ÔN TẬP MÔN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO. Câu 1: Hãy trình bày và phân tích những kỹ năng và phẩm chất cần thiết của một người lãnh đạo. Người ta có thể rèn luyện để trở thành người lãnh đạo hay không? Cho các ví dụ minh họa.

1. Trang 1
ÔN TẬP MÔN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Câu 1: Hãy trình bày và phân tích những kỹ năng và phẩm chất cần thiết của
một người lãnh đạo. Người ta có thể rèn luyện để trở thành người lãnh đạo hay
không? Cho các ví dụ minh họa.
a) Những kỹ năng:
1. Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác: dùng tài năng, phẩm chất của
mình để gây ảnh hưởng tới mọi người, lôi cuốn mọi người theo con đường của
họ, thuyết phục những người ủng hộ bằng những ngôn ngữ giao tiếp, bằng văn
bản và cả hành động.
2. Khả năng khơi dậy niềm tin ở người khác: để truyền cảm hứng và gây ảnh
hưởng với người khác, bản thân nhà lãnh đạo phải gây dựng được niềm tin của
người khác vào mình, làm thế nào để người khác tin tưởng vào mình và tin
vào khả năng của mình, để tạo được sự tin tưởng của người khác thì các hành
động của nhà lãnh đạo cần phải đảm bảo sự nhất quán.
3. Tính kiên định : rất quan trọng khi một tập thể có sự khác biệt về chính kiến
và quan điểm.
4. Khả năng quản lý: nhà lãnh đạo muốn quản lý tốt phải có đầu óc tổ chức, hệ
thống các công việc một cách khoa học.

2. Trang 2
b) Những phẩm chất cần thiết: Để thực hiện công việc chính của nhà lãnh đạo là
tạo ra tầm nhìn cho tổ chức,truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng để mọi người thực
hiện tầm nhìn đó, nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất đặc biệt, năng lực lãnh đạo
phụ thuộc nhiều vào phẩm chất của nhà lãnh đạo.Phẩm chất là những yếu tố tạo nên
giá trị của nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo là người đứng mũi chị sào,dẫn dắt tổ chức làm
việc để có mục tiêu chung. Như vậy, phầm chất nhà lãnh đạo cần có sẽ là:
1. Đáng tin cậy
2. Chính trực
3. Cung cấp thông tin kịp thời cho nhóm
4. Tính công bằng: nhà lãnh đạo phải làm việc một cách vô tư không phân biệt
hay thiên vị một phía nào.
5. Biết lắng nghe : nhà lãnh đạo cần phải biết lắng nghe hơn là chỉ biết áp đặt và
lấn lướt trong các cuộc hội thảo.
6. Tính nhất quán: là phẩm chất cần thiết giúp nâng cao tầm ảnh hưởng của nhà
lãnh đạo.Một người có tính cách nhất quán nghĩa là người đó không bao giờ
sống hai mặt. Hành động của nhà lãnh đạo phải tương đồng, phù hợp với hệ
thống niềm tin, với mục tiêu mà mình theo đuổi, hướng mọi người thực hiện.
7. Quan tâm chân thành đến người khác: Yêu quý, hòa đồng với mọi người.
8. Bộc lộ sự tin tưởng vào tập thể: luôn luôn sẵn sàng trao lại quyền lực, quyền
hạn và trách nhiệm cho tập thể.
9. Đánh giá công trạng đúng người: thay vì cho rằng tất cả công trạng là của
người lãnh đạo.
10.Sát cánh bên tập thể: không chối bỏ trách nhiệm khi gặp khó khăn cung cấp
thông tin kịp thời cho tập thể, không tỏ ra bí mật để chứng tỏ mình quan trọng.
11.Có quá trình phấn đấu và thành công: một nhà lãnh đạo thành công đều phải
trải qua một quá trình phấn đấu lâu dài để đạt được một số thành tựu nhất định.
Nhìn chung, có thể chia các kỹ năng và phẩm chất của một người lãnh đạo giỏi
thành bốn nhóm như sơ đồ sau:

3. Trang 3
c) Người ta có thể rèn luyện để trở thành người lãnh đạo:
+ Hầu hết mọi người đều có khả năng để trở thành những người lãnh đạo giỏi. Lãnh
đạo không phải tự nhiên mà có. Đó là cả một quá trình rèn luyện, mất nhiều thời
gian để học hỏi các kỹ năng.
 Yếu tố chính để mọi người có thể trở thành một người lãnh đạo giỏi là khả
năng quan tâm đến những người khác.
 Yếu tố thứ hai là mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh của họ. Một người lãnh đạo
giỏi có thể vẽ và chỉ đường cho những người khác.
+ Trong vai trò là lãnh đạo, những kỹ năng của con người rất quan trọng – quan
trọng hơn cả những kỹ năng công nghệ. Lãnh đạo thực sự không dựa trên ví trí
hoặc thứ hạng. Nó dựa vào hành động, các kết quả đạt được, khả năng và hiệu quả
công việc.
+ Các công ty lớn luôn phát triển và tạo ra nhiều lãnh đạo giỏi. Họ không bổ nhiệm
ai đó trở thành lãnh đạo mà họ để cho những người lãnh đạo thực sự thể hiện
mình. Mọi người luôn bị thu hút một cách tự nhiên tới những người mà họ muốn
làm, tôn trọng và làm việc cùng.
+ Bằng cấp có nghĩa là bạn được đào tạo cơ bản nhưng không có nghĩa là bạn là một
lãnh đạo giỏi. Trải nghiệm mới chính là người thầy dạy tốt nhất.
d) Cho các ví dụ minh họa:
+ Chủ tịch Hồ Chí Minh (1890-1969) sinh ra trong một gia đình trí thức yêu nước.
Trước thôi thúc tìm ra con đường giải phóng dân tộc, giành độc lập, tự do cho đất

4. Trang 4
nước, năm 21 tuổi người đã ra đi tìm đường cứu nước. Người đã để lại những dấu
son trong lịch sử của dân tộc Việt Nam. Người được UNESCO công nhận là:
“Anh hung giải phóng dân tộc và là Nhà văn hóa lớn”
+ George Washington (1732-1799), mặc dù hầu như không được đến trường nhưng
ông đã trở thành tổng tư lệnh quân đội trong cuộc cách mạng ở Hoa Kỳ, sau đó là
vị tổng thống đầu tiên của Hiệp chủng quốc Hoa Kỳ.
Câu 2: Giải thích sự khác nhau giữa quyền lực và quyền hạn

5. Trang 5
Quyền lực
- Quyền lực of nhà lãnh đạo là
khả năng phân bố nguồn lực, ra quyết
định và bắt buộc mọi người phải tuân
theo quyết định. Hay nói cách khác,
nó là phương tiện tác động lên suy
nghĩ và hành động của người khác.
- Ai cũng có thể có quyền lực vì
ai cũng có khả năng tác động lên suy
nghĩ và hành động của người khác.
- Quyền lực có thể được thừa
nhận một cách hợp pháp hoặc có thể
không.
- Nguồn gốc: quyền lực thường
xuất phát từ yếu tố chức vụ và yếu
tố cá nhân
- QL được biểu hiện với kích
thước 3 chiều: Chiều thẳng đứng
tượng trưng cho đẳng cấp quyền lực,
chiều ngang thể hiện các chức năng,
Quyền hạn
-Quyền hạn là quyền lực của ai đó mà chúng
ta chấp nhận được.
-Không phải ai cũng có quyền hạn vì quyền
hạn luôn đi đôi với trách nhiệm và nó phải
được chấp nhận bởi mọi người
-Quyền hạn là chính đáng vì nó được thừa
nhận một cách hợp pháp.
-Có quyền lực chưa chắc là có quyền hạn, vì
quyền lực đó không được thừa nhận một
cách hợp pháp. VD: một tên cướp có súng
yêu cầu mọi người giao nộp tiền, hắn có
quyền lực (tác động lên suy nghĩ và hành
động của nạn nhân) nhưng ko có quyền hạn
vì ko có đc bất kỳ sự chấp nhận hợp pháp
nào.
-Nguồn gốc: quyền hạn cá nhân thường xuất
phát từ chức vụ, uy tín, chuyên môn, phong
cách, lực hút cá nhân.
-QH được biểu hiện với kích thước 2 chiều:
Diện tích nằm ngang được thể hiện các
chức năng (tài chính, kế toán, tiếp thị, sản
xuất, nghiên cứu phát triển, nhân viên).
Ảnh hưởng của một người có được bằng
chiều cao trong cơ cấu tổ chức.
-Các loại quyền hạn:

6. Trang 6
* 07 Chiến lược gây ảnh hưởng của người lãnh đạo
chiều thứ 3 là trung tâm quyền lực.
- Các loại quyền lực:
+ Quyền lực vị trí: là quyền lực có
được do bổ nhiệm, cho phép họ áp
đặt quyền lực of mình xuống nhân
viên và họ phải có nghĩa vụ nghe
theo.
+ Quyền lực cá nhân: là quyền lực có
được do nhân viên cấp dưới yêu
mến, ngưỡng mộ về nhân cách,
chuyên môn và có tầm ảnh hưởng
đối với những người xung quanh.
+ Quyền hạn chức vụ: Là quyền hạn đến
cùng công việc. Nó bao gồm:
 Quan hệ trực tuyền: Mỗi người bên dưới có
1 và chỉ 1 người lãnh đạo. Người giữ 1
chức vụ nào đó có quyền ra lệnh và quản lý
công việc of cấp dưới trong cùng tuyến.
 Quan hệ tham mưu: Quan hệ giữa người trợ
lý và những người cùng báo cáo cho giám
đốc.
 Quan hệ chức năng: là mqh giữa các nhà
quản lý với các chuyên viên chức năng.
 Quan hệ ma trận: một nhân viên phải báo
cáo với nhiều cấp trên.
+ Quyền hạn chuyên môn: Đó là sự trao đổi
thông tin wa lại giữa các cá nhân, bộ phận.
tiếp cận với quyền hạn chiên môn, người ta
thường gặp vần đề chuyên gia:
 Chuyên gia ngoài nhóm: Có quyền hạn
được ủy thác, thường chỉ khuyên và ra
quyết định, nhưng ko thực thi quyết định đã
đưa ra và có sự ảnh hưởng lớn đến người
khác nhờ chuyên môn.
 Chuyên gia nội bộ nhóm: Là nhóm đa chức
năng, bao gồm các thành viên có kiến thức,
kỹ năng thuộc các lĩnh vực khác nhau, làm
việc ở các tổ chức or bộ phận khác nhau vì
những mục tiêu nhất định.
+ Quyền hạn chính trị: thực chất được tạo
ra từ các đặc điểm of quyền lực chức vụ,
song nó cũng được tạo ra bởi các quá trình
hoạt động of tổ chức, như: kiểm soát quá
trình ra quyết định, liên minh, kết nạp, thể
chế hóa.

7. Trang 7
- 1. Chiến lược thân thiện:
+ Làm cho người khác thấy họ quan trọng
+ Hành động khiêm tốn, công nhận tài năng người khác
+ Cư xử thân thiện, yêu cầu lịch sự
+ Nêu vấn đề đúng lúc
+ Làm cho công việc quan trọng
+ Thông cảm trước khó khăn vấn đề của người khác
Ví dụ:
Khi phòng kinh doanh cuối năm kinh doanh vượt chỉ tiêu đề ra, là người lãnh đạo thì
phải biết đề cao thành công cũng như những đóng góp of mọi thành viên trong phòng,
ko phủnhận tài năng of họ và nhấn mạnh đến sự thành đạt of cả phòng. Đồng thời, khi
xảy ra bấtkỳ sựcố nào cũng phảitìm hiểu kỹ đểcó hứng giải quyếtthích hợp, trách gây
ra sự bực tức trongnhân viên vì không thông cảm trước các vấn đề khó khăn của người
khác. Khi nhân viên có các vấn đề gia đình, sức khỏe có ảnh hường tới khả năng làm
việc thì người cấp trên cầnthông hiểu, khuyên nhủ và tìm cáchgiúp đỡ trong phạmvi có
thể, tạo được sự cảm kích từ nhân viên, an tâm từ nhân viên khác,…
- 2. Chiến lược trao đổi hợp tác:
+ Đưa ra phần thưởng
+ Nhắc nhở những việc xảy ra trong quá khứ
+ Thực hiện sự hy sinh cá nhân
+ Thực hiện giúp đỡ
+ Đưa ra các thay đổi về trách nhiệm và nghĩa vụ.
Ví dụ: Khi đề ra các nhiệm vụ cần thực hiện, người cấp trên cần nêu rõ phần thưởng
khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ của mình. Để khích lệ cho nhân
viên, tăng cường tinh thần làm việc tốt cần nhắc lại những thành quả, những kết quả
tốt đẹp họ đã đạt được trong quá khứ, khích lệ sự tận tâm, quyết tâm,… Bên cạnh đó,
người cấp trên có thể giảm bớt số thời gian nghỉ ngơi hoặc vui vẻ giúp đỡ cấp dưới
khi có yêu cầu, tránh lối nói “tôi đã giao công việc cho anh thì anh phải tự xử lý”.
Cần cho họ thấy sự ủng hộ và hợp tác từ cáp trên để công việc tiến hành thuận lợi.
- 3. Chiến lược lý lẽ thuyết phục:
+ Đưa ra những phán quyết một cách chi tiết
+ Nêu ra những thông tin ủng hộ
+ Giải thích thật rõ những lý do
+ Trình bày vấn đề phải logic
Ví dụ:

8. Trang 8
Khi phòng ban của bạn cuối năm liên tiếp được giao những nhiệm vụ quá tải nhưng
phần thưởng không được thích đáng hoặc có sự bất mãn giữa các thành viên thì với
tư cách là người lãnh đạo bạn ko nên dựa vào quyền lực của vị trí of mình mà phải
biết thuyết phục, trình bày vấn đề rõ ràng dựa trên kinh nghiệm, chuyên môn cũng
như những thông tin khách quan nhất để các thành viên phấn đấu vì mục tiêu chung
of tổ chức. Chiến lược này tóm tắt bằng câu “nói có cơ sở”. Chiến lược này sẽ giảm
bớt những tranh cãi không đáng có vì các cơ sở, lý lẽ thuyết phục đã được ra ngay từ
đầu hoặc trong suốt quá trình làm việc. Không thể nói đại, tùy ý mà lúc nào cũng phải
có lý lẽ chuyên môn, ý kiến chuyên gia,… kèm theo để nhấn mạnh và làm chứng cho
những vấn đề nêu ra, như không thể nói “anh phải làm thế vì tôi bảo vậy” mà phải là
“anh phải làm thế vì nó nhanh – giải thích vì sao….”
-4. Chiến lược quyết đoán:
+ Kiểm tra hoạt động of đối tượng
+ Đưa ra những đòi hỏi, yêu cầu.
+ La lớn, cằn nhằn, giận dữ
+ Ra hạn định thời gian chặt chẽ
+ Trích dẫn các quy định, quy chế.
Ví dụ:
Khi tổ chức mới đi vào hoạt động, nề nếp nội quy còn lộn xộn, người lãnh đạo phải
kiểm tra, tác động và đưa ra những đòi hỏi yêu cầu rõ ràng để giúp nhân viên hiểu rõ
được nhiệm vụ of mình. Người cấp trên luôn có biểu hiện khiến cho nhân viên cảm
thấy sợ. Việc này tạo cho nhân viên lý do để hoàn thành công việc vì sợ cấp trên
khiển trách. Khi giao nhiệm vụ, người cấp trên thường đưa ra thời hạn cụ thể, như
“anh phải hoàn thành công việc trong vòng 2 ngày, nếu không …”, hoặc “nếu công
việc không được hoàn thành trong vòng 5 ngày, tôi sẽ thay thế vị trí của cô”,…
-5. Chiến lược liên minh, liên kết:
+ Đạt được sự ủng hộ of người khác.
+ Sử dụng những buổi họp chính thức để trình bày những yêu cầu
Ví dụ:
Sử dụng những ý kiến ủng hộ nhằm ảnh hưởng đến người khác. Người cấp trên tìm
kiếm những ủng hộ từ cấp trên khác, từ cấp cao hơn hoặc từ nhân viên của mình.
Trong các cuộc họp, những người ủng hộ nhau sẽ tạo thành áp lực tác động lên người
khác để đạt được mong muốn, như “bộ phận tôi và bộ phận nhân sự, tài chính mong
muốn rằng công ty nên thế này, thế kia,…” , “ Tất cả nhân viên chúng tôi có ý kiến
thế này…”, “Chúng ta hãy tiến hành biểu quyết, bỏ phiếu kín,…”
- 6. Chiến lược tham khảo cấp trên:

9. Trang 9
+ Đề nghị cấp trên có sự ép buộc đối với người khác.
+ Đề cập đến những ý muốn, nguyện vọng of cấp trên.
+ Tham khảo vấn đề với cấp trên.
Ví dụ:
Sử dụng quyền lực của cấp trên cao hơn để củng cố cho mình. Khi bất cứ quyết định
nào được đưa ra, người cấp trên có thể sử dụng cấp cao hơn làm lý lẽ cho mình, như
“tôi đã trình bày với cấp cao hơn và đã được đồng ý”, “anh A đã cho phép rồi, cứ vậy
mà thực hiện”, “chị B đã nói là chúng ta phải tiến hành công việc này”,…
- 7.Chiến lược tránh né, trừng phạt:
+ Tránh né, ko thèm nói tới
+ Kiểm soát chặt chẽ hơn
+ Ko tuân thủ ý kiến of họ
+ Báo cáo vượt cấp
Ví dụ:
Người cấp trên để mặc cho nhân viên tự làm việc, đồng thời tăng cường sự giám sát,
theo kiểu “tôi không nói gì tới anh, muốn làm gì thì làm nhưng làm gì cũng phải báo
cáo với tôi, báo cáo từng công đoạn, từng quy trình làm việc của anh cho tôi,…”.
Đồng thời, khi có bất kỳ vấn đề nào xảy ra thì người cấp trên trực tiếp sẽ không nhận
được các phản hồi vì sự né tránh.

10. Trang 10
Câu 3: Trình bày mô hình nghiên cứu của trường đại học bang Ohio về hai loại
hành vi của người lãnh đạo?
Để một tổ chức phát triển ổn định và bền vững, điều trước tiên cần có một người
đứng đầu tài năng và uy tín. Người này ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên, mục tiêu và
kế hoạch tổ chức đặt ra. Như vậy, tổ chức cần gì ở những nhà lãnh đạo này? Hành vi
của họ có thể gây ra những ảnh hưởng tíchcực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức.
Để nhân viên có sựcố gắng, nỗ lực trong công việc, hoàn thành mục tiêu, kế hoạch do
tổ chức đặt ra, là một người quản lý giỏi phải biết đưa ra mệnh lệnh và kiên định, biết
thiết kế cơ cấu tổ chức, điều khiển kết quả theo kế hoạch, và có khả năng liên kết mọi
người lại với nhau, truyền sức mạnh cùng nhau vượt qua mọi khó khăn thử thách. Tất
cả đều liên quan đến phong cách lãnh đạovà nó thể hiện qua hành vi của nhà lãnh đạo.
Và các hành vi đó đã được nghiên cứu, tổng kết trong các thuyết hành vi nhà lãnh đạo.
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC OHIO VỀ HAI LOẠI HÀNH
VI CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
Các thuyết hành vi toàn diện nhất bắt nguồn từ nghiên cứu tại trường Đại
học Ohio vào cuối những năm 1940. Các nghiên cứu bắt đầu từ quan niệm lãnh
đạo là hành vi cá nhân trong khi định hướng những hoạt động của nhóm để
đạt tới các mục tiêu của nhóm, các nhà nghiên cứu đã thu hẹp mô tả hành vi
của nhà lãnh đạo và từ đó phát hiện ra rằng : mặc dù hành vi của người lãnh
đạo là khác nhau , song các hành vi đó có thể quy lại qua hai nhóm hành vi
tương đối độc lập với nhau. Đó là các hành vi: Quan tâm đến công việc và
quan tâm đến con người.
Nhóm hành vi quan tâm đến công việc bao gồm : Những hành vi có
lien quan đến tổ chức, xác định công việc, các quan hệ công việc, và các
mục tiêu.
Người lãnh đạo quan tâm tới công việc được mô tả như là người bố trí
người dưới quyền vào các nhiệm vụ cụ thể, mong đợi người dưới quyền
thực hiện tốt các tiêu chuẩn công việc, và chú trọng vào thời hạn thực hiện
nhiệm vụ
Nhóm hành vi quan tâm đến con người bao gồm: sự thân thiện, tin tưởng lẫn
nhau, nông hậu và quan tâm cao đến lợi ích của người dưới quyền. Người lãnh đạo
quan tâm đến con người luôn thể hiện sự gần gũi, gắng bó với người dưới quyền, hỗ
trợ, giúp đỡ người dưới quyền phát triển và tiến bộ, và đối xử công bằng với những
người dưới quyền
Do hai nhóm hành vi quan tâm tới công việc và quan tâm đến con người là
tương đối độc lập với nhau nên có thể có 4 dạng phong cách lãnh đạo:
1. Quan tâm tới công việc cao và con người thấp.
2. Quan tâm tới công việc cao và con người cao.
3. Quan tâm tới công việc thấp và con người cao.
4. Quan tâm tới công việc thấp và con người thấp.

11. Trang 11
Ảnh hưởng:
S1: Người lãnh đạo chủ yếu hướng tới việc làm cho công việc được thực
hiện, sự quan tâm đến con người là thứ yếu.
S2: Người lãnh đạo theo đuổi việc đạt đến năng suất cao trong sự cân đối
giữa việc làm cho công việc được thực hiện và duy trì sự đoàn kết gắng bó
của nhóm và tổ chức.
S3: Người lãnh đạo theo đuổi việc động viên sự hài hòa của nhóm và thỏa
mãn các nhu cầu xã hội của người dưới quyền.
S4: Người lãnh đạo đóng một vai trò thụ động và để mặt tình thế diễn ra.
Do quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người được xem là những
nhân tố quan trọng của nhà lãnh đạo nên các nhà nghiên cứu cho rằng phong cách
quan tâm đến công việc cao, con người cao là phong cách tố nhất.
Tuy nhiên, có những ngoại lệ đã được chỉ ra cho thấy rằng cần kết hợp cả các
nhân tố tình huống vào trong lý thuyết. (tự cho ví dụ)
Thuyết hành vi nhà lãnh đạo là một thuyết quan trọng trong các học thuyết
lãnh đạo. Tuy nhiên vẫn còn một hạn chế lớn đó là nhìn chung chỉ quan tâm
đến hai yếu tố là con người và công việc mà chưa quan tâm đến các yếu tố
tình huống trong các học thuyết trên. Thông qua quá trình nghiên cứu về các
thuyết hành vi nhà lãnh đạo, giúp cho chúng ta hiểu thêm về cách ứng xử, đặc
trưng trong phong cách mỗi nhà lãnh đạo, giúp cho mỗi chúng ta có thể điều chỉnh
hành vi cuả mình để trở thành một nhà lãnh đạo ưu tú trong tương lai.
Theo anh (chị), những người lãnh đạo ở Việt Nam thường thể hiện hành vi
lãnh đạo theo hướng nào? (Quan điểm cá nhân nên mọi người tự trả lời, theo Nguyên
thì lãnh đạo Việt Nam hành động theo cảm tính và đôi khi đặt quyền lợi cá nhân lên
trên quyền lợi của nhóm… )
CÔNG VIỆC: ÍT
CON NGƯỜI: NHIỀU
S3
CÔNG VIỆC: NHIỀU
CON NGƯỜI: NHIỀU
S2
CÔNG VIỆC: ÍT
CON NGƯỜI: ÍT
S4
CÔNG VIỆC: NHIỀU
CON NGƯỜI: ÍT
S1
QUANTÂMĐẾNCONNGƯỜINHIỀU
ÍT
NHIỀUÍT
QUAN TÂM ĐẾN CÔNG VIỆC

12. Trang 12
Câu 4: Hãy trình bày thuyết đường dẫn tới mục tiêu áp dụng cho người lãnh
đạo. Giải thích bằng các ví dụ của Việt Nam.
DOWNLOAD ĐỂ CÓ FULL NỘI DUNG
LINK TẢI DƯỚI BÌNH LUẬN
HOẶC ZALO: 0932091562