Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Fpt.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
CHI NHÁNH HUẾ
NGUYỄN THỊ NGA

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
CHI NHÁNH HUẾ
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Thị Nga
Lớp: K49D-QTKD
Khóa học: 2015-2019
Giảng viên hướng dẫn:
ThS. Trần Quốc Phương

Lời Cảm Ơn
Trước hết, tôi xin chân thành cám ơn các giảng viên trường Đại học Kinh tế
Huế đã truyền đạt cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong suốt bốn năm
học tại trường. Thông qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi
nhánh Huế đã giúp tôi áp dụng những kiến thức đã được tích lũy trong suốt bốn năm
vào thực tiễn, tạo tiền đề cho tôi hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến ThS. Trần Quốc Phương đã tận tình
giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tập. Tôi đã được giảng viên hướng dẫn góp ý rất
nhiệt tình về việc chọn đề tài, cách trình bày một bài khóa luận cũng như các nội dung
có liên quan đến đề tài để tôi có thể hoàn thiện đề tài một cách trọn vẹn nhất.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc và các cán bộ, nhân viên của Công
ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được
thực tập tại đây. Và đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn tới anh Văn Đình Mây – Trưởng
phòng kinh doanh 2 cùng chị Trần Thị Lan Hương – Trưởng phòng hành chính nhân
sự, và toàn thể các anh chị nhân viên thuộc phòng kinh doanh 2 của Công ty đã nhiệt
tình giúp đỡ tôi trong quá trình điều tra, phỏng vấn và thu thập số liệu, đồng thời luôn
tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi trong lĩnh vực chuyên môn và kinh nghiệm thực tế.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cám ơn đến tất cả người thân và bạn bè đã động viên,
giúp đỡ tôi có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Để có thể hoàn thành bài khóa
luận tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực của bản thân còn là sự quan tâm, tận tình giúp đỡ
của tất cả mọi người trong suốt thời gian thực tập.
Xin chân thành cảm ơn!
Huế, ngày 1 tháng 5 năm 2019
Sinh viên
NGUYỄN THỊ NGA

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương
SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD i
MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................2
1.2.1. Mục tiêu chung......................................................................................................2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể ......................................................................................................2
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................3
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu:...........................................................................................3
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu:..............................................................................................3
1.4. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................................3
1.4.1. Thiết kế vấn đề nghiên cứu ...................................................................................3
1.4.2. Xây dựng quy trình nghiên cứu.............................................................................4
1.4.3. Phương pháp thu thập số liệu ................................................................................6
1.4.3.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp.....................................................................................6
1.4.3.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp ......................................................................................6
1.4.3.2.1. Mẫu điều tra.....................................................................................................6
1.4.3.2.2. Điều tra phỏng vấn bảng hỏi ...........................................................................7
1.4.4. Phương pháp xử lý số liệu.....................................................................................7
1.4.5. Phương pháp quan sát............................................................................................9
1.5. Kết cấu đề tài ............................................................................................................9
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................10
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.....................................10
1.1. Các khái niệm về động lực .....................................................................................10
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc...............................................................................10
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc.........................................................................10
1.2. Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc.....................................................11
1.3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động...........................................................11
1.3.1. Thuyết cấp nhu cầu của Maslow (1943)..............................................................11
1.3.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959).........................................................13
1.3.3. Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963) .........................................................14

SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD ii
1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)..........................................................15
1.3.5. Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988) ....................................17
1.4. Các nhóm nhân tố động cơ làm việc chính của nhân viên .....................................17
1.4.1. Nhân tố động cơ liên quan đến môi trường làm việc ..........................................17
1.4.2. Nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng và phúc lợi ..................................18
1.4.3. Nhân tố động cơ liên quan đến đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp.....................19
1.4.4. Nhân tố động cơ liên quan đến đặc điểm của công việc .....................................20
1.4.5. Nhân tố động cơ liên quan đến sắp xếp, tổ chức công việc.................................20
1.4.6. Nhân tố động cơ liên quan đến mối quan hệ trong tổ chức.................................21
1.4.7. Nhân tố động cơ liên quan đến cảm nhận giá trị của bản thân trong tổ chức......21
1.5. Mô hình nghiên cứu................................................................................................22
1.5.1. Các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên...................22
1.5.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất................................................................................23
1.6. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các doanh nghiệp ở
Việt Nam........................................................................................................................25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT CHI NHÁNH HUẾ.........26
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế...........................26
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..........................................................................26
2.1.2. Chức năng, lĩnh vực hoạt động của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh
Huế 27
2.1.2.1. Chức năng.........................................................................................................27
2.1.2.2. Lĩnh vực hoạt động...........................................................................................27
2.1.2.3. Sản phẩm dịch vụ .............................................................................................27
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty.......................................................28
2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức....................................................................................................28
2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban .....................................................28
2.2. Tình hình nguồn lực của Công ty...........................................................................29
2.2.1. Tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2016 – 2018 ....................29
2.1.2. Tình hình lao động của Công ty trong 3 năm 2016 – 2018.................................31

SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD iii
2.3. Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2016 –
2018 ...............................................................................................................................33
2.4. Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công
ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế...................................................................35
2.4.1. Về môi trường làm việc.......................................................................................35
2.4.2. Về lương thưởng và phúc lợi...............................................................................36
2.4.3. Về đào tạo và thăng tiến ......................................................................................37
2.4.4. Về đặc điểm công việc.........................................................................................37
2.4.5. Về sắp xếp, tổ chức công việc .............................................................................38
2.4.6. Về mối quan hệ trong tổ chức .............................................................................38
2.4.7. Về yếu tố cảm nhận giá trị của bản thân trong tổ chức .......................................38
2.5. Đánh giá của người lao động về các yếu tố tạo động lực làm việc của Công ty....39
2.5.1 Đặc điểm của tổng thể điểu tra.............................................................................39
2.5.1.1. Cơ cấu mẫu theo giới tính.................................................................................39
2.5.1.2. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi...................................................................................40
2.5.1.5. Cơ cấu mẫu theo thu nhập ................................................................................42
2.5.2. Kiểm định Cronbach‘s Alnpha............................................................................42
2.5.2.1. Kiểm định Cronbach’s Alpha với biến độc lập ................................................42
2.5.2.2. Kiểm định Cronbach’s Alpha với biến phụ thuộc............................................46
2.5.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA........................................................................46
2.5.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA với biến độc lập ..........................................46
2.5.3.2. Phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc.....................................................53
2.5.4. Mô hình hồi qui ...................................................................................................57
2.5.5. Kiểm định giá trị trung bình về mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến động
lực làm việc....................................................................................................................61
2.5.6. Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm nhân viên đối với các yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc..............................................................................62
2.5.6.1. Kiểm định sự khác biệt về giới tính đối với động lực làm việc của nhân viên
tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế....................................................62

SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD iv
2.5.6.2. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế............................................63
2.5.6.3. Kiểm định sự khác biệt về thâm niên làm việc ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.....................65
2.5.6.4. Kiểm tra sự khác biệt về trình độ học vấn ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.............................66
2.5.6.5. Kiểm định sự khác biệt về thu nhập ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế ...................................67
2.5.7. Nhận xét chung....................................................................................................69
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT CHI NHÁNH
HUẾ...............................................................................................................................71
3.1. Định hướng của Công ty trong thời gian tới...........................................................71
3.2. Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần
Viễn thông FPT chi nhánh Huế .....................................................................................72
3.2.1. Giải pháp liên quan đến “Môi trường làm việc” .................................................72
3.2.2. Giải pháp liên quan đến “Lương thưởng và phúc lợi” ........................................73
3.2.3. Giải pháp liên quan đến “Đào tạo và thăng tiến” ................................................74
3.2.4. Giải pháp liên quan đến “Mối quan hệ trong tổ chức”........................................75
3.2.5. Giải pháp liên quan đến “Yếu tố cảm nhận giá trị của bản thân trong tổ chức” 76
PHẤN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................78
1. Kết luận......................................................................................................................78
2. Kiến nghị ...................................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................80
PHỤ LỤC .....................................................................................................................81

SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD v
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các phòng ban và số lượng nhân viên điều tra tương ứng..............................4
Bảng 1.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg..............................................................14
Bảng 2.1: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty ................................................29
Bảng 2.2: Tình hình lao động của Công ty....................................................................31
Bảng 2.3: Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty....................34
Bảng 2.4: Kiểm định Cronbach ‘s Anpha đối với biến độc lập.....................................43
Bảng 2.5: Kiểm định Cronbach‘s Anpha đối với biến phụ thuộc .................................46
Bảng 2.6: Kết quả phân tích nhân tố .............................................................................47
Bảng 2.7: Kết quả bảng xoay kiểm định EFA...............................................................48
Bảng 2.8: Kết quả Total Variance Explained................................................................52
Bảng 2.9: Kết quả phân tích nhân tố “Động lực làm việc” ...........................................53
Bảng 2.10: Phân tích nhân tố EFA của các nhân tố động lực làm việc.........................53
Bảng 2.11: Kiểm định Cronbach’s Alpha các nhân tố sau khi chạy EFA.....................54
Bảng 2.12: Phân tích tương quan...................................................................................58
Bảng 2.13: Phân tích hồi quycác nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 58
Bảng 2.14: Kiểm định độ phù hợp của mô hình............................................................59
Bảng 2.15: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter..............................................60
Bảng 2.16: Kiểm định One Sample T - test...................................................................61
Bảng 2.17: Kiểm định Independent Samples Test về giới tính .....................................62
Bảng 2.18: Kiểm định phương sai đồng nhất................................................................63
Bảng 2.19: Kiểm định One way Anova về độ tuổi........................................................64
Bảng 2.21: Kiểm định One way Anova về thâm niên làm việc ....................................65
Bảng 2.23: Kiểm định One way Anova về trình độ học vấn.........................................67
Bảng 2.24: Kiểm định Independent Samples Test về thu nhập.....................................67

SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD vi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính............................................................39
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu mẫu điều tra theo độ tuổi..............................................................40
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu mẫu điều tra theo thời gian làm việc ............................................40
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu mẫu điều tra theo trình độ học vấn ...............................................41
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu mẫu điều tra theo thu nhập ...........................................................42
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Quy trình nghiên cứu......................................................................................5
Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất.........................................................................24
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức nhân sự của Công ty............................................................28
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow..................................................................12
Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom................................................................16
Hình 2.1: Thẻ FPT Care dành cho nhân viên của Công ty............................................37

SVTH: Nguyễn Thị Nga K49D - QTKD 1
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1. Lý do chọn đề tài
Trong một xã hội ngày càng phát triển thì môi trường kinh tế cũng ngày càng
cạnh tranh gay gắt. Mỗi doanh nghiệp đều phải xây dựng cho mình một lợi thế riêng
để cạnh tranh thành công trên thị trường khốc liệt. Trong đó có một lợi thế mà chúng
ta không thể bỏ qua để quyết định sự thành bại của tổ chức chính là yếu tố về nguồn
nhân lực.
Đối với các doanh nghiệp nguồn nhân lực là nguyên liệu đầu vào quan trọng nhất
để qua đó có thể nhào nặn, kết hợp để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mang tới sự đáp
ứng và hài lòng cho khách hàng. Nguồn lực chính là tài sản, là huyết mạch của tổ
chức, mỗi tổ chức đều phải nhận thức được tầm quan trọng của nguồn lực.
Hiện nay, có rất nhiều các doanh nghiệp đang tìm cách để tìm kiếm, thu hút nhân
tài, giữ chân nhân viên giỏi, nhưng chúng ta hãy thử đặt ra câu hỏi rằng: “Liệu như vậy
là đã đủ chưa?” Một tổ chức, doanh nghiệp có một đội ngũ nguồn nhân lực tốt sẽ mang
tới kết quả như thế nào nếu đội ngũ nhân lực đó thiếu đi động lực làm việc. Nhân lực
là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp, nhưng để sử dụng được nguồn nhân
lực một cách thành công và hiệu quả thì không phải là một việc dễ dàng, đòi hỏi ở
người lãnh đạo rất nhiều kỹ năng. Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một kỹ năng
không thể thiếu đối với một nhà lãnh đạo muốn mang tới hiệu quả làm việc tốt nhất
cho tổ chức. Người lãnh đạo muốn xây dựng doanh nghiệp vững mạnh thì phải biết
cách làm thế nào để người lao động hăng say làm việc, không ngừng nổ lực sáng tạo
để mang tới giá trị cho tổ chức.
Trên thực tế, có rất nhiều biện pháp để nâng cao động lực làm việc của người lao
động cả về yếu tố vật chất lẫn tinh thần mà các nhà lãnh đạo áp dụng vào cho tổ chức
của mình, tuy nhiên không phải nhà lãnh đạo nào cũng áp dụng được một cách hiệu
quả. Bởi lẽ, đối tượng quản trị chính là con người, mỗi một người lao động sẽ có
những tính cách, nhu cầu rất khác nhau và thường xuyên thay đổi. Người lãnh đạo tốt
là người phải luôn biết quan tâm, thường xuyên quan sát, tìm hiểu về nhu cầu của

người lao động để có thể áp dụng những biện pháp phù hợp với từng đối tượng trong
từng thời kỳ khác nhau.
Bản thân là một Công ty kinh doanh trong lĩnh vực Viễn thông, Công ty Cổ phần
Viễn thông FPT có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Thừa Thiên Huế. Vì vậy,
Công ty muốn tồn tại và phát triển thì phải duy trì và phát triển đội ngũ nguồn nhân
lực của Công ty, sử dụng các biện pháp để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
Để có thể sử dụng hiệu quả các biện pháp thì ban lãnh đạo Công ty cần nhìn nhận và
đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên để từ đó đưa ra
các giải pháp hữu hiệu.
Trong suốt bốn tháng thực tập tại Công ty Cổ phần viễn thông FPT chi nhánh
Huế, được trực tiếp tham gia vào quá trình làm việc của Công ty, được quan sát công
việc của các anh chị nhân viên Công ty tác giả đã lĩnh hội được rất nhiều điều. Nhìn
nhận được tầm quan trọng của vấn đề trên, nên tuy là một đề tài không còn quá xa lạ
nữa nhưng lại mang tính chất quan trọng và mức độ ảnh hưởng lớn, lâu dài và là một
vấn đề phải được quan tâm thường xuyên nên tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn
thông FPT chi nhánh Huế” làm đề tài nghiên cứu của mình.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu, tìm hiểu và thông qua việc thu thập, phân tích những đánh giá của
nhân viên để làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong
Công ty. Từ đó đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc của nguồn lao động tại
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan tới vấn đề các yếu tố tạo
động lực làm việc cho người lao động.
- Tìm hiểu và đưa ra một số yếu tố chính ảnh hưởng tới động lực làm việc của
nhân viên trong một doanh nghiệp, tổ chức.
- Tiến hành điều tra để phân tích các đánh giá của nhân viên về các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.

- Đánh giá được mức độ về tầm ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm
việc của nhân viên tại Công ty.
- Đưa ra giải pháp phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.
- Đối tượng điều tra: Nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Viễn thông
FPT chi nhánh Huế.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực hiện tại Công ty Cổ phần Viễn thông
FPT chi nhánh Huế.
- Phạm vi thời gian:
 Dữ liệu sơ cấp: Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 2
đến tháng 4 năm 2019
 Dữ liệu thứ cấp: Các thông tin thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2016 –
2018 được sử dụng.
- Phạm vi nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế, từ đó
đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động
lực làm việc cho nhân viên tại Công ty.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Thiết kế vấn đề nghiên cứu
Tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài bằng việc sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu
chính là: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
- Nghiên cứu định tính:
 Nhằm thu thập thông tin về các ý kiến đánh giá của nhân viên tại Công ty để
từ đó dựa trên cơ sở lý thuyết và tình hình thực tiễn về các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên tại Công ty tiến hành xây dựng bảng hỏi định lượng.

 Để thu thập thông tin một cách đầy đủ nhất, tác giả tiến hành thực hiện
phương pháp phỏng vấn sâu nhân viên.
Tiến hành phỏng vấn sâu 16 nhân viên tại 4 phòng ban của Công ty Cổ phần
Viễn thông FPT chi nhánh Huế, trong đó: 2 nhân viên phòng tổng hợp, 4 nhân viên
phòng dịch vụ khách hàng, 4 nhân viên phòng kỹ thuật và 6 nhân viên phòng kinh
doanh. Nghiên cứu có sự hỗ trợ từ bảng hỏi được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết và
dữ liệu thứ cấp đã thu thập được.
Sau quá trình phỏng vấn, những thông tin thu thập được sẽ được tổng hợp và sử
dụng để điều chỉnh nội dung và thang đo của vấn đề đang nghiên cứu.
Bảng 1.1: Các phòng ban và số lượng nhân viên điều tra tương ứng
STT Tên Phòng ban Số lượng
1 Tổng hợp 2
2 Dịch vụ khách hàng 4
3 Kỹ thuật 4
4 Kinh doanh 6
- Nghiên cứu định lượng:
 Sau quá trình phỏng vấn sâu nhân viên, các kết quả thu được được tiếp tục
phân tích và điều chỉnh để thiết lập bảng hỏi định lượng.
 Khi đã hoàn thành thiết lập bảng hỏi, tiếp tục phỏng vấn 5 đến 10 nhân viên
của Công ty để điều chỉnh và bổ sung, kiểm tra sai sót và hạn chế về nội dung và thang
đo.
1.4.2. Xây dựng quy trình nghiên cứu

Xác định vấn đề nghiên cứu
Tìm hiểu cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu liên quan
Thiết kế nghiên cứu
Thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp
Xác định thông tin và nguồn
thông tin cần thu thập
Thu thập dữ liệu
Tổng hợp và phân tích Dữ liệu sơ cấp
Xác định thông tin cần thu thập
và phương pháp thu thập
Điều tra định tính
Điều tra định lượng thử nghiệm
và chính thức
Kết quả nghiên Thu thập, xử lý và phân tích dữ
liệu bằng SPSS
Sơ đồ 1.1: Quy trình nghiên cứu

1.4.3. Phương pháp thu thập số liệu
1.4.3.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp
 Thông tin cần thu thập
- Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi
nhánh Huế.
- Bảng cân đối kế toán, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ
phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.
- Số liệu về cơ cấu tổ chức quản lý và tình hình nhân sự của Công ty.
- Số liệu về các sản phẩm và gói dịch vụ của Công ty.
- Các thông tin cần thiết khác.
 Nguồn thu thập số liệu
- Từ các phòng ban của Công ty: Phòng Kế toán, phòng Kinh doanh, phòng Nhân
sự, …
- Từ các website, sách, báo, tạp chí, giáo trình, khóa luận, chuyên đề… có liên quan.
- Từ các nguồn khác.
1.4.3.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp
- Được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra phỏng vấn nhân viên trực tiếp đang
làm việc tại Công ty.
1.4.3.2.1. Mẫu điều tra
- Kích thước mẫu:
 Theo Hair và các cộng sự, đối với các nghiên cứu sử dụng phương pháp phân
tích nhân tố, kích thước mẫu thường được xác định dựa trên số biến quan sát cần phân
tích. Thông thường, kích thước mẫu thường gấp 5 lần số biến quan sát trong thang đo
và tốt nhất là gấp 10 lần số biến quan sát (Hair, Anderson, & Grablowsky, 1979). Theo
Pedhazud và Schmelkin (1991), phương pháp phân tích nhân tố cần tối thiểu 50 quan
sát cho mỗi nhân tố (Pedhazur & Schmelkin, 1991). Tabachnich và Fidell (1996) cho
rằng, một nguyên tắc tổng quát tốt nhất cho phân tích nhân tố là cần ít nhất 300 quan
sát. Tabachnich và Fidell cũng đưa ra những gợi ý cho kích thước đối với phương
pháp phân tích nhân tố: số quan sát 50 là rất tệ, 100 là tệ, 200 là kích thước bình quân,

300 là tốt, 500 là rất tốt và hoàn hảo nếu như mẫu bao gồm 1.000 quan sát
(Tabachnich & Fidell, 1996).
 Theo “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS” của Hoàng Trọng - Chu
Nguyễn Mộng Ngọc: số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 5
lần số biến quan sát trong bảng hỏi để kết quả điều tra là có ý nghĩa. Như vậy kích cỡ
mẫu phải đảm bảo điều kiện như sau:
N ≥ 27 x 5 ≥135
 Với số lượng 27 biến quan sát trong bảng hỏi và phải đảm bảo tính phân phối
chuẩn, dựa vào thời gian và nguồn lực tôi sẽ chọn điều tra 135 mẫu điều tra, tiến hành
phỏng vấn thông qua bảng hỏi đã được xây dựng sẵn để đo lường các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi
nhánh Huế. Tuy nhiên, để đảm bảo độ chính xác cũng như mức độ thu hồi lại bảng
hỏi, tác giả tiến hành điều tra với số lượng bảng hỏi phát ra là 160 bảng hỏi, thu về 148
bảng hỏi hợp lệ, 12 bảng hỏi không hợp lệ. Trong nghiên cứu, mẫu càng lớn thì độ tin
cậy càng cao, tác giả quyết định lấy 148 mẫu để tiến hành nghiên cứu.
- Phương pháp chọn mẫu:
 Để thuận tiện cho việc nghiên cứu, tác giả quyết định lựa chọn phương pháp
chọn mẫu thuận tiện để tiến hành nghiên cứu. Theo đó, tác giả đã chọn ra 160 nhân
viên trong Công ty để điều tra.
1.4.3.2.2. Điều tra phỏng vấn bảng hỏi
Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến
nhân viên trong Công ty.
1.4.4. Phương pháp xử lý số liệu
Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để mã hóa, nhập, làm sạch, xử lý và phân tích số
liệu thu thập được từ bảng hỏi.
Đối với dữ liệu sơ cấp: đây là loại dữ liệu được thu thập bằng bảng hỏi thông qua
phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại Công ty để trả lời cho các câu hỏi của vấn đề cần
nghiên cứu đã đưa ra.

Sau khi thu thập xong dữ liệu, tiến hành kiểm tra và loại đi những bảng hỏi
không đạt yêu cầu. Tiếp theo là mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu. Sau đó
tiến hành phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS với các phương pháp sau:
- Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Các thang đo trong mô hình nghiên cứu
được kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Theo Hoàng Trọng và
Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), hệ số Cronbach’s alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử
dụng được, đặc biệt là đối với những thang đo đo lường các khái niệm mới.
- Phương pháp thống kê mô tả nhằm mô tả những đặc tính cơ bản của dữ
liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau.
- Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory Factor
Analysis) nhằm sắp xếp lại các biến quan sát và phân nhóm các biến quan sát vào các
nhân tố dựa trên dữ liệu thực tế thu thập được từ đánh giá của nhân viên đối với các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.
 Phân tích nhân tố được xem là thích hợp khi: giá trị hệ số KMO (Kaiser-
Meyer-Olkin) lớn hơn 0,5.
 Các hệ số tải nhân tố (Factor loading) nhỏ hơn 0,55 bị loại, vì theo Hair &
cộng sự (1998), Factor loading > 0,3 được xem là mức tối thiểu, Factor loading > 0,4
được xem là quan trọng, > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.
 Hair & cộng sự (1998) cũng khuyên rằng: Nếu chọn tiêu chuẩn Factor loading
> 0,3 thì cỡ mẫu ít nhất là 0,3, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn Factor
loading > 0,55, nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì Factor loading phải > 0,75. Vì với cỡ mẫu là
148 nên đề tài lựa chọn tiêu chuẩn là > 0,55. Điểm dừng khi Eigenvalue lớn hơn 1 và
tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
- Phân tích hồi quy tương quan bội được sử dụng để làm rõ mối quan hệ nhân
quả giữa các biến (biến phụ thuộc và các biến độc lập) và mô hình hóa mối quan hệ
này, mô tả hình thức mối liên hệ và mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ
thuộc. Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp Enter. Mức độ phù hợp
của mô hình được đánh giá bằng hệ số R2 điều chỉnh. Giá trị R2 điều chỉnh không phụ
thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 do đó được sử dụng phù hợp với hồi quy tuyến
tính đa biến.

- Kiểm định trung bình tổng thể One sample t-test cho các biến nhằm đánh giá
đa phần nhân viên cảm thấy thế nào đối với các chỉ tiêu động lực làm việc được đưa ra
trong nghiên cứu, kết hợp với phân tích thống kê.
- Kiểm định giả thuyết thống kê nhằm đánh giá độ tin cậy và ý nghĩa thống kê
của các kết quả nghiên cứu định lượng.
1.4.5. Phương pháp quan sát
Quan sát là phương pháp giúp ta nhận thức được sự vật, sự việc. Phương pháp
này được sử dụng trong hai trường hợp: phát hiện vấn đề, đặt giả thuyết kiểm chứng
giả thuyết. Quan sát giúp chúng ta có một cái nhìn thực tế hơn và đem lại những thông
tin tài liệu cụ thể hơn. Đồng thời cũng cho chúng ta nhìn nhận sự việc theo góc độ cảm
tính trực quan song có ý nghĩa rất lớn và đem lại giá trị thực sự.
1.5. Kết cấu đề tài
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế
Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công
ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế
Phần III: Kết luận và kiến nghị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Các khái niệm về động lực
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “Động lực làm việc là một động
lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục
tiêu mong đợi”.
Động lực làm việc chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau, các yếu tố này
luôn luôn thay đổi và khó nắm bắt theo từng thời gian. Có 3 loại yếu tố cơ bản được
phân định như sau:
Loại 1. Các yếu tố thuộc về con người: Là những yếu tố xuất hiện trong chính
bản thân con người, thúc đẩy con người làm việc như: lợi ích của con người, mục tiêu
cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên, kinh
nghiệm công tác,…
Loại 2. Các yếu tố thuộc về môi trường: Là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng
đến người lao động như: văn hoá của doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự,…
Loại 3. Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc: Là yếu tố chính quyết
định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ
chức như: tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc, mức độ khác nhau về nhiệm
vụ, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn và thích thú trong công việc.
[Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007, trang 128)].
Như vậy, động lực làm việc chính là sự khát khao và tự nguyện của con người
nhằm tăng cường nổ lực nhằm đạt được một mục đích cụ thể. Nói cách khác thì động
lực bao gồm tất cả những lý do để con người làm việc hết sức mình.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực
hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ
làm việc, nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Tạo động lực gắn liền với lợi ích
hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực

được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử
dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực
phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động
trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. [Nguyễn Vân
Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007, trang 129)]
1.2. Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc
Một công thức cơ bản trong quản trị là:
Hiệu quả làm việc = Năng lực x Động lực
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất khi có những nhân viên làm việc tích
cực và sáng tạo. Mỗi con người đều có trong mình một sức mạnh vô hạn, là một người
lãnh đạo phải biết khai thác sức mạnh đó của nhân viên mình nhằm khơi dậy và củng
cố tinh thần của nhân viên giúp họ hoàn thành mục tiêu đề ra. Sức mạnh đó sẽ tạo nên
tinh thần và thái độ làm việc hăng say để tạo ra kết quả tốt nhất trong công việc. Một
cá nhân trong một tổ chức phát huy được sức mạnh tuyệt đối của mình sẽ mang lại sự
thành công trong công việc, giúp tổ chức đó đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên ngoài những lợi ích mang lại giá trị trực
tiếp thì còn mang lại những giá trị gián tiếp đó là sự đoàn kết của tập thể, của tổ chức.
1.3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động
1.3.1. Thuyết cấp nhu cầu của Maslow (1943)
Theo nhà tâm lý học Abraham Maslow nhu cầu của con người được chia làm 5
cấp bậc khác nhau và được phân theo mức độ tăng dần: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an
toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng, nhu cầu tự thể hiện.
5 nhu cầu trên thuộc 2 nhóm chính là: nhu cầu cơ bản, nhu cầu bậc cao
- Nhu cầu cơ bản (sinh lý, xã hội, an toàn): liên quan đến các yếu tố thể lý của
con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi... Những nhu
cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được
đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có
được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
- Nhu cầu bậc cao (được tôn trọng, tự thể hiện): những nhu cầu cao hơn nhu cầu
cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố

tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng,
vinh danh với một cá nhân,...
Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
Nhu cầu về sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người bao
gồm ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải
mái,…Trong tổ chức, vấn đề này được phản ánh thông qua sự thảo mãn nhu cầu về
môi trường làm việc như nhiệt độ, không khí tại nơi làm, hay tiền lương để duy trì
cuộc sống,…
Nhu cầu về an toàn: là nhu cầu cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc
làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo. Trong tổ chức, nhu cầu này được phản
ánh qua sự đảm bảo an toàn trong công việc, nghề nghiệp và tài sản,…
Nhu cầu xã hội: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một
bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Trong tổ chức,
nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các đồng nghiệp và với
cấp trên,…
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể
hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả
của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có
lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Trong tổ chức, những nhu cầu này
Tự
thể hiện
Được tôn trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý

phản ánh sự nỗ lực để có được sự thừa nhận về những đóng góp cho tổ chức, sự tin
tưởng, và sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn.
Nhu cầu tự thể hiện: Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “nhu cầu của một cá
nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình sinh ra để làm”.
Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm
năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến
các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn
ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp
ứng đầy đủ.
Từ những gì đã nêu trên thì ban lãnh đạo của mỗi doanh nghiệp đều cần phải chú
ý quan tâm tới nhu cầu của nhân viên mình là như thế nào và đang ở cấp độ nào để kịp
thời đáp ứng, nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu cho nhân viên góp phần nâng cao
động lực làm việc cho nhân viên.
1.3.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Với các kinh nghiệm chuyên môn của mình, Herzberg đã chia các nhu cầu của
con người thành 2 loại độc lập, và 2 loại này có ảnh hưởng đến hành vi của con người
theo những cách khác nhau:
 Khi con người không cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình thì họ rất lo
lắng về nơi họ đang làm việc.
 Khi họ hài lòng thì rất quan tâm đến chính công việc của họ.
Ông đã chia các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn thành hai nhóm:
Nhóm 1.Nhân tố động viên: là nhóm yếu tố tạo sự động lực và sự thỏa mãn cho
người thực hiện công việc. Đây là nhóm yếu tố thuộc vào lĩnh vực công việc và các
nhu cầu cá nhân người lao động. Yếu tố này bao gồm những then chốt để tạo động lực
và thỏa mãn trong công việc.
Nhóm 2.Nhân tố duy trì: là nhóm yếu tố thuộc về môi trường tổ chức. Nhóm này
mang tính tích cực, giúp ngăn ngừa sự không thỏa mãn của người lao động đối với
công việc. Nhưng nếu chỉ có nhóm này thì sẽ không đủ tạo ra các động lực và nó
không thỏa mãn trong công việc của người lao động.

Bảng 1.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
Sự thành đạt Điều kiện làm việc của người lao động
Sự công nhận thành tích của tổ chức,
lãnh đạo và đồng nghiệp
Sự giám sát và quản lý trong công việc
Đặc điểm và bản chất bên trong của
công việc
Chính sách và các chế độ quản trị trong
doanh nghiệp
Trách nhiệm trong công việc Các chính sách về lương và thưởng
Cơ hội thăng tiến trong công việc Các mối quan hệ giữa người – người
trong doanh nghiệp
Tóm lại, học thuyết của Herzberg đã đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực và sự thỏa mãn của những người lao động. Chúng có tác động đến việc thiết kế và
thiết kế lại các công việc ở các doanh nghiệp. Những yếu tố này không tách rời với
nhau mà chúng hoạt động, tồn tại song song cùng nhau.
1.3.3. Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963)
Học thuyết công bằng phát biểu rằng: người lao động so sánh những gì họ bỏ vào
một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó
đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người
khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta
cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang
bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện
bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng: khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ
có thể có một hoặc một số trong những khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những
người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào
hay đầu ra của họ.

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính
bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
- Bỏ việc
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối
lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối
quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào
như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những
đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người
nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những
người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực,
khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối
cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công,
họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao
hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc
thôi việc tự nguyện.
1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là
toàn diện nhất về động cơ là học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Thuyết kỳ vọng
cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những
kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp
dẫn của kết quả đó với cá nhân này. Thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ:
- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích là khả năng mà một nhân viên nhận
thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
- Phương tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằng
thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả
mong muốn.
- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà
nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong

công việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của
nhân viên.
Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho
người lao động:
Thứ nhất: lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng.
Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra có mối liên quan
đến những gì các nhân viên muốn. Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp
dẫn của các phần thưởng. Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân những thứ mà
họ đánh giá một cách tích cực.
Thứ hai: lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý
cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và
hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.
Cuối cùng: lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao
động. Những kỳ vọng của bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng
và các kết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ.

1.3.5. Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988)
David McClelland đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc:
- Nhu cầu thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một
loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công. Một số người có động cơ thúc đẩy để
thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải
là phần thưởng của sự thành công. Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay
hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích.
- Nhu cầu quyền lực: Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử của
người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình. Các cá nhân thường thích nắm
giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống
cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và
ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hiện hữu.
- Nhu cầu hòa nhập: Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần
gũi giữa người với người. Hòa nhập có thể được xem như mong muốn được những
người khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân thường phấn đấu để có được tình bạn,
ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn
có được các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao.
Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào
các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự
động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự
tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.
Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội
thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầu
liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo
điều kiện, phát triển nhân viên, cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
1.4. Các nhóm nhân tố động cơ làm việc chính của nhân viên
1.4.1. Nhân tố động cơ liên quan đến môi trường làm việc
Cùng một quy mô, cùng lĩnh vực hoạt động, tại sao nhân viên đơn vị này làm
việc hào hứng, năng suất làm việc cao còn đơn vị khác, năng suất lao động lại thấp,
nhân viên có xu hướng nhảy việc, không gắn bó lâu dài? Điều này chịu tác động rất

lớn của môi trường làm việc. Môi trường làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất
cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao
năng lực công tác của mỗi cá nhân, cán bộ, công chức: Cơ sở vật chất, chế độ chính
sách, mối quan hệ giữa lãnh đạo đối với nhân viên và giữa nhân viên với nhân
viên… Môi trường làm việc chuyên nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến năng suất, hiệu quả
công việc của mỗi cán bộ nhân viên, từ đó tạo ra động lực để doanh nghiệp phát triển.
Để đó lường mức độ đáp ứng nhân tố động cơ liên quan đến môi trường làm
việc, cần đánh giá các tiêu chí như:
- Sự đáp ứng về điều kiện vật chất, chính sách công việc
- Sự đáp ứng về phong cách lãnh đạo
- Sự đáp ứng về sự gắn bó và hỗ trợ trong mối quan hệ lao động trong xã hội.
Tóm lại, môi trường làm việc là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng
đến chất lượng công việc, năng suất lao động của nhân viên trong một doanh nghiệp.
1.4.2. Nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng và phúc lợi
Theo C.Mác: “ Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động mà chỉ là
một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động”
Trong giáo trình Kinh tế lao động của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB
Giáo Dục, 1998, trang 152 có nêu: “Trong nền kinh tế thị trường và sự hoạt động của
thị trường sức lao động (hay còn gọi là thị trường lao động ), sức lao động là hàng hoá,
do vậy tiền lương là giá cả của sức lao động.”
Phúc lợi là phần thù lao gian tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người
lao động
Ngoài môi trường làm việc, một trong những yếu tố lớn nhất quyết định động lực
làm việc của mỗi một nhân viên đó chính là chính sách lương thưởng và đãi ngộ xã
hội. Động lực làm việc sẽ thúc đẩy hành vi song song ở hai góc độ trái ngược nhau, là
tích cực và tiêu cực. Nhân sự có động lực tích cực thì sẽ mang tâm lý hứng khởi làm
việc đạt hiệu quả tốt, lành mạnh, góp phần làm cho doanh nghiệp trở nên phát triển và
bền vững hơn trong tương lai.
Việc thúc đẩy năng lực làm việc nhân viên không đơn giản chỉ bằng thúc đẩy các
yếu tố tinh thần, xây dựng văn hóa Công ty lành mạnh mà phải hội tụ đầy đủ các yếu

tố lương bổng, thưởng phạt cùng đãi ngộ nhất định. Lương bổng, thưởng và đãi ngộ là
chi phí tốn kém thông qua lao động, là một loại tài sản có tác dụng thúc đẩy nhân viên
làm việc hết mình, đóng góp tận tình cho Công ty, giúp cải tiến công tác, từ đó gia
tăng năng suất và loại bỏ việc năng suất thấp.
Một doanh nghiệp mà tất cả các thành viên đều làm việc hết mình, cống hiến sức
lực tối đa cho công việc mà họ đảm nhiệm, đòi hòi ban quản trị doanh nghiệp đó phải
có trình độ cùng khả năng tổ chức lao động tối ưu. Điều này được thể hiện rõ ràng
thông qua việc xác định phương hướng, phân công lao động, chính sách lương, thưởng
và tổ chức phục vụ nơi làm việc… Tuy nhiên, việc đầu tiên cần chú trọng là xây dựng
chính sách lương phải đảm bảo công bằng cho nhân viên cũng như phù hợp với lợi
nhuận mà họ tạo ra cho doanh nghiệp.
Để đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng và
phúc lợi, ta cần đánh giá những tiêu chí như:
- Sự đáp ứng về thời hạn, cách thức và mức độ thỏa đáng trong việc chi trả lương.
- Sự đáp ứng về các chính sách khen thưởng và phúc lợi
1.4.3. Nhân tố động cơ liên quan đến đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp
Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến,
không những có ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động đó mà còn ảnh
hưởng rất lớn tới động lực làm việc của những người lao động khác. Nếu doanh
nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng
khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho Công ty mà còn
tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Không những thế những
người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả
lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng
kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động.
Để đánh giá mức độ đáp ứng động cơ liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp
và thăng tiến, cần đánh giá các tiêu chí như:
- Sự đáp ứng về đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ tại nơi làm việc.
- Sự đáp ứng về mức độ hợp lý trong công tác luân chuyển, nâng cao kinh
nghiệm trong nghề.

- Sự đáp ứng về mức độ rõ ràng trong tiêu chuẩn thăng tiến và cơ hội thăng tiến.
Để hiệu quả tạo động lực cho người lao động cao nhất các doanh nghiệp phải kết
hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thức khác. Chỉ khi đó mới
có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động.
1.4.4. Nhân tố động cơ liên quan đến đặc điểm của công việc
Nhân viên sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc không như
mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công
việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ,… Những vấn đề này ảnh hưởng rất lớn
đến năng suất làm việc, hiệu quả làm việc của nhân viên, vì vậy nhà quản trị cần quan
tâm đến nhu cầu, khả năng của nhân viên để vừa tạo điều kiện cho nhân viên phát huy
khả năng của họ, vừa tạo ra được sự thỏa mãn đối với nhân viên.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đối với công việc của nhân
viên, trong quá trình làm việc nếu như người lao động cảm thấy công việc có sự hấp
dẫn thì nó sẽ làm cho người lao động cảm thấy hứng khởi và năng suất lao động cũng
tăng theo.
Để đánh giá mức độ đáp ứng của dộng cơ liên quan đến đặc điểm của công việc,
cần đánh giá các tiêu chí như:
- Mức độ phù hợp với công việc
- Phù hợp với khả năng của bản thân
- Công việc có ít hay nhiều sự thách thức và căng thẳng
1.4.5. Nhân tố động cơ liên quan đến sắp xếp, tổ chức công việc
Sắp xếp công việc hay cách thức mà công việc và các nhiệm vụ liên quan được
triển khai cũng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên. Công việc của một cá nhân có
thể là một nguồn vui đối với cá nhân đó. Sắp xếp công việc bao gồm các nhiệm vụ liên
quan, thứ tự thực hiện công việc và cách thức thực hiện công việc đó. Một công việc
được phân công rõ ràng, sắp xếp phù hợp và khoa học trong việc tổ chức công việc sẽ
làm tăng động lực làm việc cho nhân viên, từ đó làm tăng năng suất lao động.
Để đánh giá mức độ đáp ứng động cơ làm việc liên quan đến việc sắp xếp, tổ
chức công việc, cần đánh giá các tiêu chí như:
- Mức độ phù hợp và rõ ràng trong công tác phân công công việc

- Mức độ sắp xếp khoa học và hiệu quả trong quy trình thực hiện công việc.
1.4.6. Nhân tố động cơ liên quan đến mối quan hệ trong tổ chức
Nghiên cứu của tổ chức Cedefop (2012) đã chứng minh, làm việc riêng lẻ trong
tổ chức không khuyến khích các cá nhân nâng cao kỹ năng cũng như không tạo động
lực học tập, từ đó làm giảm động lực làm việc. Sự đoàn kết trong tập thể càng nhiều
thì mục tiêu của tập thể lại cùng dễ dàng đạt được với sự đồng lòng của toàn bộ thành
viên (Robbins, 1998).
Một mối quan hệ tốt với cấp trên và đồng nghiệp sẽ tạo ra một không khí thoải
mái, an toàn, thúc đẩy động cơ làm việc. Barzoki và cộng sự (2012) cho rằng, môi
trường làm việc có sự hỗ trợ từ đồng nghiệp là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc của thành viên trong tổ chức. Nhân
viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải
mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải
tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất
(Bellingham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp phải là người đáng tin cậy (Chami &
Fullenkamp 2002).
Để đánh giá mức độ hài lòng về động cơ làm việc liên quan tới mối quan hệ
trong tổ chức, cần đánh giá các tiêu chí như:
- Mức độ quan tâm, hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp
- Mức độ tin tưởng của cấp trên và đồng nghiệp dành
- Mức độ tốt của mối quan hệ trong tổ chức
1.4.7. Nhân tố động cơ liên quan đến cảm nhận giá trị của bản thân trong tổ chức
Cảm nhận được giá trị của bản thân, trách nhiệm và tầm quan trọng của bản thân
trong tổ chức sẽ khiến cho người lao động tăng động lực làm việc. Theo những khảo
sát, đa số đều cho rằng nguyên nhân chủ yếu của lòng tự hào là sự toại nguyện của
nhân viên khi đem lại thành tích cho tổ chức và cảm nhận được giá trị, vai trò và trách
nhiệm của bản thân. Ngoài ra, việc được công nhận thành tích khi cá nhân trong tổ
chức hoàn thành tốt công việc, tổ chức ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công
của tổ chức sẽ đem đến niềm vui, sự phấn khích, và mong muốn làm được nhiều hơn
thế nữa của người lao động.

Để đánh giá về mức độ hài lòng về động cơ làm việc liên quan tới việc cảm nhận
giá trị của bản thân trong tổ chức, cần đánh giá các tiêu chí như:
- Mức độ cảm nhận được vai trò, trách nhiệm và tầm quan trọng của bản thân
- Mức độ hài lòng về ghi nhận những đóng góp cho tổ chức
Mức độ cảm nhận về giá trị của bản thân trong tổ chức có ảnh hưởng thuận chiều
đến động lực làm việc của nhân viên.
1.5. Mô hình nghiên cứu
1.5.1. Các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên
Những năm gần đây, trên thế giới và trong nước đã có một số công trình nghiên
cứu về động lực làm việc của nhân viên, trong đó có đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên như sau:
1. Công trình nghiên cứu “ Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên trong ngành ngân hàng ở Bắc Síp, Thổ Nhĩ Kỳ ” (2012) của PGS. Tiến sĩ Okan
Veli SAFAKLI. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 10 yếu tố tác động đến động lực làm
việc của nhân viên ngân hàng gồm: (1) Tiền lương công bằng và thăng tiến, (2) Y tế và
cung cấp dịch vụ khác, (3) Môi trường làm việc, (4) Đặc điểm công việc, (5) Sự tự hào
về tổ chức, (6) Uy tín trong tổ chức và điều kiện làm việc, (7) Phong cách lãnh đạo, (8)
Lợi ích không bằng tiền (trừ tiền lương), (9) Chính sách phong trào của tổ chức, (10)
Mục tiêu công việc. Qua đó kết quả của nghiên cứu cho thấy các yếu tố quan trọng nhất
thúc đẩy người lao động là: tiền lương công bằng và thăng tiến, y tế và cung cấp dịch vụ
khác, môi trường làm việc. Phát hiện của nghiên cứu này là tiền lương công bằng và
thăng tiến có mức độ ảnh hưởng mạnh nhất tới động lực làm việc của nhân viên.
2. Nghiên cứu của Spector (JSS - Job Satisfaction Survey) (1985). Spector (1997)
đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu
tố đánh giá tới động cơ làm việc của nhân viên: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3)
Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7)
Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi. Nó được phát triển và ứng
dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận
như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe…

3. Công trình nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên, nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, chi nhánh
Huế” được thực hiện bởi Nguyễn Khắc Hoàn (Đại học Kinh tế, Đại học Huế. Kết quả
nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó
là: (1) Môi trường làm việc, (2) Lương bổng và phúc lợi, (3) Cách thức bố trí công
việc, (4) Sự hứng hú trong công việc, (5) Triển vọng phát triển. Nghiên cứu tại ngân
hàng thương mại Cổ phần Á Châu chi nhánh Huế cho thấy 5 yếu tố trên đều có ảnh
hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên.
4. Công trình nghiên cứu “Ảnh hưởng của động cơ làm việc đến hành vi thực
hiện công việc của nhân viên khối văn phòng tại Thành phố Cần Thơ (2012)” của
Nguyễn Thị Phương Dung và Nguyễn Hoàng Như Ngọc đăng trên Tạp chí khoa học
2012 trường Đại học Cần Thơ. Công trình này xác nhận có 2 nhóm nhân tố tác động
đến động lực làm việc của nhân viên là yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong. Yếu tố
bên ngoài bao gồm: (1) Lương bổng, (2) Điều kiện làm việc, (3) Mối quan hệ với đồng
nghiệp, (4) Sự hỗ trợ từ cấp trên, (5) Chính sách phong trào của tổ chức, (6) Tự hào về
tổ chức, (7) Công đoàn. Yếu tố bên trong gồm: (8) Công việc thú vị, (9) Công việc thử
thách, (10) Phản hồi, (11) Cơ hội học tập và thăng tiến, (12) Cảm giác được thể hiện,
(13) Sự công nhận kết quả làm việc, (14) Mục tiêu công việc. Theo nghiên cứu có tới
14 yếu tố tác động tới động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại Thành phố
Cần Thơ. Kết quả nghiên cứu cho thấy các biến Cơ hội học tập và thăng tiến, Cảm
giác được thể hiện và Sự hỗ trợ của cấp trên có tác động tỉ lệ thuận đến hành vi thực
hiện công việc và Cảm giác được thể hiện là nhân tố ảnh hưởng nhiều nhất đến động
lực làm việc.
1.5.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Thông qua cơ sở lý thuyết cùng một số nghiên cứu có liên quan đến các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và qua quá trình tìm hiểu các nghiên
cứu trước đây, tác giả chọn mô hình nghiên cứu đề xuất như sau:

Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Giả thuyết mô hình:
H1: “Môi trường làm việc” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng
chiều với động lực làm việc của nhân viên.
H2: “Lương thưởng và phúc lợi” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan
cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên.
H3: “Đào tạo và thăng tiến” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng
chiều với động lực làm việc của nhân viên
H4: “Đặc điểm công việc” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng
chiều với động lực làm việc của nhân viên.
H5: “Sắp xếp tổ chức công việc” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan
H6: “Mối quan hệ trong tổ chức” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan
H7: “Cảm nhận giá trị của bản thân” được đánh giá tốt hay không tốt tương
quan cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên.
Môi trường làm việc
Lương thưởng và phúc lợi
Đào tạo và thăng tiến
Đặc điểm công việc
Động lực
làm việc
Sắp xếp, tổ chức công việc
Mối quan hệ trong tổ chức
Cảm nhận giá trị của bản thân

1.6. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các doanh
nghiệp ở Việt Nam
Nền kinh tế ngày càng phát triển thì ngày càng có nhiều các doanh nghiệp được
mở ra và các Công ty ở nước ngoài cũng đang dần đầu tư mạnh vào Việt Nam khiến
cho thị trường lao động trở nên cạnh tranh gay gắt đối với các doanh nghiệp. Khi cơ
hội việc làm được mở ra muôn vàn và người lao động hầu hết sẽ lựa chọn cho mình
Công ty mà họ cảm thấy hài lòng. Vì vậy, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên để
giữ chân những nhân viên đủ tốt càng trở nên quan trọng và cần phải được chú trọng
trong mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế việc tạo động lực cho nhân viên trong các
doanh nghiệp tại Việt Nam lại chưa được chú trọng nhiều, khiến cho nhiều nhân viên
tại nhiều doanh nghiệp vì lý do này mà có hiện tượng nghỉ việc, nhảy chỗ làm. Từ đó
dẫn tới sự thiếu hụt về nhân lực và thậm chí còn thiếu ở mức độ trầm trọng tại một số
doanh nghiệp, khiến cho quá trình làm việc tại doanh nghiệp bị trề trệ, chậm tiến độ.
Trong thực tế, các chính sách tạo động lực cho nhân viên là còn hạn chế và chưa
phù hợp như các chính sách đãi ngộ chưa đa dạng, chính sách lương thưởng còn thấp
chưa xứng đáng với công sức và chi phí cơ hội mà nhân viên đã bỏ ra. Bảng lương
trong các doanh nghiệp thường được xây dựng dựa trên thâm niên và bằng cấp, chưa
chú trọng vào hiệu quả làm việc của nhân viên, vì thế gây ra sự bất mãn cho nhân viên.
Ngoài ra, các doanh nghiệp còn chưa chú trọng tới việc tạo môi trường làm việc tốt,
thuận lợi, và cung cấp đủ những trang thiết bị cần thiết cho người lao động để làm tăng
năng suất, hiệu quả của công việc nên dẫn tới việc người lao động phải mất công sức
nhiều mà kết quả đem lại không được cao. Nhiều người lao động mới vào các doanh
nghiệp làm việc còn đánh giá là họ gặp phải những khó khăn rất nhiều do không nhận
được sự giúp đỡ, hỗ trợ nào từ cấp trên hay đồng nghiệp khi chưa quen việc, hay gặp
những trục trặc trong công việc,…
Đứng trước môi trường cạnh tranh với chính sách mở cửa như hiện nay và chính
sách tạo động lực làm việc cho nhân viên như vậy thì chắc chắn các doanh nghiệp Việt
Nam khó mà tồn tại và phát triển được. Nhận thức được tầm quan trọng đó các nhà
lãnh đạo của các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam đang dần đặt công tác tạo động lực
làm việc cho nhân viên, thu hút và giữ chân nhân tài lên đúng vị trí của nó.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
CHI NHÁNH HUẾ
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (tên gọi tắt là FPT Telecom) - là thành viên
thuộc Tập đoàn công nghệ hàng đầu Việt Nam FPT, hiện là một trong những nhà cung
cấp dịch vụ viễn thông và Internet có uy tín và được khách hàng yêu mến tại Việt Nam
và khu vực.
Tập đoàn FPT thành lập ngày 31/01/1997, khởi nguồn từ Trung tâm Dịch vụ
Trực tuyến do 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt
Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN”, sản phẩm được coi là đặt nền móng cho
sự phát triển của Internet tại Việt Nam.
Sau hơn 21 năm hoạt động, FPT Telecom đã có hơn 7.000 nhân viên chính thức,
gần 200 văn phòng giao dịch tại 59 tỉnh thành thuộc hơn 80 chi nhánh.
Ngày 12/11/2009 Công ty FPT Telecom bắt đầu xây dựng, phát triển tại thị
trường TP Huế, kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông với 2 mảng kinh doanh chính là
Internet và truyền hình HD.
Từ một văn phòng giao dịch hiện đã phát triển lên tới 04 văn phòng trên địa bàn
Huế bao gồm:
Phòng giao dịch FPT Bắc sông Hương: 09 Nguyễn Trãi, Tây Lộc, Huế
Phòng giao dịch FPT Nam sông Hương:46 Phạm Hồng Thái, Vĩnh Ninh, Huế.
Phòng giao dịch FPT Phú Lộc: 133 Lý Thánh Tông, thị trấn Phú Lộc,Huế
Phòng giao dịch FPT Phong Điền:29 Nguyễn Kim Thành-Thị Trấn Sịa-Huyện
Quảng Điền-TT Huế
Trong đó, để người đọc có thể nắm rõ thông tin về nơi tôi chọn để nghiên cứu
làm đề tài của mình nên tôi xin phép chỉ nêu thông tin của Phòng giao dịch FPT Nam
sông Hương: 46 Phạm Hồng Thái, Vĩnh Ninh, Huế:
 Tên Công ty: Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

 Địa chỉ: 46 Phạm Hồng Thái, phường Vĩnh Ninh, TP Huế
 Mã số thuế: 0101778163-029 ( 28/11/2011 )
 Điện thoại: 090 506 23 32
 Website: http://fpthue.vn or http://fpttelecom-hue.com
 Giấy phép kinh doanh: 0101778163-029
 Ngày hoạt động: 28/11/2011
2.1.2. Chức năng, lĩnh vực hoạt động của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi
nhánh Huế
2.1.2.1. Chức năng
- Xây dựng, tổ chức và thực hiện các mục tiêu kế hoạch do Nhà nước đề ra, kinh
doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký, đúng mục đích thành lập doanh nghiệp.
- Hoạt động theo chế độ tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng.
Với sứ mệnh tiên phong đưa Internet đến với người dân Việt Nam và mong muốn
mỗi gia đình Việt Nam đều sử dụng ít nhất một dịch vụ của FPT Telecom, đồng hành
cùng phương châm "Khách hàng là trọng tâm", FPT Telecom không ngừng nỗ lực đầu
tư hạ tầng, nâng cấp chất lượng sản phẩm – dịch vụ, tăng cường ứng dụng công nghệ
mới để mang đến cho khách hàng những trải nghiệm sản phẩm dịch vụ vượt trội.
2.1.2.2. Lĩnh vực hoạt động
- Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng thông rộng.
- Đại lý cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, Internet.
- Dịch vụ giá trị gia tăng trên Internet, điện thoại di động.
- Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động.
- Đại lý cung cấp trò chơi trực tuyến trên mạng Internet, điện thoại di động.
- Đại lý cung cấp dịch vụ truyền hình, phim ảnh, âm nhạc trên mạng Internet,
điện thoại di động.
- Thiết lập hạ tầng mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông Internet.
2.1.2.3. Sản phẩm dịch vụ
Hiện nay, FPT telecom cung cấp các sản phẩm dịch vụ chính như:
- Internet FPT: cáp quang FTTH, cáp đồng ADSL
- Truyền hình FPT: gói cơ bản, gói mở rộng, lịch phát sóng

- Dịch vụ Online: FPT play, FPT play box, fshare, startalk, mix 166
- IOT/SART HOME: home security
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức nhân sự của Công ty
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự của Công ty)
2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
- Giám đốc: Là người đại diện Công ty đứng tên chủ doanh nghiệp, lãnh đạo điều
hành Công ty, đề ra chủ trương, chính sách, chiến lược. Có nhiệm vụ giám sát các
phòng ban và đơn vị trực thuộc, đồng thời chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt
động Công ty.
- Phó giám đốc: Giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành các hoạt động
của Công ty theo sự phân công của Giám đốc. Chủ động và tích cực triển khai, thực
hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hiệu quả các
hoạt động.

- Phòng hành chính – tổng hợp: Quản lý nhân sự và thực hiện chức năng kế toán,
thực hiện công tác tổng hợp, điều phối theo chương trình, kế hoạch làm việc và thực
hiện công tác tổ chức, hành chính, đảm bảo tính thống nhất, liên tục và đạt hiệu quả.
- Phòng kỹ thuật: Lập kế hoạch triển khai hệ thống hạ tầng viễn thông. Chịu trách
nhiệm quản lý hoạt động phát triển. Quản lý đội ngũ công nhân thi công, bảo trì hệ
thống hạ tầng và thuê bao viễn thông.
- Phòng kinh doanh: Lập kế hoạch, tổ chức bán hàng, chịu trách nhiệm về tổng
doanh số mục tiêu. Chăm sóc và phát triển hệ thống khách hàng trong phạm vi phụ trách.
Quản lý ký kết hợp đồng, có trách nhiệm báo cáo về công tác bán hàng với cấp trên.
- Phòng dịch vụ khách hàng: Phụ trách tiếp nhận khách hàng, giới thiệu các sản
phẩm dịch vụ của Công ty cho khách hàng. Thu nhận ý kiến phản hồi từ khách hàng,
hướng dẫn thực hiện các hợp đồng liên quan.
2.2. Tình hình nguồn lực của Công ty
2.2.1. Tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2016 – 2018
Bảng 2.1: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty
(Đơn vị tính: triệu đồng)
Chỉ tiêu
Năm
2016
Năm
2017
Năm
2018
So sánh
2017/2016 2018/2017
Số
lượng
%
Số
lượng
%
Tổng tài sản 55.199 46.721 45.358 -8.478 -15,359 -1.363 -2,917
A. Tài sản ngắn
hạn
25.918 16.899 21.594 -9.019 -34,798 4.695 27,783
B. Tài sản dài hạn 29.281 29.822 23.764 0.541 1,848 -6.058 -20,31
Tổng nguồn vốn 55.199 46.721 45.358 -8.478 -15,359 -1.363 -2,917
A.Nợ phải trả 55.199 46.721 45.358 -8.478 -15,359 -1.363 -2,917
B.VCSH
(Nguồn: Phòng Kế toán Tổng hợp Công ty)

Từ bảng tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi
nhánh Huế như đã trình bày ở trên, có thể nhận thấy tổng tài sản và tổng nguồn vốn
của Công ty qua 3 năm biến động tương đối mạnh. Năm 2017 tổng tài sản nguồn vốn
của Công ty giảm với số tiền là 8.478 triệu đồng, tức giảm 15,359% so với năm 2016.
Năm 2018 tổng tài sản và nguồn vốn của Công ty giảm 1.363 triệu đồng, tức giảm
2,917% so với năm 2017.
Xét về tài sản:
 Đối với tài sản ngắn hạn: Nhóm tài sản ngắn hạn của Công ty trong năm 2017
giảm 34,798%, tức giảm 9.019 triệu đồng so với năm 2016. Trong đó năm 2018 lại
tăng 27,783%, tức tăng 4.695 triệu đồng so với năm 2017. Nguyên nhân chủ yếu có
thể là do trong năm 2017, các khoản tiền và các khoản tương đương tiền, các khoản
thu ngắn hạn và tồn kho có thể đã giảm khá nhiều. Sang năm 2018, tài sản ngắn hạn
của Công ty tăng lên khá nhiều so với năm 2017. Điều này cho thấy không thể không
xét đến việc Công ty chưa làm tốt công tác thu hồi nợ, mặt khác cũng là do Công ty
thực hiện nhiều chính sách gia hạn nợ cho khách hàng thân quen, làm cho việc vốn của
Công ty bị chiếm dụng quá lớn. Tuy nhiên, ta cũng đã thấy Công ty hẳn đã có hướng
khắc phục điều này vì thế nên trong năm 2018, tài sản ngắn hạn của Công ty đã tăng
lên khá nhiều.
 Đối với tài sản dài hạn: Năm 2017, tài sản dài hạn của Công ty ở mức 29.822
triệu đồng, tăng 1,848% so với năm 2016. Nhưng năm 2018, tài sản dài hạn của Công
ty lại giảm 20,31% so với năm 2017, tương đương gần 6.058 triệu đồng. Việc trong
năm 2018 giá trị của tài sản ngắn hạn có xu hướng giảm có thể là do trong năm này
Công ty thực hiện việc đánh giá lại tài sản cố định hoặc một số tài sản cố định đã hết
giá trị sử dụng.
Xét về nguồn vốn:
 Đối với nợ phải trả: Trong năm 2017, nợ phải trả của Công ty giảm 15,359%
so với năm 2016, tương ứng với giảm 8.478 triệu đồng. Trong năm 2018, khoản nợ
phải trả của Công ty tiếp tục giảm 2,917%, tương ứng với giảm 1.363 triệu đồng so với
năm 2017. Qua đây chúng ta có thể thấy rằng, Công ty đang có xu hướng giảm việc sử
dụng vốn chiếm dụng.

2.1.2. Tình hình lao động của Công ty trong 3 năm 2016 – 2018
Tình hình lao động của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế được
thể hiện thông qua bảng dưới đây:
Bảng 2.2: Tình hình lao động của Công ty
(Đơn vị tính: Người)
Tiêu chí
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 So sánh
Số
lượng
%
Số
lượng
%
Số
lượng
%
2017/2016 2018/2017
+/- % +/- %
Tổng số lao động 182 100 200 100 191 100 18 9,89 -9 -4,5
Phân theo giới tính
Nam 90 49,5 98 49 110 57,6 8 8,89 12 12,24
Nữ 92 50,5 102 51 81 42,4 10 10,9 -21 -20,59
Phân theo trình độ
Sau đại học 2 1,1 3 1,5 5 2,62 1 50 2 66,67
Đại học 128 70,3 125 62,5 110 57,6 -3 -2,3 -15 -12
Cao đẳng 30 16,5 37 18,5 44 23 7 23,3 7 18,92
Trung cấp 15 8,24 30 15 28 14,7 15 100 -2 -6,67
Trung học phổ thông 7 3,85 5 2,5 4 2,09 -2 -29 -1 -20
Phân theo phòng ban
Hành chính tổng hợp 27 14,8 17 8,5 9 4,71 -10 -37 -8 -47,06
Kinh doanh 89 48,9 87 43,5 60 31,4 -2 -2,2 -27 -31,03
Chăm sóc khách hàng 9 4,95 12 6 38 19,9 3 33,3 26 216,7
Kỹ thuật 57 31,3 84 42 84 44 27 47,4 0 0
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự của Công ty)
Nhìn vào bảng tình hình lao động của FPT chi nhánh Huế ta thấy số lượng lao
động của chi nhánh Huế tăng giảm thất thường từ năm 2016 đến 2018. Trong đó, năm
2016 Công ty có 182 lao động, năm 2017 có 200 lao động và năm 2018 còn lại 191
người. Như vậy, từ năm 2016 đến năm 2017, lao động của Công ty tăng lên 18 người

(tức là 9.89%), năm 2018 số lượng lao động giảm so với 2017 là 9 lao động (tức là
4.5%). Do số lượng và chất lượng của nguồn lao động Công ty tương đối ổn định nên
Công ty chưa có nhu cầu tăng thêm số lao động nhiều hơn.
Xét về giới tính:
- Có xu hướng thay đổi khá mạnh trong cơ cấu lao động theo giới tính: từ năm
2016 đến năm 2017 có sự thay đổi không đáng kể khi số lượng lao động nam và nữ
xấp xỉ gần bằng nhau. Năm 2016 lao động nam 90 người (chiếm 49,5%), lao động nữ
92 người (chiếm 50,5%), năm 2017 lao động nam 98 người (chiếm 49%), lao động nữ
102 người (chiếm 51%). Tuy nhiên, qua đến năm 2018 thì sự thay đổi rõ rệt trong cơ
cấu lao động giữa nam và nữ khi số lượng lao động nam là 110 người (chiếm 57,6%),
trong khi đó lao động nữ giảm xuống còn 81 người (chiếm 42,4%). Ta nhận thấy được
Công ty đã có sự thay đổi số lượng lao động của nam và nữ cụ thể là trong năm 2016
và 2017 thì số lượng nữ luôn cao hơn số lượng nam, nhưng vào năm 2018 thì số lượng
nam đã tăng vượt trội hơn so với lao động nữ. Điều này cho thấy, trong giai đoạn này
Công ty đang có xu hướng thay đổi cơ cấu nhân viên về mặt giới tính, tỷ lệ nam nữ
được giữ lại và tuyển dụng thêm là khá phù hợp với tình hình và điều kiện kinh doanh
thực tế của Công ty trên thị trường, đa số nữ sẽ thực hiện các công việc văn phòng và
công tác chăm sóc khách hàng, nam thực hiện các công việc kinh doanh và liên quan
đến kỹ thuật, điều này đã tạo nên sự hài hòa và một cơ cấu tổ chức hợp lý để thực hiện
chiến lược kinh doanh có hiệu quả của Công ty.
Xét về trình độ lao động:
Từ năm 2016-2018, trình độ của lao động có sự thay đổi, cụ thể:
- Trình độ đại học và trên đại học: Lao động có trình độ trên đại học năm 2017
tăng 1 lao động so với năm 2016, tăng 50% so với năm 2016, năm 2018 tăng 2 lao
động, tăng 66,67% so với năm 2017. Lao động có trình độ đại học năm 2017 giảm 3
lao động, tức giảm 2,3% so với năm 2016, năm 2018 giảm 15 lao động, tức giảm 12%
so với năm 2017. Như vậy, số lao động trình độ sau đại học của Công ty chỉ chiếm
một số lượng rất nhỏ trong tổng số lao động, còn lao động trình độ đại học chiếm
nhiều nhất từ năm 2016 cho đến tận thời điểm này. Lao động trình độ đại học chiếm tỉ

Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Fpt.docx

Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Fpt.docx

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Fpt.docx

Semelhante a Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Fpt.docx (20)

Mais de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

Mais de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Último

Último (20)

Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Fpt.docx