Khóa luận một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nông sản tại công ty.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA MARKETING
------------------
ĐINH ĐÀO CÔNG CHÍNH
LỚP: DHK10-MA1
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ
THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI NÔNG SẢN TẠI
CÔNG TY TNHH THÁI GIA SƠN
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA MARKETING
------------------
ĐINH ĐÀO CÔNG CHÍNH
LỚP: DHK10-MA1
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ
THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH
THÁI GIA SƠN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ MARKETING
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: THS. NGUYỄN THÁI HÀ
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NHẬN XÉT CỦA DOANH NGHIỆP VỀ SINH VIÊN THỰC TẬP
1. Thái độ chấp hành nội dung, quy định của doanh nghiệp
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
2. Thái độ của sinh viên trong công việc
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
3. Kỹ năng của sinh viên trong quá trình thực tập
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
4. Kiến thức chuyên ngành trong khóa luận và trong công việc
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Xác nhận của đơn vị thực tập
TP. Hồ Chí Minh, ngày….tháng….năm 2018

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
1. Thái độ chấp hành quy định của giảng viên
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
2. Thái độ của sinh viên trong việc hoàn thành khóa luận
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
3. Kỹ năng của sinh viên trong quá trình viết khóa luận
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
4. Kiến thức chuyên ngành trong khóa luận
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
Điểm: .......................................................................................................................
Tên giảng viên hướng dẫn:................................................................................................
Kí tên:................................................................................................................................

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Báo cáo tài chính ......................................................................................32
Bảng 3.2: Một số chỉ tiêu tài chính ...........................................................................32
Bảng 3.3: Số lượng đại lý cấp 1 của Công ty TNHH Thái Gia Sơn diễn biến qua các
năm............................................................................................................................36
Bảng 3.4: Chi phí hàng năm cho hoạt động của kênh phân phối..............................36
Bảng 3.5: Mức hỗ trợ vận chuyển năm 2015 và 2016 của Công ty TNHH Thái Gia
Sơn tới một số tỉnh thành trong cả nước ...................................................................45
Bảng 3.6: Chế độ chiết khấu hàng bán của Công ty TNHH Thái Gia Sơn năm 2016
và 2017......................................................................................................................47
Bảng 3.7: Chế độ chiết khấu Bánh Trung Thu của năm 2017 của Công ty TNHH
Thái Gia Sơn .............................................................................................................47
Bảng 3.8: Chế độ chiết khấu Mứt tết năm 2017 của Công ty TNHH Thái Gia Sơn 48
Bảng 3.9: Khối lượng sản xuất và tiêu thụ của Công ty một số năm gần đây..........49
Bảng 3.10: Tình hình tiêu thụ theo kênh của Công ty TNHH Thái Gia Sơn (từ năm
2014-2017) ................................................................................................................49
Bảng 3.11: Thị phần của Công ty trên thị trường qua một số năm...........................51
Bảng 3.12: Kết quả tiêu thụ theo khối đại lý ............................................................51
Bảng 3.13: Sản lượng tiêu thụ bình quân của các đại lý...........................................52
Bảng 3.14: Doanh thu tiêu thụ của Công ty qua các năm.........................................53
Bảng 3.15: Chi phí đầu tư mẫu mã sản phẩm mới....................................................54
Bảng 3.16: Qúa trình hoàn thiện cơ cấu sản phẩm theo chủng loại..........................55
Bảng 3.17: So sánh giá bán của Công ty TNHH Thái Gia Sơn với một số đối thủ
cạnh tranh..................................................................................................................56
Bảng 4.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh chủ yếu đến 2021 .... Error!
Bookmark not defined.
Bảng 4.2: Dự tính kết quả tiêu thụ của Công ty đến hết năm 2018Error! Bookmark
not defined.

Bảng 4.3: Số lượng đại lý dự kiến của Công ty năm 2018Error! Bookmark not
defined.
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Sơ đồ kênh phân phối cấp 0........................................................................9
Hình 2.2: Sơ đồ kênh phân phối cấp 1........................................................................9
Hình 2.3: Sơ đồ kênh phân phối cấp 2......................................................................10
Hình 2.4: Sơ đồ kênh phân phối đặc biệt..................................................................10
Hình 3.1: Hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Thái Gia Sơn ...................33
Hình 3. 2: Cầu trúc quản lý phòng thị trường của Công ty TNHH Thái Gia Sơn....38
Hình 3.3: Sơ đồ mô tả hoạt động phối hợp giữa các thành viên của kênh ...............41

1
CHƯƠNG 1: TỖNG QUAN ĐỀ TÀI
1.1.Lý do chọn đề tài
Phân phối là một bộ phận trong Marketing hỗn hợp, ảnh hưởng trực tiếp đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Việc tổ chức và quản lý hệ
thống kênh phân phối là một trong những phần quan trọng nhất của hoạt động quản
lý kinh doanh. Việc tạo lập một kênh phân phối hoàn chỉnh có thể giúp doanh
nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh dài hạn, vì vậy tạo lập và phát triển kênh phân
phối đòi hỏi nhiều thời gian, tiền bạc, sức lực.
Thực tế cho thấy kinh doanh trong giai đoạn hiện nay các chiến lược như
:quảng cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế trong ngắn hạn, bởi các
doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lược này mất
tác dụng. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối là xu thế của kinh tế thị trường.
Nghiên cứu, phát triển hệ thống phân phối rộng khắp và tiếp cận được thị trường
mục tiêu không những tạo được lợi thế cạnh tranh lớn trên thương trường mà còn
đạt được lợi thế dài hạn trong cạnh tranh. Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa
doanh nghiệp với người tiêu dùng. Nó như huyết mạch của một cơ thể sống, nếu
thiếu hệ thống kênh phân phối thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển
.Việc hoàn thiên hệ thống kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được
lợi thế canh tranh dài hạn trên thị trường. Khách hàng biết đến thông tin nhãn hàng
và tiêu thụ sản phẩm thương hiệu của doanh nghiệp được hiệu quả hay không là do
hệ thống kênh phân phối, phân phối hàng hóa phù hợp từng vùng của thị trường, độ
bao phủ sản phẩm một cách tốt nhất và thực hiện đúng chiến lược phân phối sản
phẩm của doanh nghiệp. Hiện nay, xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc
tế đã trở thành mục tiêu chung cho nhiều quốc gia, và Việt Nam cũng đang từng
bước vươn lên và hòa mình vào dòng chảy chung của khu vực và thế giới. Hội nhập
đã và đang đem lại nhiều cơ hội cho nền kinh tế của Việt Nam nói chung và ngành
kinh doanh thực phẩm nói riêng, song nó cũng tiềm ẩn không ít những thách thức,
Công ty TNHH Thái Gia Sơn là một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt
hàng bánh kẹo từ hạt điều, dừa, gừng,.v.v…. Là một công ty được thành lập còn
non trẻ nên Công ty còn ít kinh nghiệm so với các doanh nghiệp lớn cũng như

2
doanh nghiệp nước ngoài cho nên từ đó công ty cần xây dựng cho mình một hệ
thống kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh để bắt kịp với tình hình kinh doanh và
vị thế cạnh tranh hiện tại, việc tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối hiệu quả
là vấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt trong xu thế hội
nhập khi các đối thủ cạnh tranh đang mạnh lên từng ngày và không chỉ các đối thủ
trong nước mà còn là các doanh nghiệp mạnh của nước ngoài. Công ty TNHH Thái
Gia Sơn cũng không phải là ngoại lệ. Hiện nay công ty đang có 23 đại lý cửa hàng
phân phối sản phẩm tại thành Phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận, tuy nhiên hiệu
quả mang lại chưa đồng đều và như mong đợi của ban lãnh đạo, xuất phát từ thực tế
đang diễn ra tại doanh nghiệp, đề tài " một số giải pháp nâng cao hiệu quả phân
phối hàng hóa tại Công ty TNHH Thái Gia Sơn " được hình thành, giúp cho bộ
phận marketing của công ty có thể khắc phục những hạn chế về kênh phân phối
công ty đang gặp phải để có thể đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất cho doanh
nghiêp.
1.2.Mục tiêu nghiên cứu
 Đối với sinh viên
 Hệ thống hóa kiến thức đã học về phân tích và định hướng chiến lược
marketing.
 Hiểu rõ chiến lược Marketing hiện tại của Công ty TNHH Thái Gia Sơn và
rút ra được những kinh nghiệm cho bản thân.
 Đối với doanh nghiệp
 Phân tích chiến lược marketing hiện tại của Công ty TNHH Thái Gia Sơn
 Đưa ra đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lược hiện tại hoặc phát triển chiến
lược mới phù hợp với quy mô và nhu cầu của thị trường.
1.3.Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược marketing của Công ty TNHH Thái Gia
Sơn đến năm 2020
 Phạm vi nghiên cứu
 Phạm vi về không gian: Tại Việt Nam

3
 Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Số liệu được sử dụng để nghiên cứu được
thu thập trong giai đoạn từ năm 2015 đến 2017
 Thời gian: 2015 - 2017
1.4.Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện thông qua 3 phương pháp nghiên cứu chính:
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Tìm hiểu về tình hình thị trường, ngành
bánh kẹo và công ty thông qua các dữ liệu thứ cấp từ nguồn của công ty, các nguồn
Internet, sách, báo.
- Phương pháp quan sát: Quan sát quá trình triển khai chiến lược marketing
của công ty để đánh giá đưa ra nhận định và đề xuất hoàn thiện chiến lược cho
doanh nghiệp.
- Phương pháp thống kê và tổng hợp: Thống kê và tổng hợp dữ liệu, số liệu có
được từ các tài liệu của doanh nghiệp và từ các nguồn thứ cấp trên internet từ năm
2015 - 2017 để nắm được tình hình thị trường và số liệu liên quan về ngành.
1.5.Kết cấu đề tài
Đề tài được thực hiện theo kết cấu gồm 4 chương sau:
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Cơ sở lý luận về hoạt động phân phối
Chương 3: Phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH
Thái Gia Sơn trong giai đoạn 2015 - 2017
Chương 4: Giải pháp và đề xuất hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho Công
ty TNHH Thái Gia Sơn

4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Định nghĩa và các loại kênh phân phối
2.1.1. Định nghĩa kênh phân phối
Ngày nay các công ty ngày càng đề cao vai trò của kênh phân phối trong các
hoạt động kinh doanh của mình. Vì vậy, việc quyết định về lựa chọn kênh phân
phối là một trong những quyết định quan trọng và phức tạp nhất mà ban lãnh đạo
phải thông qua. Các kênh phân phối được công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng trực tiếp
đến tất cả những quyết định khác và nó quyết định phần lớn đến sự thành công hay
thất bại của công ty. Vậy kênh phân phối là gì?
Tern và El. AnSary đã định nghĩa kênh phân phối như sau: “ Kênh phân phối
là một hệ thống các tổ chức độc lập liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay
dịch vụ sẵn sàng cho sử dụng hoặc tiêu dùng.”
Tiến Sĩ Trương Đình Chiến, giảng viên trường đại học Kinh Tế Quốc Dân
thì lại định nghĩa: “ Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà qua đó người
bán thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.”
Ngoài ra còn có rất nhiều định nghĩa kênh phân phối khác nữa, nhưng tất cả
đều cho thấy trong kênh phân phối bao giờ cũng gồm nhà sản xuất, người trung gian
và người tiêu dùng cuối cùng.
Đối với một công ty thì : Kênh phân phối là một tập hợp các công ty khác
hay các cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu
đối với những hàng hoá hay dịch vụ cụ thể của công ty đến người tiêu dùng. Kênh
phân phối đó là một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động
nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó.
Việc quản lý các hoạt động ở đây không chỉ liên quan tới hoạt động của
chính công ty mà còn tới các thành viên khác của kênh, nhưng điều này không có
nghĩa là sự quản lý toàn bộ các thành viên kênh, bởi vì điều này rất khó khăn, do đó
sự quản lý hoạt động đối với các thành viên kênh chỉ là ở một mức độ nào đó.
Việc thiết lập quản lý hệ thống kênh phân phối nhằm vào mục đích cuối cùng
đó là đạt được mục tiêu phân phối. Trước khi thiết lập hệ thống kênh phân phối thì

5
mục tiêu phân phối đã phải được xác định để từ đó việc thiết kế quản lý kênh hướng
theo mục tiêu đó. Mục tiêu phân phối có thể thay đổi và có thể làm cho các yếu tố
trong tổ chức, quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động cũng thay đổi theo.
2.1.2. Các loại kênh phân phối
2.1.2.1.Các kênh đơn
Là kênh trực tiếp vì không có trung gian, nhà sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho
người tiêu dùng. Việc mua bán này có thể thông qua cửa hàng trực thuộc của nhà
sản xuất nhưng cũng có thể không thông qua cửa hàng. Kênh này có thể rút ngắn
được thời gian lưu thông và tiết kiệm được chi phí, được áp dụng khi số lượng mua
đủ lớn để mang lại hiệu quả cho nhà sản xuất khi phải mang hàng đến tận nơi tiêu
dùng. Qui cách, chủng loại hàng hóa không phức tạp lắm, nhà sản xuất biết rõ nhu
cầu và địa chỉ của người mua những mặt hàng chuyên dùng.
2.1.2.2. Các kênh truyền thống
Theo kết cấu giữa nhà sản xuất và trung gian phân phối, kênh phân phối sẽ được
chia thành:
+ Kênh phân phối truyền thống: Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối trình tự
từ nhà sản xuất qua tất cả các trung gian phân phối rồi mới đến tay người tiêu dùng,
cụ thể bao gồm
 Kênh phân phối 1 cấp:
Mô hình: P(Producer) -> R-> C. Nhà sản xuất --> Nhà bán lẻ --> Người tiêu dùng.
Hàng hóa được sản xuất ra sẽ được phân phối đến tay người tiêu dùng thông qua
nhà bán lẻ.
(Trần Minh Đạo, Giáo trình Marketing căn bản (2013)
Hình 2.1.Kênh phân phối 1 cấp
Mô hình: P -> W -> R -> C. Nhà sản xuất --> Nhà bán sỉ/nhà bán buôn --> Nhà bán
lẻ --> Người tiêu dùng.

6
Hàng hóa sản xuất ra trước hết sẽ được phân phối qua 2 trung gian là nhà bán sỉ/nhà
bán buôn và nhà bán lẻ rồi mới đến tay người tiêu dùng.
Trần Minh Đạo, Giáo trình Marketing căn bản (2013)
Mô hình: P -> A&B (Agents and Brokers) -> W -> R -> C. Nhà sản xuất --> Cò
mối --> Nhà bán sỉ/nhà bán buôn --> Nhà bán lẻ --> Người tiêu dùng.
Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối qua chuỗi 3 trung gian bao gồm cò mối,
nhà bán sỉ/nhà bán buôn, nhà bán lẻ rồi mới đến tay người tiêu dùng.
Trần Minh Đạo, Giáo trình Marketing căn bản (2013)
2.1.2.3. Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc
Hệ thống Marketing theo chiều dọc ra đời sẽ khắc phục được các nhược điểm
của hệ thống phân phối truyền thống. Hệ thống này gồm nhà sản xuất, một hay
nhiều nhà bán sỉ và một hay nhiều nhà bán lẻ hoạt động như là một hệ thống thống
nhất. Trong hệ thống này có một thành viên là chủ của kênh, hoặc có cơ chế để toàn
bộ kênh hoạt động thống nhất cho một mục tiêu chung. Hệ thống này cũng có khả
năng ngăn chặn được các mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh. Trong suốt ba
thập kỷ qua, hệ thống Marketing dọc giữ vai trò chủ đạo trên thị trường.
Có ba kiểu hệ thống Marketing theo chiều dọc cơ bản như sau:
a) Hệ thống Marketing dọc của công ty

7
Trong hệ thống này, các giai đoạn sản xuất và phân phối thuộc về một chủ sở
hữu duy nhất.
Hệ thống kiểu này được hình thành do quá trình mở rộng về phía trước hoặc về
phía sau trong dây chuyền giá trị của một sản phẩm. Nhà sản xuất có thể mua các
nhà phân phối, hoặc nhà phân phối có thể mua nhà sản xuất để kiểm soát từ khâu
sản xuất đến lưu thông.
Tổng công ty BCVT Việt Nam (VNPT) cũng có thể được coi là hệ thống
Marketing dọc, vì VNPT sở hữu toàn bộ hơn 4 ngàn bưu cục trên cả nước. Hệ thống
các ngân hàng thương mại Việt Nam cũng là một hệ thống Marketing dọc, vì các
ngân hàng là chủ sở hữu các chi nhánh của nó trong cả nước đến tận các huyện, thị.
b) Hệ thống Marketing dọc theo hợp đồng
Đây là một hệ thống gồm các công ty độc lập, gắn bó với nhau thông qua quan
hệ hợp đồng phối hợp hoạt động. Mục tiêu của hệ thống là đạt được hiệu quả cao
hơn so với khi họ hoạt động riêng rẽ. Để cạnh tranh, các nhà sản xuất và các nhà
bán lẻ đã tự tổ chức liên kết lại với nhau dưới các hình thức khác nhau như: liên kết
tự nguyện của những người bán lẻ do người bán sỉ tài trợ; hợp tác xã những người
bán lẻ...
Ví dụ: Công ty Coca cola cấp giấy phép buôn bán cho các thị trường khác nhau
cho các nhà bán sỉ. Theo giấy phép này, công ty cho phép họ mua nước cốt coca của
công ty, đem về nạp ga, đóng chai và phân phối cho những người bán lẻ ở địa
phương.
c) Hệ thống Marketing dọc có quản lý
Hệ thống Marketing dọc có quản lý phối hợp các thành viên trong kênh nhờ quy
mô và sức mạnh của của một thành viên trong kênh. Thành viên đó có thể là nhà
sản xuất hoặc nhà phân phối có uy tín. Ví dụ như công ty "General Electric",
"P&G" có đủ uy tín và tiềm lực để phối hợp hoạt động của những nhà buôn bán
trung gian mặt hàng do công ty sản xuất. Đó là các hoạt động như tổ chức trưng
bày, khuyến mại, quảng cáo, giá cả...

8
2.2. Vai trò của kênh phân phối
Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hoá luôn là một vấn đề quan trọng, quyết
định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong giai đọan hiện nay
cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá phải được tiêu chuẩn hoá thì vấn đề chất
lượng hàng hoá đưa ra thị trường phải được đảm bảo là điều tất nhiên. Việc tiêu thụ
hàng hoá phân phối của doanh nghiệp và thực hiện các chiến lược, kế hoạch phân
phối đó. Hãng ô tô Nissan đã đưa ra nhận định hết sức thực tế về vai trò quan trọng
của Marketing hiện đại “ vấn đề không chỉ là anh đưa cho người tiêu dùng cái gì mà
còn là anh đưa nó như thế nào sẽ quyết định thành công trên thương trường”.
Khi sản xuất với công nghệ hiện đại và thách thức tổ chức quản lý khoa hoc, doanh
nghiệp sẽ thành công trong khâu này, số lượng và chất lượng sản phẩm được đảm
bảo nhưng rất có thể doanh nghiệp chỉ thành công ở đây nếu khâu tiếp theo là phân
phối không được thực hiện tốt. Phân phối hàng hoá hiệu quả thì mới có thể thu được
tiền hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh.
Ngược lại, phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc trong kinh
doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫn tới phá sản. Thực tế
này không chỉ đặt ra đối với doanh nghiệp sản xuất mà cả doanh nghiệp thương
mại- loại hình doanh nghiệp hoạt động trong khâu phân phối lưu thông hàng hoá.
Ngoài ra, các Công ty còn nhận thấy rằng cạnh tranh thành công, họ không phải chỉ
cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà cònphải thực hiện tốt
hơn khả năng sẵn sàng ở Công ty : ở đâu? khi nào? và như thế nào đối với nhu cầu
thường trực và không thường trực của người tiêu dùng. Doanh nghiệp chỉ có thể
thực hiện được mục tiêu an toàn, lợi nhuận và vị thế khi công việc phân phối hàng
hoá của mình được thực thi một cách có hiệu quả cao.
2.3.Cấu trúc của kênh phân phối
2.3.1. Kênh cấp 0
Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán
sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối.

9
Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu
dùng có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bô, phạm vi mua hàng nhỏ
hẹp.
Ưu điểm của mạng lưới này đẩy nhanh tốc độ lưu thông sản phẩm, nâng cao
được sự chủ động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợi
nhuận cao. Nhưng nó bị hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn vốn và
nguồn nhân lực của Công ty bị phân tán .
Nguyễn Xuân Lãn, quản trị marketing (2014)
Hình 2.4: Sơ đồ kênh phân phối cấp 0
2.3.2 Kênh cấp 1
Kênh gián tiếp, kênh ngắn hay còn gọi kênh phân phối gián tiếp cấp một bao
gồm hoạt động bán hàng thông qua một loại trung gian
2.3.3 Kênh cấp 2
Đây là hình thức phân phối được áp dụng rất phổ biến cho các xí nghiệp sản xuất ở
một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi. Loại kênh phân phối này
có sự dịch chuyển hàng hoá hơn hai loại trên, nó còn có thể có nhiều trung gian
khác tham gia, hiện nay nó được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp. Ưu điểm của
Người sản
xuất
Người tiêu
dùng
Người sản
xuất
Người bán
lẻ
Người tiêu
dùng

10
loại kênh phân phối này là tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các trung gian phân
phối nâng cao khả năng chuyên môn hoá. Do đó nó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ
sản xuất và xây dựng kênh phân phối .
2.3.4 Kênh đặc biệt
Trong một số các trường hợp, các nhà sản xuất có tính thời vụ thường sử
dụng đại lý hoặc môi giới nhằm thay thế cho tổ chức tiêu thụ của mình với tư cách
trung gian bán buôn hàng hoá. Kiểu kênh phân phối dạng đầy đủ này đáp ứng tốt
nhất nhu cầu phân công lao động xã hội cả giữa sản xuất và lưu thông và trong nội
bộ lưu thông, cho phép xã hội hoá tối đa dạng hoạt động thương mại trên mọi vị trí
thị trường bán lẻ và địa điểm phân bố dân cư.
Hình 2.7: Sơ đồ kênh phân phối đặc biệt
2.3 Tầm quan trọng của kênh phân phối
Kênh phân phối là bậc thầy về nghệ thuật bán hàng: Các kênh phân phối
đóng vai trò chủ chốt của một nhân viên bán hàng. Họ giúp tạo ra sự hiện hữu của
sản phẩm mới trong thị trường. Họ là chuyên gia bán hàng và giới thiệu sản phẩm
thông qua truyền miệng. Họ cam kết dịch vụ trước và sau khi bán với người tiêu
dùng. Vì các kênh phân phối tiếp xúc trực tiếp và thường xuyên với người tiêu
dùng, nên họ thực hiện kỹ thuật bán hàng rất giỏi và đồng thời cung cấp những phản
hồi thực tế và có giá trị cho nhà sản xuất.
Người sản
xuất
Người bán
buôn
Người
bán lẻ
Người
tiêu
dùng
Người sản
xuất
Đại lý Người bán lẻ
Người tiêu
dùng

11
Kênh phân phối làm tăng hiệu năng phân phối: Các kênh trung gian tạo
thuận lợi cho quá trình bán hàng vì họ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Họ thu hẹp
khoảng trống giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng về mặt kinh tế và tính hiệu quả.
Các trung gian phân phối làm giảm thiểu số lượng giao dịch bán hàng mà vẫn đảm
bảo sản phẩm luôn hiện hữu trên thị trường thông qua việc chuyển sản phẩm từ nhà
sản xuất đến người tiêu dùng. Ví dụ, có 4 nhà sản xuất đang bán sản phẩm của họ
cho 4 khách hàng. Nếu không có kênh phân phối nào được sử dụng, thì sẽ có 16
giao dịch bán hàng được thực hiện. Nhưng nếu các nhà sản xuất sử dụng kênh phân
phối, thì số giao dịch bán hàng có thể sẽ giảm xuống đến 8 (4 từ nhà sản xuất đến
trung gian và 4 từ trung gian đến khách hàng), và theo đó chi phí vận chuyển và số
lượng công việc cũng sẽ giảm.
Kênh phân phối biết rõ loại sản phẩm mà thị trường yêu cầu: Cũng giống
như nhà sản xuất là chuyên gia chế tạo sản phẩm, thì các trung gian phân phối là
chuyên gia trong lĩnh vực của họ. Nhà bán sỉ chuyên bán các sản phẩm từ nhiều nhà
sản xuất khác nhau đến một số lượng lớn nhà bán lẻ. Tương tự, nhà bán lẻ là chuyên
gia bán rất nhiều chủng loại sản phẩm với số lượng nhỏ đến một số lượng lớn người
tiêu dùng cuối cùng. Nhờ sự hiện diện của kênh phân phối (nhà bán sỉ và nhà bán
lẻ), người tiêu dùng có thể mua các sản phẩm cần thiết đúng lúc tại một cửa hàng
gần nhà thuận tiện (về mặt địa lý) chứ không phải đặt hàng từ một nhà máy ở xa tít.
Vì thế, các trung gian phân phối chia nhỏ khối lượng lớn để đáp ứng nhu cầu số
lượng nhỏ lẻ của khách hàng.
Kênh phân phối giúp trưng bày sản phẩm: Thật sự là thông qua việc trưng
bày của các trung gian phân phối mà đã giúp thắt chặt quá trình xây dựng kênh phân
phối từ kệ trưng bày của cửa hàng đến giỏ hàng của người tiêu dùng. Khi một khách
hàng bước vào một cửa hàng bán lẻ, anh ta có thể bị lôi cuốn bởi sự trưng bày bắt
mắt của một số sản phẩm mới, trở nên tò mò về sản phẩm mới đó, và anh ta có thể
chuyển qua sử dụng sản phẩm mới, rời bỏ sản phẩm mà anh ta thường mua. Vì vậy,
hoạt động trưng bày của các trung gian phân phối đóng vai trò như một người bán
hàng thầm lặng tại cửa hàng bán lẻ.

12
Kênh phân phối giúp thực thi cơ chế vận hành giá cả giữa nhà sản xuất và
người dùng cuối: Các trung gian phân phối giúp đạt được một mức giá có thể chấp
nhận cho cả nhà sản xuất cũng như người tiêu dùng.
Kênh phân phối giúp tồn trữ hàng: Các trung gian phân phối thực hiện nhiều
chức năng khác nữa như là tài trợ cho sản phẩm, trữ hàng, gánh chịu rủi ro và cung
cấp kho chứa khi cần thiết.
Vậy nên, kênh phân phối là một thành phần quan trọng trong chiến lược tiếp thị
tổng hợp của doanh nghiệp. Nó giúp mở rộng tầm mức thị trường và sự hiện diện
của sản phẩm, cũng như gia tăng doanh số.
2.4 Chức năng kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối thực hiện các công việc lưu thông hàng hoá từ nhà sản
xuất đến người tiêu dùng. Nó khắc phục được các vấn đề về thời gian, không gian
và khoảng cách giữa hàng hoá, dịch vụ với người tiêu dùng. Các thành viên trong
hoạt động phân phối tham gia vào một số chức năng quan trọng sau:
-Thu thập thông tin: Thu thập và cung cấp các thông tin về khách hàng, đối
thủ cạnh tranh, các nhân tố và nguồn lực khác từ môi trường Marketing cho nhà sản
xuất, nhà cung ứng.
-Xúc tiến: Cung câp những thông tin mang tính thuyết phục về sản phẩm, nhãn
hiệu, giá cả… nhằm thu hút khách hàng.
-Đàm phán: Cố gắng đạt được những thoả thuận cuối cùng về giá và các điều
khoản khác sao cho việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng được thực
hiện.
-Hoàn thiện hàng hoàn: Cung cấp các dịch vụ làm cho hàng hoá đáp ứng
được những yêu cầu của người mua. Hay nói cách khác thực hiện thêm một phần
công việc của nhà sản xuất.
-Phân phối vật chất: Bảo tồn, vận chuyển, dự trữ hàng hoá, liên tục lưu thông
hàng hoá đến tay người tiêu dùng.
-Cung cấp tài chính: Thu thập và phân bổ tài chính cho việc phân phối các
danh mục hàng hoá tại các cấp khác nhau của kênh phân phối. Thanh toán các

13
khoản chi phí trong hoạt động phân phối. Tài trợ tài chính cho các thành viên trong
kênh phân phối.
-Chia xẻ rủi ro trong quá trình phân phối.
Các chức năng trong phân phối luôn đi kèm theo các chi phí phát sinh khi
thực hiện chúng. Nếu như nhà sản xuất cố gắng thực hiện các chức năng này thì chi
phí sản xuất sẽ gia tăng và giá cả của hàng hoá sẽ tăng lên. Khi các chức năng này
được chuyển giao cho các trung gian thì chi phí hoạt động kinh doanh của trung
gian cũng sẽ tăng lên. Tuy nhiên, để quyết định xem ai sẽ là người đảm nhận những
chức năng này cần phải dựa trên hiệu quả công việc mà họ sẽ thu được giảm bớt rủi
ro cho hoạt động phân phối hàng hoá.
2.5.Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định xây dựng kênh phân phối
2.5.1. Các nhân tố khách quan.
 Các nhân tố thuộc tầm vĩ mô.
- Các yếu tố chính trị, các chính sách của nhà nước và luật pháp ảnh hưởng trực tiếp
đến quyết định xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp. Các chính sách mà nhà
nước sử dụng như thuế, bình ổn giá cả, trợ giá, lãi suất tín dụng ngân hàng,... có ý
nghĩa rất quan trọng trong quyết định xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp.
- Ngoài ra, các chính sách về phát triển những nghành khoa học văn hoá, nghệ thuật
của nhà nước cũng có vai trò quan trọng, nó tác động trực tiếp đến cung- cầu giá cả.
- Sự tác động qua lại lẫn nhau giữa chính sách nhà nước và các nước khác trên thế
giới về sản phẩm khoa học kỹ thuật, văn hoá,... thể hiện qua chính sách tiêu dùng
dân tộc, quan hệ kinh tế giữa nước ta với các nước khác trên thế giới cũng ảnh
hưởng trực tiếp đến thị trường.
 Nhân tố xã hội và công nghệ.
- Các yếu tố xã hội và công nghệ có ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng kênh phân
phối của doanh nghiệp ( lựa chọn phương án, lập kế hoạch tiến độ tiêu thụ sản
phẩm,...). Các nhân tố tâm sinh lý, thời tiết, khí hậu, mức độ tăng dân số, mức thu
nhập bình quân của dân cư là những nhân tố tác động tích cực đến tiêu thụ sản
phẩm. Chẳng hạn khi mức thu nhập của người dân tăng lên, người ta có thể tiêu
dùng nhiều hơn, do vậy doanh nghiệp tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn.

14
- Sự phát triển của công nghệ thông tin cho phép các doanh nghiệp nắm bắt một
cách chính xác và nhanh chóng thông tin với khối lượng lớn và cũng sẽ thuận lợi
hơn trong việc giao dịch cũng như có thể thiết lập và mở quan hệ làm ăn với khu
vực thị trường.
 Điều kiện tự nhiên.
Điều kiện tự nhiên có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng kênh phân phối của
doanh nghiệp. Thời tiết xấu sẽ gây rất nhiều khó khăn cho việc vận chuyển sản
phẩm đi tiêu thụ, chẳng hạn như mưa gây khó khăn cho xe vận tải di chuyển. Thêm
vào đó nó sẽ ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm, không đảm bảo yêu cầu của khách
hàng, dẫn tới không thể tiêu thụ được.
Do vậy doanh nghiệp phải luôn chú tâm đầu tư nghiên cứu hệ thống giao thông nối
liền giữa vùng sản xuất và vùng tiêu thụ một cách thuận lợi, an toàn. Từ đó hạn chế
những tổn thất do điều kiện môi trường tự nhiên gây nên.
2.5.2. Các nhân tố chủ quan.
 Những nhân tố thuộc về doanh nghiệp.
 Chất lượng sản phẩm.
Chất lượng sản phẩm quyết định khả năng cạnh tranh và là vấn đề sống còn của
doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm hàng hoá phải có chất lượng
cao. Khác với chế độ bao cấp hàng hoá hiếm hoi và xây dựng kênh phân phối theo
nguyên tắc phân phối, nên hàng xấu, kém phẩm chất, người tiêu dùng cũng đành
ngậm ngùi.
Trong cơ chế thị trường khách hàng là "thượng đế", họ có quyền lựa chọn trong
hàng trăm sản phẩm để mua một sản phẩm tốt nhất. Vì vậy chất lượng sản phẩm
phải luôn đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Hàng hoá chất lượng tốt sẽ tiêu
thụ nhanh, thu được lợi nhuận cao. Hàng hoá chất lượng kém sẽ bị ứ đọng, ế ẩm
làm cho doanh nghiệp thua lỗ, phá sản. Có thể nói: "Chỉ có chất lượng mới là lời
quảng cáo tốt nhất cho sản phẩm của doanh nghiệp" .
 Giá cả sản phẩm.
Giá cả một sản phẩm là biểu hiện bằng tiền mà người bán dự tính có thể nhận được
từ người mua. Việc dự tính giá cả chỉ được coi là hợp lý và đúng đắn khi đã xuất

15
phát từ giá cả thị trường, đặc biệt là giá cả bình quân của một hàng hoá trên từng
loại thị trường trong và ngoài nước trong từng thời kỳ kinh doanh.
Nếu giá cả được xác định một cách hợp lý và đúng đắn thì nó đem lại cho doanh
nghiệp nhiều tác dụng to lớn. Đặc biệt là giá cả thực hiện chức năng gắn sản xuất
với xây dựng kênh phân phối trên từng loại thị trường trong và ngoài nước. Nó là
đòn bẩy kinh tế quan trọng đối với doanh nghiệp và thị trường. Vì giá cả cao hay
thấp có ảnh hưởng quyết định tới khối lượng sản phẩm tiêu thụ và lợi nhuận mà
doanh nghiệp sẽ đạt được.
Do đó để hực iện mục tiêu kinh tế tổng hợp (lợi nhuận ) của doanh nghiệp, vấn đề
quan trọng đối với doanh nghiệp là phải có chính sách hợp lý.
 Phương thức thanh toán.
Việc xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp với khách hàng có thể gồm nhiều
phương thức thanh toán: Séc, tiền mặt, ngoại tệ,... Mỗi phương thức đều có mặt lợi
và mặt hại của nó cho cả doanh nghiệp và khách hàng. Vấn đề là phải chọn được
một phương thức thanh toán sao cho đôi bên cùng có lợi, sản phẩm của doanh
nghiệp sẽ tiêu thụ được nhiều hơn khi doanh nghiệp có những phương thức thanh
toán tiện lợi, nhanh chóng. Doanh nghiệp cần đơn giản hoá thủ tục, điều kiện thanh
toán tạo thuận lợi cho khách hàng để thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm.
 Hệ thống phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.
Trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp cần phải có hệ thống phân phối
sản phẩm của mình, bao gồm các cửa hàng bán trực tiếp, các đại lý, hoặc cung cấp
cho người bán lẻ.
Tất cả các phần tử nằm trong guồng máy xây dựng kênh phân phối sẽ tạo nên một
hệ thống phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, với mạng lưới phân bố trên các đại
bàn, các vùng thị trường doanh nghiệp tham gia kinh doanh.
Doanh nghiệp nếu tổ chức được hệ thống phân phối sản phẩm hợp lý sẽ đem lại
hiệu quả cao trong công tác tiêu thụ sản phẩm, ngược lại nếu tổ chức không tốt sẽ
gây hậu quả xấu đến công tác tiêu thụ, sản phẩm bị ứ đọng sẽ gây tổn thất cho
doanh nghiệp.
 Uy tín của doanh nghiệp.

16
Quá trình hoạt động sản suất kinh doanh sẽ tạo lập dần vị thế của doanh nghiệp trên
thị trường, uy tín của doanh nghiệp ngày càng được nâng cao, tránh sự hoài nghi
của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp.
Uy tín của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn hiệu quả của công tác tiêu thụ sản phẩm.
Nó được biểu hiện bằng sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh
nghiệp. Chiếm được lòng tin của khách hàng sẽ góp phần quan trọng để đẩy mạnh
công tác xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp.
 Nhân tố thuộc về thị trường - khách hàng.
- Thị trường sản phẩm của doanh nghiệp.
Thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc điều tiết sản xuất, gắn liền sản xuất
với tiêu dùng, liên kết kinh tế thành một thể thống nhất, gắn liền kinh tế trong nước
với kinh tế thế giới. Thị trường là môi trường kinh doanh ở đó cung cầu gặp nhau
và tác động qua lại lẫn nhau để đạt tới vị trí cân bằng. Thị trường sản phẩm hay
người tiêu dùng sẽ quyết định doanh nghiệp sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào và
cho ai. Thị trường là đối tượng của các hoạt động tiêu thụ, nó có ảnh hưởng quyết
định tới hiệu quả tiêu thụ sản phẩm.
Trên thị trường cung cầu hàng hoá nào đó có thể biến đổi lên xuống do nhiều
nguyên nhân làm cho giá cả sản phẩm cũng biến đổi và ảnh hưởng trực tiếp đến khả
năng xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp. Nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả
cao hơn và ngược lại. Việc cung ứng vừa đủ để thoả mãn nhu cầu về một loại hàng
hoá trong một thời điểm nhất định là trạng thái cân bằng cung cầu.
-Thị hiếu của khách hàng.
Đây là nhân tố mà các nhà sản xuất đặc biệt quan tâm không chỉ trong khâu định giá
bán sản phẩm mà cả khi xây dựng chiến lược kinh doanh, quyết định phương án sản
phẩm để đảm bảo xây dựng kênh phân phối nhanh và có lãi suất cao. Sản phẩm sản
xuất ra là để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, nếu sản phẩm của doanh nghiệp
phù hợp với thị hiếu thì khách hàng lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp đó. Đây là
một yếu tố quyết định mạnh mẽ.

17
Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt trong công tác tiếp thị để tìm kiếm
những phần thị trường mới nhằm thúc đẩy xây dựng kênh phân phối của doanh
nghiệp.
2.6. Quản lý kênh phân phối
2.6.1. Khái niệm quản lý kênh phân phối
Định nghĩa kênh phân phối: “Quản lý kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các
công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác
giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân
phối của doanh nghiệp” (Trương Đình Chiến 2012).
Những vấn đề được nhấn mạnh trong định nghĩa quản lý kênh là:
- Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động. Điều này có
nghĩa là cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã
được lựa chọn.
- Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh. Các thành viên trong
kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo
sự hợp tác chủ động của họ.
- Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân
phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối, với tư cách là một bộ phận của
marketing-mix, sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu marketing
của công ty.
2.6.2 Đặc điểm cơ bản của quản lý kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối thường có những đặc điểm có bản sau:
- Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh,
liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng cuối cùng.
- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh. Tất
cả các dòng chảy như đàm phán, tiền tệ, xúc tiến, chuyển quyền sở hữu…phải được
quản lý có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của kênh.
- Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài chứ không
phải nội bộ doanh nghiệp. Do đó đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những

18
biện pháp Hòan toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác.
- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý
kênh ở những mức độ khác nhau.
- Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh
khác nhau.
- Phân biệt quản lý kênh hàng ngày với quản lý kênh về mặt chiến lược.
Chúng có mối quan hệ biện chứng với nhau, quản lý dài hạn tập trung vào những
biện pháp có tính chiến lược trong khi quản lý hàng ngày giải quyết những công
việc phân phối cụ thể. Quản lý phân phối hàng ngày tất nhiên sẽ chịu sự chi phối
của quản lý dài hạn.
- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp
phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp.
2.6.3.Nội dung của quản trị kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các
dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không. Vì thế, trọng tâm của
quản trị kênh phân phối là Hòan thiện quản lý các dòng chảy của nó. Giáo trình
Quản trị kênh phân phối của PGS.TS Trương Đình Chiến (2012) – xây dựng nội
dung quản trị kênh phân phối với bốn nội dung cơ bản sau:
2.6.3.1.Tuyển chọn thành viên của kênh phân phối
Việc tuyển chọn được bắt đầu bằng cách tìm kiếm danh sách các thành viên
kênh nhiều tiềm năng thông qua thu thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh
doanh, uy tín của các thành viên tiềm năng.
Sau khi đã có danh sách các thành viên tiềm năng, các tiêu chí được đưa ra để
xem các thành viên này có phù hợp hay không như:
- Sự am hiểu về sản phẩm, thị trường, khả năng hợp tác cho thấy thâm niên
trong nghề của các thành viên.
- Cơ sở vật chất cũng như khả năng tài chính có đáp ứng được so với yêu cầu
của doanh nghiệp.
- Quy mô cùng với chất lượng cũa đội ngũ bán hàng, cho thấy sự chuyên
nghiệp và mức độ đầu tư của các thành viên.

19
2.6.3.2.Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Mối quan hệ giữa các thành viên kệnh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai
chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ
thống. Muốn vậy doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm, nghiên cứu, tìm hiểu
như cầu của các thành viên kênh để có hướng giúp đỡ giải quyết.
- Trợ giúp về sản phẩm bằng cách cung cấp cho các thành viên sản phẩm tốt
nhất để có thể bán với doanh số cao, từ đó thu về lợi nhuận là cao nhất.
- Về quảng cáo và xúc tiến bán hàng nên có một chiến dịch quảng cáo hợp lý,
đó là cách lôi cuốn khách hàng tốt nhất vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm,
biết đến doanh nghiệp, từ đó nâng cao cơ hội bán hàng.
- Vê mặt quản lý thì thường xuyên mở các lớp đào tạo cho lực lượng nhân
viên bán hàng của các trung gian phân phối để học có khả năng phân tích và
xúc tiến thị trường tốt hơn.
Ngoài các biện pháp trên thì doanh nghiệp còn phải giúp đỡ thành viên kênh
khi họ gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt từ phía đối thủ cạnh tranh, về sự thay
đổi môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.
Doanh nghiệp phải để cho các thành viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi
họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ
này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên
của kênh. Doan nghiệp phải thường xuyên động viên, khuyến khích các thành viên.
Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề
không đơn giản. Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì doanh
nghiệp phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Bên
cạnh những biện pháp khuyến khích đó, doanh nghiệp cũng phải xây dựng những
hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả. Biết
kết hợp hài Hòa giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý.
2.6.3.3.Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Hoạt động bán được xem là tiêu chuẩn quan trọng và hay sử dụng nhất để
đánh giá hoạt động của các thành vên kênh. Thông thường đánh giá dựa trên:
- Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong

20
lịch sử.
- So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các
thành viên kênh.
- Lượng bán của từng thành viên kênh so với chỉ tiêu đã được xác định trước.
Từ kết quả đó sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh với
những chi phí đã bỏ ra để cho hoạt động kênh, cho từng thành viên kênh để có
hướng đầu tư thích hợp.
Duy trì lượng tồn kho ở mức đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo tính sẵn có
của hàng hóa trên thị trường. Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi:
- Mức tồn kho trung bình của thành viên kênh.
- Điều kiện và phương tiện tồn kho.
Năng lực cạnh tranh của các thành viên trong kênh phân phối thể hiện thực lực
và lợi thế của thành viên đó so với các thành viên còn lại trong kênh trong việc thỏa
mãn tốt nhất các yêu cầu và đòi hỏi của khách hàng để thu lại lợi ích cao nhất cho
doanh nghiệp. Doanh nghiệp căn cứ vào đó để có các chính sách đãi ngộ và khuyến
khích hợp lý.
Thông qua hoạt động đánh giá, doanh nghiệp biết được thành viên nào hoạt
động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc
kênh tốt nhất đáp ứng được sự đòi hỏi của thị trường.
2.6.3.4.Xử lý mâu thuẫn trong kênh phân phối
Nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn thường là do quyền lợi và vai trò không rõ
ràng, việc phân chia khu vực cũng như chiết khấu theo doanh thu cũng gây nên mâu
thuẫn.
Mức độ phụ thuộc của thành viên kênh vào doanh nghiệp quá lớn vì tác động
bởi các quyết định giá và sản phẩm.
Để giải quyết mẫu thuẫn thường:
Cùng nỗ lực tìm kiếm thông tin để đưa ra hướng giải quyết thông qua việc
xem xét, cân nhắc, thảo luận. Vấn đề chỉ được giải quyết khi các thành viên kênh
sẵn sàng cùng chung mục tiêu và mục đích chung.

21
Nếu xuất hiện những hành vi mang rủi ro cao và những mục tiêu mong muốn tạo
thống nhất thì phải thuyết phục bằng cách đưa ra một bộ tiêu chuẩn nhất định và đủ
điều kiện để đạt mục tiêu.

22
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH THÁI GIA SƠN
3.1. Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Thái Gia Sơn
3.1.1.. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Thái Gia Sơn
 Địa chỉ: Số 220/37/1, Đường số 10, Phường 9, Quận Gò Vấp, TP Hồ Chí
Minh
 Tên giao dịch: THAGISON CO., LTD
 Giấy phép kinh doanh: 0304915489 - ngày cấp: 16/04/2007
 Ngày hoạt động: 09/04/2007
 Điện thoại: 06503798205 - Fax: 3798208
 Giám đốc: THÁI DOÃN NGHĨA
 Lĩnh vực: Bán buôn sản phẩm từ hạt điều
Hình 3.1: Logo công ty
Nguồn: thagison.com
THAGISON được thành lập vào đầu năm 2006 bởi hai anh em người Thái, có
kinh nghiệm trong thương mại quốc tế dưới tên của doanh nghiệp tư nhân, chuyên
sản xuất - chế biến - cung cấp cho thị trường nội.
Thagison đã trải qua thời gian đáng nhớ đó cho thấy nỗ lực và phát triển trong
giai đoạn đầu đầy khó khăn. Đầu năm 2007, để tăng số lượng và kiểm soát chất
lượng, Thagison được thành lập NHÀ MÁY CHẾ BIẾN với cơ sở hạ tầng đầy đủ,
bao gồm các công nghệ và dây chuyền sản xuất mới nhất cho chế biến các loại hạt
tiêu đáp ứng nhu cầu khắt khe của thị trường.

23
Công ty đã hoàn thành giai đoạn đầu tiên vào tháng 10, năm 2011 với cơ sở hạ
tầng cơ bản của nhà máy để sản xuất từ hạt điều thô cho tới điều nhân. Và công ty
đang tăng cường các bước cơ sở hạ tầng từng bước đáp ứng tiêu chuẩn ISO /
HACCP và tiêu chuẩn cao hơn. Sản phẩm điều nhân với bao bì cũng được phát
triển. Bên cạnh các sản phẩm chế biến của công ty, công ty đang kinh doanh cho
sản phẩm nông nghiệp khác như Dừa sấy khô, cà phê, gạo, quế, nghệ, gừng, trà ...
Công ty TNHH Thái Gia Sơn cam kết khi khách hàng đến với công ty sẽ được đảm
bảo về chất lượng đúng, giá cả cạnh tranh và thời gian giao hàng. Vì vậy, công ty đã
giành được sự tin tưởng từ khách hàng địa phương của công ty cũng như người mua
quốc tế. Với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, được đào tạo tốt, có kinh nghiệm và
tay nghề cao, công ty có thể cấp để cung cấp sản phẩm chất lượng tốt nhất, giá cả
cạnh tranh và dịch vụ thương mại hạng nhất cho khách hàng.
3.1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh
- Sản phẩm chất lượng cao:bánh kem xốp, bánh Biscuit hộp, bánh kem phủ
sôcôla, thạch các loại, bánh mì đen, bánh tươi,…
- Sản phẩm có chất lượng trung bình: kẹo cứng, bánh Biscuit, bánh mặn.
- Sản phẩm có chất lượng thấp: bánh quy vỡ, bánh kẹp kem đóng cân, kẹo
cân…
Công ty xây dựng và tổ chức thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh dài,
trung và ngắn hạn do cấp trên giao xuống.Trong quá trình kinh doanh, công ty phải
đổi mới phương pháp mua bán phù hợp với nhu cầu thị trường và tự cân đối mức
luân chuyển hàng hóa, cải tổ thay thế các sản phẩm làm từ hạt điều, chất lượng,…
những sản phẩm chưa đạt yêu cầu, bảo vệ an toàn trong sản xuất, bảo vệ môi
trường, giữ gìn an ninh trật tự.

24
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty
(Nguồn: Phòng Hành chính)
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thái Gia Sơn
Giám đốc là người đại diện pháp lý của công ty, có quyền hành cao nhất, toàn
quyền quyết định mọi vấn đề của công ty. Giám đốc quyết định việc xây dựng chiến
lược phát triển, phương án kinh doanh và chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh
doanh cũng như đảm bảo thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước.
Phó Giám đốc giúp việc cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về các
nội dung công việc, lĩnh vực được phân công. Phó Giám đốc chủ động giải quyết những
công việc đã được giám đốc ủy quyền theo quy định của pháp luật và điều lệ công ty.
Phòng Hành chính chịu trách nhiệm tổ chức bộ máy nhân sự và xây dựng
chiến lược phát triển nguồn nhân lực của toàn Công ty, ngân sách liên quan đến chi
phí lao động (quỹ lương, chi phí đào tạo, chi phí đóng BHXH, BHYT,…).
Phòng kinh doanh (bán hàng) có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch kinh doanh
ngắn hạn và dài hạn, tham khảo ý kiến của các phòng có liên quan để phân chỉ tiêu
kinh doanh, đưa ra các kế hoạch, dự báo nhằm phục vụ cho mục tiêu kinh doanh
của công ty. Phòng này còn chịu nhiệm vụ quản lý các cửa hàng của Công ty, báo
cáo thống kê trong toàn bộ hoạt động kinh doanh của chi nhánh theo định kỳ lên
giám đốc.
Phòng sản xuất: Kiểm tra, giám sát quy trình sản xuất tại các phân xưởng;
Theo dõi tình hình sản xuất của công ty bảo đảm yêu cầu kỹ thuật đề ra; Nghiên cứu
cải tiến đổi mới thiết bị máy móc nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, đề xuất sản
Phòng Kế toán
Phòng sản xuất -
kỹ thuật
Giám đốc
Phòng Kinh doanh
Phó giám đốc
Phòng Hành chính

25
phẩm không phù hợp; Chịu trách nhiệm quản lý, vận chuyển sản phẩm cho khách
hàng và cuối cùng là xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn chất
lượng của công ty.
Phòng kế toán có nhiệm vụ quản lý, tư vấn cho Ban lãnh đạo công ty về lĩnh
vực tài chính, thực hiện toàn bộ công việc kế toán của công ty như: Kế toán tiền
mặt, kế toán tài sản cố định, kế toán chi phí, kế toán giá thành, kế toán tiền lương…
Các cửa hàng: Các cửa hàng chịu trách nhiệm trưng bày và giới thiệu các sản
phẩm của Công ty, hỗ trợ tiêu thụ hàng hóa và cung cấp dịch vụ.
Tại các cửa hàng, các nhân viên bán hàng có trách nhiệm bán hàng, giới thiệu
trực tiếp sản phẩm của công ty tới khách hàng.
Nhận xét: Các phòng có mối quan hệ tương hỗ, gắn bó chặt chẽ với nhau để
đảm bảo cho các hoạt động quản lý của Công ty được kịp thời và thông suốt với
hiệu quả cao nhất. Cơ cấu tổ chức của Công ty đã tương đối hợp lý.
3.1.4. Đặc điểm về nhân sự tại công ty trong 3 năm 2015 - 2017
Bảng 1.1: Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty qua 3 năm 2015 - 2017
Đơn vị tính: Người
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
2016
/2015
2017 /2016
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượn
g
Tỷ
lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Theo
trình độ
Đại
học
20 19,4 21 19,8 25 21,7 1 5,00 4 19,04
Cao
đẳng
15 14,56 15 14,15 16 13,9 0 0 1 6,6
Lao
động
phổ
thông
68 66,02 71 66,7 75 65,21 2 2,9 4 5,6

26
Tổng lao động 103 100 106 100 115 100 3 2,91 9 8,5
Đơn vị tính: Người
Hình 1.2: Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty qua 3 năm 2015 – 2017
Dựa vào bảng trên thì ta thấy, về lao động: Năm 2015 với tổng số lao động là
103 trong đó có 63 là nhân viên bán hàng (chiếm 61,2%). Năm 2016, số lao động
Công ty tăng lên 3 người so với năm 2015, thành 106 người, trong đó có 41 nhân
viên ở bộ phận quản lý, hành chính (tăng 1 người) và 65 nhân viên bán hàng (tăng 2
người). Đến năm 2017, công ty đã có tổng lao động là 115 người (tăng lên 9 người,
tương đương tăng 8,5% so với năm 2016) trong đó nhân viên bán hàng là 73 người
(chiếm 63,48% nhân lực toàn công ty) và số nhân sự tại bộ phận quản lý và hành
chính văn phòng là 42 người (chiếm 36,52%).
Về trình độ của người lao động trong công ty, số lao động ở trình độ Lao động
phổ thông, trung học qua 3 năm là tương đối lớn và tăng đều khi quy mô của công
ty ngày càng mở rộng. Trình độ đại học và cao đẳng đối với các nhân viên quản lý
cũng tăng lên, cụ thể năm 2017, số lao động trình độ Đại học 25 người (chiếm
21,7% về tỷ trọng) và cao hơn so với năm 2016 là 4 người (tăng 8,5% so với năm
20 21
25
15 15 16
68
71
75
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2015 2016 2017
Đại học
Cao đẳng
Lao động phổ thông

27
2016), bên cạnh đó số lao động ở trình độ Cao đẳng chỉ có 16 người (chiếm 13,9%
tỷ trọng) tăng thêm một người so với 2016. Số lao động trình độ Đại học không
ngừng tăng lên do công ty đặt ra yêu cầu ngày càng cao khi tuyển dụng nhân viên.
Để ngày càng thích ứng hơn với một nền kinh tế năng động, đòi hỏi một
nguồn lực nhân sự ổn định, chất lượng, công ty đang từng bước thay đổi dần cơ cấu
lao động theo trình độ: tăng dần lao động có trình độ Đại học, cao đẳng.
3.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối
của công ty
3.2.1. Đặc điểm về sản phẩm
Công ty TNHH Thái Gia Sơn thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm cả
chiều rộng lẫn chiều sâu để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.Năm 2016, Công
ty TNHH Thái Gia Sơn đã cung cấp cho thị trường cả nước hơn 5.000 tấn bánh kẹo
với hơn 60 loại sản phẩm khác nhau có nhân là hạt điều, gừng, dừa và một số loại
trái cây khác. Có thể phân chia sản phẩm của công ty theo các phương thức sau:
* Căn cứ vào đặc tính của sản phẩm
- Chủng loại bánh gồm: bánh kem xốp, bánh mặn, bánh Biscuit, bánh kẹp kem,
bánh Cracker nhân hạt điều, dừa
- Chủng loại kẹo: kẹo cứng, kẹo mềm nhân gừng, dừa
- Bánh trung thu và mứt tết: đây là các sản phẩm mang tính chất thời vụ.
- Sản phẩm thạch, bim bim…
*Căn cứ vào chất lượng và giá trị sản phẩm
- Sản phẩm chất lượng cao:bánh kem xốp, bánh Biscuit hộp, bánh kem phủ
sôcôla, thạch các loại, bánh mì đen, bánh tươi,…
- Sản phẩm có chất lượng trung bình: kẹo cứng, bánh Biscuit, bánh mặn.
- Sản phẩm có chất lượng thấp: bánh quy vỡ, bánh kẹp kem đóng cân, kẹo
cân…
* Căn cứ vào tính chất bao bì có:
- Loại đóng hộp( hộp kim loại, hộp nhựa, bìa cứng..)
- Loại đóng túi( gói bằng giấy tráng bạc, dán kép..)
3.2.2. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ

28
3.2.2.1 Đặc điểm về thị trường bánh kẹo nói chung
Trong những năm gần đây, khi mà mức sống của người dân đã được cải
thiện đáng kể thì đi cùng với đó là sức tiêu thụ các mặt hàng bánh kẹo ngày càng
một tăng cao. Các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo cũng từ đó mà thành lập, phát
triển và không ngừng đầu tư công nghệ mở rộng quy mô, tăng số lượng các chủng
loại bánh kẹo.
Thị trường bánh kẹo tại Việt Nam hiện nay có thể được coi là một thị trường
cạnh tranh hoàn hảo. Các doanh nghiệp trong ngành không có sự khác biệt lớn về
công nghệ và cạnh tranh với nhau chủ yếu dựa trên các chính sách về giá, chất
lượng và khuyến mãi.
Thị trường về bánh kẹo không phải là một thị trường ổn định mà nó có nhu cầu
thay đổi theo mùa vụ, sự xuất hiện của sản phẩm mới có thể kính thích tiêu dùng,
tạo lợi thế cạnh tranh. Và tình hình cạnh tranh trên thị trường sản phẩm bánh kẹo
trong nước hiện nay đang diễn ra hết sức quyết liệt, sự cạnh tranh không chỉ đơn
thuần là giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn giữa các doanh nghiệp trong
nước và nước ngoài. Hiện nay, nếu dạo quanh các thị trường bánh kẹo thì có thể
thấy các sản phẩm bánh kẹo của Trung Quốc, Thái Lan, Inđônxia, Mỹ….được bày
bán rất nhiều, việc mua một sản phẩm bánh kẹo của Trung Quốc có khi còn dễ tìm
hơn đối với một sản phẩm bánh kẹo tương tự của Việt Nam. Trước một thị trường,
khả năng đáp ứng của các nhà sản xuất trong nước là chưa tương xứng.
3.2.2.2 Đặc điểm về thị trường tiêu thụ của Công ty TNHH Thái Gia Sơn
Mạng lưới tiêu thụ của công ty rộng rãi và trải khắp ba miền trong cả nước,
hiện tại những sản phẩm của công ty sản xuất ra đã được trên 200 nhà phân phối và
trên 35.000 điểm bán lẻ rộng khắp trong cả nước tổ chức bán ra với cơ chế bán hàng
hấp dẫn, thuận tiện cho mọi khách hàng đến với thương hiệu Thái Gia Sơn cao cấp.
Tốc độ phát triển kênh phân phối năm sau tăng trưởng hơn năm trước từ 20%-30%.
Bên cạnh nhà phân phối, công ty còn có cả các chi nhánh, trạm, cửa hàng của công
ty đặt tại các tỉnh thành trong cả nước để tiếp nhận và giải quyết các nhu cầu của
nhà phân phối, nhằm đảm bảo các điều kiện thuận lợi nhất cho các nhà phân phối
đưa sản phẩm Thái Gia Sơn đến tận tay người tiêu dùng.

29
Thị trường Miền Nam là thị trường lớn, ổn định và chủ yếu của công ty. Thị
trường Miền Trung có dung lượng tiêu thụ ít hơn thị trường Miền Nam và kém ổn
định hơn còn thị trường Miền Bắc hiện tại vẫn là thị trường tiền năng mà công ty
đang tao lập thương hiệu và mở rộng kênh phân phối tại đây. Ngoài ra công ty còn
xuất khẩu sang các thị trường như: Trung Quốc, Nhật, Malaixia…tuy nhiên sản
lượng xuất khẩu chưa đáng kể trong tổng doanh thu, khẳng định thương hiệu của
mình trên thị trường quốc tế là một trong những mục tiêu hàng đầu của công ty.
*Thị trường Tp. HCM, Bình Dương- Tây Ninh: ba thị trường này kết hợp
với nhau tạo thành một tam giác kinh tế phát triển nhất Miền Nam, nên nhu cầu về
bánh kẹo là tương đối lờn và tương đối đồng đều. Ngay từ những ngày đầu mới
thành lập, công ty đã lỗ lực tập trung, thâm nhập và chiềm lĩnh các thị trường này.
Hiện nay ba thị trường nay chiếm khoảng 40% thị phần trong thị trường của công
ty, doanh thu chiếm khoảng 80% tổng doanh thu của công ty. Tại khu vực Bình
Dương- Tây Ninh công ty vẫn thực hiện tiêu thụ hàng bánh kẹo thông qua mạng
lưới đại lý, riêng thị trường Tp. HCM, công ty còn mở một số cửa hàng giới thiệu
sản phẩm trực thuộc công ty. Những sản phẩm bán ra trên các thị trường này chủ
yếu là các sản phẩm cao cấp, mẫu mã bao bì đẹp..
* Khu vực các tỉnh Miền Tây: đây là khu vực thị trường rộng lớn, dân cư tập
trung khá đông song mức sống của người dân lại chưa cao nên công ty thực hiện
đưa những sản phẩm có giá thanh tương đối thấp, không yêu cầu cao về bao bì mẫu
mã để tiêu thụ tại thị trường này như kẹo cứng, bánh kem xốp đóng thùng, kẹo cân,
bánh kẹo loại 2…
* Khu vực các tỉnh Đông Nam Bộ: lượng tiêu thụ ở khu vực này thấp do ở đây
có nhiều sản phẩm bánh kẹo từ Trung Quốc đưa sang với giá rẻ nên việc cạnh tranh
ở đây còn gặp nhiều khó khăn.
* Khu vực miền Trung: tại khu vực này công ty tập trung chủ yếu vào thị
trường Huế và Quảng Bình, đây là khu vực thị trường rất nhạy cảm về giá. Các sản
phẩm tiêu thụ chủ yếu ở khu vực này là bánh kẹp kem, bánh kem xốp…Trong chiến
lược phát triển thi trường của mình, công ty tiếp tục giũ vững thị phần của mình
trước những đối thủ cạnh tranh lớn như Biên Hoà, Quảng Ngãi….bằng việc áp dụng

30
chính sách giá linh hoạt,cùng với đó công ty đã mạnh dạn đầu tư xây dựng ở Quảng
Bình một nhà máy sản xuất bánh kẹo từ năm 2015 và việc đầu tư này đã bước đầu
mang lại hiệu quả tương đối khả quan, trong mấy năm tới đây, công ty sẽ tiếp tục
mở rộng quy mô của nhà máy và đầu tư máy móc thiết bị để biến nó trở thành nhà
máy sản xuất bánh kẹo với công suất lớn cung cấp bánh kẹo cho toàn thị trường
miền Trung và một số tỉnh Miền Bắc.
Với khu vực thị trường rộng lớn, số lượng đại lý nhiều, người tiêu dùng đã biết
đến sản phẩm của công ty, công ty đã phần nào giảm được sức ép từ phía khách
hàng. Các đại lý lớn muốn hợp tác lâu dài với công ty trong việc mở rộng thị trường
tiêu thụ của công ty.
3.2.3. Đặc điểm về khách hàng
Khách hàng là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại đến quá trình kinh
doanh của doanh nghiệp. Khách hàng tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp. Vì vậy
chính sách sản phẩm của công ty đưa ra phải thoả mãn và đem lại lợi ích cho khách
hàng. Để đáp ứng được nhu cầu khách hàng, công ty cần nghiên cứu, phân đoạn thị
trường, phân đoạn tập khách hàng… để đưa ra sản phẩm phù hợp.
Có thể phân chia khách hàng của Công ty TNHH Thái Gia Sơn làm hai đối
tượng sau:
* Khách hàng trung gian (Các đại lý)
* Người tiêu dùng cuối cùng
Phần lớn khách hàng của công ty là các đại lý. Có đến 91% sản phẩm của công
ty tiêu thụ là qua trung gian. Đối tượng khách hàng thứ nhất là các đại lý của công
ty trải rộng từ Bắc vào Nam, nhưng tập trung chủ yếu ở các tỉnh Miền Nam. Mục
tiêu của các đại lý là lợi nhuận, và động lực thúc đẩy họ tiêu thụ sản phẩm của công
ty là hoa hồng, chiết khấu bán hàng, thưởng và phương thức thanh toán thuận
lợi.Với gần 200 nhà phân phối với 35.000 điểm bán lẻ, có thể khẳng định sản phẩm
mang thương hiệu Thái Gia Sơn cao cấp đã dần khẳng định được vị thế của mình
trên thị trường trước các đối thủ tầm cỡ như Kinh Đô, Tràng An, Hải Hà….Tuy
nhiên hệ thống kênh phân phối của công ty vẫn còn nhiều hạn chế trong quá trình

31
mở rộng thị trường vào khu vực miền Trung, Miền Bắc và nhất là thị trường khu
vực, quốc tế.
Đối tượng khách hàng thứ hai của công ty là khách hàng cuối cùng, công ty đưa
sản phẩm của mình đến đối tượng khách hàng này qua kênh phân phối trực tiếp.
Công ty có số lượng cửa hàng giới thiệu sản phẩm: 3 tại Tp. HCM, 1 tại Tây Ninh,
1 tại Bình Dương, 1 tại Quảng Bình, 1 tại Bình Phước. Công ty rất chú trọng đến
đối tượng khách hàng này vì qua đây công ty có thể trực tiếp nghiên cứu, thoả mãn
được nhu cầu của khách hàng.
3.2.4. Về đối thủ cạnh tranh
Công ty TNHH Thái Gia Sơn là một công ty hạch toán kinh tế độc lập và tự
chủ về tài chính, tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình. Công ty sản xuất và kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, sự tồn tại khách
quan của các thành phần kinh tế, các quy luật thị trường đã gây ra cho công ty
không ít những khó khăn và thách thức. Đối thủ cạnh tranh của công ty là các doanh
nghiệp cùng kinh doanh những nhóm hàng, loại hàng khác nhau trong cùng lĩnh vực
hoặc khu vực thị trường bao gồm cả doanh nghiệp trong nước và nước ngoài. Là
một doanh nghiệp ra đời muộn so với các đối thủ cạnh tranh từ 20 đến 30 năm, khi
mà các doanh nghiệp khác như Hải Hà, Kinh đô, Tràng An hay Bánh kẹo Hà
Nôi….đã khẳng định được tên tuổi của mình trên thị trường thì khi đó chưa ai biết
đến sản phẩm của công ty do vậy nhìn một cách khách quan thì nhiều đối thủ cạnh
tranh mạnh hơn công ty rất nhiều về quy mô, cơ cấu vốn, điều kiện cơ sở vật chất
kỹ thuật, công nghệ, thiết bị…để tồn tại trên thị trường công ty đã xác định được
các đối thủ cạnh tranh của mình, phân tích những phản ứng của đối thủ, điểm mạnh
điểm yếu của họ từ đó đưa ra được các biện pháp hữu hiệu nhất. Công ty đã áp dụng
tối đa quy luật cơ bản của thị trường trong đó quy luật cung cầu là chủ yếu. Sản
xuất và kinh doanh cái thị trường cần với giá cả hợp lý, bù đắp được chi phí sản
xuất và có lãi. Bên cạch đó là chính sách đa dạng hoá sản phẩm, phương thức phục
vụ linh hoạt đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Nhờ phương thức hoạt động trên
đã giúp công ty không ngừng lớn mạnh, khẳng định vị thế của mình trên thị trường.
3.2.5. Đặc điểm về tài chính

32
Vốn kinh doanh là vấn đề lớn mà nhiều công ty quan tâm. Đối với Công ty
TNHH Thái Gia Sơn, nguồn vốn kinh doanh được hình thành chủ yếu là vốn chủ sở
hữu và vốn vay.
Bảng 3.1: Báo cáo tài chính
(đơn vị tính: triệu đồng)
Năm
chỉ tiêu
2013 2014 2015 2016 2017
Tổng tài sản 42197 50304 65200 77600 80236
TSCĐ& ĐTDH 14090 20762,62 23158,80 26084 26844,23
TSLĐ& ĐTNH 28107 29541,38 42041,2 51516 53391,77
Tổn nguồn vốn 42197 50304 65200 77600 80236
Nợ phải trả 24023,43 29344,02 30611,77 45780 44177,71
Vốn chủ sở hữu 18173,57 20959,98 34588,23 31820 36056,29
Nguồn vốn kdoanh 1215 1400,17 1641,77 1526 1552,26
Bảng 3.2: Một số chỉ tiêu tài chính
Năm 2013 2014 2015 2016 2017
Tỷ lệ nợ(= vốn
vay/vốn kinh doanh)
0,252 0,257 0,253 0,258 0,26
Doanh lợi vcsh(
= LN/ VCSH)
0,021 0,023 0,017 0,019 0,0206
Doanh lợi tổng
vốn(=ln/vkd)
0,3 0,34 0,356 0,39 0,478
Nguồn: phòng kế toán
Qua các bảng số liệu trên ta có thể nhận thấy rằng:
Quy mô của công ty ngày lớn thể hiện qua tổng tài sản của công ty liên tục tăng
mạnh qua các năm.

33
Tỷ lệ nợ của công ty duy trì ở mức tương đối ổn định, trung bình là 0,256. Tỷ
lệ này hoàn toàn có thể chấp nhận được vì vốn vay chủ yếu là vốn ngắn hạn, còn tài
sản cố định của công ty thường được đầu tư bằng vốn chủ sở hữu.
Doanh lợi vốn chủ sở hữu và doanh lợi vốn kinh doanh trong 4 năm từ 2013 tới
2017 càng ngày càng tăng, chứng tỏ doanh nghiệp ngày càng làm ăn có hiệu quả.
Riêng năm 2015 thì doanh lợi vốn chủ sở hữu đã giảm tương đối so với năm 2014
nguyên nhân là do trong năm 2015 công ty đã đầu tư lớn vào mua sắm trang thiết
bị, chuyển giao công nghệ và sửa chữa lớn tài sản cố định. Nhưng cũng có thể thấy
2 năm tiếp theo những chỉ tiêu này đã liên tục tăng và nhất năm 2017 đã tăng mạnh
điều này chứng tỏ việc đầu tư của công ty đã có hiệu quả lớn.
Những yếu tố trên là những yếu tố khách quan làm tiền đề để cho hệ thống
kênh phân phối ra đời và phát triển.
3.3. Thực trạng trong xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của Công
ty
3.3.1. Mô tả cấu trúc hệ thống kênh phân phối của Công ty
Hiện nay Công ty TNHH Thái Gia Sơn đã thiết lập được một hệ thống kênh
phân phối hỗn hợp gồm 3 loại kênh với mục đích và phương châm là có thể bao phủ
một cách tối đa thị trường bánh kẹo. Ba loại kênh của Công ty bao gồm:
* Kênh phân phối trực tiếp
* Kênh phân phối một cấp
* Kênh phân phối hai cấp
Hình 3.1: Hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Thái Gia Sơn
Công ty
Nhà bán lẻ
Nhà bán buôn Nhà bán lẻ
Người tiêu dùng

34
3.3.1.1 Kênh phân phối trực tiếp
Công ty đưa sản phẩm của mình trực tiếp đến tay người tiêu dùng thông qua các
cửa hàng giới thiệu sản phẩm hoặc các hội chợ triển lãm. Thông qua kiểu kênh phân
phối này doanh nghiệp có cơ hội tiếp xúc khách hàng từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu
của khách hàng về chủng loại mẫu mã, giá cả sản phẩm. Hiện nay, lượng tiêu thụ
của kênh này chiếm khoảng 10% tổng sản lượng tiêu thụ.
Hiện nay Công ty có tất cả 7 cửa hàng giới thiệu sản phẩm: 3 cửa hàng tại Tp.
HCM, 1 tại Bình Dương, 1 tại Việt Trì, 1 tại Quảng Bình, 1 tại Bình Định.
Chức năng của kênh phân phối trực tiếp được Công ty TNHH Thái Gia Sơn đặt
ra là: giới thiệu sản phẩm, bán hàng và đồng thời thu thập thông tin từ người tiêu
dùng, trên cơ sở đó để thiết lập mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
3.3.1.2 Kênh phân phối một cấp
Thông qua nhà bán lẻ công ty cung ứng sản phẩm của mình đến tay người tiêu
dùng. Các nhà bán lẻ ở đây như hệ thống các siêu thị và một số cửa nhỏ lẻ khác, các
cửa hàng này nhập trực tiếp sản phẩm của công ty mà không qua một nhà bán buôn
hay đại lý nào. Sản lượng tiêu thụ của của kênh này chiếm khoảng 22%.
3.3.1.3 Kênh phân phối hai cấp
Sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua từ đại lý cấp 1 đến đại lý cấp 2.
Kênh phân phối này là kênh phân phối chủ yếu của công ty. Các đại lý trong kênh
phân phối này thường gắn bó chặt chẽ với Công ty và họ cũng là một công cụ giúp
Công ty tìm hiểu nhu cầu thị trường, khám phá ra thị trường mới, họ giúp Công ty
tổ chức đưa hàng hoá vào kênh phân phối một cách thông suốt, nhịp nhàng và họ
cũng là đối tượng thường xuyên kiến nghị với Công ty về tình hình thị trường.
Các đại lý trực thuộc Công ty được hưởng ưu đãi lớn về chiết khấu, hỗ trợ
vận chuyển và khi phân phối tiếp sản phẩm cho các đại lý cấp dưới hay các cửa
hàng bán lẻ thì họ phải nhường lại một phần chiết khấu của mình đồng thời có sự
ràng buộc ưu đãi về tài chính với người bán lẻ.
Tính đến hết năm 2017 Công ty có:
+ 9 chi nhánh: Bình Dương, Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Phước, Tây Ninh,
Long An, Bến Tre, Thanh Hoá, Lào Cai, Quảng Bình.

35
+ 5 trạm: Đồng Nai, Đà Nẵng, Tây Ninh, Thanh Hóa

36
Bảng 3.3: Số lượng đại lý cấp 1 của Công ty TNHH Thái Gia Sơn diễn biến qua
các năm
Khu vực Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Miền Nam 80 85 102 110 115
Miền Trung 35 36 40 45 51
Miền Bắc 9 11 14 15 17
Tổng 124 132 156 170 183
Nguồn: phòng thị trường
Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy, số lượng đại lý của Công ty ở 3 miền phân bố
không đồng điều, chủ yếu tập chung ở thị trường Miền Nam số còn lại ở thị trường
Miền Trung và rất ít ở thị trường Miền Bắc. Trong khi đó thị trường Miền Bắc là
một thị trường rất tiền năng do đó việc mở rộng và chiếm lĩnh thị trường Miền Bắc
đang là vấn đề được đặt nên hàng đầu đối với Công ty.
Với ba kiểu kênh phân phối trên, công ty sẽ giảm được rủi ro trong quá trình
phân phối cũng như chi phí vận chuyển, xúc tiến khuyến khích sản phẩm, thiết lập
và duy trì qua hệ bạn hàng vững chắc.
Bảng 3.4: Chi phí hàng năm cho hoạt động của kênh phân phối.
(Đơn vị: triệu đồng)
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Doanh thu 60237 62750 77241 81867
Chi phí cho kênh 3674,457 4016 5406,87 6140
Nguồn: phòng thị trường
Qua bảng số liệu trên ta thấy, chi phí hoạt động của hệ thống kênh phân phối
tăng lên hàng năm, năm 2014 chiếm 6,06% doanh thu; năm 2015 chiếm 6,4% doanh
thu; năm 2016 chiếm 7% doanh thu và năm 2016 chiếm 7,5% doanh thu. Việc công
ty tăng thêm chi phí cho kênh phân phối là do thị trường của công ty ngày càng
được mở rộng, việc tăng thêm số lượng đại lý ở các vùng miền thì cùng với nó là
việc tăng thêm chi phí để hỗ trợ các hoạt động của các đại lý đó như quảng cáo, tiếp
thị. Trong những năm này công ty lại đầu tư để mở rộng thị trường vào khu vực
Miền Trung và Miền Bắc nên chi phí vận chuyển cũng tăng lên. Mặt khác từ năm

37
2016 trở lại đây giá xăng dầu tăng cao cũng là một nguyên nhân làm cho chi phí
tăng cao.
3.3.2.Công tác tuyển chọn các thành viên của kênh
Để xây dựng được hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả thì công tác
tuyển chọn các thành viên kênh đòi hỏi phải kỹ càng và chặt chẽ. Các thành viên
của kênh bao gồm: Các lực lượng bán hàng và các đại lý
3.3.2.1 Công tác tuyển chọn các thành viên kênh là lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của Công ty bao gồm các nhân viên thuộc phòng thị trường
và các nhân viên thuộc các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Có thể chia lực lượng bán
hàng này thành hai đối tượng chính: lực lượng bán hàng bên trong và lực lượng bán
hàng bên ngoài.
Lực lượng bán hàng bên trong là những người làm việc tại công ty và trực thuộc
phòng thị trường của công ty. Phòng thị trường của công ty có nhiệm vụ chức năng
là: tìm kiếm thị trường tiêu thụ,phân phối sản phẩm theo các kênh đã có, nắm chắc
giá cả, lợi thế và hạn chế của các sản phẩm, thiết kế các hình thức quảng cáo, tiếp
thị, chiết khấu nhằm hỗ trợ công tác bán hàng.
Số lượng nhân viên của phòng thị trường hiện nay tương đối lớn và được chia
ra theo các mảng hoạt động khác nhau:
Nhân viên thuộc phòng thị trường hoạt động ở các đại lý: đây là các nhân viên
được cử đi các đại lý để hỗ trợ các đại lý bán hàng, lương của họ được tính theo
mức % hoàn thành công việc mà phòng thị trường đã đề ra trên cơ sở xem xét các
yếu tố khách quan, chủ quan tác động tới việc tiêu thụ sản phẩm của đại lý trên thị
trường đang hoạt động. Các đại lý được nhân viên thị trường hỗ trợ thường là
những đại lý mới mà công ty mới ký hợp đồng và cam kết chỉ bán sản phẩm của
công ty. Những nhân viên này chỉ làm việc với các đại lý cho tới khi nào tình hình
hoạt động của họ tương đối ổn định.
Nhân viên tìm kiếm và phát triển thị trường: đây là đội ngũ nhân viên rất quan
trọng của công ty, một trong những tố chất đòi hỏi đội ngũ nhân viên này là sự nhiệt
tình và năng động trong công việc, họ có nhiệm vụ tìm kiếm những thị trường tiềm

38
năng, khách hàng tiềm năng, liên hệ để mở các đại lý trên các thị trường đó và liên
hệ với các nhà bán lẻ.
Nhân viên kinh doanh tại các trạm hay chi nhánh chủ yếu được tuyển chọn tại
đúng nơi công tác để đảm bảo vục vụ tốt nhất cho công việc và được kiểm tra giám
sát bởi phòng thị trường của công ty.
Hình 3.3: Cầu trúc quản lý phòng thị trường của Công ty TNHH Thái Gia Sơn
Nguồn: phòng kinh doanh
Phòng thị trường của công ty hiện nay có khoảng 40 nhân viên, chia ra phục vụ
ở từng khu vực thị trường. Lực lượng này được tuyển chọn rất kỹ, dựa trên nhiều
tiêu thức khác nhau nhưng chủ yếu vẫn là tiêu chí về trình độ, kỹ năng, khả năng
hiểu biết thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, năng động nhiệt tình và làm
việc được theo nhóm. Các bước để tuyển chọn như sau:
- Ra thông báo tuyển nhân viên phòng thị trường của công ty với các yêu cầu
như:
+ Tốt nghiệp đại học, cao đẳng(ưu tiên chuyên ngành: Marketing, quản trị kinh
doanh, thương mại)
+ Hiểu biết về thị trường, năng động sáng tạo, có khả năng làm việc theo nhóm
+ Chấp nhận đi nghiên cứu thị trường
............
- Nhận hồ sơ, lựa chọn các hồ sơ đúng quy cách và phù hợp với tiêu chí tuyển
dụng
- Thông báo các hồ sơ trúng tuyển và hẹn ngày phỏng vấn
Trưởng phòng thị trường
Phó phòng thị trường
Nhân viên
nằm vùng(ở
tại các đại
lý)
Nhiên viên
tìm kiếm và
phát triển thị
trường
Nhân viên
chính thức
tại các cửa
hàng
Nhân viên
kinh doanh
tại các trạm
Nhân viên
kinh doanh
tại các chi
nhánh

39
- Các hồ sơ trúng tuyển sẽ phải qua 2 vòng phỏng vấn độc lập và được chấm
điểm theo các thang điểm có sẵn ở mỗi câu hỏi, sau hai vòng phỏng vấn, số điểm
của từng hồ sơ sẽ được tổng kết lại và chia trung bình. Cuối cùng hồ sơ được tuyển
chọn sẽ được lấy theo thang điểm từ trên xuống.
- Các hồ sơ trúng tuyển được ký hợp đồng thử việc là một tháng, sau thời gian
thử việc nếu được sẽ được ký hợp đồng 3 tháng, 6 tháng và cuối cùng là hợp đồng
dài hạn.
Lực lượng bán hàng bên ngoài là lực lượng bán hàng tại các cửa hàng giới thiệu
sản phẩm của công ty. Đây là lực lượng làm việc trực tiếp với khách hàng, họ có
nhiệu vụ: giới thiệu sản phẩm, bán hàng, thu thập các thông tin phản hồi có liên
quan tới công ty. Tuỳ theo từng quy mô của các cửa hàng mà số lượng nhân viên có
thể từ 3 đến 4 người, trong đó có một người là cửa hàng trưởng làm nhiệm vụ thống
kê, quyết toán sổ sách theo số lượng sản phẩm tiêu thụ theo từng ngày để trình
phòng thị trường.
Các yêu cầu đối với lực lượng bán hàng bên ngoài đó là: trình độ bán hàng,
trình độ ngoại ngữ, diện mạo dễ gần, tác phong lịch sự nhanh nhẹn, thật thà trong
công việc….
Một trong những đặc trưng của sản phẩm bánh kẹo là tính mùa vụ, chính vì vậy
mà trong những dịp tăng cường như vụ trung thu hay dịp tết thì yêu cầu về lực
lượng bán hàng bên ngoài tăng vọt khi đó phòng thị trường sẽ tiến hành tuyển thêm
nhân viên cho các cửa hàng. Các nhân viên này chủ yếu được tuyển từ nguồn là các
sinh viên đi làm thêm trong thời gian từ 1 đến 2 tháng.
3.3.2.2 Công tác tuyển chọn các thành viên kênh là các đại lý
Để xâm nhập vào một thị trường Công ty phải dựa trên kết quả của các phân
tích, đánh giá chung về thị trường đó, những quy định về luật pháp…và để đặt nền
móng cho sự phát triển của mình tại thị trường đó, nhân viên phòng thị trường sẽ đi
khảo xát hệ thống cửa hàng để lập nên từ 1 đến 2 đại lý tuỳ theo quy mô nhu cầu ở
từng khu vực, trung tâm dân cư, hệ thống giao thông, sự tiện lợi cho xe cộ ra vào,
hệ thống giao thông “ tĩnh”…Sau này việc tăng lên hay giảm đi của số lượng các
đại lý chính thức tuỳ theo thực trạng kinh doanh và tiềm năng ở thị trường đó. Hệ

40
thống các điểm bán hàng và lượng bán hàng ở từng điểm bán hàng thường không cố
định, doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đối chiếu với những thay đổi của
thị trường mà có điều chỉnh hợp lý.

41
3.3.2.3 Hoạt động phối hợp giữa các thành viên của kênh
Các thành viên trong kênh gồm có: Công ty TNHH Thái Gia Sơn, các cửa hàng
giới thiệu sản phẩm, các trung gian, người tiêu dùng cuối cùng. Sự phối hợp khăng
khít giữa các thành viên của kênh này thông qua các dòng chảy trong hệ thống kênh
hay nói cách khác là sự hoạt động của kênh. Những năm trước đây hoạt động phối
hợp này chưa quan được nhà máy quan tâm triệt để do đó vẫn có tình trạng dòng
chảy sản phẩm đôi khi bị đứt đoạn, một số sản phẩm sản xuất ra không đủ nhu cầu,
một số sản phẩm lại bị các đại lý khứ hồi lại vì không bán được. Dòng đàm phán
còn nhiều sơ sót trong hợp đồng và tiến hành còn chậm, cứng nhắc không linh hoạt
tuy nhiên không gây nên hậu quả gì nghiêm trọng. Dòng thanh toán không liền
mạch vì sự không tuân thủ hợp đồng của một số đại lý. Nhưng trong những năm
gần đây nhất công ty đã chú trọng hơn tới công tác thị trường chính vì vậy mà làm
cho hoạt động phối hợp giữa các thành viên trong kênh thông qua sự liên tục của
các dòng chảy. Sự phối hợp giữa các thành viên tạo thành thành mạng lưới khăng
khít, sự gắn bó giữa công ty với các trung gian trên cơ sở lợi nhuận,uy tín. Còn sự
gắn bó giữa công ty, các trung gian với người tiêu dùng cuối cùng là trên cơ sở chất
lượng sản phẩm, mẫu mã bao bì của sản phẩm và giá cả của sản phẩm.
Hình 3.4: Sơ đồ mô tả hoạt động phối hợp giữa các thành viên của kênh
3.3.4. Công tác kiểm tra giám sát
Khả năng kiểm soát đối với hệ thống kênh là rất quan trọng vì vậy Công ty
rất chú trọng tới công tác kiểm tra giám sát sự hoạt động của các thành viên kênh.
Công ty
TNHH
Thái
Gia
Sơn
Cửa
hàng
giới
thiệu
sản
phẩm,
Trung
gian
Người
tiêu
dùng
cuối
cùng
1: Dòng sản phẩm
2: Dòng thông tin
3: Dòng đàm phán
4: Dòng thanh toán
1 1
1
1 4
4
3
3
2
2
2

Khóa luận một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nông sản tại công ty.docx

Khóa luận một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nông sản tại công ty.docx

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Khóa luận một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nông sản tại công ty.docx

Semelhante a Khóa luận một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nông sản tại công ty.docx (11)

Mais de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864

Mais de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Último

Último (20)

Khóa luận một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nông sản tại công ty.docx