt động quản trị nhân lực của
Công ty TNHH Sơn Ly trong giai đoạn 2016-2017.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp
- Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Sơn Ly trong giai
đoạn 2016-2017.
- Đề xuất các giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH Sơn Ly.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành báo cáo này, bên cạnh việc thực hiện phương pháp tiếp xúc và
trao đổi, tôi còn kết hợp sử dụng phương pháp nghiên cứu thực nghiệm(đúc kết kinh
nghiệm từ quá trình thực tập) và phương pháp nghiên cứu tại bàn giấy(thu thập tài
liệu, thông tin công ty).
Tất cả các phương pháp trên đều dựa vào nguồn thông tin thứ cấp bao gồm các
tài liệu, giáo trình có liên quan đến đề tài và nguồn thông tin sơ cấp thông qua việc
tìm hiểu, tiếp xúc, điều tra thực tế trong nội bộ doanh nghiệp.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
Ý nghĩa khoa học: Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị
nhân lực trong các doanh nghiệp, ứng dụng vào hoàn thiện quản trị nhân lực tại
Công ty TNHH Sơn Ly.
Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả nghiên cứu của luận văn giúp Công ty TNHH Sơn
Ly tăng cường công tác quản trị nhân lực tại đơn vị phù hợp hơn với các định
hướng của Công ty TNHH Sơn Ly.
7. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo
và 3 chương, kết cấu gồm:

3
Chương 1. Tổng quan lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Sơn
Ly.
Chương 3. Giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn Sơn Ly.

4
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Để đáp ứng yêu cầu của quản trị là: “Đạt mục tiêu thông qua lỗ lực của
những người khác”, các nhà quản trị cần hiểu rõ tiềm năng của con người để xây
dựng đội ngũ nhân lực, sử dụng và kích thích họ làm việc có hiệu quả. Đây chính là
nền tảng của công tác quản trị nhân lực. 5
Quản trị nhân lực được hiểu như thế nào? Có rất nhiều khái niệm khác nhau
về quản trị nhân lực thành công đưa ra, cụ thể như sau:
Theo TS Hoàng Văn Hải: “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động
quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố
con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”. [5].
Từ khái niệm này có thể thấy:
Một là, quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần
phải thực hiện thông qua các chức năng của quản trị như: Hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo, kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ.
Hai là, quản trị nhân lực phải thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các
lĩnh vực quản trị khác như: Quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, mua hàng, quản
trị tài chính… Với phương diện là hoạt động hỗ trợ, quản trị nhân lực phải phục vụ
cho các hoạt động quản trị này và các hoạt động này sẽ không thực hiện được nếu
thiếu quản trị nhân lực.
Ba là, trách nhiệm của quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị liên
quan đến mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp. Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ
phận của mình đều phải triển khai công tác quản trị nhân lực. Không nên vấp phải
một sai lầm cho rằng quản trị nhân lực là trách nhiệm của người đứng đầu doanh
nghiệp (Tổng giám đốc, Giám đốc) và các phòng tổ chức nhân lực.
Bốn là, quản trị nhân lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Con người - đối tượng
của quản trị nhân lực là rất đa dạng và có thể biến đổi theo hoàn cảnh, vì vậy nhà
quản trị cần sáng tạo và quyền biến trong hoạt động thực tiễn.

5
Theo PGS.TS Trần Kim Dung: “ Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách hoạt động chức năng thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì con người của
một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” 4. Có rất nhiều
khái niệm khác nhau về Quản trị nhân lực, nhưng suy cho cùng quản trị nhân lực
gồm bốn khâu chính hoạt động: Tuyển dụng, Bố trí sử dụng nhân, Đào tạo và phát
triển nhân, Đãi ngộ nhân.
1.1.2. Ý nghĩa và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1.2.1. Ý nghĩa:
Nghiên cứu quản tri ̣nguồn nhân lực giúp các nhà quản tri ̣hoc ̣ đươc ̣ cách
giao tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực cũnggiúp cho nhà quản trị
đánhgiá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công viêc ̣, tránh
được các sai lầm trong tuyển choṇ và sử duṇg nhân viên, biết cách phối hơp̣ thưc ̣
hiêṇ muc ̣tiêu của tổ chức và muc ̣tiêu của các cá nhân, nâng cao hiêụ quả của tổ
chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ
trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiêp̣. Vềmăṭ xãhôị, quản trị nguồn nhâ n
lực thể hiêṇ quan điểm rất nhân bản về quyền lơị của người lao đôṇg, đề cao vị thế
vàgiá trị của người lao động, chú trọnggiải quyết hài hòa mối quan hệ lợi íchgiữa tổ
chức, doanh nghiêp̣ và người lao đôṇg, góp phần làm giảm bớt mâu thuâñ tư bản-
lao đôṇg trong các doanh nghiêp
1.1.2.2. Vai trò của quản trị nhân lực
Con người là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy việc phát
huy được các yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết quả hoạt động của
doanh nghiệp. Xuất phát từ tầm quan trọng của con người đối với hoạt động doanh
nghiệp mà quản trị nhân lực có những vai trò đặc biệt thể hiện thông qua các vai trò
cụ thể như sau:
Vai trò thứ nhất, quản trị nhân lực góp phần phát huy năng làm việc của con
người ở mức độ triệt để và hiệu quả. Ở những điều kiện làm việc bình thường, con
người chỉ phát huy nỗ làm việc mức độ trung bình, tuy nhiên nếu như được sử dụng
và khích lệ, con người có thể phát huy năng lực làm việc ở mức cao nhất, thậm trí
có thể tạo ra các sáng kiến và thành quả mà bình thường họ cũng không nghĩ tới.

6
Vai trò thứ hai, quản trị nhân lực có vai trò quyết định sự thành công hay thất
bại của doanh nghiệp bởi vì:
- Con người là chủ thể của mọi hoạt động: “ Vô luận việc gì, đều do con
người làm ra, và từ nhỏ đến to, từ gần đến xa, đều thế cả” ;
- Nhân lực là nguồn quý nhất của mọi tổ chức: Chất lượng của đội ngũ nhân
lực của doanh nghiệp mới quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp
chứ không phải yếu tố khác trong hàm sản xuất như: Vốn, công nghệ và đất đai… ;
- Con người là yếu tố phức tạp nhất: mỗi con người với một tư cách là thành
viên của xã hội vừa có những dấu ấn đặc thù của xã hội, có những thuộc tính thuộc
về tâm lý cá nhân. Vì thế hành vi của con người rất phức tạp và thay đổi tùy thuộc
vào cả hai đối tượng tác động đó. Một người tốt có thể có những hành vi xấu khi
gặp hoàn cảnh nào đó mà bản thân không “đề kháng” được trước những vấn đề cám
dỗ của hoàn cảnh này.5
Vai trò thứ ba, quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó, triển
khai các hoạt động quản trị khác: mọi quản trị suy cho cùng đều là quản trị con
người. Nếu thống nhất rằng, quản trị là tổng hợp những hoạt động được thực hiện
nhằm đạt được mục đích đảm bảo thành công trong công việc thông qua nỗ sự thực
hiện của những người khác, thì điều này có ý nghĩa là mọi quản trị, từ quản trị chiến
lược đến quản trị các hoạt động kinh doanh khác cũng chính là thông qua việc phát
huy sự thực hiện của những người khác, và đó là quản trị nhân lực – quản trị yếu tố
con người trong kinh doanh.
Quản trị nhân lực có rất nhiều vai trò khác nhau. Nhưng tóm lại quản trị nhân
lực nhằm mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp là đem lại sự thành công cho
doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
1.1.3. Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực
của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Các nội dung của quản
trị nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng, tuy nhiên nhà quản lý cần nắm được
nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong đó có hoạch định, tuyển dụng,
đào tạo và phát triển, lương bổng và đãi ngộ.

7
1.1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực
a. Khái niệm
Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp
thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm
cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết
và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Tuy nhiên, hoạch định
nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng
nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
b Tiến trình họach định
Trước khi họach định quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu
kỹ các kế họach chiến lược của tổ chức mình, từ đó họach định chiến lược nhân sự
cho tòan cơ quan. Tóm lại có 4 bước họach định trong quản trị nguồn nhân lực:
Trần Kim Dung (2010)Quản trị nguồn nhân lực - NXB Giáo Dục
Hình 1.1. Sơ đồ tiến trình họach định
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Nhà quản trị phải tính toán nhiều yếu tố khác nhau.Theo quan điểm thực tế,
tính toán kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và
trên hết. Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng
trước tiên. Sau đó chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Bước 2: Đề ra các chính sách và kế họach
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình
Bước 3: Thực hiện các kế họach và chương trình

8
lượng doanh thu này. Sau cùng chúng ta mới ước tính lực lượng lao động cần thiết
đáp ứng với nhu cầu sản xuất.
Bước 2: Đề ra các chính sách và kế họach
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào
hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất một số chính sách,
thủ tục và các kế họach cụ thể.
Bước 3: Thực hiện các kế họach và chương trình
Sau khi đã có các chính sách và kế họach, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ
phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế họach
nhân sự theo nhu cầu.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình
Trong mỗi giai đọan, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không.Cần phải tiến
hành đánh giá các kế họach để rút kinh nghiệm.
1.1.3.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
a. Khái niệm
Tuyển dụng nhân viên là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của doanh nghiệp.
Mục đích của một cuộc tuyển dụng nhân lực là rất rõ ràng, trong số những
người đến tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù
hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.
b. Nguồn tuyển dụng
Nguồn nội bộ:
Việc tuyển chọn từ nội bộ có nhiều ưu điểm như khuyến khích nhân viên bồi
dưỡng, tự bồi dưỡng, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung
thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm…Đồng thời, nhân viên của doanh
nghiệp đã được làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp nên sẽ dễ dàng,
thuận lợi hơn trong công việc, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới.
Tuy nhiên, tuyển dụng nội bộ vẫn có những hạn chế như không thu hút nguồn lao
động có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thểgây hiện tượng chai lì, xơ cứng
do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo.
Nguồn bên ngoài

9
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài baogồm: những người tự đến doanh
nghiệp để xin việc, người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao
đẳng, đại họcgiới thiệu, những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của
doanh nghiệp,…
Trần Kim Dung (2010)Quản trị nguồn nhân lực - NXB Giáo Dục
Hình 1.2. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
c . Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
 Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.
 Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
 Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận
cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau:
 Quảng cáo trên báo, đài, tivi
 Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động
 Thông báo tại doanh nghiệp
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông
tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về
nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức
tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
Chuẩn
bị
tuyển
dụng
Thông
báo
tuyển
dụng
Thu
nhận và
nghiên
cứu hồ
sơ
Tổ chức
phỏng
vấn, trắc
nghiệm
và sát
hạch ứng
viên
Kiểm
tra
sức
khoẻ
Đánh
giá
ứng
viên
và ra
quyết
định

10
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải
nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên
và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để
không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể
giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng
định vấn đề.
 Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc
nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử
viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
 Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực
đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo…
 Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà
đồng…
 Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư
cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.Nhận
một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công
việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý
cho doanh nghiệp.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định
 Sau khi thực hiện các bước trên, nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao
động.

11
 Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp
đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần
ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…
 Trách nhiệm của nhà quản trị là làm “mềm” các ứng cử viên, giúp họ mau
chóng làm quen với công việc mới.
d. Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự
Nhân sự là nguồn lực vô cùng quan trọng của tổ chức, chính vì vậy, công tác
tuyển dụng nhân sự có một ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức.
Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân
lực, vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của tổ chức để thực hiện
các chiến lược kinh doanh lâu dài.
Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, được
tiến hành nghiêm túc với các tiêu chuẩn xác đáng theo một qui trình khoa học sẽ
bảo đảm cho tổ chức chọn được những người tài giỏi và chắc chắn nó sẽ góp phần
mang lại những thành công cho tổ chức. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng được tiến
hành một cách giản đơn, tùy tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn, thì chẳng
những không mang lại lợi ích gì cho tổ chức, đôi khi còn là nguyên nhân gây mất
đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị và thậm chí đến mức phải sa thải người
này, để rồi lại phải tuyển người mới gây lãng phí cho tổ chức.
1.1.3.3. Bố trí và sử dụng nhân lực
a. Khái niệm và mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực
Khái niệm: Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào vị
trí, khai thác và phát huy tối đa năng làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao
trong công việc.
Bố trí và sử dụng nhân lực vừa mang tính ổn định vừa mang tính linh hoạt vì
quá trình này liên quan trực tiếp đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cũng như cá nhân
từng lao động.
Trách nhiệm bố trí và sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp trước hết thuộc
về người đứng đầu doanh nghiệp sau nữa là các nhà quản trị khác theo phạm vi và
quyền hạn được phân công.
Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực

12
Mục tiêu chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh
thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi
người, từ đó thúc đấy nâng cao hiệu suất làm việc, qua đó, hoàn thành mục tiêu của
doanh nghiệp, bao gồm các mục tiêu sau:
Thứ nhất, đảm bảo đủ số lượng và chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu của
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Xuất phát từ thực tế sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong thu hút nhân lực ngày càng gia tăng, bài toán đảm bảo đủ số
lượng, chất lượng nhân lực trở thành bài toán căn bản nhất và cũng là bài toán khó
khăn đòi hỏi doanh nghiệp phải làm tốt công tác hoạch định nhân lực.
Thứ hai, bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng người và đúng việc.
Mục tiêu cần đạt được là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng, sở trường và
nguyện vọng của mỗi cá nhân nhằm gia tăng năng suất lao động và động viên nhân
viên khi làm việc.
Thứ ba, Bố trí và sử dụng lao động đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính
mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo
tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do các tác động về hưu
trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác…
b. Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực
- Bố trí và sử dụng nhân lực phải theo quy hoạch;
- Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgic hiệu suất;
- Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgic hiệu quả;
- Bố trí và sử dụng nhân lực phải lấy sở trường làm chính;
- Dân chủ tập trung trong bố trí và sử dụng nhân lực.
c. Nội dung của bố trí và sử dụng nhân lực
*Dự báo nhu cầu nhân lực
Các chiến lược và kế hoạch kinh doanh chính là cơ sở cho việc xác định nhu
cầu nhân lực của doanh nghiệp. Để có thể tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực,
doanh nghiệp cần biết cần bao nhiêu người và thuộc ngành nghề nào để thực hiện
các kế hoạch của tổ chức trong thời gian tới. Dự báo nhu cầu nhân lực thường căn
cứ vào những nội dung cơ bản sau:
- Khối lượng công việc cần thiết phải làm;
- Trình độ trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi công nghệ;

13
- Sự thay đổi về tổ chức hành chính có ảnh hưởng đến năng suất lao động;
- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc;
- Khả năng nâng cao chất lượng của từng nhân viên;
- Tỷ lệ nghỉ việc có thể có tại doanh nghiệp;
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề
trên thị trường lao động.Quy trình của việc bố trí và sử dụng nhân lực
Hình 1.2: Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực
Việc đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm hai mảng
công việc chính là đánh giá tổng quan về thực trạng nhân lực của doanh nghiệp và
đánh giá năng lực của từng cán bộ công nhân viên trước khi bố trí và sử dụng.
Đánh giá tổng quan thực trạng nhân lực của doanh nghiệp:
Đánh giá tổng quan thực trạng nhân lực chính là phân tích mức cung nội bộ
của doanh nghiệp về con người. Đánh giá tổng quan giúp doanh nghiệp xác lập
được định hướng tổng thể cho công tác bố trí và sử dụng nhân lực: Doanh nghiệp có
đủ nhân lực hay không? Hoạt động này, trước hết được tiến hành dựa trên cơ sở trả
lời những câu hỏi đơn giản sau:
- Doanh nghiệp hiện có bao nhiêu người trong mỗi công việc?
Dự báo nhu cầu nhân lực của DN
trong tương lai
Đánh giá thực trạng và khả năng đáp ứng của đội
ngũ nhân lực DN đang có
So sánh giữa nhu cầu nhân lực sắp tới và khả năng
đáp ứng nhu cầu hiện nay
Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng
nhân lực
Kiểm soát nhân lực

14
- Trong thời gian tới, đối với mỗi công việc ước tính có bao nhiêu người sẽ
ở lại chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ
rời khỏi công việc của mình và tổ chức đó?
Cộng tất cả những trường hợp chuyển dịch và ra đi này sẽ dự kiến được sẽ
còn bao nhiều người trong mỗi công việc khi tất cả những dịch chuyển đó chấm dứt.
Sau đó nhà quản trị cần thiết lập hệ thống thông tin nhân lực, thống kế số lượng và
chất lượng nhân lực hiện tại. Từ đó mới có thể tiến hành các hoạt động kiểm tra
nhân lực.
Đánh giá năng lực của nhân viên trước khi bố trí và sử dụng
Các tiêu chuẩn thường được sử dụng bao gồm:
- Đánh giá về tư chất cá nhân như tính liêm khiết, sức chịu đựng căng
thẳng, khả năng đổi mới…
- Đánh giá kỹ năng chuyên môn như tư duy kinh doanh, trình độ chuyên
môn nghề nghiệp, khả năng tiếp thu kiến thức mới, khả năng ngoại ngữ…
- Đánh giá về kỹ năng lãnh đạo, tổ chức như định hướng mục tiêu, khả
năng quản trị nguồn nhân, lãnh đạo qua làm gương, vững vàng trong quyết định…
- Đánh giá về kỹ năng giao tiếp như khả năng biết lắng nghe, tinh thần cởi
mở, tinh thần đồng đội…
Các phương pháp đánh giá thường được áp dụng như: Phương pháp thang
điểm, phương pháp ghi chép và lưu trữ, phương pháp quan sát hành vi. Việc lựa
chọn phương pháp nào để đánh giá tùy thuộc vào điều kiện hoàn cảnh của từng
doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong bố trí và sử dụng nhân lựcviên cũng cần có sự kết
hợp nhiều phương pháp và nhiều đối tượng đánh giá một số câu hỏi cần có lời đáp
là nhân viên đó có đủ năng, phẩm chất cho vị trí công tác dự tính bố trí và sử dụng
hay không? Nếu chưa thì vì sao và cần đào tạo bồi dưỡng như thế nào?
So sánh nhu cầu và khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực
Sử dụng phân tích GAP thực chất là cân đối giữa nhu cầu về nhân lực của
doanh nghiệp và khả năng đáp ứng nhu cầu của nhân lực. Trong dài hạn nó cho
phép doanh nghiệp đưa ra các giải pháp tạo cán bộ nguồn. Còn trong ngắn hạn nó
cho phép đưa ra các quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, thay đổi công việc, thuyên
chuyển công tác...Phân tích GAP có thể cho ba kết quả:
- Nhu cầu có khả năng cung ứng cân bằng.

15
- Mức cầu vượt quá mức cung chỉ báo khả năng khan hiếm.
- Mức cung vượt quá mức cầu chỉ báo khả năng dư thừa.
Hình 1.3: Mô hình phân tích GAP
Sự so sánh này cung cầu về nhân lực phản ánh về mặt số lượng, chất lượng,
khả năng và chi phí. Từ đó doanh nghiệp có thể đề ra các chương trình và chính
sách điều chỉnh. Cụ thể, khi mức cầu vượt quá mức cung thì phải tuyển dụng nhân
lực hoặc tìm cách nâng cao năng suất lao động. Tiếp theo tình trạng dư thừa kéo dài
theo một số lựa chọn khó khăn trong việc lập kế hoạch do nhân viên hiếm khi có
trách nhiệm về dư thừa đó, nhưng họ lại là những người gánh chịu tác động mạnh
nhất từ việc đó. Việc giảm bớt làm thêm giờ, giảm bớt tuyển dụng, khuyến khích
nghỉ hưu sớm hoặc sa thải có thể được áp dụng. Cuối cùng, doanh nghiệp có thể sử
dụng tình trạng dư thừa để khắc phục tình trạng thiếu hụt: sử dụng tình trạng dư
thừa trong bộ phận này để bù đắp thiếu hụt ở bộ phận khác.
*Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực
Việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực được tiến hành theo ba dạng: hoạt
động trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Trong ngắn hạn, hoạt động điều chỉnh bố trí nhân lực nhằm mục đích đảm bảo
độ thích ứng giữa nhu cầu của doanh nghiệp và người lao động. Thực chất trong ngắn
hạn, nếu nhu cầu về lao động của doanh nghiệp không được đáp ứng đầy đủ hoặc
doanh nghiệp có số lao động vượt quá yêu cầu đều tác động không tốt đến hiệu quả sản
Biến động nhân lực
về biên chế
Các giả thiết về thăng
tiến nhân lực
Dự báo trong những năm tới Đánh giá nhu cầu về nhân lực
So sánh nhân lực
Chính sách nhân lực
Kế hoạch phát triển
doanh nghiệp

16
xuất kinh doanh. Hoạt động điều chỉnh về bố trí nhân lực ngắn hạn nhằm tránh các tác
động của vấn đề thời vụ, một số biến động khủng hoảng kinh tế tài chính ngắn hạn…
Hoạt động này thường tập trung giải quyết 3 vấn đề đời thường xảy ra: Tính thời vụ
trong kinh doanh; Cao điểm của sản xuất; Giảm sản lượng...
Về trung hạn cần bán sát thông tin về nhân lực hiện tại cũng như các hướng
phát triển của doanh nghiệp trong ngắn hạn, nhận định các khó khăn và thuận lợi có
thể có trong trung hạn làm cơ sở tiến hành các giải pháp bố trí và sử dụng nhân lực
hiệu quả.
Trong dài hạn, có thể nói hoạt động định biên và bố trí và sử dụng nhân lực
được hiểu thông qua ví dụ sau: Tuyển dụng một kỹ sư trẻ, doanh nghiệp đã tuyển
dụng cho mình một kỹ sư trưởng hoặc một trưởng phòng, giám đốc… Chính vì vậy,
doanh nghiệp về dài hạn cần có kế hoạch phát triển nhân lực phù hợp với môi
trường hoạt động của mình. Về dài hạn cần tạo ra được sư hài hòa giữa dự báo nhu
cầu nhân lực và sự vận động phát triển của nhân viên trong doanh nghiệp. Điều này
là đặc biệt quan trọng vì nó sẽ tạo cho doanh nghiệp bầu không khí khuyến khích
phát triển.
*Kiểm soát nhân lực
Kiểm soát nhân lực nhằm nắm bắt tình hình nhân lực được bố trí và sử dụng
để từ đó có các giải pháp và hành động can thiệp kịp thời để phát huy được năng
nhân lực. Hoạt động kiểm soát nhân lực phải được thực thi một cách khéo léo để:
Biết rõ năng lực của ai tốt ai xấu; điều chuyển nhân lực sang vị trí thích hợp hơn;
thấy được quyết định bố trí và sử dụng nhân lực đã được hợp lý hay không; giúp đỡ
nhân lực được bố trí sử dụng làm tốt công việc được giao. Để kiểm soát nhân lực có
hiệu quả tốt, cần phải kết hợp nhiều loại thông tin về nhân lực trên cơ sở dân chủ
tập trung, trong đó một nguyên tắc không thể bỏ qua đó là căn cứ vào thực tiễn công
tác của nhân lực. Chỉ có thông qua thực tiễn, con người mới bộc lộ được đầy đủ
năng, bản chất của mình.
d. Bố trí và sử dụng theo nhóm
Đoàn kết tạo ra sức mạnh. Công tác bố tri và sử dụng nhân lực có hiệu quả
chính là tạo ra sự đoàn kết giữa các thành viên trong công việc. Một doanh nghiệp
có thể có rất nhiều người xuất sắc nhưng giữa họ không có sự đoàn kết và hỗ trợ lẫn
nhau trong công việc thì hiệu quả tổng thể đạt được chắc chắn sẽ không cao. Do vậy

17
nghiên cứu làm việc theo nhóm trở thành công việc rất quan trọng trong việc bố trí
và sử dụng nhân lực. Nhóm có thể gồm: Nhóm cố định và nhóm tạm thời. Xây dựng
nhóm làm việc hiệu quả bao gồm những nội dung cơ bản sau:
- Xây dựng mục tiêu và tầm nhìn nhóm: Mục tiêu có thể lấy thực thể làm đối
tượng, như sản lượng; chất lượng; giá thành… Cũng có thể lấy tinh thần làm đối tượng
như: phong cách làm việc, đạo đức… Những mục tiêu này để nhân viên thấy đích để
vươn tới. Ngoài ra biết đặt ra các mục tiêu thách thức, nhóm sẽ cố gắng hoàn thành
mục tiêu được giao, dĩ nhiên với điều kiện là mục tiêu đó phải thực hiện được.
- Lựa chọn nhân viên có chuyên môn phù hợp với nhiệm vụ của nhóm và
các phẩm chất cá nhân phù hợp để có thể hỗ trợ nhau trong công việc. Đây chính là
hình ảnh “đàn nhện bay”. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo của nhóm là luôn tìm hiểu về
khả năng của những thành viên trong nhóm, tìm hiểu và biết cách sử dụng những
điều cho lợi ích chung của nhóm.
- Trang bị những cơ sở vật chất cần thiết cần cho công việc của nhóm. Bao
gồm: Trang thiết bị hỗ trợ nội bộ, bảng kiểm kê, tài liệu nghiên cứu thị trường…
- Phân công nhiệm vụ cho các thành viên trong nhóm: Nguyên tắc cơ bản là
sự hợp tác giữa các thành viên dựa trên nền tảng chức trách và quyền hạn rõ ràng
của từng thành viên.
- Xác lập các giá trị cơ bản và tôn chỉ hoạt động của nhóm nhằm xây dựng
không khí làm việc tạo điều kiện phát triển năng lực, tinh thần và thể chất để vượt
qua những khó khăn. Thiếu đi nhiệt huyết thì nhóm làm việc sẽ rất khó khăn trong
hoàn thành nhiệm vụ. Nhiệm vụ của lãnh đạo nhóm là tạo ra bầu không khí thắng
lợi làm cho mọi người xung quanh cảm nhận như người chiến thắng.
- Xác định cơ chế giao tiếp và trao đổi thông tin trong nhóm. Sử dụng các
công cụ thông tin hiện đại như: điện thoại, email, diễn đàn, mạng nội bộ sẽ giúp
chia sẻ thông tin nhanh nhất và giúp đảm bảo sự phối hợp ăn ý nhất.
- Xây dựng chế độ khen thưởng và kỷ luật cho nhóm: Theo đó lãnh đạo
thường xuyên giao tiếp và khen ngợi mọi người. Tiếp theo cần chú trọng xây dựng
những gương mặt điển hình. Người điển hình phải là người đại diện cho sự mẫu
mực, tiến bộ, cụ thể hóa những phẩm chất mà nhóm muốn vươn tới. Nếu muốn mọi
người đối xử tốt với nhau thì nhà lãnh đạo phải làm gương đầu tiên.

18
1.1.3.4. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân
lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi
trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát
triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa
nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho
người lao động hiểu rõ về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và
thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tốt hơn, với thái độ tốt hơn. Tuy
hoạt động đào tạo và phát triển không diễn ra riêng biệt mà chúng liên quan tới
nhau và bị ảnh hưởng bởi các chức năng QTNL. Nhưng chúng cũng có sự khác biệt
về phạm vi, thời gian và mục đích. Bảng 1.1 dưới đây thể hiện rõ điều đó.
Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo Phát triển
1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân lựcvà tổ chức
3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về
kiến thức và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương lai
Các phương pháp của đào tạo và phát triển gồm có:
a. Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
việc thông qua thực hiện công việc và dưới sự hướng dẫn của những người lành
nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phương pháp như sau:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
- Đào tạo theo kiểu học nghề
- Kèm cặp và chỉ bảo
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
b. Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi công việc thực tế. Các phương pháp bao gồm:

19
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
- Cử đi học ở các lớp chính quy
- Thông qua các cuộc hội thảo các bài giảng
- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính
- Đào tạo theo phương pháp từ xa
- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Để việc đào tạo đạt kết quả tốt, doanh nghiệp cần xác định chính xác nhu cầu
đào tạo, đối tượng được đào tạo, phương pháp đào tạo và cách thức tổ chức quá
trình đào tạo.
1.1.3.5. Công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là sự xem xét, phân tích một cách
hệ thống tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã
được xây dựng và thảo luận với người lao động.
a. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc
- Đối với người lao động: Biết được mức độ thực hiện công việc của mình và
hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn. Đồng thời có ảnh hưởng lớn đến
việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động và bầu không khí tâm lý xã
hội trong tập thể người lao động.
- Đối với người quản trị: Đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn về
đào tạo phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… đồng thời lãnh đạo cấp cao có thể
đánh giá thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực.
b. Các phương pháp cơ bản để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
* Phương pháp đánh giá theo thang đo đồ hoạ (Graphic Rating Scales)
Là phương pháp truyền thống được áp dụng phổ biến nhất. Theo phương
pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến ĐGTHCV của người lao động dựa trên ý
kiến chủ quan của mình theo 1 thang đo từ thấp đến cao (có thể liên tục hoặc rời
rạc) về các tiêu thức liên quan đến công việc.
- Ưu điểm: Dễ hiểu, việc xây dựng tương đối đơn giản, cho phép so sánh
dạng lượng hóa về số điểm nên thuận tiện cho việc ra quyết định quản lý có liên
quan đến quyền lợi và đánh giá năng lực của người lao động.
- Nhược điểm: Bị ảnh hưởng bởi các lỗi chủ quan khi cho điểm đánh giá, có
thể kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể, tức là xẩy ra điểm

20
cao ở tiêu thức này sẽ bù cho điểm thấp ở tiêu thức khác … Để khắc phục nhược
điểm này, người ta có thể cho thêm trọng số vào các tiêu thức đánh giá tùy thuộc
vào điều kiện cụ thể và mục đích của đánh giá.
* Phương pháp danh mục kiểm tra
Theo phương pháp này, cần thiết kế một danh mục các câu mô tả về hành vi
và thái độ có thể xẩy ra trong thực hiện công việc của người lao động. Điểm số sẽ
được tính bằng cách cộng điểm của từng câu theo giá trị ngang nhau hoặc có trọng
số cho những câu quan trọng.
- Ưu điểm: Dễ thực hiện và tránh được lỗi xu hướng trung bình, đồng thời
kết quả đánh giá thể hiện bằng điểm nên cũng thuận tiện cho việc ra quyết định
quản lý.
- Nhược điểm: Cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho từng loại công
việc khác nhau mới phản ánh được tính đặc thù của công việc và việc xác định
trọng số cho các danh mục cũng phức tạp.
* Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả hành vi
có hiệu quả và không có hiệu quả, làm cơ sở cho thảo luận về những ưu khuyết
điểm để ĐGTHCV của người lao động trong quá trình làm việc
- Ưu điểm: Thuận lợi cho việc đánh giá người lao động trong khi thực hiện
công việc để ra các quyết định, hạn chế được các lỗi chủ quan.
- Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ
qua, người lao động cảm thấy không thoải mái khi người quản lý ghi chép các hành
vi yếu kém của mình.
* Phương pháp đánh giá bằng thang điểm dựa trên hành vi
Là phương pháp kết hợp giữa thang đo đồ họa và ghi chép các hành vi quan
trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi tương tự như các thang đo đồ họa, chỉ
khác là các đánh giá này được mô tả chính xác hơn bằng các hành vi cụ thể.
- Ưu điểm: Do các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận nên ít thiên vị hơn
thang trên, đồng thời tạo ra sự nhất trí cao giữa những người đánh giá vì nó đánh
giá theo các hành vi quan sát được. Vì vậy phương pháp này phù hợp với những
công việc đòi hỏi tính pháp lý cao hay những công việc mang tính chất phục vụ,
dịch vụ.

21
- Nhược điểm: Việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian và chi phí. Kết quả
đánh giá cũng bị ảnh hưởng nếu các hành vi đặc trưng không được mô tả cẩn thận.
Người đánh giá sẽ gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực tế
và hành vi được mô tả trong thang đo.
* Phương pháp so sánh
Là phương pháp mà người lãnh đạo bộ phận đánh giá thực hiện công việc
của từng người lao động dựa trên sự so sánh kết quả của từng người với người khác
làm trong cùng bộ phận dựa theo một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của
từng người lao động.
- Ưu điểm: Đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, có tác dụng trong việc ra quyết
định lương, thưởng, thăng tiến … đối với người lao động.
- Nhược điểm: Dễ dẫn đến lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất và việc
cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động bị hạn chế, không có tác dụng
khuyến khích sự cộng tác, đoàn kết trong tập thể.
* Phương pháp sử dụng bản tường thuật
Là phương pháp mà người đánh giá sẽ viết một bản tường thuật về tình hình
thực hiện công việc của nhân viên, các điểm mạnh, yếu, các tiềm năng cũng như
các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên.
- Ưu điểm: Nếu thực hiện tốt sẽ cung cấp thông tin phản hồi chi tiết và hữu
ích cho người lao động. Phương pháp này thường được sử dụng kết hợp với
phương pháp khác mang tính định lượng.
- Nhược điểm: Sự chính xác của thông tin phụ thuộc vào khả năng cảm nhận
và diễn đạt của người đánh giá.
* Phương pháp đánh giá bằng mục tiêu
Theo phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với nhân viên xây
dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai để đánh giá sự nỗ lực
của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Phương pháp này thường
được dùng để đánh giá các công việc khó đo lường, đánh giá theo các dự án, các
hợp đồng thực hiện công việc.
- Ưu điểm: Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả đạt được chứ
không nhấn mạnh nhiều vào hành vi thực hiện công việc nên nó có tác dụng nâng
cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc.

22
- Nhược điểm: Để thực hiện phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên
phải cùng thảo luận để thống nhất các vấn đề: Các yếu tố chính trong công việc,
xác mục tiêu cụ thể cần đạt được của từng yếu tố trong từng chu kỳ đánh giá đã
định trước, xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện mục tiêu.
Ngoài đánh giá thực hiện công việc của người lao động, doanh nghiệp còn
đánh giá thi địa của các phòng ban, bộ phận. Việc đánh giá thi đua của các bộ phận,
phòng ban nhằm giúp cho doanh nghiệp kích thích nhân viên làm việc theo nhóm
và quan tâm đến kết quả cuối cùng của cả bộ phận, phòng ban thay vì chỉ quan tâm
đến kết quả công việc cá nhân. Mặt khác nó còn giúp các bộ phận thực hiện tinh
giảm biên chế, sử dụng có hiệu quả nhân lực trong bộ phận mình.
1.1.3.6. Chế độ đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực: là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua
đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
a. Hình thức đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng
công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như : Tiền lương, tiền thưởng, phụ
cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần…
*Tiền lương
Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Lương là số tiền
mà doanh nghiệp trả cho người loa động tương xứng với số lượng và chất lượng lao
động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc được giao.
Hiện nay có 2 hình thức trả lương chính :
Hình thức trả lương thời gian
Tiền lương mà người lao động nhận được sẽ phụ thuộc vào thời gian làm
việc và đơn giá lương trong một đơn vị thời gian.
Phạm vi áp dụng: Áp dụng cho những nhân viên thực hiện công việc không
thể định mức lao động một cách chính xác. Hoặc công việc được thực hiện bằng
máy móc theo dây chuyền hoặc mức độ cơ giới hóa cao, những công việc đòi hỏi có
tính sáng tạo cao…
Ưu điểm của phương pháp trả lương theo thời gian: Trả lương theo thời gian
dễ dàng tính toán và đảm bảo cho nhân lực viên một khoản thu nhập nhất định trong

23
thời gian làm việc.
Nhược điểm: Tiền lương chưa gắn chặt với kết quả lao động. Nó làm nảy
sinh các yếu tố bình quân trong trả lương.
Hình thức trả lương theo sản phẩm
Tiền công của người lao động phụ thuộc vào số lượng đơn vị sản phẩm được
sản xuất ra và đơn giá trả công cho một đơn vị sản phẩm.
Phạm vi áp dụng: Việc trả lương theo sản phẩm thường được áp dụng với
những trường hợp kết quả lao động của người lao động được thể hiện chính xác
bằng các số đo tự nhiên như: Kg, cái, chiếc, viên...Các trường hợp có thể thống kê
kết quả lao động một cách hiệu quả, có định mức lao động một cách chính xác…
Tùy theo đặc điểm tổ chức sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp mà có
nhiều cách trả lương sản phẩm khác nhau, các chế độ trả lương sản phẩm bao gồm:
- Chế độ trả lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: Áp dụng đối với những công
nhân sản xuất chính mà công việc của họ mang tính chất độc lập tương đối, có thể
định mức và kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể và riêng biệt.
- Chế độ trả công theo sản phẩm tập thể: Chế độ trả công này thường áp
dụng với những công việc cần một nhóm công nhân, đòi hỏi sự phối hợp giữa các
công nhân và năng suất lao động chủ yếu phụ thuộc vào sự đóng góp của cả nhóm
như lắp ráp thiết bị, sản xuất ở các bộ phận làm việc theo dây chuyền…
- Chế độ trả lương theo sản phẩm gián tiếp: Chế độ trả công này chỉ áp dụng
cho những công nhân phụ mà công việc của họ có ảnh hưởng tới nhiều kết quả lao
động của công nhân chính hưởng tiền công theo sản phẩm như công nhân sửa chữa,
phục vụ máy sợi, máy dệt, công nhân điều chỉnh thiết bị…
- Chế độ trả công theo sản phẩm có thưởng: Nó là chế độ trả công sản phẩm
như đã nêu ở trên kết hợp với hình thức có thưởng. Khi áp dụng theo chế độ trả
công này, toàn bộ sản phẩm được áp dụng theo một đơn giá cố định, còn tiền
thưởng sẽ căn cứ vào trình độ hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về số
lượng của chế độ tiền thưởng quy định.
- Chế độ trả công khoán: Chế độ trả lương khoán áp dụng cho những công
việc nếu giao từng chi tiết, từng bộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối
lượng cho công nhân hoàn thành trong một thời gian nhất định. Áp dụng chủ yếu
trong xây dựng cơ bản và một số công việc trong nông nghiệp…Chế độ trả công

24
khoán kích thích công nhân hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn mà vẫn đảm bảo
chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ.
*Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có
những thành tích đóng góp vượt trên mức độ và trách nhiệm quy định. Tiền thưởng
cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu cho người lao động.
*Cổ phần
Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doah nghiệp.
Các doanh nghiệp thường sử dụng công cụ này dưới dạng quyền ưu tiên mua cổ
phần và chia cổ phần cho người lao động.
*Phụ cấp
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc làm thêm trong các điều kiện không bình thường. Phụ cấp có
tác dụng tạo sự công bằng về đãi ngộ thực tế.
*Trợ cấp:
Là khoản tiền được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục những khó khăn
phát sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới
chi. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: Bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục,
trợ cấp đi lại, trợ cấp điện thoại, trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà…
*Phúc lợi:
Là khoản tiền được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng
cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt gia đình. Phúc lợi gồm hai phần chính: Phúc lợi
theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng.
b. Hình thức đãi ngộ phi tài chính
Lương và các khoản thu nhập khác giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong kích
thích nhân viên làm việc. Tuy nhiên các kích thích tinh thần cũng giữ vai trò rất
quan trọng nhằm thỏa mãn các nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của nhân viên.
Mọi người cần có niềm vui trong công việc được kính trọng, có danh tiếng và địa vị
cũng như các mối quan hệ xã hội. Kinh tế càng phát triển thì các nhu cầu tinh thần
càng được nâng cao. Kích thích tinh thần có tác dụng nhằm nâng cao tính tự giác và
sáng tạo trong mọi hoạt động của sản xuất kinh doanh. Có nhiều biện pháp để kích

25
thích tinh thần của nhân viên như:
- Được đối xử bình đẳng, hợp lý, lãnh đạo quan tâm đến nhân viên.
- Tạo cơ hội cho tất cả các nhân lựcviên được phát huy tối đa khả năng tiềm
năng trong mỗi người.
- Tạo cơ hội cho tất cả nhân viên tích cực vào việc ra quyết định quan trọng
liên quan đến công việc của họ.
- Trả lương công bằng, tương xứng và hợp lý.
- Môi trường làm việc lành mạnh, an toàn, đoàn kết…
Tất cả những công tác trên sẽ góp phần vào việc nâng cao chất lượn làm việc
cho từng cá nhân.
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.4.1 Môi trường bên ngòai
 Bối cảnh kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn quản trị nguồn nhân
lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thóai, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống,
công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải
giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên
nghỉ tạm, hoặc cho nghỉ việc.
Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định công ty lại có
nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn
luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người
có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện
điều kiện làm việc.
 Dân số/lực lượng lao động
Tại Việt Nam, phụ nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt
động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế. Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn
rất ảnh hưởng đến xí nghiệp, xét trên phương diện thai sản, chăm sóc con cái.
 Luật lệ của Nhà nước
Luật lệ của nhà nước ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của công ty.
Các công ty không còn được tự do muốn làm gì thì làm.
 Văn hóa – xã hội

26
Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực.
Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không
theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài
cho các tổ chức.
Sự thay đổi lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các công
ty. Tại các nước phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất ra hàng
hóa sang ngành dịch vụ, đó là các ngành giao thông, truyền thông, các dịch vụ kinh
doanh.
 Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ chú trọng cạnh
tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân sự.Nhân sự là
cốt lõi của quản trị, các công ty ngày nay chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh
tranh và thách đố.Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường
quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả.Để thực hiện được điều trên, các công ty
phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp
lý, phải tạo ra một bầu không khí gắn bó.Ngòai ra công ty phải có một chế độ chính
sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường
làm việc, và cải tiến các chế độ phúc lợi.
 Khách hàng
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp.Khách hàng mua sản phẩm
hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài.Doanh số là một
yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một công ty. Do đó, các cấp quản trị phải
bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và
thị hiếu của khách hàng. Chất lượng của hàng hóa hoặc dịch vụ rất quan trọng đối
với khách hàng. Do đó, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được
rằng không có khách hàng là không còn doanh nghiệp, và họ không còn có cơ hội
được làm việc nữa. Hoặc người lao động hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh
hưởng đến tiền lương của họ. Muốn cho người lao động ý thức được các điều đó,
nhiệm vụ của các cấp quản trị và của toàn công ty là phải biết quản trị nguồn nhân
lực một cách có hiệu quả, nghĩa là tổng hợp nhiều yếu tố chứ không phải đơn thuần
là lương bổng và phúc lợi, hoặc tăng lương, thăng chức.

27
1.1.4.2 Môi trường bên trong
 Mục tiêu của công ty
Mỗi công ty đều có mục tiêu riêng, mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ mục tiêu
của công ty mình.Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của
bộ phận mình.Mục tiêu của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng
đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính.Mỗi bộ
phận chuyên môn phải dựa vào định hướng của công ty để đề ra mục tiêu của bộ
phận mình.
 Chính sách của công ty
Chính sách của công ty thường là các lãnh vực thuộc về quản trị nguồn nhân
lực.Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các chính
sách là chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó chính sách
công ty phải linh động, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh
hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Một số chính
sách ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực:
- Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn
- Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình
- Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao dựa
trên số lượng và chất lượng.
- Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ được ưu tiên khi
công ty có chỗ trống, nếu họ chứng tỏ đủ khả năng
 Bầu không khí văn hóa của công ty
Khái niệm văn hóa chỉ về một hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa được
chia xẻ. Những giá trị được chia xẻ này xác định, ở một mức độ lớn. Khi gặp những
vấn đề khó khăn, thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ
làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích, và
giải quyết vấn đề.
Bầu không khí văn hóa của công ty tiến triển và hình thành từ các tấm gương
của cấp quản trị cấp cao, chủ yếu phát huy từ những gì họ làm chứ không phải
những gì họ nói.Những yếu tố khác cũng tác động tạo ra văn hóa của một công
ty.Ba yếu tố sau đây có một ảnh hưởng đến bối cảnh tâm lý của công ty, đó là
truyền thông, động viên và phong cách lãnh đạo.Các yếu tố khác như các đặc tính

28
của tổ chức, tiến trình quản trị, cơ cấu tổ chức của công ty, và phong cách quản trị
cũng giúp hình thành ra văn hóa của công ty.
1.2. Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp và bài
học kinh nghiệm cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Sơn Ly
1.2.1. Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp trong nước
1.2.1.1. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần In
Công Đoàn Việt Nam
Địa chỉ: 167 Sơn Tây – Đống Đa – Hà Nội
Công ty Cổ phần In Công Đoàn Việt Nam tiền thân là Xưởng in Báo Lao Động
được thành lập ngày 22/8/1945 tại 51 Hàng Bồ - Hà Nội trực thuộc Tổng Liên đoàn
Lao Động Việt Nam. Từ ngày 01/09/2008 Công ty In Công Đoàn Việt Nam được
chuyển thành Công ty Cổ phần In Công Đoàn Việt Nam
Kinh nghiệm TD: Chính sách Nhân sự của Công ty Cổ phần In Công Đoàn Việt
Nam được xây dựng với mục đích đưa NNL trở thành một ưu thế cạnh tranh của
Công ty, được thể hiện đồng bộ từ chính sách TD, đào tạo - phát triển, lương -
thưởng - phúc lợi, các chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và phát triển văn hóa
DN để giữ người giỏi, thu hút nhân tài, tạo điều kiện cho tất cả cán bộ nhân viên
được làm việc tốt nhất, được phát triển nghề nghiệp và gắn bó lâu dài với Công ty.
Việc TD được thông báo công khai trong toàn hệ thống, trên website của Công
ty, đến các nguồn cung ứng lao động bên ngoài và trên các phương tiện thông tin
đại chúng. Bên cạnh đó, cách thu hút nhân sựtốiưu tại Công ty làCông ty tìm kiếm
NNL tại các trường đại học. Công ty thường xuyên đến các trường Đại học tổ chức
các buổi hội thảo về TD, định hướng cho sinh viên cơ hội nghề nghiệp và lựa chọn
đơn vị TD.
Bài học kinh nghiệm:Thu hútứng viên tiềmnăng từ các trường Đại học khá
hiệu quả, không mất quá nhiều chi phí, ngược lại còn xây dựng được hình ảnh đẹp
cho Công ty trong mắt các bạn sinh viên và các thầy cô trong trường Đại học. Đồng
thời, công ty cũng đã kết hợp các phương pháp khác để tăng hiệu quả tuyển dụng,
giúp mang lại nguồn ứng viên phong phú và hiệu quả hơn.
1.2.1.2. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của Công ty In Tân Nhật Minh
Địa chỉ: Số 116 Nguyễn Đổng Chi, Phường Cầu Diễn, Quận Nam Từ
Liêm, Thanh phố Hà Nội

29
Kinh nghiệm TD: Công ty In Tân Nhật Minh mớiđi vào hoạt động từ ngày
31/7/2014, chưa có bề dày phát triển như Công ty Cổ phần In Công Đoàn Việt
Nam. Trong quá trình hoạt động tìn kiếm nguồn ứng viên, Công ty sử dụng chính
sách TD nhân tài bằng phương pháp: lôi kéo các nhân sự chất lượng cao từ các đơn
vị cùng ngành bằng phương pháp khác nhau như qua người thân, bạn bè, đồng
nghiệp. Công ty thường chỉ tuyển những ứng viên có kinh nghiệm, cho rằng nếu
ứng viên có bề dày kinh nghiệm liên quan đến lĩnh vực cần tuyển, họ có thể bắt tay
vào làm việc ngay, hòa nhập với công việc mới dễ dàng, không tốn nhiều thời gian,
chi phí. Vì vậy, Công ty In Tân Nhật Minh ưu tiên các ứng viên đã làm việc ở các
công ty in ấn khác.
Tuyển nhân viên có nhiều kinh nghiệm có nhiều thuận lợi nhưng không thể
khẳng định những người chưa có kinh nghiệm họ không làm được việc. công ty chỉ
hướng đến những lao động có kinh nghiệm mà có thể đánh mất đi những ứng viên
sáng giá, tài năng nhưng họ chưa có cơ hội thể hiện mình.
Bài học kinh nghiệm từ Công ty In Tân Nhật Minh là nhà TD phải linh hoạt để
nhìn thấy cả khả năng hiện tại cũng như tiềm năng của ứng viên. Không phải những
ứng viên có bề dày kinh nghiệm sẽ làm việc tốt và không thể khẳng định những ứng
viên chưa có kinh nghiệm là họ sẽ không làm được việc. Đôi khi họ có thể làm tốt
hơn cả những người cũ đã làm lâu năm. Vì vậy, khi đưa ra quyết định TD cần linh
hoạt để không bỏ phí những nhân tài thực sự.
1.2.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty TNHH Sơn Ly
Trong công tác tuyển dụng nhân lực: các doanh nghiệp cần phải chuẩn bị kỹ,
thực hiện tốt quá trình tuyển chọn các ứng cử viên tìm kiếm, thu hút và lựa chọn
những người có đủ tiêu chuẩn thích hợp cho các vị trí và các chức danh cần người
trong doanh nghiệp. Cần đa dạng hóa nguồn tuyển dụng nhằm tận dụng được được
nguồn lao động có trình độ chuyên môn trong xã hội, sử dụng các biện pháp thay
thế tuyển dụng. Các giải pháp thay thế tuyển dụng thường được áp dụng là: Giờ phụ
trội, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời vụ, thuê lao động của doanh nghiệp
khác. Mỗi giải pháp tuyển dụng có những ưu điểm và hạn chế nhất định. Vì vậy,
DN cần phải xem xét khi áp dụng các giải pháp này sao cho phù hợp với điều kiện
thực tế của doanh nghiệp.

30
Trong công tác bố trí và sử dụng; đào tạo và phát triển nhân lựclực: Dựa trên
những mục tiêu và để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, DN cần phải đào
tạo và pháp triển nguồn nhân lực giúp họ hoàn thành tốt công việc được giao và
nâng cao trình độ cho bản thân. Khi phân tích và xác định nhu cầu đào tạo công
nhân kỹ thuật và phát triển năng lực cho nhà quản trị doanh nghiệp thì trong đó vấn
đề tiếp theo là xác định hình thức đào tạo với chương trình đào tạo, nội dung đào
tạo với phương pháp đào tạo thích hợp. Đây là vấn đề quan trọng, đòi hỏi bộ phận
QTNL DN phải hết sức thận trọng vì tất cả các chi phí đào tạo đều tính vào chi phí
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và phải được hoàn lại. Doanh nghiệp có thể
áp dụng một hình thức đào tạo với các chương trình với phương pháp đào tạo phổ
biến như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo ngoài nơi làm việc, tại các trường, các
lớp đào tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề và nâng cao năng lực cho quản trị gia,
đào tạo tại các trường đại học.
Trong công tác đãi ngộ nhân lực: Doanh nghiệp ngoài việc phải quan tâm rất
lớn đến công tác đãi ngộ tài chính cho người lao động trong doanh nghiệp thì các nhà
quản trị cần chú trọng và chăm lo đời sống tinh thần cho người lao động. Bởi đời
sống tinh thần của người lao động được đảm bảo tốt là yếu tố rất quan trọng để tạo
động lực cho người lao động làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
1.3. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
- Luận văn : Hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty xăng dầu Thừa Thiên
Huế, của tác giả Hoàng Thế Tùng, trường Đại học kinh tế Huế năm 2008. Đề tài
này đã được nghiên cứu trên diện rộng chứa các nội dung về những giải pháp thu
hút, quản lý nguồn nhân lực một cách chung nhất trong lĩnh vực xăng dầu. Luận văn
có đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực rất hợp lý,
đáng lưu ý và nên đưa vào sử dụng.
- Luận văn tiến sỹ: Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, của tác giả Lê Thị Mỹ Linh,
trường Đại học kinh tế Quốc dân năm 2009. Luận văn này được nghiên cứu và viết
một cách tỷ mỉ, đưa ra được rất nhiều những kinh nghiệm, bài học đáng nhớ về vấn
đề nhân lực trong nước và trên thế giới, từ đó kiến nghị những giải pháp, xây dựng
các phương hướng tốt nhất để đẩy mạnh công tác phát triển nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

31
- Luận văn : Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại công ty viễn thông liên tỉnh đến năm 2017, của tác giả Phạm Thị Thúy Mai,
trường đại học Kinh tế thành phố Quảng Ninh năm 2007. Đề tài đúc kết lý luận kinh
nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và nghiên cứu thực trạng quản trị
nguồn nhân lực tại công ty viễn thông liên tỉnh thông qua việc phân tích tình hình
áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân, tình hình triển khai thực hiện các
chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
- Luận văn thạc sĩ: Nghiên cứu các giải pháp hoàn thiện nâng cao chất lượng
và hiệu quả quản trị nhân lực tại công ty TNHH Hồng Lam năm 2010, của tác giả
Trần Thị Lữ, trường Đại học Mỏ Địa Chất. Luận văn này nghiên cứu trong một
doanh nghiệp cụ thể, mang tính chất đặc thù riêng của ngành thực phẩm, kết quả
nghiên cứu của luận văn sẽ giải quyết những vẫn đề đang được đặt ra cho nhà quản
trị của Công ty TNHH Hồng Lam.
Tóm lại, có rất nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài chưa được
thống kê đầy đủ song có thể khẳng định rằng vấn đề hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực tại Công ty TNHH Sơn Ly với những nét đặc thù của nó thì chưa có đề tài nào
giải quyết. Chính vì thế mà tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Sơn Ly”.
Kết luận chương 1
Qua nội dung chương 1 của luận văn, tác giả đã hệ thống lại các vấn đề lý luận
cơ bản về quản trị nhân lực trên cơ sở lý luận khoa học và khẳng định vai trò của
quản trị nhân lực đối với sự phát triển kinh tế - xã hội nói chung và đối với các
doanh nghiệp nói riêng. Đồng thời, cũng trong chương này, tác giả đã nghiên cứu
thực tiễn quan trị nhân lực trong các doanh nghiệp của Việt Nam cũng như trên thế
giới rút ra bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực cho Công ty TNHH
Sơn Ly.
Chương 1 là cơ sở lý luận, kim chỉ nam cho việc phân tích, đánh giá thực
trạng công tác quản trị nhân lực ở chương 2 và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH Sơn Ly tại chương 3 trong luận
văn của tác giả.

32
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN SƠN LY
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Sơn Ly
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Sơn Ly
2.1.1. Quá trình hình thành
Năm 2010, xuất phát từ ý tưởng đem lại cho người tiêu dùng thuộc mọi tầng
lớp trong xã hội ngôi nhà với những thiết kế đẹp, sang trọng, phù hợp không gian và
đẳng cấp, Công ty TNHH Sơn Ly được thành lập nhằm thực hiện sứ mệnh đó.
Lúc đầu chỉ vỏn vẹn 6 – 7 nhân viên đầy tâm huyết, công ty đã bước những
bước đầu tiên trên con đường kinh doanh đầy khó khăn thử thách. Nhờ uy tín trong
kinh doanh và sự nỗ lực hết mình của đội ngũ nhân viên đã giúp đưa sản phẩm ngày
càng được hiện diện có mặt tại khắp các gia đình không chỉ ở thành phố Quảng
Ninh mà còn tại các tỉnh lân cận khác, mang lại niềm tin yêu của người tiêu dùng
với sản phẩm của công ty.
Tên công ty: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SƠN LY
Công ty TNHH Sơn Ly được thành lập theo giấy phép đăng ký kinh doanh số:
5701450373 với tổng số vốn điều lệ là 1,5 tỷ VNĐ.
Địa chỉ: Số 12, phố Long Tiên, Phường Bạch Đằng, Thành phố Hạ Long, Quảng
Ninh
 Tên giao dịch: HP.,COL
 Giấy phép kinh doanh: 5701450373 - ngày cấp: 17/12/2010
 Ngày hoạt động: 21/12/2010
 Điện thoại: 0902846188
 Giám đốc: NGUYỄN ĐỨC THẮNG
 Điện thoại: 0915248684
Trải qua hơn 6 năm hình thành và phát triển, với định hướng “Sơn Ly – Vì
chất lượng cuộc sống”, cán bộ công nhân viên công ty luôn luôn cố gắng nỗ lực hơn
nữa đem đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất và một dịch vụ hoàn hảo
nhất để có thể làm hài lòng tất cả các khách hàng khó tính nhất.

33
Kết quả là hiện nay công ty đã có uy tín tại thị trường các tỉnh miền Bắc và
thành phố Quảng Ninh nói riêng và các khu vực khác nói chung.
Hiện nay, Sơn Ly đã có một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp lên tới hơn 70
người.
Công ty TNHH Sơn Ly là một đơn vị kinh tế hạch toán độc lập, có đầy đủ tư
cách pháp nhân, có quan hệ đối nội đối ngoại tốt và có con dấu riêng . Công ty luôn
bình đẳng trong kinh doanh với các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế
khác. Công ty được phép mở tài khoản giao dịch tại các ngân hàng theo quy định
của pháp luật.
Công ty TNHH Sơn Ly được thành lập vào ngày 21/12/2010 với mục đích
phục vụ khách hàng đến mức cao nhất, cung cấp cho khách hàng những sản phẩm
chất lượng cao và phù hợp với yêu cầu của khách hàng và giải quyết các thủ tục về
hợp đồng kinh doanh. Trong vận hội lớn của đất nước hội nhập cùng thế giới, đây là
cơ hội cũng là thách thức lớn đối với Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói
riêng.
Trước tình hình đó, với chủ trương của Chính phủ là mở rộng đầu tư các ngành
kinh tế, đặc biệt là tài chính và bất động sản.Theo các chuyên gia trong và ngoài
nước, thị trường xây lắp Việt Nam có tiềm năng rất lớn.
2.1.2.Quá trình phát triển
Trong những năm đầu thành lập (2010-2013), Công ty TNHH Sơn Ly đã tạo
được chỗ đứng trong thị trường xây dựng là một trong những doanh nghiệp, tiên
phong trong lĩnh vực kinh doanh, xây dựng. Hoạt động chủ yếu là mua bán đất nền,
tư vấn cho khách hàng về sản phẩm/dịch vụ của công ty.
Vào những năm tiếp theo để đáp ứng nhu cầu thị trường, Sơn Ly đã mở rộng
địa điểm kinh doanh mua bán đất ở khu vực Hải Phòng, Hà Nội..... Sơn Ly luôn
hướng đến lợi ích của khách hàng, nhà đầu tư và cộng đồng với tiêu chí: Sản phẩm
tốt nhất – Dịch vụ tốt nhất – Giá cả phù hợp.
Sơn Ly là nơi tập hợp của những con người tâm huyết, hoài bão, năng động,
sáng tạo và không ngừng học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức từ thực
tiễn và các khóa huấn luyện đào tạo chuyên nghiệp với phương châm: TẬN TỤY -
UY TÍN - VÌ LỢI ÍCH KHÁCH HÀNG.

Luận Văn Thạc Sĩ Công Tác Quản Trị Nhân Lực Tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Sơn Ly.doc

Luận Văn Thạc Sĩ Công Tác Quản Trị Nhân Lực Tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Sơn Ly.doc

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Luận Văn Thạc Sĩ Công Tác Quản Trị Nhân Lực Tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Sơn Ly.doc

Semelhante a Luận Văn Thạc Sĩ Công Tác Quản Trị Nhân Lực Tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Sơn Ly.doc (20)

Mais de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

Mais de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Último

Último (20)

Luận Văn Thạc Sĩ Công Tác Quản Trị Nhân Lực Tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Sơn Ly.doc