Khóa Luận Đo Lường Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Dệt May. Mô hình CHMA là mô hình giúp đo lường và thay đổi văn hóa doanh nghiệp lần đầu được giới thiệu tại Việt Nam do Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị nghiên cứu và xây dựng sau 16 năm nhằm đưa ra cơ sở cho doanh nghiệp xác định cảm xúc và hành vi tập thể. Từ đó có những thay đổi hoặc điều chỉnh lại văn hóa dựa trên sự tiếp biến của văn hóa hiện tại. Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là phải xây dựng cho mình một nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên bước đường phát triển của mình. Hiện nay, trước xu thế cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ trên thị trường dệt may Việt Nam thì Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An phải đối diện với rất nhiều thách thức. Chính vì vậy, công ty cần phải đẩy mạnh giải pháp đầu tư, sản xuất để giành thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác. Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An dù đã trải qua nhiều năm xây dựng và phát triển, nhưng một trong những lí do đó là công ty vẫn chưa xây dựng được những nét văn hóa riêng chính vì vậy tôi chọn đề tài : “ Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An bằng phần mềm CHMA” làm đề tài nghiên cứu cho bài khóa luận tốt nghiệp của mình.

1. ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
---------------------------
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN BẰNG PHẦN MỀM CHMA
NGUYỄN THỊ DIỆU DIỄN
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864

2. ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
---------------------------
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN BẰNG PHẦN MỀM CHMA
Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:
Nguyễn Thị Diệu Diễn ThS. Nguyễn Ánh Dương
Lớp: K49 - QTKD
MSV: 15Q4021015
Niên khóa: 2015-2019
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864

3. Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự hỗ
trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác. Trong suốt
thời gian từ khi bắt đầu học tập ở giảng đường đại học đến nay, tôi đã nhận được
rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý thầy cô, gia đình và bạn bè. Quan trọng
hơn, thực tập là thời gian để sinh viên thử sức với công việc, định hướng nghề
nghiệp tương lai cho bản thân. Tự tin hơn khi va chạm môi trường thực tế khi kết
thúc chương trình học tập của mình.
Trước hết cho tôi xin gửi lời chúc sức khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn
sâu sắc nhất đến tất cả các quý thầy, cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học
kinh tế Huế. Với sự quan tâm, dạy dỗ và chỉ bảo tận tình của quý thầy cô cùng sự
giúp đỡ của các bạn đến nay tôi có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này.
Đặc biệt cho tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất với thầy Ths Nguyễn Ánh
Dương. Cảm ơn thầy là người đã tận tình hướng dẫn, góp ý giúp tôi hoàn thành
khóa luận này.
Càng không thể không nhắc đến lời cảm ơn Ban lãnh đạo của quý công ty và
chị Bùi Thị Hiếu đã tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian tôi thực tập tại
công ty. Chân thành cảm ơn đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty đã
nhiệt tình hợp tác trong suốt quá trình tôi khảo sát thu thập dữ liệu để tôi hoàn
thành bài nghiên cứu này.
Với điều kiện thời gian có hạn cũng như bản thân còn hạn chế về kinh
nghiệm của một sinh viên thực tập cuối khóa nên khóa luận này không thể tránh
khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của quý
thầy cô để tôi có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình và phục vụ tốt hơn
cho công tác thực tế sau này.
Với sự biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 05 năm 2019
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Diệu Diễn

4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................................i
MỤC LỤC ......................................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT...........................................................................v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ..........................................................................................vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ....................................................................................................vii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1
1.Tính cấp thiết của đề tài................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................................2
2.1. Mục tiêu tổng quát....................................................................................................2
2.2. Mục tiêu cụ thể .........................................................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................3
3.1. Đối tượng nghiên cứu...............................................................................................3
3.2. Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................3
4.1. Nghiên cứu định tính ................................................................................................3
4.2. Nghiên cứu định lượng.............................................................................................3
4.3. Phương pháp phân tích số liệu .................................................................................4
4.4. Quy trình nghiên cứu................................................................................................5
5. Bố cục đề tài ................................................................................................................6
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP...................8
1.1. Cơ sở lí luận..............................................................................................................8
1.1.1. Văn hóa..................................................................................................................8
1.1.1.1. Khái niệm văn hóa..............................................................................................8
1.1.1.2. Vai trò của văn hóa đối với sự phát triển xã hội.................................................8
1.1.2. Văn hóa doanh nghiêp .........................................................................................10
1.1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp:....................................................................10
1.1.2.2. Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp..............................................11
1.1.2.3. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp..................................................................13

5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn iii
1.1.2.4. Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp.........................................................15
1.1.2.5. Tác động của VHDN đến sự phát triển của tổ chức.........................................16
1.1.3. Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA.....................17
1.1.3.1. Sơ lược về phần mềm CHMA ..........................................................................17
1.1.3.2. Các kiểu mô hình văn hóa doanh nghiệp..........................................................20
1.2. Cơ sở thực tiễn........................................................................................................27
1.2.1. Văn hóa doanh nghiệp VN trong thời kì hội nhập...............................................27
1.2.2. Văn hóa doanh nghiệp ấn tượng nhất của một số công ty trên thế giới ..............29
1.2.2.1. Zappos – Hãng phân phối giày online nổi tiếng nhất của Mỹ..........................29
1.2.2.2. Twitter - Mạng xã hội.......................................................................................31
1.2.3. Một số nghiên cứu liên quan đến đề tài...............................................................33
1.2.3.1. Công ty Dệt may Huế .......................................................................................33
1.2.3.2. Khách sạn Hương Giang ..................................................................................33
CHƯƠNG 2: ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN BẰNG PHẦN MỀM CHMA............................35
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An .............................................35
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An ...35
2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................................35
2.1.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh...................................................................................37
2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty.....................................................................................38
2.1.1.4. Tình hình nguồn nhân lực của công ty .............................................................39
2.1.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2016 – 2018 .........................42
2.2. Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An bằng
phần mềm CHMA .........................................................................................................43
2.2.1. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty .....................................................43
2.2.1.1. Đối với nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược............................43
2.2.1.2. Đối với nhóm yếu tố chuẩn mực, lễ nghi, lịch sử của doanh nghiệp ...............44
2.2.1.3. Đối với nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp.......................45
2.2.1.4. Đặc điểm mẫu điều tra......................................................................................46

6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn iv
2.2.2. Đánh giá của CBCNV về các yếu tố cấu thành VHDN tại công ty cổ phần dệt
may Phú Hòa An............................................................................................................48
2.2.2.1. Đánh giá của CBCNV về nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược .........48
2.2.2.2. Đánh giá của CBCNV về nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh
nghiệp 53
2.2.2.3. Đánh giá của CBCNV về nhóm không khí và phong cách quản lí và doanh
nghiệp 57
2.3. Đo lường loại hình văn hóa trong doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA ............63
2.3.1. Kiểu văn hóa doanh nghiệp hiện tại của Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An
.......................................................................................................................................66
2.3.2. Kiểu văn hóa doanh nghiệp mong muốn của công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa
An 69
3.1. Định hướng phát triển chung của công ty ..............................................................71
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp trong công ty Cổ phần Dệt may
Phú Hòa An ...................................................................................................................73
3.2.1. Những người lãnh đạo phải là tấm gương về VHDN.........................................73
3.2.2. Phát triển văn hóa thị trường và hoàn thiện công tác thanh tra kiểm tra.............75
3.2.3. Tăng cường đầu tư và phát triển cơ sở vật chất...................................................75
3.2.4. Chính sách đào tạo nhân viên và thu nhập ..........................................................76
3.2.5. Giải pháp về cơ chế thưởng phạt.........................................................................77
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................78
1. Kết luận......................................................................................................................78
2. Kiến nghị ...................................................................................................................79
2.1. Đối với Nhà nước ...................................................................................................79
2.2. Đối với công ty.......................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................81

7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Nội dung
VHDN Văn hóa doanh nghiệp
DN Doanh nghiệp
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CĐ Cao đẳng
ĐH Đại học
THPT Trung học phổ thông
HT/MM Hiện tại/mong muốn
LĐ Lao động
HCNS Hành chính nhân sự
KTSX Kỹ thuật sản xuất
KTCN Kỹ thuật công nghệ
QLCL Quản lí chất lượng
VN Việt Nam

8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Đặc điểm các kiểu mô hình...........................................................................18
Bảng 2.1: Tình hình lao động từ 2016 đến 2018...........................................................40
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2016 – 2018.....................................42
Bảng 2.3: Thu nhập bình quân của người lao động.......................................................42
Bảng 2.4: Mô tả mẫu điều tra ........................................................................................46
Bảng 2.5: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với
nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược .................................................................49
Bảng 2.6: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm
chuẩn mực, lễ nghi lịch sử của doanh nghiệp................................................................55
Bảng 2.7: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm
không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp ...........................................................59
Bảng 2.8: Giá trị trung bình các mô tả trong phần mềm CHMA ..................................63

9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ
mệnh, chiến lược............................................................................................................48
Biểu đồ 2.2: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố chuẩn mực, nghi lễ,
lịch sử doanh nghiệp......................................................................................................54
Biểu đồ 2.3: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố nhóm phong cách
và quản lý doanh nghiệp................................................................................................58
Biểu đồ 2.4: Mô hình VHDN tại công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An ....................66
Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H–M-A hiện tại..............................................67
Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H-M-A mong muốn.......................................69

10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 1
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ, sự giao
lưu giữa các nền văn hóa đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách, thái độ làm việc của các
doanh nghiệp. Vì vậy, để hòa nhập và phát triển thành công, các quốc gia nói chung và
các doanh nghiệp nói riêng phải tìm ra cho mình con đường và cách thức hội nhập
đúng đắn. Để làm được điều này, việc quan trọng là cần nắm bắt được các yếu tố cơ
bản trong hội nhập, để bắt kịp và phát triển theo xu hướng chung của thời đại. Xu thế
phát triển chung hiện nay của nền kinh tế thế giới là đang tiến dần đến tầm cao của nền
kinh tế tri thức, trong đó văn hóa đóng vai trò quan trọng.
Trong các học thuyết quản trị hiện đại, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được
xem là nền tảng tạo nên giá trị doanh nghiệp, là yếu tố sống còn của doanh nghiệp,
thậm chí có thể nói nó là chiếc phao cứu sinh của doanh nghiệp.
Theo Noe (2013), VHDN ngày nay được xem là một phần trong vốn xã hội tạo
nên tài sản vô hình quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. VHDN xác
lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp
nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Qua đó, VHDN góp phần tạo nên sự khác
biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là nguồn lợi thế cạnh tranh.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp ở nước ta thì những vấn đề này còn mang tính hình
thức cao hơn, chưa thực sự chú trọng. Phần lớn, các doanh nghiệp vẫn chưa nhận thấy
tầm quan trọng của việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là nền tảng, là
sức mạnh cạnh tranh bền vững, là động lực giúp doanh nghiệp phát triển hơn.
Nên việc nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó đến quá trình
phát triển của doanh nghiệp là rất cần thiết, đặc biệt là quá trình bức phá đi lên của
doanh nghiệp nước ta trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Vì vậy, xây dựng
và phát triển VHDN có thể coi là xu hướng phát triển tất yếu mà mỗi doanh nghiệp
cần đạt được. Một doanh nghiệp vững mạnh thì phải tạo được bản sắc văn hóa mạnh.
Văn hóa doanh nghiệp là chất keo kết dính các thành viên trong doanh nghiệp để
mỗi nhân viên hãnh diện khi làm việc và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Đây
là phương pháp có thể giúp các doanh nghiệp Việt Nam có thể đứng vững trong thời kì

11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 2
hội nhập sâu rộng và toàn diện của nền kinh tế. Để đánh giá chính xác vai trò cũng
như sự đóng góp của văn hóa doanh nghiệp vào sự phát triển của doanh nghiệp là
điều không hề đơn giản. Bởi nó không tồn tại một cách độc lập hay riêng biệt mà nó
đan xen lồng ghép vào từng hoạt động của doanh nghiệp, là một tài sản vô hình của
doanh nghiệp. Do đó cần nhận thức một cách đúng đắn về tầm quan trọng của văn hóa
doanh nghiệp để từ đó từng ngày hoàn thiện và phát triển nó trên nền tảng bản sắc văn
hóa dân tộc Việt Nam.
Nắm bắt được giá trị có tính chất sống còn đó, rất nhiều doanh nghiệp đã đầu tư
không ít tiền của và công sức để “xây dựng” văn hoá doanh nghiệp nhưng thành công
chỉ là dừng lại ở sự cảm nhận và còn khá mơ hồ. Để giải thích cho hiện tượng này chỉ
có 1 lý do duy nhất, đó chính là chưa có công cụ đo lường chuyên nghiệp.
Mô hình CHMA là mô hình giúp đo lường và thay đổi văn hóa doanh nghiệp lần
đầu được giới thiệu tại Việt Nam do Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị nghiên cứu và xây dựng
sau 16 năm nhằm đưa ra cơ sở cho doanh nghiệp xác định cảm xúc và hành vi tập thể.
Từ đó có những thay đổi hoặc điều chỉnh lại văn hóa dựa trên sự tiếp biến của văn hóa
hiện tại. Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là phải xây dựng cho mình một nền tảng
văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên
bước đường phát triển của mình. Hiện nay, trước xu thế cạnh tranh ngày càng mạnh
mẽ trên thị trường dệt may Việt Nam thì Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An phải
đối diện với rất nhiều thách thức. Chính vì vậy, công ty cần phải đẩy mạnh giải pháp
đầu tư, sản xuất để giành thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác. Công ty Cổ phần Dệt
may Phú Hòa An dù đã trải qua nhiều năm xây dựng và phát triển, nhưng một trong
những lí do đó là công ty vẫn chưa xây dựng được những nét văn hóa riêng chính vì
vậy tôi chọn đề tài : “ Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt
may Phú Hòa An bằng phần mềm CHMA” làm đề tài nghiên cứu cho bài khóa luận
tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Đề tài tập trung vào ứng dụng mô hình CHMA để nghiên cứu thực trạng văn
hóa doanh nghiệp và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công
ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An.

12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 3
2.2. Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp
Đo lường văn hóa doanh nghiệp hiện tại bằng phần mềm CHMA và mong muốn
trong tương lai ở công ty.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa trong Công ty Cổ phần Dệt
may Phú Hòa An trong thời gian tới
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu: văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt
may Phú Hòa An
• Đối tượng điều tra: cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần
Dệt may Phú Hòa An
3.2. Phạm vi nghiên cứu
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An
• Phạm vi thời gian: khóa luận được thực hiện từ tháng 2 - 4/2019
Để đảm bảo tính cập nhật tài liệu thứ cấp được thu thập trong phạm vi thời gian
3 năm trở lại đây từ 2016 đến 2018 và các giải pháp đề xuất cho tới năm 2022
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Nghiên cứu định tính
Do đề tài sử dụng phần mềm CHMA để đánh giá, đo lường về loại hình văn hóa
trong doanh nghiệp nên việc xây dựng bảng hỏi được rút ra từ những câu hỏi trong
phần mềm CHMA.
4.2. Nghiên cứu định lượng
Dựa vào những câu hỏi trong phần mềm CHMA, đề tài tiến hành thiết kế bảng
hỏi để đo lường nhận thức của các thành viên trong công ty về các yếu tố VHDN của
công ty. Bảng hỏi có 24 câu hỏi về 3 nhóm yếu tố cấu thành VHDN của công ty.
Nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược: bao gồm 9 câu, tập trung
làm rõ nhận thức các nhân viên về tầm nhìn, sứ mệnh, triết lí kinh doanh và niềm tin
của công ty Phú Hòa An.

13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 4
Nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp: bao gồm 5 câu, tập trung
làm rõ nhận thức của nhân viên về đạo đức kinh doanh, lịch sử hình thành và phát
triển, người sáng lập và các thế hệ lãnh đạo, các nghi lễ nội bộ và các sự kiện tổ chức
bên ngoài.
Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lí của doanh nghiệp: bao gồm 10
câu, tập trung làm rõ nhận thức của nhân viên về hệ thống quản lí, phong cách quản lí
của người lãnh đạo và bầu không khí làm việc bên trong công ty. Sử dụng thang đo
điểm 10 nhằm đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên về văn hóa hiện tại và mong
muốn. Căn cứ vào thang đo này, người được hỏi sẽ đưa ra đánh giá của mình cho từng
phát biểu được nêu trong bảng hỏi.
Phương pháp chọn mẫu điều tra:
Dựa theo nghiên cứu của Hair, Andra Tatham và Black (1998) cho tham khảo về
kích thước mẫu dự kiến, theo đó cỡ mẫu ít nhất phải là gấp 4 hoặc 5 lần số biến trong
bảng hỏi để đảm bảo ý nghĩa của việc nghiên cứu. Vì vậy, với số biến là 24 thì cần
phải có ít nhất 120 mẫu điều tra. Để tránh phải sai sót trong quá trình điều tra, nên tôi
đã phát thêm 10 mẫu nữa là 130 mẫu điều tra.
Vì tổng số nhân viên hiện tại của công ty trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế là
hơn 500 người nên để đảm bảo số phiếu thu về có ý nghĩa nghiên cứu thì đề tài tiến
hành lấy mẫu theo kiểu ngẫu nhiên thuận tiện. Do hạn chế về thời gian nên không thể
hướng dẫn cho từng người trong việc trả lời bảng hỏi, nên tranh thủ những lúc
CBCNV nghỉ ăn trưa để phát bảng hỏi. Tiến hành khảo sát và thu được 130 bảng hỏi
cần thiết.
4.3. Phương pháp phân tích số liệu
a. Thống kê mô tả
 Dùng để trình bày, so sánh các đặc điểm mẫu và đánh giá của nhân viên
về các tiêu chí đưa ra.
 Thống kê tần số, tần suất
 Tính toán giá trị trung bình
b. Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo các đặc điểm
cá nhân.

14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 5
Sử dụng kiểm định ANOVA để kiểm định xem có sự khác nhau không trong
các đánh giá của nhân viên đang làm việc tại công ty có đặc điểm về độ tuổi, vị trí làm
việc, thời gian công tác, trình độ chuyên môn khác nhau.
Cặp giả thuyết:
H0: Không có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của các nhóm
đối tượng khác nhau.
H1: Có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của các nhóm đối tượng
khác nhau.
Mức ý nghĩa của kiểm định là 95%
Nếu Sig < 0.05: Bác bỏ giả thuyết Ho
Nếu Sig >=0.05: Chưa có cơ sở để bác bỏ giả thuyết Ho
c. Đánh giá loại hình văn hóa trong doanh nghiệp
Thông qua đánh giá của các thành viên đang làm việc tại công ty chúng ta tính
ra được giá trị trung bình từng mô tả. Sau đó sử dụng phần mềm CHMA để đánh giá
xem Công ty thuộc loại hình văn hóa nào sau đây:
C: Kiểu gia đình (hướng nội và linh hoạt).
H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự (hướng nội và kiểm soát).
M: Kiểu thị trường (hướng ngoại và kiểm soát).
A: Kiểu sáng tạo (hướng ngoại và sáng tạo)
4.4. Quy trình nghiên cứu
Tổng hợp lại các bước đã nêu trên có thể tóm tắt quy trình như sau:

15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 6
Mục tiêu nghiên cứu
Lựa chọn mô hình và thang đo nghiên cứu
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định lượng
Xác định mô hình và thang đo chính thức
Thu thập dữ liệu cần thiết
Kiểm định thang đo và phân tích dữ liệu
Kết luận và kiến nghị
Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu
5. Bố cục đề tài
Phần 1: Đặt vấn đề
Trình bày lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên
cứu, tóm tắt bố cục đề tài.
Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở khoa học về văn hóa doanh nghiệp
Chương 2: Đo lường VHDN tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An
Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An
Phân tích các yếu tố cấu thành VHDN của Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa
An

16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 7
Đo lường VHDN bằng phần mềm CHMA
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng VHDN tại
Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An
Phần 3: Kết luận và kiến nghị

17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 8
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lí luận
1.1.1. Văn hóa
1.1.1.1. Khái niệm văn hóa
Có thể nói văn hoá là một khái niệm có nhiều định nghĩa nhất bởi góc nhìn, cách
tiếp cận và ý kiến khác nhau trên nhiều lĩnh vực. Hiện nay khái niệm văn hoá đang
được sử dụng cũng vẫn chỉ có tính chất quy ước, nhằm đi đến một khái niệm có tính
chất thoả thuận để tiện sử dụng, bởi vì chúng ta mới chỉ đi được những bước đầu tiên
tới cách hiểu đúng và định nghĩa đúng thế nào là văn hoá.
Theo UNESCO: “Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động
mọi mặt của cuộc sống ( của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng), đã diễn ra trong quá
khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành
nên một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẫm mỹ và lối sống, và dựa trên đó từng
dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”(sách “Văn hóa và văn hóa doanh
nghiệp”,2001).
Khái quát chung, có thể hiểu “Văn hoá là toàn bộ những hoạt động vật chất và
tinh thần mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sử của mình trong quan hệ với con
người, với tự nhiên và với xã hội, được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã
hội. Nói tới văn hoá là nói tới con người, nói tới việc phát huy những năng lực bản
chất của con người, nhằm hoàn thiện con người, hoàn thiện xã hội. Có thể nói văn hoá
là tất cả những gì gắn liền với con người, ý thức con người để rồi lại trở về với chính
nó”. Văn hoá là một hệ thống được định hình và phát triển trong quá trình lịch sử, bao
gồm nhiều yếu tố hợp thành như hệ giá trị, tập quán, thói quen, lối ứng xử, các chuẩn
mực xã hội; nó mang tính ổn định bền vững và có khả năng di truyền qua nhiều thế hệ.
Đảng ta đã khẳng định: “Văn hoá là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa
là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế –xã hội”.
1.1.1.2. Vai trò của văn hóa đối với sự phát triển xã hội
Theo PGS.TS. Dương Thị Liễu – Giáo trình Văn hóa kinh doanh, chương 1,
tr.38, vai trò của văn hóa đối với sự phát triển xã hội như sau:

18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 9
Văn hóa là mục tiêu của sự phát triển xã hội
Có quan điểm cho rằng sự phát triển của các quốc gia chính là sự tăng trưởng
cao về mặt kinh tế. Quan điểm này có nguồn gốc từ lý luận “Quyết định luật kinh tế”
cho rằng kinh tế quy định, quyết định mọi mặt của đời sống xã hội. Vì vậy, phát triển
kinh tế bằng mọi hình thức và bất kì giá nào là mục đích tối cao của các quốc gia.
Nhưng thực tế thì nhu cầu vật chất của dân cư được đáp ứng, các thành tựu về khoa
học công nghệ giúp con người thám hiểm được vũ trụ, đại dương nhưng kèm theo đó
là để lại nhiều hậu quả như ô nhiễm môi trường, thiên tai….
Để cân bằng giữa tự nhiên và con người, giữa tăng trưởng kinh tế với ổn định và
phát triển hài hòa, trình độ, phát triển các quốc gia không chỉ căn cứ vào phát triển
kinh tế mà còn căn cứ vào mức độ phát triển con người (HDI – Human development
index). Đó là một hệ thống gồm:
(1) mức độ phát triển kinh tế đo bằng mức sống bình quân của người dân
(GDP/người);
(2) tiến bộ về y tế đo bằng tuổi thọ trung bình của người dân;
(3) trình độ hay tiến bộ về giáo dục căn cứ vào tỷ lệ người biết chữ và số năm đi
học trung bình của người dân.
Như vậy, mục đích hay mục tiêu cao nhất của các quốc gia là sự phát triển con
người toàn diện.
Cựu tổng thư kí Liên Hiệp Quốc (J. Cuesllar -1996) đã khẳng định “Dù văn hóa
là yếu tố quan trọng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển, nó không thể bị hạ thấp
thành một nhân tố tích cực hoặc tích cực đối với sự phát triển kinh tế. Trái lại, văn hóa
là mục đích cuối cùng của sự phát triển đầy đủ, nghĩa là văn hóa được coi là mục đích
phát triển con người một cách toàn diện”. Trong dịp phát động Thập kỉ Quốc tế phát
triển văn hóa của Liên Hiệp quốc (1988-1997), Tổng giám đốc UNESCO tuyên bố:
“Tóm lại, động cơ và mục đích của sự phát triển phải được tìm trong văn hóa. Từng
doanh nghiệp, các địa phương, mọi người, các nhà chức trách phải kịp thời nắm lấy
bài học này”.
Văn hóa là động lực của sự phát triển xã hội
Động lực của sự phát triển là cái thúc đẩy sự phát triển khi bản thân sự phát triển
đã có, đã nảy sinh. Là một hệ thống động lực mà trong đó, văn hóa có vị trí trung tâm

19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 10
là cốt lõi của nó. Một số lý do để văn hóa có vai trò tạo ra sự kích thích, thúc đẩy và
phát triển của các quốc gia và sự phát triển kinh tế-xã hội nói chung:
Thứ nhất, văn hóa với hệ thống các thành tố của nó gồm các giá trị vật chất như
máy móc dây chuyền công nghệ, công trình kiến trúc, sản phẩm hàng hóa và dịch
vụ,…và các giá trị tinh thần như phát minh sáng kiến, lối sống, tín ngưỡng, phong tục
tập quán, lễ hội, ngôn ngữ…chính là “kiểu sống” của một dân tộc nhất định, nó là lối
sống đặc thù và rất ổn định của dân tộc ấy.Trong thời kì hội nhập, nếu kiểu sống của
dân tộc phù hợp với các yếu tố văn minh, phù hợp giữa hiện đại với truyền thống thì
văn hóa cổ vũ, tăng cường sự phát triển kinh tế - xã hội. Trái lại, thì nó kìm hãm sự
phát triển.
Thứ hai, văn hóa có thể trở thành một nguồn lực sức mạnh tinh thần vô hình
nhưng vô cùng mạnh mẽ đối với sự phát triển xã hội. Là nguồn lực thường tồn tại tiềm
ẩn trong mỗi cá nhân cũng như cộng đồng dân tộc.
Thứ ba, các loại hình văn hóa nghệ thuật, các sản phẩm văn hóa hữu hình và vô
hình nếu được khai thác và phát triển hợp lý sẽ tạo sự giàu có đời sống vật chất và tinh
thần của quốc gia, tạo động lực thúc đẩy sự phát triển xã hội.
Văn hóa là linh hồn và hệ điều tiết của sự phát triển
Vai trò của nhà nước là lãnh đạo và quản lý sự phát triển kinh tế - xã hội nên nhà
nước phải định ra đường lối, kế hoạch, chính sách, mô hình và các chiến lược phát
triển. Quá trình này, văn hóa đóng vai trò là “tính quy định” của sự phát triển, là nhân
tố cơ bản mà Nhà nước phải dựa vào để tạo lập và vận hành một mô hình phát triển,
một kiểu phát triển quốc gia mà nó cho là tốt nhất.
Văn hóa có mặt trong mọi công tác, hoạt động xã hội và thường tác động tới con
người một cách gián tiếp, vô hình tạo ra các “khuôn mẫu” xã hội. Do đó, văn hóa đóng
vai trò điều tiết, dẫn dắt sự phát triển thể hiện ở mọi mặt đời sống xã hội.
1.1.2. Văn hóa doanh nghiêp
1.1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp:
Trong mỗi doanh nghiệp đều tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực về giá trị
đặc trưng, hình tượng, phong cách được doanh nghiệp tôn trọng và truyền từ người
này sang người khác, thế hệ này sang thế hệ khác. Chúng có ảnh hưởng quan trọng đến
hành vi của các thành viên. Khi phải đối đầu với những vấn đề nan giải về đạo đức,

20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 11
những hệ thống giá trị, phương pháp tư duy này có tác dụng chỉ dẫn các thành viên
doanh nghiệp cách thức ra quyết định hợp với phương châm hành động của doanh
nghiệp. Khái niệm được sử dụng để phản ánh những hệ thống này được gọi với nhiều
tên khác nhau như văn hoá doanh nghiệp, hay văn hoá công ty (corporate culture), văn
hoá tổ chức (organizational culture), văn hoá kinh doanh (business culture).
Trong Giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp của trường Đại
học Kinh tế Quốc dân có viết : VHDN được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa,
giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của
một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành
động của các thành viên. Văn hoá kinh doanh thể hiện sự đồng thuận về quan điểm, sự
thống nhất trong cách tiếp cận và trong hành vi của các thành viên một doanh nghiệp.
Nó có tác dụng giúp phân biệt giữa doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác.
Chúng được mọi thành viên trong DN chấp thuận có ảnh hưởng trực tiếp, hàng ngày
đến hành động và việc ra quyết định của từng người và được hướng dẫn cho những
thành viên mới để tôn trọng và làm theo. Chính vì vậy chúng còn được gọi là “bản sắc
riêng” hay “bản sắc văn hoá” của một DN mà mọi người có thể xác định được và
thông qua đó có thể nhận ra được quan điểm và triết lý đạo đức của một doanh nghiệp.
VHDN tạo điều kiện cho các thành viên nhận ra được những sắc thái riêng mà một
doanh nghiệp muốn vươn tới. Nó cúng tạo ra sự cam kết tự nguyện đối với những gì
vượt ra ngoài phạm vi niềm tin và giá trị của mỗi cá nhân. Chúng giúp các thành viên
mới nhận thức được ý nghĩa của các sự kiện và hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp
Theo PGS.TS Đỗ Thị Phi Hoài (2011), Giáo trình Văn Hóa Doanh Nghiệp, XB
năm 2011, có ba giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp, đó là:
Giai đoạn non trẻ
Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm
chung của họ. Nếu như DN thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồn tại,
trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của DN và là cơ sở để gắn kết các
thành viên vào một thể thống nhất.

21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 12
Trong giai đoạn đầu, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so
với đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho người mới (hoặc chọn cho
những nhân lực phù hợp với những giá trị này). Nền văn hóa trong những DN trẻ
thành đạt thường được kế thừa mau chóng do:
(1) những người sáng lập nó vẫn còn tồn tại;
(2) chính nền văn hóa đó đã giúp DN khẳng định mình và phát triển trong môi
trường đầy cạnh tranh;
(3) Rất nhiều nền văn hóa đó là thành quả đúc kết được trong quá trình hình
thành và phát triển của DN.
Chính vì vậy, trong giai đoạn này việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừ khi
có những tác động của yếu tố bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và
lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của DN thất bại trên thị trường…Khi đó,
sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người
sáng lập–nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới.
Giai đoạn giữa
Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền
lực cho ít nhất hai thế hệ. DN có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột
giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy
tín và quyền lực bản thân).
Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa trong giai đoạn này là những người sáng
lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nổ lực thay thế những đặc điểm này sẽ
đặt DN vào thử thách: Nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ sẽ được
hình thành từ hàng loạt bài học được đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công
trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến.
Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp DN thành công
đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi
trường bên trong.
Giai đoạn chin muồi và nguy cơ suy thoái
Trong giai đoạn này, DN không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão
hòa hoặc do sản phẩm đã trở nên lỗi thời. Sự chín muồi không hoàn toàn phụ thuộc

22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 13
vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo DN mà cốt lõi là phản ánh mối
quan hệ qua lại giữa sản phẩm của DN với những cơ hội và hạn chế của môi trường
hoạt động.
Tuy nhiên mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi
VHDN. Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát triển và hình thành được
những giá trị văn hóa, đặc biệt là quan điểm chung của riêng mình thì sẽ rất khó thay
đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể.
1.1.2.3. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp
Theo TS. Dương Quốc Thắng – Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý
phương Đông (2012), cấu trúc văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ
khác nhau, từ những đặc điểm ngay trước mặt dễ nhận thấy như logo, đồng phục,
slogan…cho đến những dấu ấn ẩn sâu trong tiềm thức mà phải trải qua thời gian mới
hình thành được thói quen, tập quán, cung cách làm việc…bao gồm bốn cấu trúc chủ
yếu sau:
Nhóm yếu tố giá trị
Yếu tố đầu tiên trong cấu trúc văn hóa doanh nghiệp chính là giá trị. Giá trị là
khái niệm về một thước đo các hành vi, nó đề cập và định vị những gì doanh nghiệp
cần phải làm, hay những gì DN cho là cần và đúng. Mỗi một DN đều có hai phần giá
trị nhất định, tạm gọi là giá trị cũ và giá trị mới. Giá trị cũ bao gồm những thói quen,
những cách ứng xử hay là tất cả những giá trị đã tồn tại và phát triển trong suốt chiều
dài phát triển của DN. Đó là một niềm tin mà những nhân viên nội bộ luôn làm theo và
coi đó là “kim chỉ nam” cho mọi hành trình.
Ngược lại, giá trị mới là những mong muốn, chủ trương mà ban lãnh đạo đưa ra
và cần nhân viên có thể tiếp thu và xây dựng chúng. Thời đại kinh tế thị trường và toàn
cầu hóa như hiện nay kéo theo những thay đổi chóng mặt và không thể dự đoán được.
Việc thích ứng với mọi hoàn cảnh một cách nhanh chóng nhất là việc làm cần thiết của
mỗi DN khi muốn phát triển. Và tất yếu, VHDN cũng cần thay đổi và cải tiến với
những mục tiêu mới hơn và hợp lý với xã hội ngày nay.

23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 14
Nhóm yếu tố chuẩn mực
Chuẩn mực có thể hiểu là những quy định bất thành văn nhưng lại được mọi
người tín nhiệm và làm theo. Những điều được coi là chuẩn mực là những điều đúng,
hướng đến một giá trị tốt đẹp và mọi người luôn hành động theo những điều được coi
đó. Các lễ nghi khi làm việc trong tổ chức, khuôn phép khi tham gia các sự kiện lớn,
giao tiếp ứng xử đối với khách hàng, hay thậm chí là logo công ty cũng được xếp vào
nhóm yếu tố chuẩn mực này. Cũng giống như đạo đức vậy, không ai có thể định hình
tội hay xử lý pháp luật đối với những vi phạm chuẩn mực. Tuy nhiên những vi phạm
đó có thể trở thành tiếng xấu, khiến bản thân của người vi phạm bị mang tiếng không
tốt trong mắt xã hội và chủ DN.
Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp
Không khí ở đây không hiểu là oxy hay khí quyển, không khí chính là môi
trường làm việc của DN. Cứng nhắc, trang nghiêm hay trẻ trung thoải mái là những
đặc điểm nằm trong yếu tố này. Đối với cấu trúc VHDN, thì đây là yếu tố được nhân
viên lưu tâm nhất, đó cũng chính là “chìa khóa” giúp DN níu chân được nhân viên của
mình. Một môi trường sáng tạo, thân thiện và quy cũ sẽ khiến nhân viên cảm thấy có ý
nghĩa và dễ mở lòng hơn. Hơn nữa, nó giúp nhân viên và ban lãnh đạo gắn kết và cởi
mở hơn so với một môi trường lúc nào cũng rập khuôn, lạnh lùng. Phong cách quản lý
lại được thể hiện ở thái độ và sự uy tín của người nắm trong tay “quyền sinh sát” trong
việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Giống như tính cách con người, phong cách
quản lý có thể là: rập khuôn, cứng nhắc, thoải mái, mềm dẻo…Tùy vào từng phong
cách khác nhau sẽ cho ra thái độ làm việc khác nhau từ phía cấp dưới. Một người độc
đoán, chuyên quyền chắc chắn sẽ khiến nhân viên bất phục, ngược lại một người thờ ơ,
thoải mái sẽ khiến nhân viên chểnh mảng, chủ quan. Một quản lý tốt là người vừa
mềm dẻo, linh động nhưng lại nghiêm túc và có nguyên tắc của mình trong công việc.
Nhóm yếu tố hữu hình
Yếu tố cuối cùng của cấu trúc VHDN là những điều hữu hình, có thể nhìn ra
được. Yếu tố này bao gồm cả vật chất: bàn ghế, trang thiết bị, nhà xưởng, văn
phòng…và phi vật chất: các nguyên tắc làm việc, bảng nội quy đi làm, hệ thống thủ
tục, chương trình… Đó là những yếu tố tạo nên cấu trúc VHDN.

24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 15
Những yếu tố này góp phần không chỉ xây dựng văn hóa, truyền thông nội bộ
mà còn là tiền đề cho sự phát triển mô hình chiến lược doanh nghiệp cho hầu hết các
tổchức hiện nay.
1.1.2.4. Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp
Để dễ hình dung, chúng ta có thể hiểu văn hóa của doanh nghiệp giống như “cá
tính” của doanh nghiệp đó. Ở mỗi cá nhân, cá tính giúp phân biệt người này với người
khác, “văn hóa” cũng chính là bản sắc riêng giúp một doanh nghiệp không thể lẫn với
doanh nghiệp khác dù có cùng hoạt động trong một lĩnh vực và cung cấp những sản
phẩm tương tự ra thị trường. VHDN có ba nét đặc trưng, đó là:
- VHDN mang “tính nhân sinh”, tức là gắn với con người. Tập hợp một nhóm
người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen, đặc
trưng của đơn vị đó. Do đó, VHDN có thể hình thành một cách “tự phát” hay “tự
giác”. Theo thời gian, những thói quen này sẽ dần càng rõ ràng hơn và hình thành ra
“cá tính” của đơn vị. Nên, một doanh nghiệp, dù muốn hay không, đều sẽ dần hình
thành văn hoá của tổ chức mình. VHDN khi hình thành một cách tự phát có thể phù
hợp với mong muốn và mục tiêu phát triển của tổ chức hoặc không. Chủ động tạo ra
những giá trị văn hoá mong muốn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa
thực sự phục vụ cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh
tranh của mình.
- VHDN có “tính giá trị”. Không có VHDN “tốt” và “xấu” (cũng như cá tính,
không có cá tính tốt và cá tính xấu), chỉ có văn hoá phù hợp hay không phù hợp (so
với định hướng phát triển của doanh nghiệp). Giá trị là kết quả thẩm định của chủ thể
đối với đối tượng theo một hoặc một số thang độ nhất định; và những nhận định này
được thể hiện ra thành “đúng-sai”, “tốt-xấu”, “đẹp-xấu”..., nhưng hàm ý của “sai” của
“xấu”, về bản chất, chỉ là “không phù hợp”. Giá trị cũng là khái niệm có tính tương
đối, phụ thuộc vào chủ thể, không gian và thời gian. Trong thực tế, người ta hay áp đặt
giá trị của mình, của tổ chức mình cho người khác, đơn vị khác, nên dễ có những nhận
định “đúng-sai” về văn hoá của một doanh nghiệp nào đó.
- VHDN có “tính ổn định”. Cũng như cá tính của mỗi con người, văn hoá doanh
nghiệp khi đã được định hình thì “khó thay đổi”. Qua thời gian, các hoạt động khác

25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 16
nhau của các thành viên doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạo
thành văn hoá. Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn hoá.
1.1.2.5. Tác động của VHDN đến sự phát triển của tổ chức
Theo Ths. Phạm Tiến Đạt – Văn hóa doanh nghiệp, Yếu tố quyết định sự phát
triển của doanh nghiệp – Tạp chí thị trường tháng 08/2016, VHDN có những tác động
tích cực và tiêu cực đến sự phát triển của tổ chức như sau:
Tác động tích cực
Thứ nhất là tạo nên nét đặc trưng riêng cho DN: Mỗi DN có một đặc trưng văn
hóa riêng và chính VHDN tạo nên nét khác biệt đó. Các giá trị cốt lõi, các tập tục, lễ
nghi, thói quen hay cách họp hành, đào tạo thậm chí là đồng phục, giao tiếp…đã tạo
nên phong cách riêng biệt của DN, phân biệt DN này với DN khác.
Thứ hai là quy tụ được toàn sức mạnh của DN: Nền văn hóa tốt thì sẽ giúp cho
DN thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân viên với DN. Nếu
nghĩ rằng trả lương cao cho nhân viên thì sẽ giữ chân được nhân tài, điều đó là chưa
chắc. Nhưng một môi trường làm việc tốt, khuyến khích họ phát triển thì nhân viên sẽ
trung thành và gắn bó với DN đó.
Thứ ba là khích lệ sự đổi mới, sáng tạo: Trong những DN có môi trường làm
việc tốt, thoải mái, tất cả nhân viên luôn luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý
tưởng…thì nhân viên sẽ trở nên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với DN hơn.
Thứ tư, giảm bớt các xung đột trong nội bộ DN: một văn hóa tốt giúp các thành
viên chia sẻ các giá trị lợi ích giống nhau, họ hợp tác trên tinh thần đoàn kết, nhất trí
và làm việc trong sự tương trợ lẫn nhau.
Thứ năm, tạo động lực làm việc cho nhân viên: nhân viên thấy được mục tiêu,
định hướng và bản chất công việc trong một nền văn hóa tích cực đồng thời tạo ra mối
quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với nhau. Trong môi
trường làm việc đó, các cá nhân đều cảm thấy nổ lực làm việc của mình là cần thiết và
nhận thức được vai trò của mình vào nổ lực chung của doanh nghiệp.
Tác động tiêu cực
Xét về ảnh hưởng tiêu cực, nền văn hóa yếu kém sẽ gây ra những thiệt hại cho
doanh nghiệp. Chẳng hạn trong một doanh nghiệp, cơ chế quản lý cứng nhắc, độc

26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 17
đoán sẽ làm nhân viên sợ hãi, thụ động và thờ ơ hoặc chống đối lại lãnh đạo. Nhân
viên sẽ bỏ doanh nghiệp đi bất cứ lúc nào.
1.1.3. Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA
1.1.3.1. Sơ lược về phần mềm CHMA
Sau hơn 16 năm nghiên cứu về VHDN, Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị đã xây dựng
phần mềm trắc nghiệm, tính toán và vẽ bảng biểu đồ CHMA để đo lường VHDN.
Trong phần mềm bao gồm tất cả 24 câu hỏi đánh giá về 3 nhóm yếu tố cấu thành nên
VHDN là: nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược; Nhóm yếu tố chuẩn
mực, nghi lễ, lịch sử DN và nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lý DN. Để xây
dựng bảng hỏi đó phải dựa vào 6 yếu tố then chốt sau:
1. Đặc tính nổi trội của DN
2. Người lãnh đạo DN
3. Nhân viên trong DN
4. Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong DN
5. Chiến lược tập trung của DN
6. Tiêu chí thành công của DN
Như vậy, VHDN không có gì mơ hồ mà nó hoàn toàn có thể đo lường được
bằng bốn thang đo C, H, M, A. Với phần mềm CHMA, văn hóa trong DN được tính
toán và cho ra một đồ thị văn hóa hiện tại (now) và văn hóa kỳ vọng (wish) ở tương lai
mà DN muốn thay đổi. Văn hóa của DN luôn là sự phối hợp của bốn kiểu C, H, M, A
với các tỷ lệ khác nhau sao cho tổng C + H + M + A = 100%. Vì vậy, nếu muốn tăng
một kiểu nào thì phải giảm một, hai hoặc ba kiểu còn lại.

27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 18
Bảng 1.1. Đặc điểm các kiểu mô hình
Kiểu mô hình Đặc điểm
C (Clan: Gia tộc) Kiểu gia đình, có tình yêu thương gắn bó. Nơi DN
hướng nội và linh hoạt.
H (Hyerachy: hệ
thống phân cấp)
Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự. Có cấp trên cấp dưới làm việc
theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật. Nơi đội nhóm
hướng nội và kiểm soát.
M (Market: thị
trường)
Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao
ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu
doanh thu và lợi nhuận. Nơi đội nhóm hướng ngoại và
kiểm soát.
A (Adhocacy: linh
hoạt)
Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi
mới, cải tiến liên tục. Nơi đội nhóm hướng ngoại và linh
hoạt.
Hình 1.1. Mô tả các kiểu văn hóa doanh nghiệp
Nguồn ảnh: anhnguyet.wordpress.com

28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 19
Để đo lường các yếu tố này, phần mềm KMC-CHMA sẽ tiến hành tính toán dựa
trên bài trắc nghiệm tâm lý hành vi đội nhóm của bạn và cho ra một đồ thị về văn hoá
hiện tại (now) cũng như văn hoá kỳ vọng (wish) ở tương lai mà bạn muốn thay đổi cho
đội nhóm của mình.
Hình 1.2: Hình vẽ minh họa văn hóa doanh nghiệp
Nguồn ảnh: anhnguyet.wordpress.com
ỨNG DỤNG CỦA CÔNG CỤ CHMA
Qua quá trình ứng dụng vào thực tiễn, công cụ này đã chứng minh hiệu quả
trong việc giúp các trưởng nhóm quản trị, định hướng, thay đổi và điều chỉnh tâm lý
hành vi đội nhóm của mình như mong muốn:
– Giúp các trưởng bộ phận tạo sự đồng thuận trong bộ phận của mình, giải quyết
và phòng tránh các xung đột không đáng có giữa các thành viên trong bộ phận.
– Giúp nhà lãnh đạo tạo một hệ thống làm việc liên hoàn, hiệp lực và linh hoạt
giữa các bộ phận với nhau, đưa công ty đi cùng phát triển một hướng mạnh mẽ.
– Giúp nhân viên và các bộ phận hiểu vai trò của mình, đồng cảm với người
quản lý và người lãnh đạo, nhận trách nhiệm làm việc vì mục tiêu chung của công ty.
– Thấu hiểu tâm lý đội nhóm của mình sẽ giúp các thành viên trong đội hiệp lực
“teamwork” tốt hơn.

29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 20
– Hiểu tâm lý đội nhóm khác trong cùng doanh nghiệp sẽ giúp các đội nhóm
phối hợp ăn ý và hiệp lực với nhau giúp công ty phát triển.
– Giải quyết được xung đột giữa các đội nhóm.
1.1.3.2. Các kiểu mô hình văn hóa doanh nghiệp
Theo TS. Dương Quốc Thắng – Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý
phương Đông (2012), gồm có bốn mô hình VHDN cơ bản sau:
a. Mô hình VHDN kiểu gia đình (C)
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc mang tính
nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình VHDN gia đình, mối quan hệ giữa các
thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới trong gia đình.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Người lãnh đạo giống như “người cha” giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn
đối với nhân viên (người con). Kết quả là sự hình thành DN hướng quyền lực, trong đó
người lãnh đạo giữ vai trò như người cha phải biết việc gì cần làm và biết điều gí tốt
cho con (nhân viên). Đây là quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe
dọa, áp lực. Với mô hình VHDN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình
tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn.
Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói
mà đặc biệt là tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung
chí hướng” … Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng
lượng dồi dào và có sức hấp dẫn đối với nhân viên cả về tình cảm lẫn niềm say mê. Họ
giống như là người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho
các thành viên và cả xã hội. Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi
thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là
không còn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ
không là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh
giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà phụ thuộc vào vị trí được quy cho
người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách
toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình. VHDN theo mô
hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều,

30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 21
truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi
trường càng khép kín thì người ngoài cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
DN theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là trình độ kiến thức,
quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến
thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng
hơn là công việc được thực hiện. Sự thay đổi trong mô hình mang yếu tố chính trị sẽ
tiếp nhận những nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới,
sức thu hút, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những
nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là
một cuộc nổi loạn gây thách thức lớnvới người lãnhđạo, trong trường hợp này có thể
xảy ra nhượng quyền. Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan
trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt
buộc của gia đình chứ không xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản
ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính
trị của họ rất mạnh.
Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột
Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được
khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp
với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào đó có thể đe dọa mối dây liên
kết với gia đình. Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít
khi họ phê phán công khai vì nếu như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những
phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp
có sự “cho phép” đặc biệt. Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho
hiệu quả làm việc đúng cách.
b. Mô hình VHDN kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự (H)
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì
tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi.
Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí.
Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.

31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 22
Lãnh đạo, quyền lực và mới quan hệ giữa các thành viên
Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức
năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành trong
kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi qúa trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý
theo dõi công việc của nhiều giám sát viên và cứ thế phân theo nhiều thứ tự. Hệ thống
các cấp bậc trong mô hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn được
phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Nhân viên
tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh
cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân
viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định
hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế
mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện
công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định mức độ công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu
quả. Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết
quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Hệ thống cấp bậc trong mô
hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các
quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính
hiệu quả cũng như tính áp chế. Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được
mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương
tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp ở vị trí đó. Trong quá trình tuyển
dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ
năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá
trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình
tháp khác hẳn công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình tháp,
mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủ các thủ
tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những
vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh. Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy
những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân

32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 23
viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ
năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó.
Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như
nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng những người có đủ
phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu
là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của
phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về
nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm
vụ giúp đỡ phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định. Thay đổi theo mô
hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định. Cùng với sự thay đổi về
mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho nhân công. Vì thế
VHDN theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi sự thay đổi của môi trường. Bởi sự
thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng
dẫn công việc, thay đổi thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và
đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong
mô hình tháp.
Khích lệ khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu
mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên
hướng vai trò. Mâu thuẫn được xem như sự vô lý trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc
phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều
điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.
c. Mô hình VHDN kiểu sáng tạo (còn gọi là mô hình lò ấp trứng) (A)
Mô hình lò văn hóa ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan
trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những
cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những
lề thói quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống.
Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 24
Mô hình văn hóa lòấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát triển
những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Văn hóa lò ấp
trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ. Họ có thể là một nhóm
bác sĩ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư
cách hành nghề hay bất kì một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng
yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng
sẽ là mô hình tổ chức của tương lai. Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ
thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân
nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng
khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ. Mô hình văn hóa này
thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm. Tuy nhiên, thực chất của sự
tận tâm này ít hướng tới con người hơn là sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất
của sự bù đắp xã hội. Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối
quan hệ thân thiết, chia sẻ nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức
hoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối
quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện,
được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hi vọng và lý tưởng, nó trở thành kinh nghiệm quý
báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là
sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có
thể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75–100 người.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thểdiễn ra rất nhanh chóng và bộc phát vì
các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát các
quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người đứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới
mẻ, ban nhạc sẽchơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham
dự đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được
mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra phương pháp
chung. Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự
hoàn thiện về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không
học cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi.

34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 25
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái dì đó mới
mẻ. Ai cũng muốn giành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng tạo,
họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi
nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu
không, mô hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyền
lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt dược” chứ không phải được “quy cho”.
Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc làm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng
có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu
thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác
thấy được công việc nào là tốt nhất.
d. Mô hình văn hóa kiểu thị trường, còn gọi là mô hình tên lửa (H)
Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được
thực hiện để giữ ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người đều biết rõ công
việc của mình và thù lao của họđược trả theo kết quả đóng góp thực tế.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách.
Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên
nhận nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành
nhiệm vụ và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.
Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm
khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít
hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo
chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kì chuyên gia nào để đổi
hướng đạt mục têu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chắc chắn về đường hướng.
Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật
chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người
thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một
người đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự
đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên vai trò đó là gì phụ

35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 26
thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích. Mô hình tên lửa rất tốn kém
vì phải lo thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng làm việc tạm thời, mối quan hệ
không khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động.
Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài
ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên. Mô hình văn hóa này không chiếm
được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập. Giá trị nhân
văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách thức bạn làm việc
và mức độ đóng góp kết quả chung. Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để
giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi cá nhân có thể không rạch ròi như
trong mô hình tháp Eifeel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quảcó thểđịnh
lượng được.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi
nên nó chuyển động tròn thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động
tịnh tiến tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu. Dó đó, bộ phận lái có tính chính xác
và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới. Học hỏi, bao gồm “hòa
hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong
tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì
trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không
phải cấp trên đưa ra. Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều
khiển, mục tiêu luôn vận động, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán.
Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc
rộng lớn hơn lòng trung thành với công ty. Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều
khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy
tình cảm yêu mến.
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Khích lệ dần trở thành bản chất
trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong nhóm luôn say mê, chung mục đích
và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng Apple Mancintosh, họ say mê sáng
tạo một “cổ máy vĩ đại” … Sản phẩm của cổ máy này là thành tựu phi thường trong đó
mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên. Chỉ có sự tham gia đông đảo

36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 27
mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có
thể lôi kéo sự tham gia của tất cả mọi người. Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá
nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau
cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời. Bối cảnh làm việc luôn thay đổi chỉ
có sự kiên định luôn thay đổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi. Đội ngũ
làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến
mất khi công việc kết thúc. Các thành viên rất vui vẻ và có phong cách riêng, thông
minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu. Họ không cần
phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó.
1.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.1. Văn hóa doanh nghiệp VN trong thời kì hội nhập
Để phát huy ưu thế của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh cạnh tranh
kinh tế toàn cầu, khi đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp Việt
Nam cần phải xem xét và kiện toàn hơn nữa vấn đề văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa
doanh nghiệp khi được xây dựng hoàn thiện không những kích thích sức phát triển sản
xuất mà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thương hiệu của DN. Hiện
nay, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở nước ta cần chú ý đồng bộ 5 phương diện
sau:
Một là, xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc. VHDN lấy việc nâng cao
tố chất toàn diện của con người làm trung tâm để nâng cao trình độ quản lý doanh
nghiệp, làm cho quan niệm giá trị của DN thấm sâu vào các tầng chế độ chính sách,
từng bước chấn hưng, phát triển doanh nghiệp. Điều đó bao gồm các nội dung cơ bản:
• Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên chức để phát huy tính tích
cực, tính chủ động của họ;
• Bồi dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp để nó trở
thành nhận thức chung của đông đảo công nhân viên chức và trở thành động lực nội tại
khích lệ tất cả mọi người phấn đấu;
• Tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong doanh nghiệp nhằm
tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất văn hóa và trình độ nghiệp vụ của
công nhân viên chức;

37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 28
• Có chế độ thưởng, phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến cho những
người có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều được tôn trọng và được
hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra.
Hai là, xây dựng quan niệm hướng tới thị trường. Việc các DN phải trở thành
doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trường đòi hỏi DN phải nhanh chóng
hình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn. Quan niệm thị trường bao
gồm nhiều mặt như giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng đóng gói và chất lượng
sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng, các kỳ khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng…
Tất cả phải hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho DN của
mình. Cần phải coi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn hóa
doanh nghiệp.
Ba là, xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. Doanh nghiệp hướng ra thị
trường nói cho cùng hướng tới khách hàng. Phải lấy khách hàng làm trung tâm, cụ thể:
• Căn cứ vào yêu cầu và ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm mới và
cung cấp dịch vụ chất lượng cao;
• Xây dựng hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng, cố gắng ở mức cao nhất để thỏa
mãn nhu cầu của người tiêu dùng cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ để tăng
cường sức mua của khách hàng;
• Xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai. Tiến hành khai
thác văn hóa đối với môi trường sinh tồn của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanh
nghiệp tốt đẹp.
Bốn là, xí nghiệp trong quá trình phát triển phải tăng cường ý thức đạo đức
chung, quan tâm đến an sinh xã hội. Từ thập kỷ 90 của thế kỷ XX vấn đề bảo vệ môi
trường, vấn đề sản xuất các loại hàng hóa tiêu dùng không độc hại đã thành định
hướng giá trị mới của tất cả các quốc gia trên thế giới. Đó là một thách thức lớn đối
với tất cả các doanh nghiệp. Ở nước ta hiện nay, các DN phát triển nhanh chóng nhưng
hậu quả của sự phát triển ấy cũng hết sức nặng nề mà biểu hiện rõ nhất là ô nhiễm môi
trường và lãng phí tài nguyên. Để khắc phục tình trạng đó, cần thông qua VHDN
hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững tránh được tình trạng phát triển vì lợi
ích trước mắt mà bỏ quên lợi ích con người. Định hướng của phát triển là phải kết hợp

38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 29
một cách hữu cơ sự phát triển của DN với tiến bộ của loài người nhằm bảo đảm sự
phát triển doanh nghiệp một cách liên tục, ổn định, hài hòa.
Năm là, xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. Một DN không những phải coi
sản phẩm của mình là một bộ phận làm nên quá trình phát triển nhân loại mà còn phải
coi việc xây dựng VHDN mình là một bộ phận của văn hóa nhân loại. Doanh nghiệp
đóng góp cho xã hội không chỉ ở số lượng của cải mà còn phải thỏa mãn được nhu cầu
văn hóa nhiều mặt của xã hội hiện đại như tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo
dục, văn hóa, xã hội, thúc đẩy khoa học - kỹ thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua các
hoạt động nhân đạo và văn hóa này hình ảnh doanh nghiệp sẽ trở nên tốt đẹp hơn, uy
tín của doanh nghiệp được nâng lên đáng kể. Đó cũng là hướng phát triển lành mạnh,
thiết thực để các DN đóng góp ngày càng nhiều hơn vào công cuộc đổi mới, vì mục
đích: “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh” mà Đảng ta đã đề ra và được
toàn dân ủng hộ.
1.2.2. Văn hóa doanh nghiệp ấn tượng nhất của một số công ty trên thế giới
VHDN đóng vai trò rất quan trọng cho sự phát triển của công ty. Đây là kênh
truyền thông thương hiệu vô cùng hiệu quả, là tài sản vô hình mà DN có được.
1.2.2.1. Zappos – Hãng phân phối giày online nổi tiếng nhất của Mỹ
Hình 1.3. Zappos là một trong những công ty nổi tiếng nhất thế giới về văn
hóa doanh nghiệp cũng như những đôi giày được tiêu thụ rộng rãi qua kênh
online.
(Nguồn: cafebiz.vn)

39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 30
VHDN của Zappos được thể hiện ngay khi các ứng viên ứng tuyển. Họ sẽ được
phỏng vấn để xem có phù hợp với văn hóa của công ty hay không, và điều này chiếm
đến 50% quyết định của nhà tuyển dụng. Sau tuần làm việc đầu tiên, các nhân viên
mới sẽ được khuyến khích để nghỉ việc nếu họ cảm thấy không phù hợp. Khi đồng ý ra
đi, họ sẽ được nhận 2.000 USD cho quyết định dứt khoát đó.
Đối với các nhân viên của Zappos, 10 giá trị cốt lõi của công ty luôn được thấm
nhuần. Sự thăng tiến của họ đến từ việc vượt qua những bài kiểm tra kĩ năng, năng lực
làm việc cũng như sự tiến bộ của mình, chứ không phải nhờ "chuyện chính trị" trong
văn phòng:
1.Cung cấp dịch vụ tuyệt vời
2.Nắm bắt cơ hội, tạo ra thay đổi
3.Tạo ra môi trường làm việc vui vẻ và hơi “khùng khùng”
4.Mạo hiểm, sáng tạo và cởi mở
5.Tăng trưởng và ham học hỏi
6.Xây dựng các mối quan hệ chân thành, cởi mở thông qua đối thoại
7.Xây dựng đội ngũ làm việc tích cực và gắn kết như gia đình
8.Làm ít mà hiệu quả
9.Đam mê và quyết tâm
10.Khiêm tốn
Đội ngũ lãnh đạo là chìa khóa quan trọng giúp quảng bá văn hóa công ty tại
Zappos. Đội ngũ quản lý cùng với sự hỗ trợ của bộ phận Nhân sự giúp tìm kiếm và
chiêu mộ những nhân tài phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Một lý thuyết quan trọng
về kỹ năng lãnh đạo là “thay vì làm mọi việc, lãnh đạo nên trao quyền cho nhân viên”.
Cũng chính vì lẽ đó mà ở Zappos, mọi nhân viên đều rất trung thành, ở đây, mỗi con
người đều được coi trọng, cá tính của họ được phát huy.
Zappos yêu cầu đội ngũ bán hàng phải dành phần lớn thời gian để thiết lập mối
quan hệ thân thiết và tạo ra những trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng. Tại Zappos,
những nhân viên chăm sóc khách hàng không làm việc như máy móc với kịch bản sẵn
có mà họ được khuyến khích sử dụng trí tượng tưởng của mình và linh hoạt trong cách
ứng xử để làm khách hàng hài lòng. Họ không cần phải xin phép cấp trên để cung cấp

40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 31
cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất. Chính vì thế mà Zappos có hơn 75%
doanh thu từ nguồn khách hàng cũ.
Zappos có được giá trị, chỗ đứng của mình bằng việc tạo ra các giá trị VH, và
còn phải thể hiện cho mọi nhân viên trong công ty đều hiểu. Bằng việc mỗi năm, công
ty tạo ra một cuốn sách về văn hóa, nói về những suy nghĩ và câu chuyện của nhân
viên về những giá trị có ý nghĩa, giúp củng cố các giá trị và ý thức sở hữu các giá trị
của nhân viên.
Ngân sách của công ty chi rất nhiều cho các hoạt động gắn kết nhân viên và đẩy
mạnh tinh thần văn hóa chung của doanh nghiệp.
Zappos dành ra nhiều khoản phúc lợi hấp dẫn, tạo môi trường làm việc vui vẻ
nhằm giúp nhân viên tập trung làm việc và mang lại những giá trị tốt nhất cho khách
hàng. Khi một công ty có VHDN được xây dựng bài bản, thống nhất và kĩ lưỡng, khi
đó, sản phẩm dịch vụ cũng như danh tiếng của công ty đó sẽ được ưa chuộng hơn.
1.2.2.2. Twitter - Mạng xã hội
Hình 1.4. Twitter là một dịch vụ mạng xã hội trực tuyến miễn phí cho phép
người sử dụng đọc, nhắn và cập nhật các mẩu tin nhỏ gọi là tweets, một dạng tiểu
blog.
(Nguồn: cafebiz.vn)
Năm 2015, Twitter đứng đầu danh sách “25 Công Ty Hàng Đầu về Văn Hóa và
Giá Trị” của trang web Glassdoor. Twitter thành công trong việc tạo ra một môi
trường làm việc thân thiện, thu hút những cá nhân thông minh và sáng tạo. Tạo môi

41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 32
trường cộng tác theo nhóm, trong đó mỗi người đều được thúc đẩy bởi mục tiêu của
công ty. Nhân viên của Twitter tự hào là một phần của công ty và đóng góp một phần
quan trọng vào thế giới.
Các buổi đào tạo quản lý
Twitter tin rằng việc xây dựng một doanh nghiệp mạnh mẽ bắt đầu với việc đào
tạo những lãnh đạo mạnh mẽ. Với mỗi đợt tuyển dụng mới, Twitter cung cấp các buổi
đào tạo khác nhau: đánh giá mã, viết mã Scala, đào tạo phỏng vấn, quản lý kỹ thuật và
nhiều hơn nữa. Dick Costolo, người đảm nhận vai trò Giám đốc Điều hành Twitter vào
tháng 10 năm 2010, cũng có những buổi chia sẻ của riêng mình - “Quản lý tại Twitter”
- ít nhất một lần mỗi quý. Cơ hội tìm hiểu quan điểm quản lý của Giám đốc Điều hành
là một ví dụ về sự quản lý tuyệt vời cho toàn bộ công ty.
Khảo sát sự hài lòng của nhân viên
Không giống như hầu hết các công ty chỉ đôi khi tiến hành khảo sát sự hài lòng
của nhân viên, hoặc nhiều nhất là một lần mỗi năm, Twitter thực hiện khảo sát sáu
tháng một lần. Nhân viên chỉ mất vài phút để hoàn thành tổng cộng 15 câu hỏi phản
ánh hiệu quả sự gắn kết của họ với công ty và cho họ cơ hội để đóng góp ý tưởng và
giúp cải thiện toàn bộ công ty.
Tập trung vào cốt lõi
Để tăng cường sự gắn bó của nhân viên, Twitter đơn giản hóa những nỗ lực để
duy trì và phát triển nhân viên của mình - từ các cá nhân đến quản lý và các lãnh đạo.
Họ chỉ thúc đẩy năm kỹ năng cốt lõi để các nhân viên tập trung vào, để ghi nhớ và
thực hành mỗi ngày. Những kỹ năng cốt lõi này bao gồm: Giao tiếp, Phát triển, Chỉ
đạo, Thay đổi và Cộng tác. Bằng cách thiết lập các kỹ năng cốt lõi để phát triển, nhân
viên của Twitter cảm thấy được khuyến khích và có động lực để làm như vậy.
Những nhân viên của Twitter luôn ca ngợi văn hóa doanh nghiệp của công ty
này. Người ta dành sự tán thưởng cho những cuộc họp trên tầng thượng của tòa nhà,
những đồng nghiệp thân thiện và một môi trường đề cao văn hóa làm việc nhóm
(teamwork), nơi mỗi cá nhân đều được truyền cảm hứng từ mục tiêu và tầm nhìn của
công ty.