Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Người Lao Động Tại Công Ty Bảo Hiểm.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRẦN VĂN THẬT
CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN TP.HCM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRẦN VĂN THẬT
CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN TP.HCM
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
(Hệ điều hành cao cấp)
Mã ngành : 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN HỮU LAM

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là do tôi tự nghiên cứu và thực hiện dưới
sự hướng dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Hữu Lam. Các số liệu và kết quả trong luận văn
này là trung thực, không sao chép của bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
TP.HCM, tháng 8 năm 2018
Học viên thực hiện Luận văn

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG VIẾT TẮT
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU ........................................................................................... 1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài .............................................................................. 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................... 4
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................... 4
1.4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................. 4
1.4.1. Nghiên cứu định tính................................................................................... 4
1.4.2. Nghiên cứu định lượng................................................................................ 5
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài......................................................................... 5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ....................................................................... 7
2.1. Định nghĩa về động lực............................................................................... 7
2.2. Các lý thuyết về động lực............................................................................ 7
2.2.1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943)........................................... 7
2.2.2. Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)................................ 8
2.2.3. Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969).................................................10
2.2.4. Thuyết ba nhu cầu của David Mc. Clelland (1961) ...................................12
2.2.5. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ............................................14
2.2.6. Lý thuyết công bằng của J. Stacy. Adams (1963)......................................16
2.2.7. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987).............................17
2.3. Các nghiên cứu trước đây ..........................................................................18
2.3.1. Các nghiên cứu ngoài nước........................................................................18
2.3.2. Các nghiên cứu trong nước ........................................................................20
CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN TP. HCM
31
3.1. Giới thiệu về Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM.................................31
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.................................................................31
3.1.2. Chức năng nhiệm vụ: .................................................................................31
3.1.3. Cơ cấu công ty............................................................................................31
3.2. Tình hình kinh doanh: ................................................................................32
3.3. Tình hình nhân sự: .....................................................................................32
3.3.1. Phân chia theo giới tính..............................................................................33
3.3.2. Phân chia theo quốc tịch ............................................................................33
3.3.3. Phân chia theo trình độ...............................................................................33
3.3.4. Phân chia theo độ tuổi................................................................................33

3.3.5. Phân chia theo khối kinh doanh (KD) và khối gián tiếp (GT)...................34
3.4. Chính sách đối với người lao động ............................................................34
3.4.1. Tiền lương, tiền thưởng..............................................................................34
3.4.2. Các phúc lợi xã hội.....................................................................................34
3.5. Công tác đào tạo nguồn nhân lực...............................................................35
3.6. Khen thưởng...............................................................................................35
3.7. Thực trạng động lực làm việc tại PTI HCM ..............................................35
CHƯƠNG 4: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.......37
4.1. Thiết kế nghiên cứu....................................................................................37
4.1.1. Qui trình nghiên cứu ..................................................................................37
4.1.2. Phương pháp nghiên cứu............................................................................38
4.1.3. Mô hình nghiên cứu ...................................................................................38
4.1.4. Xây dựng thang đo và biến nghiên cứu .....................................................40
4.1.5. Thiết kế Bảng câu hỏi định lượng..............................................................42
4.1.6. Phương pháp khảo sát ................................................................................42
4.2. Kết quả nghiên cứu ....................................................................................42
4.2.1. Kết quả tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu...........................................42
4.2.2. Đánh giá thang đo bằng độ tin cậy Cronbach’s Alpha ..............................42
4.2.2.1. Đánh giá thang đo về yếu tố Thu nhập ......................................................43
4.2.2.2. Đánh giá thang đo về yếu tố Lãnh đạo.......................................................43
4.2.2.3. Đánh giá thang đo về yếu tố Văn hóa ........................................................44
4.2.2.4. Đánh giá thang đo về yếu tố Công việc .....................................................45
4.2.2.5. Đánh giá thang đo về yếu tố Công nhận các việc đã làm ..........................45
4.2.2.6. Đánh giá thang đo về yếu tố Đào tạo và thăng tiến ...................................46
4.2.2.7. Đánh giá thang đo về yếu tố Động lực.......................................................47
4.2.3. Đánh giá thang đo bằng phân tích yếu tố khám phá EFA cho các biến độc
lập, và biến phụ thuộc 48
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP .........................................................69
5.1. Kết luận ......................................................................................................69
5.2. Các giải pháp..............................................................................................70
5.3. Hạn chế của đề tài ......................................................................................83
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1. 1: Năng suất lao động bình quân tại một số đơn vị thành viên .................... 3
Bảng 2. 1: Bảng hai nhân tố của Herzberg ................................................................ 9
Bảng 2. 2: Ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc theo Thuyết hai nhân
tố của Herzberg......................................................................................... 9
Bảng 2. 3: Bảng tóm tắt các yếu tố tác động đến động lực làm việc theo các tác giả
nghiên cứu ...............................................................................................27
Bảng 3. 1: Phân chia người lao động theo giới tính .................................................33
Bảng 3. 2: Phân chia người lao động theo Quốc tịch ...............................................33
Bảng 3. 3: Phân chia người lao động theo trình độ ..................................................33
Bảng 3. 4: Phân chia người lao động theo độ tuổi....................................................33
Bảng 3. 5: Phân chia người lao theo khối Kinh doanh và gián tiếp .........................34
Bảng 4. 1: Bảng chi tiết các yếu tố độc lập theo ý kiến của các lãnh đạo ................38
Bảng 4. 2: Bảng tổng hợp các yếu tố độc lập theo ý kiến các lãnh đạo ...................39
Bảng 4. 3: Bảng thang đo và các biến nghiên cứu....................................................40
Bảng 4. 4: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu ....................................................42
Bảng 4. 5: Kết quả phân tích Cronbach's Alpha về yếu tố Thu nhập.......................43
Bảng 4. 6: Kết quả phân tích Cronbach's Alpha về yếu tố Lãnh đạo .......................43
Bảng 4. 7: Kết quả phân tích Cronbach's Alpha về yếu tố Văn hóa.........................44
Bảng 4. 8: Kết quả phân tích Cronbach's Alpha về yếu tố Công việc......................45
Bảng 4. 9: Kết quả phân tích Cronbach's Alpha về yếu tố Công nhận các việc đã
làm ...........................................................................................................45
Bảng 4. 10: Kết quả phân tích Cronbach's Alpha về yếu tố Đào tạo và thăng tiến .. 46
Bảng 4. 11: Kết quả phân tích Cronbach's Alpha về yếu tố Động lực làm việc.......47
Bảng 4. 12: Bảng hệ số KMO...................................................................................48
Bảng 4. 13: Phương sai trích.....................................................................................49
Bảng 4. 14: Ma trận xoay nhân tố độc lập ................................................................50
Bảng 4. 15: Ma trận xoay nhân tố phụ thuộc............................................................50
Bảng 4. 16: Kết quả tương quan Pearson..................................................................51

Bảng 4. 17: Hệ số R bình phương hiệu chỉnh phân tích lần 1 ..................................52
Bảng 4. 18: Giá trị Sig. trong ANOVA phân tích hồi quy lần 1 ..............................52
Bảng 4. 19: Hệ số Sig biến thiên trong phân tích hồi quy lần 1 ...............................52
Bảng 4. 20: Hệ số R bình phương hiệu chỉnh phân tích hồi quy lần 2.....................53
Bảng 4. 23: Hệ số R bình phương hiệu chỉnh phân tích hồi quy lần 3.....................54
Bảng 4. 26: Giá trị trung bình của yếu tố thu nhập (TN)..........................................61
Bảng 4. 27: Giá trị trung bình của yếu Lãnh đạo (LĐ).............................................61
Bảng 4. 28: Giá trị trung bình của yếu Văn hóa .......................................................62
Bảng 4. 29: Giá trị trung bình của yếu tố Đào tạo và Thăng tiến.............................62
Bảng 4. 30: Giá trị trung bình của yếu tố Động lực..................................................63
Bảng 4. 31: Phân tích giá trị trung bình về Động lực làm việc giữa Nam và Nữ.....63
Bảng 4. 32: Kết quả kiểm định T-Test Động lực làm việc giữa Nam và Nữ ...........63
Bảng 4. 33: Phân tích giá trị trung bình về Động lực làm việc giữa khối kinh doanh
và khối gián tiếp 64
Bảng 4. 34: Kết quả kiểm định T-Test Động lực làm việc giữa khối kinh doanh và
khối gián tiếp64
Bảng 4. 35: Bảng phân chia nhóm tuổi khảo sát ......................................................65
Bảng 4. 36: Giá trị trung bình Động lực làm việc theo độ tuổi ................................65
Bảng 4. 37: Giá trị kiểm định Levene.......................................................................66
Bảng 4. 38: Kiểm định ANOVA theo nhóm tuổi .....................................................66

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2. 1: Tháp nhu cầu của Maslow ........................................................................ 8
Hình 2. 2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg.............................................................10
Hình 2. 3:Hình so sánh Thuyết nhu cầu của Maslow và Thuyết ERG của Clayton
Alderfer....................................................................................................11
Hình 2. 4: Thuyết ERC của Alderfer ........................................................................12
Hình 2. 5: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của V.Vroom ............................................15
Hình 3. 1: Sơ đồ tổ chức Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM .............................32
Hình 4. 1: Thiết kế nghiên cứu. ................................................................................37
Hình 4. 2: Mô hình nghiên cứu chính thức...............................................................40
Hình 4. 3: Mô hình kết quả các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM 57
Hình 4. 4: Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa Histogram .........................................58
Hình 4. 5: Biểu đồ phần dư chuẩn hóa Normal P-P Plot..........................................59
Hình 4. 6: Biểu đồ Scatter Plot kiểm tra giả định liên hệ tuyến tính........................60

DANH MỤC BẢNG VIẾT TẮT:
PTI: Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện
PTI HCM: Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM
TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
TMCP: Thương mại Cổ phần
P.TGĐ: Phó Tổng Giám đốc
GĐ: Giám đốc
P.GĐ: Phó Giám đốc
KD: Kinh doanh
GT: Gián tiếp

1
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
Keywords: Động lực, Động lực làm việc, Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu
điện (PTI), Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM (PTI TP. HCM)
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong một công ty, nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quan trọng, đó là yếu
tố quyết định đến sự thành bại trong kinh doanh của công ty đó. Ngày nay, người
lao động không đơn thuần chỉ là người làm công mà còn được nhìn nhận như là tài
sản, nguồn tài nguyên của một doanh nghiệp. Chính vì thế, Andrew Carnegie
(1835-1919) đã nói: “Lấy đi nhân viên của tôi, nhưng để lại nhà máy của tôi, thì
chẳng bao lâu sau cỏ sẽ mọc trong nhà máy. Còn lấy đi nhà máy của tôi, nhưng để
lại nhân viên của tôi, thì chẳng bao lâu sau chúng tôi sẽ có một nhà máy mới tốt
hơn”.
Trong thời kỳ toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế, việc cạnh tranh diễn ra một
cách mạnh mẽ và gay gắt, đó là một quy luật tất yếu. Bên cạnh việc cạnh tranh về
sản phẩm, công nghệ, chất lượng dịch vụ thì việc cạnh tranh nguồn nhân lực dẫn
đến chảy máu chất xám cũng đang diễn ra ngày một khốc liệt. Các doanh nghiệp
muốn tồn tại, phát triển trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt này, ngoài việc phải
nâng cao năng lực quản trị, quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, hiện đại hóa công
nghệ sản xuất, còn phải nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên và tạo sự gắn kết
người tài nhằm ổn định nguồn nhân lực giỏi, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao
chất lượng phục vụ khách hàng, chất lượng sản phẩm. Để làm được điều đó, người
lãnh đạo cần phải có giải pháp tạo động lực cho người lao động để khích lệ tinh
thần làm việc của họ, tạo cho họ có sự đam mê làm việc, nghiên cứu đổi mới sáng
tạo, cam kết gắn bó và cống hiến hết mình với công ty
Theo Carter và Shelton (2009), Blumberg và Pringle (1982), hiệu suất làm
việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố: Năng lực của cá nhân đó,
nguồn lực để thực thi công việc và động lực làm việc. Theo nghiên cứu của
Farhaan và Arman vào năm 2009: “Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80-
90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp”. Theo nghiên cứu của Kovach

2
vào năm 1959 có chỉ rõ: “Vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác các
yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của người lao động”
Vì tầm quan trọng của động lực làm việc ảnh hưởng đến hiệu suất lao động
của nhân viên, hiệu quả kinh doanh của công ty, nâng cao mức độ cam kết gắn bó
với công ty nên việc nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của
người lao động để tìm ra giải pháp nâng cao động lực làm việc trong bất kỳ một
công ty nào cũng là việc làm hết sức cần thiết.
Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM là đơn vị thành viên của Tổng Công
ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện, được thành lập vào tháng 11 năm 1998, và là đơn
vị thành viên đầu tiên trong tổng số 46 đơn vị thành viên của Tổng Công ty hiện
nay. Nhiệm vụ và chức năng của công ty là kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ.
Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM luôn là đơn vị dẫn đầu trên toàn hệ thống đối
với hoạt động kinh doanh trong nhiều năm liền kể từ ngày thành lập. Tuy nhiên, kể
từ năm 2015 đơn vị đã rớt xuống vị trí thứ 2, thứ 3 trên Bảng tổng sắp về quy mô
doanh số. Nhiều đơn vị thành viên mới thành lập trong 5 - 10 năm gần đây như
Công ty Bảo hiểm Bưu điện Bến Thành, Công ty Bảo hiểm Bưu Thống Nhất, Công
ty Bảo hiểm Bưu điện Phú Mỹ Hưng, Công ty Bảo hiểm Bưu điện Hà Nội, Công ty
Bảo hiểm Bưu điện Thăng Long,… nhưng có tốc độ tăng trưởng rất cao và đang
sắp đuổi kịp Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP. HCM. Năng suất bình quân của
người lao động trên toàn hệ thống của Tổng Công ty, cũng như một số đơn vị thành
viên trong năm 2017 được thể hiện trong Bảng 1.1:

3
Bảng 1. 1: Năng suất lao động bình quân tại một số đơn vị thành viên
Số lượng
Doanh thu Năng suất
đạt được bình
STT Đơn vị nhân viên
(Tỷ VND, quân/Người
(Người)
làm tròn số) (Tỷ VND)
1 Tổng Công ty 1.832 3.200 1.746
2 Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn 70 331 4.728
3 Công ty Bảo hiểm Bưu điện Thống 53 130 2.453
Nhất
4 Công ty Bảo hiểm Bưu điện Đà Nẵng 47 111 2.362
5 Công ty Bảo hiểm Bưu điện Bến 56 126 2.250
Thành
6 Công ty Bảo hiểm Bưu điện Hải Phòng 66 143 2.166
7 Công ty Bảo hiểm Bưu điện Thăng 115 223 1.939
Long
8 Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP. HCM 138 254 1.840
(Nguồn: Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện)
Căn cứ vào Bảng 1.1, Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP. HCM đang đứng vị
trí thứ 2 trên toàn hệ thống về quy mô, năng suất lao động mặc dù cao hơn bình
quân Tổng công ty, nhưng lại là đơn vị có năng suất lao động thấp nhất trong
nhóm đơn vị có doanh thu từ 100 tỷ trở lên.
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến năng suất thấp của đơn vị, một trong số đó là
động lực làm của người lao động chưa cao. Nhiều nhân viên thường xuyên đi làm
trễ, về sớm hoặc không đến cơ quan, chưa nâng cao tinh thần trách nhiệm, ý thức
chấp hành nội quy đơn vị còn thấp.
Trong cuộc họp tổng kết năm 2017 giữa Ban Giám đốc và toàn thể nhân
viên Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP. HCM diễn vào ngày 14 tháng 1 năm 2018 tại
Khách sạn Rex Sài Gòn, Ban Giám đốc đã nêu ra các điểm mạnh, điểm yếu, khó
khăn và thuận lợi để tìm ra các giải pháp phấn đấu nhằm hoàn thành kế hoạch mục
tiêu 2018, cũng như tìm ra các giải pháp đổi mới phát triển để đưa Công ty Bảo
hiểm Bưu điện TP. HCM trở lại vị trí dẫn đầu trên hệ thống vào năm 2020, một

4
trong những nội dung mà Ban Giám đốc thường xuyên nhấn mạnh đó là nhân viên
thiếu động lực làm việc, an phận thủ thường, không chịu đổi mới.
Thống kê trong vòng 5 năm qua, tỷ lệ nhân viên có chất lượng nghỉ việc
bình quân là 12%/năm (Nguồn Phòng Tổng hợp PTI HCM)
Để hỗ trợ Ban Giám đốc tìm ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc
cho nhân viên, nâng cao hiệu quả làm việc, nâng cao chất lượng phục vụ khách
hàng, trở lại vị trí dẫn đầu trên toàn hệ thống, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài “Các
yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Bảo
hiểm Bưu điện TP.HCM”.
Đề tài này hiện tại cũng chưa được nghiên cứu tại Công ty Bảo hiểm Bưu
điện TP. HCM, Tổng Công ty Bảo hiểm Bưu điện.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Nhận diện các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại
Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM
Xác định mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của người
lao động tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM,
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động
tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố tác động đến động lực làm
việc của người lao động tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM.
Phạm vi nghiên cứu là toàn bộ nhân viên, lãnh đạo các phòng ban và Ban
lãnh đạo tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng đồng thời hai phương pháp nghiên cứu, đó là:
 Nghiên cứu định tính,

 Nghiên cứu định lượng.
1.4.1. Nghiên cứu định tính
Dựa vào cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả xác
định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động. Tác giả đã tiến

5
hành phỏng vấn chuyên sâu với một số lãnh đạo Tổng Công ty, lãnh đạo Công ty
Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM, để xác định các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến động
lực làm việc của người lao động và đồng thời dựa vào đó để xây dựng mô hình
nghiên cứu.
Bên cạnh sử dụng những câu hỏi khảo sát mà một số tác giả đã nghiên cứu
và kiểm định, dựa trên khảo sát phỏng vấn lãnh đạo, tác giả sẽ bổ sung một số câu
hỏi khảo sát để cho phù hợp với tình hình thực tế tại đơn vị.
1.4.2. Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng dựa vào việc khảo sát đánh giá của toàn bộ nhân
viên và các lãnh đạo tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM thông qua Bảng câu
hỏi chi tiết.
Phương pháp lấy mẫu là gửi Bảng câu hỏi trực tiếp hoặc gửi qua email cho
toàn bộ nhân viên trong công ty.
Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert từ 0 tới 10 trong đó: mức 0 là hoàn
toàn không đồng ý với phát biểu, và tăng dần đến mức 10 là đồng ý hoàn toàn.
Sử dụng phần mềm thống kê SPSS để xử lý dữ liệu sau khi thu được, bằng
hình thức sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để loại bỏ biến rác và phân tích yếu tố
khám phá EFA để kiểm tra sự hội tụ hay phân biệt của các biến quan sát. Tác giả
cũng sử dụng phương pháp phân tích tương quan Pearson để kiểm tra mối tương
quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập. Và cuối cùng là
phân tích hồi quy tuyến tính bội để thiết lập phương trình hồi quy tuyến tính để
xem xét mức độ tác động của từng yếu tố độc lập đến yếu tố phụ thuộc, đồng thời
tác giả cũng sử dụng giá trị trung bình để kiểm định lại tác động của các yếu tố độc
lập, cũng như kiểm định T-test, ANOVA để xem xét sự khác biệt giữa các nhóm
khác nhau trong công ty.
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu bổ ích giúp Ban giám đốc Công ty Bảo
hiểm Bưu điện TP.HCM xây dựng chính sách quản lý, và tạo động lực cho người
lao động một cách phù hợp nhất và hiệu quả nhất.

6
Nghiên cứu này cũng có thể là cơ sở đóng góp cho các nghiên cứu sâu hơn
về đông lực làm việc của người lao động tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM
hoặc ở cấp độ Tổng Công ty.
Tóm tắt Chương 1:
Trong Chương này, tác giả trình bày tổng quan về đề tài đang nghiên cứu trên cơ
sở tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi đối tượng nghiên cứu,
khái quát phương pháp nghiên cứu tổng quát.

7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Định nghĩa về động lực
Theo Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam: Động lực là yếu tố bên trong kích
thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết
quả cao.
Theo Mitchell: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa
chọn để gắn kết các hành vi của mình”.
Theo Bolton: “Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các
yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo
hướng đạt được mục tiêu”.
Như vậy bản chất của Động lực là tất cả những gì nhằm kích thích, động
viên con người, con người thực hiện những hành vi để hướng đến mục tiêu nào đó.
2.2. Các lý thuyết về động lực
2.2.1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Theo Abraham Maslow con người có những nhu cầu khác nhau, tùy từng
giai đoạn mà cấp độ về nhu cầu của mỗi một người sẽ khác nhau và tăng dần từ cấp
độ thấp đến cấp độ cao. Cấp độ thấp đó là các nhu cầu cơ bản về sinh lý giúp con
người được tồn tại như nhu cầu cần hít thở, ăn, ngủ, nghỉ ngơi, nhà cửa để ở… Khi
nhu cầu sinh lý được đáp ứng, thỏa mãn thì con người lại nảy sinh nhu cầu được
an toàn hay còn gọi nhu cầu cần được bảo vệ. Có không khí hít thở thì chúng ta lại
cần có không khí trong lành; có bữa ăn thì cần an toàn thực phẩm; có chỗ làm thì
lại cần nơi làm việc phải an toàn, sức khỏe được đảm bảo,... Cấp độ cao hơn đó là
các nhu cầu về xã hội (cần có quan hệ xã hội, có nhu cầu kết bạn, có nhu cầu về
tôn giáo); nhu cầu cầu được tôn trọng hay nhu cầu được công nhận (được công
nhận thành tích, được bổ nhiệm chức vụ, được mọi người kính trọng,…); nhu cầu
tự thể hiện bản thân (muốn đạt thành tích cao hơn, muốn chức vụ cao hơn, muốn
thực hiện những công việc có mức độ khó và phức tạp hơn, nó thể hiện các nhu cầu
nội tại của bản thân. Các cấp độ của những nhu cầu tăng dần và hẹp dần theo hình
tháp. Nhu cầu của con người là vô hạn, và nó cũng là yếu tố giúp cho con người

8
chúng ta có động lực làm việc nhiều hơn để đạt được các nhu cầu mà mình mong
muốn.
Học thuyết này giúp các nhà lãnh đạo của một công ty, hay một công ty có
những sách lược phù hợp để làm thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên để họ có
động lực làm việc một cách hiệu quả.
Nhu
cầu
bậc
cao
Nhu
cầu
bậc
thấp
NhuNhu cầucầu tựtự
thểthể hiệnhiện
Nhu cầu được tôn
trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Hình 2. 1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Maslow (1943)
2.2.2. Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Căn cứ vào khảo sát phỏng vấn trên hơn 200 kế toán và kỹ sư từ các ngành
công nghiệp khác nhau, Frederick Herzberg, lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ,
rút ra kết luận rằng, có hai nhóm nhân tố độc lập tác động đến động lực làm việc
của người lao động, đó là: nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố thúc đẩy.
Theo lý thuyết này, người lao động duy trì trạng thái làm việc của mình nhờ
các nhân tố duy trì, đó là các nhân tố mà người lao động cho rằng đương nhiên cần
phải có, nó ngăn ngừa sự bất mãn, ngăn ngừa các “chứng bệnh”, ngăn ngừa các
hành vi tiêu cực của người lao động khi thực hiện tốt các nhân tố này. Tuy nhiên,
nhóm nhân tố này không có tác dụng động viên, không tạo động lực cho người lao
động, vì họ cho rằng nó là điều mà họ xứng đáng được hưởng tương xứng với công
sức họ đã bỏ ra. Nhóm nhân tố duy trì này bao gồm: tiền lương, sự quản lý, giám

9
sát, điều kiện làm việc, chính sách của công ty, quan hệ với đồng nghiệp. Theo
quan sát của Herzberg tại nhiều công ty, ông nhận thấy rằng, nhiều nhà quản trị hy
vọng nhân viên dưới quyền sẽ có nhiều động lực làm việc, thỏa mãn hơn trong
công việc bằng cách cải thiện các nhân tố duy trì, nhưng họ đã thất vọng.
Nhóm nhân tố thúc đẩy bao gồm: sự thách thức của công việc, cơ hội thăng
tiến, sự công nhận các thành tựu đạt được, trách nhiệm bản thân. Thiếu các nhân tố
này không làm cho người lao động bất mãn, hay có hành vi tiêu cực; mà chỉ làm
cho người lao động không hài lòng với công việc, thiếu động lực để làm việc.
Ngược lại, khi các nhân tố này được đáp ứng, nó có tác dụng tạo động lực cho
người lao động, khuyến khích họ làm việc hăng say hơn, cống hiến nhiều hơn.
Bảng 2. 1: Bảng hai nhân tố của Herzberg
Nhóm nhân tố duy trì Nhóm nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát. 1. Sự thách thức của công việc
2. Hệ thống phân phân phối thu nhập. 2. Cơ hội thăng tiến.
3. Quan hệ với đồng nghiệp. 3. Ý nghĩa của các thành tựu.
4. Điều kiện làm việc. 4. Sự nhận dạng khi công việc được
5. Chính sách của công ty. thực hiện.
6. Cuộc sống cá nhân. 5. Ý nghĩa của trách nhiệm.
7. Địa vị.
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân.
Nguồn: Frederick Herzberg (1959)
Ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc theo Thuyết hai nhân tố
của Herzberg như sau:
Bảng 2. 2: Ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc theo Thuyết hai nhân tố
của Herzberg
Nhóm nhân tố duy trì Nhóm nhân tố thúc đẩy
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
mãn
Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được Không có sự bất
tăng cường mãn
Nguồn: Frederick Herzberg (1959)

10
Có nhiều kết quả nghiên cứu không đồng tình quan điểm về thuyết hai nhân
tố của của Herzberg, đồng thời họ cũng bác bỏ quan điểm khi cho rằng nhân tố duy
trì không có tính động viên trong công việc của Herzberg (Kreitner & Kinicki,
2007). Trên thực tế, tùy thuộc vào từng công ty, từng lĩnh vực, các nhân tố thuộc
hai nhóm nêu trên ít nhiều đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg, các nhà quản lý cũng hiểu cần
phải làm điều gì để động viên, làm hài lòng cho người lao động, cũng như cần làm
điều gì để giảm thiểu sự bất mãn của nhân viên.
Nhân viên Nhân viên
bất mãn và
Nhân tố
không bất
Nhân tố
Nhân viên
không có mãn nhưng hài lòng và
duy trì
động lực cũng không động viên có động lực
có động lực
Hình 2. 2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Nguồn: www.valuebasedmanagement.net
2.2.3. Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)
Thuyết ERG của Clayton P. Alderfer xuất hiện vào năm 1969 trên tạp chí
Tâm lý học. Khác với tháp nhu cầu cấp bậc nổi tiếng của Maslow, Alderfer phân
biệt ba loại nhu cầu có ảnh hưởng đến hành vi của con người như sau:
 Nhu cầu tồn tại (Existence need): nhu cầu về sinh lý và an toàn (tương ứng
hai cấp độ đầu tiên của tháp nhu cầu Maslow)

 Nhu cầu liên kết (Relatedness need): Lòng tự trọng và mối quan hệ xã hội
bên ngoài (sự tham gia của gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và người sử dụng
lao động) (tương ứng cấp bậc thứ ba và thứ tư của tháp nhu cầu Maslow)

 Nhu cầu phát triển (Growth need): Nhu cầu cần được tôn trọng, nhu cầu phát
triển bản thân (những mong muốn sáng tạo, làm việc có hiệu quả và hoàn

11
thành các các công việc có ý nghĩa trong xã hội) (tương ứng cấp bậc thứ tư
và thứ năm của tháp nhu cầu Maslow).
Nhu cầu
Nhu cầu tự phát triển
thể hiện
Nhu cầu được
tôn trọng
Nhu cầu
Nhu cầu xã hội
liên kết
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu
tồn tại
Nhu cầu sinh lý
Hình 2. 3: Hình so sánh Thuyết nhu cầu của Maslow và Thuyết ERG của Clayton
Alderfer.
Nguồn: Tác giả so sánh tổng hợp
Trái ngược với quan điểm của Maslow, Aiderfer cho rằng ba loại nhu cầu
này có thể xuất hiện cùng lúc, chứ không nhất thiết mỗi một nhu cầu ở cấp thấp
được thỏa mãn mới xuất hiện một nhu cầu khác ở cấp cao hơn như quan điểm của
Maslow.
Thuyết ERG cũng cho rằng tầm quan trọng của ba loại nhu cầu là khác nhau
đối với từng cá nhân cụ thể và thay đổi tùy theo từng hoàn cảnh, nó không có thứ
bậc cao thấp như tháp nhu cầu của Maslow. Có những người đặt nhu cầu tồn tại lên
hàng đầu khi làm việc, do đó, họ đặt vấn đề lương bổng lên hàng ưu tiên; có những
người lại quan trọng việc tạo lập mối quan hệ để đạt các mục đích lâu dài nên họ
không quan trọng lương bổng. Có những người đi làm muốn chứng tỏ năng lực bản
thân, đam mê công việc trên cả nhu cầu tồn tại hay nhu cầu liên kết.
Ngoài ra, mô hình ERG thừa nhận rằng nếu mức độ cao hơn về nhu cầu
chưa được đáp ứng, người đó có thể thoái lui với các nhu cầu cấp thấp hơn có vẻ dễ

12
dàng hơn. Đây được gọi là quy trình “hồi quy thất vọng”. Quy trình “hồi quy thất
vọng" này ảnh hưởng đến động lực làm việc. Ví dụ: nếu cơ hội tăng trưởng không
được đáp ứng, nhân viên có thể thoái lui trở lại quan tâm nhiều hơn tới các nhu cầu
về mối quan hệ với đồng nghiệp, về xã hội.
Người quản lý phải thừa nhận rằng, một nhân viên có nhiều nhu cầu phải thỏa mãn
đồng thời, tùy từng mức độ quan trọng của từng đối tượng lao động khác nhau mà
nhà quản lý cần phải có chính sách phù hợp với nhân viên đó. Việc tập trung vào
một nhu cầu cụ thể vào một thời điểm sẽ không đem đến hiệu quả trong tạo động
lực.
Nhu cầu liên kết
Nhu cầu tồn tại
Nhu cầu phát
triển
Hài lòng/Tiến triển
Thất vọng/Quay
Hài lòng/Tăng cường
Hình 2. 4: Thuyết ERC của Alderfer
Nguồn: www.valuebasedmanagement.net
2.2.4. Thuyết ba nhu cầu của David Mc. Clelland (1961)
Theo David Mc. Clelland, hầu hết các nhu cầu của con người có thể được
phân loại thành ba nhu cầu cơ bản, đó là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và
nhu cầu liên minh. Các nhu cầu này của từng cá nhân có được theo thời gian và
định hình bởi kinh nghiệm sống của người đó. Động lực làm việc và hiệu quả công
việc của một người trong những chức năng công việc nhất định bị ảnh hưởng bởi

13
ba nhu cầu này. Lý thuyết của McClelland đôi khi được gọi là lý thuyết ba nhu cầu
hoặc là lý thuyết nhu cầu học hỏi.
 Nhu cầu thành tựu: Con người luôn nỗ lực làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn
để đạt được một thành tựu nào đó mà họ mong muốn. Những người có nhu
cầu cao về thành tích luôn tìm cách vượt trội và do đó có khuynh hướng né
tránh cả những công việc có tính rủi ro thấp và những công việc có tính rủi
ro cao, họ thích đảm nhận những công việc có mức độ khó khăn vừa phải,
thích công việc mà kết quả dựa trên nỗ lực của họ chứ không phải bất cứ
điều gì khác. Họ cho rằng, công việc có tính rủi ro thấp thì quá dễ dàng để
đạt được thành công, và do đó kết quả đạt được không phải là thành tựu thực
sự. Ngược lại, đối với các công việc khó, rủi ro cao, thì họ xem kết quả đạt
được là một sự may mắn chứ không phải là nỗ lực thật sự của bản thân. Các
cá nhân có nhu cầu cao về thành tích, thích những công việc có khả năng
thành công trung bình, lý tưởng là cơ hội 50%. Người đạt được thành tích
luôn cần có phản hồi thường xuyên, kịp thời để theo dõi sự tiến bộ của họ,
họ thích hoặc làm việc một mình hoặc với những người đạt thành tích cao
khác.

 Nhu cầu quyền lực: Nhu cầu quyền lực của một người có thể là một trong
hai dạng - cá nhân và công ty. Những người có nhu cầu quyền lực cá nhân
thích chỉ đạo những người khác, mong muốn người khác làm việc theo ý
mình, muốn ảnh hưởng đến môi trường mà mình làm việc. Một người được
thúc đẩy bởi nhu cầu này được hưởng sự công nhận về vị trí, chiến thắng
tranh luận, cạnh tranh và ảnh hưởng đến người khác. Những người có nhu
cầu cao về quyền lực công ty muốn xây dựng những nỗ lực của những người
khác để đạt được các mục tiêu của công ty. Những nhà quản lý có nhu cầu
cao về quyền lực công ty có xu hướng hiệu quả hơn những người có nhu cầu
cao về quyền lực cá nhân. Người có nhu cầu quyền lực cao là những người
có xu hướng phấn đấu để trở thành một nhà quản trị trong công ty.

 Nhu cầu liên minh: đó là những nhu cầu xã hội mà con người mong muốn
để tạo lập mối quan hệ, liên minh với người khác trong gia đình, họ hàng, xã

14
hội, và công ty. Người có nhu cầu liên minh cao thường thích thú tìm kiếm
các mối quan hệ xã hội mới, thích làm việc theo nhóm và họ cũng là những
người quan tâm đến người khác nhiều hơn, họ cần có mối quan hệ hài hòa
với người khác và cần cảm thấy được người khác chấp nhận.
Nghiên cứu của McClelland cho thấy 86% dân số chiếm ưu thế trong một,
hai hoặc cả ba loại nhu cầu này. Nghiên cứu tiếp theo của ông, được đăng trên tạp
chí Harvard Business Review năm 1977 về "Quyền lực là động lực lớn", nhận thấy
rằng những người có vị trí quản lý hàng đầu có nhu cầu quyền lực cao và có ít nhu
cầu liên kết. Nghiên cứu của ông cũng cho thấy những người có nhu cầu cao về
thành tích sẽ làm tốt những công việc mà họ có thể thành công nhờ nỗ lực của họ.
Những cá nhân có nhu cầu cao về thành tích có thể là các nhà quản lý thành công ở
các chức vụ thấp. Ông cũng nhận thấy rằng những người có nhu cầu liên kết cao có
thể không phải là các nhà quản lý giỏi hàng đầu nhưng họ là những người hạnh
phúc hơn.
Theo học thuyết ba nhu cầu, thì một khi một trong những nhu cầu này trở
nên mạnh mẽ, nó có tác dụng làm thỏa mãn, hài lòng đối với cá nhân đó, và tạo cho
họ có nhiều động lực làm việc. Học thuyết này giúp người quản lý hiểu biết các
mức độ dẫn tới một hay nhiều nhu cầu của nhân viên và đánh giá công việc của họ
có thể được công ty ra sao nhằm đáp ứng những nhu cầu đó.
2.2.5. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Vroom cho rằng, hành vi là kết quả của các lựa chọn có ý thức trong số
những lựa chọn thay thế mà mục đích của nó là tối đa hóa sự thỏa mãn và giảm
thiểu sự thất vọng. Ông cũng cho rằng kết quả công việc của người lao động dựa
trên các yếu tố cá nhân như kiến thức, kinh nghiệm, cá tính, kỹ năng và khả năng.
Lý thuyết nói rằng các cá nhân có những mục tiêu khác nhau và có thể được
thúc đẩy nếu họ tin rằng:
 Có một mối tương quan tích cực giữa những nỗ lực và kết quả công việc,

 Hiệu suất tốt sẽ dẫn đến một phần thưởng mong muốn,

 Phần thưởng sẽ đáp ứng một nhu cầu quan trọng,

 Mong muốn đáp ứng nhu cầu là đủ mạnh để làm cho nỗ lực có giá trị.

15
Vroom cho rằng con người lao động dựa trên ba niềm tin sau đây:
 Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho việc đeo đuổi một mục tiêu nào đó
(Phần thưởng cho tôi là gì nếu tôi hoàn thành tốt công việc, đạt được mục
tiêu?)

 Kỳ vọng: Con người có luôn có kỳ vọng rằng mục tiêu sẽ đạt được nếu họ
nỗ lực làm việc (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục
tiêu?)

 Phương tiện (niềm tin): Con người luôn tin rằng họ sẽ nhận được đền đáp
xứng đáng khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá
những nỗ lực của tôi?)

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:

Sự động viên = Hấp lực x Kỳ vọng x Phương tiện
Dựa vào công thức trên, để tăng sự động viên cho người lao động, các nhà
quản lý cần phải có giải pháp phù hợp để tạo động lực cho người lao động. Việc
thăng chức sẽ có hấp lực cao đối với nhân viên có nhu cầu thăng tiến trong công
việc. Một số khác lại mong đợi được mọi người đánh giá cao nếu họ hoàn thành tốt
cộng việc của mình, đạt được kế hoạch đề ra.
Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu đồ như sau:
Hình 2. 5: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của V.Vroom
Nguồn: Trần Kim Dung, 2009. Giáo trình quản trị nguồn nhân lực

16
2.2.6. Lý thuyết công bằng của J. Stacy. Adams (1963)
Theo Adams, nhân viên trong một công ty luôn muốn được đối xử công
bằng, và luôn xem xét tính công bằng trong tổ chức bằng việc so sánh phần thưởng,
đãi ngộ của mình nhận được so với người khác (công bằng xã hội), xem xét công
sức đóng góp của mình đã bỏ ra với những gì mà mình nhận được (công bằng cá
nhân). Nếu công sức đóng góp được tưởng thưởng tương xứng, hoặc tỷ lệ phần
thưởng so với công sức họ bỏ ra tương đồng với tỷ lệ của những người khác, thì
người ta cho rằng đó là sự công bằng. Ngược lại, người lao động sẽ cảm thấy bất
công nếu phần thưởng, đãi ngộ không tương xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra
hoặc tỷ lệ giữa phần thưởng so với công sức của họ là không ngang bằng so với
người khác. Sự công bằng còn được người lao động xem xét trong cách phân bổ
nguồn lực hoặc hỗ trợ từ công ty giữa người này và người khác.
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần
thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
 Khi người lao động cảm thấy bị đối xử không công bằng, họ sẽ bất mãn, tức
giận, vắng mặt nhiều hơn, hiệu suất làm việc giảm và thậm chí họ sẽ ngừng
việc.

 Khi người lao động cảm thấy họ được đối xử đúng, công bằng, phần thưởng
và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì năng
suất như cũ.

 Trong trường hợp phần thưởng và đãi ngộ mà người lao động nhận được
nhiều hơn mong muốn, họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Tuy
nhiên, nỗ lực này cũng chỉ trong một thời gian ngắn, sau đó họ có xu hướng
trở lại trạng thái bình thường và xem việc được thưởng cũng chỉ là lẽ đương
nhiên.
Học thuyết cũng cho rằng, khi người lao động cảm thấy bất công, họ sẽ để
điều chỉnh hành vi của mình theo một trong những cách sau đây:
 Thay đổi nỗ lực của bản thân (giảm nỗ lực).

 Thay đổi kết cục (tăng đầu ra).

 Thay đổi nhận thức vể bản thân

17
 Thay đổi nhận thức về những người khác.

 Chọn một đối tượng khác để tham chiếu.

 Rời bỏ tổ chức.

Hạn chế của học thuyết công bằng là vẫn chưa làm rõ được một số vấn đề
như: các nhân viên chọn được người để tham chiếu bằng cách nào? Cách xác định
được đầu vào và đầu ra là như thế nào? Làm thế nào để có thể so sánh đầu vào và
đầu ra của mình so với của người khác? Thời gian có làm thay đổi các yếu tố so
sánh? Hơn nữa, sự công bằng hay bất công mang tính tương đối và phụ thuộc vào
nhận thức của từng cá nhân.
Mặc dù còn những hạn chế, nhưng thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
được nhiều nhà nghiên cứu ủng hộ, và giúp cho các nhà quản lý nhiều điều quan
trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên.
2.2.7. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Năm 1987, dựa trên nền tảng các nghiên cứu trước đây, Kovach, Trường đại
học George Mason, bang Virginia, Mỹ đã xây dựng mô hình mười yếu tố tạo động
lực. Một Bảng câu hỏi bao gồm mười yếu tố tạo động lực được Kovach xây dựng
dựa trên nghiên cứu bởi Viện quan hệ lao động New York (The Labour Relations
Institute of New York) vào năm 1946. Mô hình mười yếu tố này được phổ biến
rộng rãi ngay sau khi công bố, và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm
khám phá ra các yếu tố tạo động lực cho nhân viên trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Mười yếu tố này bao gồm:
 Công việc thú vị: Công việc mang tính sáng tạo, có sự thách thức bản thân
và cũng là cơ hội để thể hiện năng lực cá nhân.

 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: đó là sự ghi nhận công lao bằng
các hình thức khen thưởng một khi hoàn thành tốt công việc.

 Sự tự chủ trong công việc: được trao quyền để thực hiện công việc nhưng
cũng đồng thời gánh vác trách nhiệm của bản thân.

 Công việc ổn định: được đảm bảo công việc ổn định, không lo sợ mất việc
làm.

 Lương cao: đáp ứng kỳ vọng hoặc cao hơn kỳ vọng.

18
 Thăng tiến và phát triển nghề: Là cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
bản thân.

 Điều kiện làm việc tốt: Môi trường làm việc ngăn nắp, sạch sẽ, đảm bảo an
toàn cho sức khỏe.

 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: Đó là sự quan tâm, tin cậy của cấp
trên đối với nhân viên, được cấp trên chia sẽ cũng như giao những trọng
trách.

 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: sự góp ý, kỷ luật, phê bình hay tuyên dương
khen thưởng tế nhị khéo léo, tôn trọng của cấp trên.

 Sự giúp đỡ của cấp trên: đó là sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong giải
quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên
2.3. Các nghiên cứu trước đây
2.3.1. Các nghiên cứu ngoài nước
 G.Balachandar, N.Panchanatham và K. Subramanian (2010) đã nghiên cứu
các tác động của tình huống công việc đối với động lực làm việc của lãnh
đạo tại 26 công ty bảo hiểm nhân thọ, 25 công ty bảo hiểm phi nhân thọ ở
Ấn Độ, trong đó một số do Nhà nước quản lý và một số do tư nhân làm chủ.
Các tác giả đã sử dụng 26 câu hỏi trong bảng câu hỏi động lực làm việc của
K.G.Agarwal để khảo sát và thu thập được mẫu 80 lãnh đạo cấp trung và cấp
cao tại các công ty bảo hiểm tại Ấn Độ. Kết quả nghiên cứu cho thấy, Công
việc ổn định, Môi trường làm việc tốt, Đào tạo, Công nhận các việc đã
làm, có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc tại các công ty bảo hiểm Nhà
nước. Đối với các công ty bảo hiểm tư nhân, Tiền lương cao, Thăng tiến
nhanh, Đào tạo liên tục có tác dụng thúc đẩy động lực làm việc cao.

 Simons & Enz (1995) đã nghiên cứu các yếu tố động lực làm việc của nhân
viên khách sạn tại Hoa Kỳ và Canada bằng việc sử dụng mười yếu tố tạo
động lực của Kovach (1987) làm công cụ khảo sát chính. Các tác giả đã thu
thập mẫu 278 nhân viên từ 12 khách sạn khác nhau ở Hoa Kỳ và Canada
(Simons & Enz, 1995). Kết quả là Tiền lương cao, Công việc ổn định, Cơ

19
hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là quan trọng nhất đối với nhân
viên khách sạn của Hoa Kỳ và Canada (Simons & Enz, 1995).
 Wong, Siu và Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến
động lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông. Các tác giả đã dựa trên
mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) làm công cụ khảo sát. Nghiên
cứu cho kết quả yếu tố Sự Thăng tiến là quan trọng nhất, tiếp đến là Sự
gắn bó của cấp trên với nhân viên, Lương cao, và Công việc ổn định.

 M. Brooks (2007) đã sử dụng bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát để phỏng
vấn 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ để nghiên cứu
động lực làm việc làm việc của người lao động. Kết quả cho thấy Đánh giá
hiệu quả công việc, Đào tạo, Cấp trên, và Đóng góp vào tổ chức có ảnh
hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của người lao động:

 Boeve (2007) đã sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả
công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969) để nghiên cứu các nhân
tố tác động đến động lực làm việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác
sỹ ở các trường Y tại Mỹ. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy nhân tố Bản
chất công việc, Mối quan hệ với đồng nghiệp, và Cơ hội phát triển là có
tác động mạnh nhất đến động lực làm việc. Trong khi đó, Sự hỗ trợ của cấp
trên, Lương bổng có tác động yếu đối với động lực làm việc của các giảng
viên.

 Teck-Hong và Waheed (2011) đã khảo sát nhân viên bán hàng tại Malaysia
để nghiên các nhân tố tác động đến động lực làm việc. Mô hình nghiên cứu
gồm 11 nhân tố độc lập, đó là: Tiền lương, Quan hệ với đồng nghiệp,

Quan hệ với cấp trên, Công việc ổn định; Điều kiện làm việc; Thành
đạt; Thăng tiến; Bản chất công việc; Sự công nhận; Phát triển nghề
nghiệp; Chính sách Công ty. Kết quả nghiên cứu cho thấy Điều kiện làm
việc, Sự công nhận tác động mạnh nhất đến động lực làm việc.

 Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012), dựa trên thuyết của Herzberg đã
nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên với
mô hình gồm 7 yếu tố độc lập gồm: An toàn nghề nghiệp, Chính sách của

20
công ty, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Giám sát và mối quan hệ với cấp
trên, Điều kiện làm việc, Cuộc sống cá nhân, Tiền lương và thưởng. Kết quả
yếu tố Tiền lương và tiền công có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm
việc của nhân viên.
 Kết quả nghiên cứu về động lực làm việc trên 191 nhân viên làm việc tại các
quán bar, nhà hàng, quán café khu vực ven biển Piran của Slovenia của
Marko Kukanja (2012) cho thấy Tiền lương là yếu tố có tác động mạnh
nhất, tiếp đến là Phúc lợi và thời giờ làm việc linh hoạt. Đào tạo được
đánh ít quan trọng đến động lực làm việc.
2.3.2. Các nghiên cứu trong nước
Hiện nay, có rất nhiều tác giả nghiên cứu về động lực làm việc tại các công
ty trong nước. Tác giả đã tham khảo và nêu một số nghiên cứu điển hình như sau:
 Lưu Thị Bích Ngọc và nhóm tác giả (2013) đã nghiên cứu các yếu tố tác
động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn 3-5 sao tại thành
phố Hồ Chí Minh với mô hình nghiên cứu 11 biến độc lập bao gồm: Tiền
lương, Quan hệ với đồng nghiệp, Quan hệ với cấp trên, Công việc ổn
định, Điều kiện làm việc, Thành đạt, Thăng tiến, Bản chất công việc, Sự
công nhận, Phát triển nghề nghiệp, Chính sách công ty. Kết quả nghiên
cứu cho thấy: Quan hệ với cấp trên, Phát triển nghề nghiệp, Điều kiện
làm việc, và Bản chất công việc là có tác động mạnh đến động lực làm
việc.

 Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) đã tiến hành nghiên cứu động lực làm việc đối
với nhân khối viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng với mô
hình nghiên cứu 8 biến độc lập: Tiền lương, Phúc lợi, Điều kiện làm việc,

Bản chất công việc, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Đánh giá thành tích, Đào
tạo thăng tiến. Kết quả nghiên cứu cho thấy: Bản chất công việc, Phúc lợi,
Tiền lương, Đồng nghiệp, Đánh giá thành tích, và Lãnh đạo là ảnh
hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc.

 Phan Văn Hoàng (2015) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên tại các ngân hàng TMCP khu vực TP.HCM với với

21
mô hình nghiên cứu 8 biến độc lập: Thu nhập và Phúc lợi, Công việc lâu dài,
Điều kiện làm việc, Cơ hội Thăng tiến, Công việc thú vị, Được tự chủ trong
công việc, Được công nhận đầy đủ trong công việc, Lãnh đạo công ty. Kết
quả nhân tố Cơ hội Thăng tiến có tác động mạnh nhất đến động lực làm
việc, tiếp đến là nhân tố Công việc lâu dài.
 Trần Văn Huynh (2016) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của công chức tại Sở Lao động – thương binh và xã hội tỉnh Nam
Định với mô hình 08 biến độc lập: Điều kiện làm việc, Môi trường làm việc,
Chính sách tiền lương, Chính sách phúc lợi, Đặc điểm công việc, Cơ hội
thăng tiến, Sự ghi nhận đóng góp cá nhân và Quan hệ với cấp trên. Kết quả
nhân tố Tiền lương, Đặc điểm công việc, Cơ hội thăng tiến và Mối quan hệ
với cấp trên có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc.

 Võ Quốc Hùng (2016) đã nghiên cứu “Các yếu tố tạo động lực làm việc cho
công chức tại Chi cục Quản lý thị trường thành phố Hồ Chí Minh” với mô
hình nghiên cứu bao gồm 06 biến độc lập: Thu nhập và phúc lợi, Bản chất
công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Điều kiện làm việc, Sự hỗ trợ của
lãnh đạo, Mối quan hệ với đồng nghiệp. Kết quả cho thấy có 5 yếu tố tác
động đến động lực làm việc đó là Thu nhập và phúc lợi, Bản chất công việc,
Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Điều kiện làm việc, Mối quan hệ với đồng
nghiệp.
2.4. Tổng hợp các nhân tố tác động đến động lực làm việc
Từ các lý thuyết nêu trên, các nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực
làm việc đối với người lao động, nền tảng 10 yếu tố tạo động lực của Kovach
(1987), nghiên cứu của G.Balachandar, N.Panchanatham và K. Subramanian
(2010) về tác động của tình hình công việc đối với động lực làm việc của cán bộ
làm việc tại các công ty bảo hiểm ở Ấn Độ, kết hợp với nhận định và quan sát thực
tế, tác giả tổng hợp và rút ra các 10 yếu tố tác động đến động lực làm việc để làm
cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu như sau:
2.4.1. Văn hóa doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là hệ thống các giá trị và
chuẩn mực được xây dựng và chia sẻ bởi các thành viên trong doanh nghiệp.

22
Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh
nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. Văn hóa
doanh nghiệp phản ánh những gì công ty đại diện, và là tiếng nói của doanh
nghiệp, của người lao động và là chìa khóa để đảm bảo rằng nó thành công.
Khi môi trường làm việc mà người lao động cảm thấy thích thú khi dành
thời gian ở nơi đây, nó có thể giúp cải thiện hiệu suất làm việc của họ mỗi
ngày. Theo nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi
(2014), văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh thứ hai đến động lực
làm việc chỉ đứng sau yếu tố Lương và chế độ phúc lợi. Theo Stephen
Overell (2009) 5 đại lượng then chốt của động viên khuyến khích: Xây dựng
thương hiệu bên trong, truyền thông các giá trị của tổ chức, thể hiện lãnh
đạo tốt, tạo môi trường làm việc thú vị và thách thức, quản trị kết quả thực
hiện công việc và thường xuyên hoàn thiện. Nghiên cứu của Tavassoli
(2008) chỉ ra rằng: “Thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu sống
động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào
cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao
hơn”. Theo G.Balachandar, N.Panchanatham và K. Subramanian (2010),
môi trường làm việc tốt có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người
lao động tại các công ty bảo hiểm Nhà nước ở Ấn Độ.
2.4.2. Lãnh đạo: Lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng
đến động lực làm việc, hiệu quả công việc. Theo Grant (2007), động lực làm
việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì người lãnh đạo thể
hiện. Mỗi hành động của họ đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến
động lực làm việc của nhân viên trên cả hai mặt tích cực hay tiêu cực tùy
vào khả năng điều hành và lãnh đạo. Theo Nelson (1996) cho rằng giao tiếp
không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc. Khi nhân
viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, họ sẽ có thể mất đi động lực
và không nỗ lực nhiều trong công việc và có thể rời bỏ tổ chức. Động lực
thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi nhân viên
có nhà quản lý mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp. Karsli và Hale

23
(2009) trong nghiên cứu của họ đã kết luận rằng động lực của giáo viên bị
ảnh hưởng bởi cách thức quản lý của lãnh đạo, cấp trên. Giám sát nhân viên
thường xuyên, rõ ràng và nhất quán trong việc phản hồi cấp dưới có thể làm
tăng động lực nhân viên (Lizzio, Wilson, Gilchrist và Gallois, 2003; Waung
và Highhouse, 1997). Người lao động nhận được hỗ trợ thông tin từ các
giám sát viên của họ dễ tìm thấy sự thỏa mãn (Guzley, 1992).
2.4.3. Thu nhập: Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà có thể biểu hiện bằng
tiền hoặc các hình thức khác có giá trị tương đương tiền và được thoả thuận
giữa người sử dụng lao động và người lao động trong khuôn khổ quy định
của pháp luật. Lương là phương tiện để đảm bảo các nhu cầu cơ bản của
người lao động và cũng là nhu cầu bậc thấp trong tháp nhu cầu của Maslow
(1943). Tiền lương là một trong mười yếu tố của mô hình Kovach (1987)
nghiên cứu về động lực làm việc. Theo nghiên cứu trước đây của Shaemi
Barzoki và các cộng sự (2012), Marko Kukanja (2012), Bùi Thị Minh Thu
và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Trần Văn Huynh (2016), tiền lương có tác
động mạnh nhất đến động lực làm việc. Kết quả nghiên cứu của
G.Balachandar, N.Panchanatham và K. Subramanian (2010) tại Ấn Độ cho
thấy tiền lương cao có tác dụng thúc đẩy động lực làm việc cao của người
lao động tại các công ty bảo hiểm tư nhân.
2.4.4. Phúc lợi: Phúc lợi bao gồm hai loại phúc lợi bắt buộc và không bắt buộc.
Phúc lợi bắt buộc là khoản mà doanh nghiệp trả cho người lao động theo
quy định của nhà nước: bảo hiểm, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp nguy
hiểm…Phụ cấp không bắt buộc là khoản mà doanh nghiệp trả cho người lao
động theo quy định của công ty: thăm bệnh, cưới hỏi, ma chay,… Theo
nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), Phúc lợi tác động mạnh đến
động lực làm việc. Phúc lợi là một phần của thu nhập và là một trong 10 yếu
tố được Kovach (1987) nghiên cứu về động lực làm việc.
2.4.5. Bản thân công việc:
 Tính ổn định của công việc: công việc có tính ổn định sẽ tạo ra sự yên tâm
cho người lao động. Tính ổn định càng cao mức độ an tâm càng lớn, từ đó,

24
người lao động càng có động lực để hoàn thành tốt công việc công việc của
mình. Công việc ổn định là một trong các nhân tố tác động mạnh đến động
lực làm việc, theo Wong, Siu, Tsang (1999). Đây cũng là một trong mười
yếu tố trong mô hình mà Kovach (1987) đã nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu
của G.Balachandar, N.Panchanatham và K. Subramanian (2010) tại Ấn Độ
cũng cho thấy Công việc ổn định có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc
của người lao động tại các công ty bảo hiểm Nhà nước.
 Công việc thú vị: Công việc mang tính sáng tạo, phức tạp cần có sự thách
thức bản thân và cũng là cơ hội để thể hiện năng lực cá nhân. Thường những
công việc như vậy, thì phần thưởng nhận được luôn xứng đáng, và đó cũng
là điều mà những người muốn thể hiện bản thân, muốn có thu nhập cao phấn
đấu để đạt được kết quả. Đây là một trong mười yếu tố của mô hình Kovach
(1987) nghiên cứu tạo động lực cho người lao động. Theo Hackman và
Oldham (1976) cho rằng công việc nếu thiết kế hợp lý tạo động lực làm việc
ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung và tạo được
hiệu quả công việc.
2.4.6. Điều kiện làm việc: Bao gồm cơ sở vật chất nơi làm việc, thời gian làm
việc, nơi làm việc an toàn thoải mái (Dubrin, 1995). Theo Teck-hong &
Waeed (2011) thì điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất trong việc
ảnh hưởng đến động lực tại nơi làm việc và điều này cũng được khẳng định
lại trong nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả (2013) tại TP.Hồ
Chí Minh.
2.4.7. Sự tự chủ trong công việc: Người lao động được trao quyền để thực thi
công việc của mình trong phạm vi quyền hạn được trao, và chịu trách nhiệm
về kết quả công việc của mình. Việc được trao quyền giúp người lao động
linh hoạt giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng, từ đó hiệu quả công việc
sẽ được nâng cao. Người được trao quyền, tự chủ giải quyết công việc, họ sẽ
có nhiều động lực để phấn đấu hoàn thành công việc, bởi lẽ nó thể hiện năng
lực bản thân, và trách nhiệm đối với kết quả công việc. Đây là một trong
mười yếu tố của mô hình Kovach (1987) nghiên cứu về động lực

25
làm việc. Theo nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi
(2014), sự tự chủ trong công việc là một trong những yếu tố tác động mạnh
đến động lực làm việc.
2.4.8. Đào tạo phát triển và Sự thăng tiến: Đào tạo là quá trình huấn luyện những
kỹ năng cần thiết cho người lao động để họ thực hiện những công việc cụ
thể. Hay nói khác hơn, đó là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm
nâng cao kỹ năng, tay nghề, trình độ quản lý của nhân viên,… để đáp ứng
các yêu cầu công việc cụ thể. Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp
những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai. Hiểu cách khác: Phát
triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ
cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Đào tạo và phát triển là một trong
những yếu tố tác động đến động lực làm việc theo nghiên cứu của Bùi Thị
Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014). Đào tạo và phát triển cũng đã
được Boeve (2007) đưa vào mô hình nghiên cứu về động lực làm việc. Phát
triển nghề nghiệp bản thân cũng là một trong mười yếu tố trong mô hình mà
Kovach (1987) đã nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu của G.Balachandar,
N.Panchanatham và K. Subramanian (2010) tại Ấn Độ cũng cho thấy, đào
tạo liên tục có tác dụng thúc đẩy động lực làm việc cao đối với người lao
động tại các công ty bảo hiểm kể cả Nhà nước và tư nhân làm chủ. Sự thăng
tiến: Thăng tiến là sự phát triển nghề nghiệp bản thân từ vị trí thấp lên vị trí
cao hơn trong tổ chức, kèm theo đó là trách nhiệm nhiều hơn và đi kèm theo
thì quyền lợi cũng nhiều hơn. Theo thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg
(1959), thì thăng tiến thuộc nhân tố động viên. Theo thuyết Maslow thì yếu
tố này nằm trong nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình. Sự thăng
tiến là một trong mười yếu tố của mô hình Kovach (1987) nghiên cứu về
động lực làm việc. Theo nghiên cứu của Boeve
(2007), cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc
của nhân viên. Kết quả nghiên cứu của G.Balachandar, N.Panchanatham và K.
Subramanian (2010) tại Ấn Độ cho thấy thăng tiến tiến nhanh có tác dụng thúc
đẩy động lực làm việc cao đối với người lao động tại các công ty bảo

26
hiểm tư nhân. Nhiên cứu của Phan Văn Hoàng (năm 2015) tại các ngân hàng
TMCP khu vực TP.HCM cho thấy nhân tố Cơ hội Thăng tiến có tác động
mạnh nhất, tiếp đến là nhân tố Công việc lâu dài.
2.4.9. Mối quan hệ với đồng nghiệp: Đối với người lao động thời gian làm việc
tại công ty chiếm tỷ lệ khá lớn và hằng ngày tiếp xúc, làm việc với đồng
nghiệp. Do vậy, mối quan hệ đồng nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng
đến động lực của nhân viên (Rutherford, 2005).
Theo thuyết ba nhu cầu của David Mc. Clelland (1961), nhu cầu liên minh
của con người là một trong ba nhu cầu cơ bản. Nhu cầu này phát sinh trong
quá trình giao tiếp trong cuộc sống và trong công việc. Động lực làm việc và
hiệu quả công việc của một người trong những chức năng công việc nhất
định cũng bị ảnh hưởng bởi nhu cầu này. Trong nghiên cứu của Debarshi và
Sengupta (2013) đối với giáo viên, hiệu trưởng các trường, thành viên quản
lý trường học và phụ huynh tại Tây Bengal - Ấn Độ đã kết luận để thúc đẩy
nhân viên làm việc thì yếu tố đồng nghiệp là rất quan trọng. Lindner (1998)
tìm thấy các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong đó có đồng
nghiệp giúp đỡ đồng cảm với vấn đề cá nhân. Ngoài ra hành vi không tin
cậy giữa đồng nghiệp sẽ phá hoại, ảnh hưởng tiêu cực đến nơi làm việc
(Giacalone & Greenberg, 1997). Mối quan hệ với đồng nghiệp thuộc yếu tố
duy trì trong thuyết hai nhân tố của Herzberg.
2.4.10. Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Đó là tiến trình đánh giá và
công nhận kết quả, sự đóng góp của nhân viên trong tổ chức trong một giai
đoạn cụ thể. Người lao động chắc chắn sẽ hài lòng, và có động lực làm việc
cao nếu những đóng góp của họ được công nhận và tán thưởng một cách
xứng đáng và công bằng. Lý thuyết công bằng của J. Stacy. Adams (1963)
cũng đã chỉ ra điều đó. Điều này cũng đáp ứng được kỳ vọng của người lao
động theo lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964). Frey và Osterloh
(2002) đã chứng minh rằng các hoạt động quản lý nhân sự bao gồm đánh giá
hiệu quả công việc là đòn bẩy thông qua đó kích thích nhân viên làm việc.
Đánh giá đầy đủ thực hiện công việc là yếu tố ảnh hưởng đến động lực của

27
nhân viên (Lindner, 1998). Theo nghiên cứu của Brooks (2007), đánh giá
hiệu quả công việc là nhân tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc.
Kết quả nghiên cứu của G.Balachandar, N.Panchanatham và K.
Subramanian (2010) tại Ấn Độ cho thấy công nhận các việc đã làm có ảnh
hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động tại các công ty bảo
hiểm Nhà nước.
2.5. Bảng tóm tắt các yếu tố tác động đến động lực làm việc theo các tác giả
nghiên cứu:
Bảng 2. 3: Bảng tóm tắt các yếu tố tác động đến động lực làm việc theo các tác
giả nghiên cứu
Yếu tố Tác giả
Văn hóa doanh nghiệp  G.Balachandar, N.Panchanatham và K. Subramanian (2010)
 Stephen Overell (2009)
 Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)
Lãnh đạo  Kovach (1987)
 Linder (1998)
 Wong Siu và Tsang (1999).
 M. Brooks (2007)
 Boeve (2007)
 Grant (2007)
 Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)
Thu nhập  Maslow (1943)
 Frederick Herzberg (1959)
 Kovach (1987)
 Linder (1998)
 Simons và Enz (1995)
 Wong Siu và Tsang (1999)
 G.Balachandar, N.Panchanatham và K. Subramanian (2010)
 Boeve (2007)
 Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)
 Marko Kukanja (2012)

28
 Trần Văn Huynh (2016)
 Võ Quốc Hùng (2016)
Phúc lợi  Frederick Herzberg (1959)
 Kovach (1987)
 Linder (1998)
Bản chất công việc  Hackman và Oldham (1976)
 Kovach (1987)
 Phan Văn Hoàng (năm 2015)
 M. Brooks (2007)
 Boeve (2007)
 Lưu Thị Bích Ngọc và nhóm tác giả (2013)
Điều kiện làm việc  Frederick Herzberg (1959)
 Dubrin (1995)
 Kovach (1987)
 Linder (1998)
 Teck-Hong và Waheed (2011)

29
Tính tự chủ trong công  Kovach (1987)
việc  Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)
Đào tạo, phát triển và  Frederick Herzberg (1959)
thăng tiến  Kovach (1987),
 Linder (1998),
 Simons và Enz (1995),
 M. Brooks (2007)
 Boeve (2007)
 Phan Văn Hoàng (năm 2015),
Mối quan hệ với đồng  Frederick Herzberg (1959)
nghiệp và cấp trên  Kovach (1987),
 Boeve (2007)
 David Mc. Clelland (1961),
 Lindner (1998)
Được công nhận đầy đủ  J. Stacy. Adams (1963)
các việc đã làm  Victor Vroom (1964).
 Frey và Osterloh (2002)
 Lindner, (1998).
 Brooks (2007),
 Teck-Hong và Waheed (2011)

30
Tóm tắt Chương 2:
Để có cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu, xây dựng thang đo và các biến
nghiên cứu, tác giả đã dựa vào các cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu trước đây có tác
động đến động lực làm việc của nhân viên. Các lý thuyết đó là:
 Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943)

 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)

 Thuyết ba nhu cầu của David Mc. Clelland (1961)

 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

 Lý thuyết công bằng của J. Stacy. Adams (1963)

 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)

 Các nghiên cứu trong và ngoài nước về các yếu tố tác động đến động lực
làm việc của người lao động.
Trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu đó, tác giả đã tổng hợp lại 10 yếu tố
tác động đến động lực làm việc của người lao động để làm cơ sở xây dựng mô hình
nghiên cứu ở Chương tiếp theo.

31
CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN TP. HCM
3.1. Giới thiệu về Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI) được thành lập vào ngày
01/08/1998 (tiền thân là Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện) với các Cổ đông
sáng lập gồm:
 Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT),

 Tổng công ty Cổ phần Tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (VINARE),

 Tổng công ty Cổ phần Bảo Minh,

 Tổng công ty Xây dựng Hà Nội (HACC),

 Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam (VINACONEX),

 Công ty Cổ phần Thương mại Bưu chính Viễn thông (COKYVINA).

 Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam (VIB).

Nằm trong kế hoạch phát triển Tổng Công ty dựa trên một thị trường rộng
lớn và đầy tiềm năng, ngày 27/11/1998 Công ty bảo hiểm Bưu điện TP. HCM đã
được thành lập (tiền thân là Chi nhánh Công ty bảo hiểm Bưu điện tại TP. HCM).
Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM là đơn vị thành viên đầu tiên được thành lập
trong chuỗi 46 công ty con hiện nay trên cả nước.
3.1.2. Chức năng nhiệm vụ:
Công ty bảo hiểm Bưu điện TP. HCM có chức năng kinh doanh trong
lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, cụ thể:
 Kinh doanh khai thác bảo hiểm xe cơ giới.

 Kinh doanh khai thác bảo hiểm tài sản, bảo hiểm kỹ thuật.

 Kinh doanh khai thác bảo hiểm con người, bảo hiểm du lịch,

 Kinh doanh khai thác bảo hiểm hàng hoá xuất nhập khẩu, bảo hiểm hàng
hóa vận chuyển nội địa, bảo hiểm tàu thủy

 Giám định bồi thường
3.1.3. Cơ cấu công ty
PTI HCM hiện nay được cơ cấu như sau:
 Ban giám đốc: Gồm giám đốc và 3 Phó Giám đốc

32
 Phòng Kế toán

 Phòng Tổng hợp

 Phòng Nghiệp vụ

 Phòng Giám định bồi thường

 16 Phòng kinh doanh

Cơ cấu công ty được thể hiện theo sơ đồ tổ chức ty như sau:
BAN GIÁM ĐỐC
P. GIÁM
ĐỊNH BỒI
THƯỜNG
P. NGHIỆP VỤ:
- Tài sản kỹ thuật
- Hàng hải
- Xe cơ giới
- Con người
16 P. KINH
DOANH
P. KẾ
TOÁN
P. TỔNG
HỢP
Hình 3. 1: Sơ đồ tổ chức Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM
Nguồn tác giả
3.2. Tình hình kinh doanh:
Kể từ ngày thành lập, Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM luôn là đơn vị
dẫn đầu của Tổng Công ty trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm. Tuy nhiên, kể từ
năm 2015, vấn đề kinh doanh của Công ty đang gặp phải nhiều khó khăn, và đã bị
các thành viên khác vượt mặt. Hiện nay Công ty đang đứng ở vị trí số 2 -3 trên
Bảng tổng sắp về mặt quy mô doanh số (có năm đứng số 2, có năm đứng số 3),
nhưng năng suất lao động chỉ ngang bằng với năng suất lao động bình quân của
Tổng Công ty. Nhiều đơn vị thành viên mới thành lập trong 5 - 10 năm gần đây
như Công ty Bảo hiểm Bưu Bến Thành, Công ty Bảo hiểm Bưu Thống Nhất, Công
ty Bảo hiểm Bưu điện Phú Mỹ Hưng, Công ty Bảo hiểm Bưu điện Hà Nội, Công ty
Bảo hiểm Bưu điện Thăng Long,… nhưng có tốc độ tăng trưởng rất cao và đang
sắp đuổi kịp Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP. HCM.
3.3. Tình hình nhân sự:
Tính đến ngày 31/12/2017 tổng số lao động tại Công ty Bảo hiểm Bưu
điệnTP.HCM là 138 nhân viên, trong đó:

33
3.3.1. Phân chia theo giới tính
Bảng 3. 1: Phân chia người lao động theo giới tính
Giới tính Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Nữ 73 53%
Nam 65 47%
Tổng 138 100%
Nguồn: Phòng Tổng hợp PTI HCM
3.3.2. Phân chia theo quốc tịch
Bảng 3. 2: Phân chia người lao động theo Quốc tịch
Quốc tịch Số lượng (nhân viên) Tỷ lệ (%)
Việt Nam 137 99,28%
Nước ngoài 1 0,72%
Tổng 138 100%
3.3.3. Phân chia theo trình độ
Bảng 3. 3: Phân chia người lao động theo trình độ
Trình độ Số lượng (nhân viên) Tỷ lệ (%)
Trung cấp trở xuống 23 17.39%
Cao đẳng 26 18.84%
Đại học 85 61.59%
Trên đại học 3 2.17%
Tổng 138 100%
3.3.4. Phân chia theo độ tuổi
Bảng 3. 4: Phân chia người lao động theo độ tuổi
Độ tuổi Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Đến 25 17 12,32%
26–30 39 28.26%
31–35 31 22.46 %
36–40 30 21.74%
Trên 40 21 15.22%
Tổng cộng 138 100%

34
3.3.5. Phân chia theo khối kinh doanh (KD) và khối gián tiếp (GT) Bảng 3.
5: Phân chia người lao theo khối Kinh doanh và gián tiếp
Khối Số lượng (nhân viên) Tỷ lệ (%)
Kinh doanh 85 61.59%
Gián tiếp 53 38.41%
Tổng 138 100%
3.4. Chính sách đối với người lao động
3.4.1. Tiền lương, tiền thưởng
Tại Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP.HCM, tiền lương của nhân viên được trả
căn cứ theo theo hợp đồng lao động, quy chế trả lương do PTI HCM quy định,
được sự thống nhất của người lao động, cụ thể như sau:
 Lương theo hợp đồng được trả theo Quy định của Luật lao động và các Quy
định khác của Nhà nước

 Đối với khối kinh doanh, lương được trả dựa trên doanh thu bảo hiểm thực tế
đã thu được tiền. Với cơ chế này, thu nhập của người lao động hoàn toàn dựa
vào doanh thu bán hàng đã được thu tiền (thực thu). Người lao động làm
việc nhiều, doanh thu cao sẽ được hưởng lương cao. Ngược lại, nhân viên có
doanh thu thấp sẽ hưởng lương thấp.

 Đối với khối gián tiếp, lương được trả cố định theo quy định của Công ty và
quy định của Nhà nước

 Bình quân thu nhập của nhân viên khối kinh doanh năm 2017 là 8.000.000-
9.000.000đồng/tháng, và của nhân viên khối gián tiếp là 6.000.000-
7.000.000đồng/tháng (nguồn: Kế toán công ty)
3.4.2. Các phúc lợi xã hội
Tất cả nhân viên đang làm việc tại PTI HCM đều được Công ty đóng bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo đúng quy định của Nhà
nước. Ngoài ra, Công ty còn có các chính sách phúc lợi khác đối với nhân viên
như: được công ty mua bảo hiểm chăm sóc sức khỏe, khám sức khỏe định kỳ hàng

35
năm, được hưởng chế độ du lịch hàng năm, có chế độ may đồng phục, thưởng vào
các ngày đặc biệt như kỷ niệm ngày thành lập công ty, các ngày lễ lớn trong năm…
Bên cạnh đó, Công đoàn Công ty cũng tích cực trong công tác chăm sóc đời sống
tinh thần cho người lao động như: chúc mừng sinh nhật, thăm hỏi nhân viên
hay người thân khi ốm đau, sanh nở, gia đình có hữu sự, chăm lo cho chị em phụ
nữ nhân các ngày Quốc tế phụ nữ 8.3, ngày Phụ nữ Việt Nam 20.10, tặng quà nhân
dịp Tết cổ truyền. Công ty cũng thường xuyên chăm lo cho con em cán bộ công
nhân viên nhân ngày Quốc tế thiếu nhi 1.6, Tết Trung thu hay có chế độ khen
thưởng đối với các cháu có thành tích trong học tập.
3.5. Công tác đào tạo nguồn nhân lực
PTI luôn chú trọng công tác đào tạo cho cán bộ công nhân viên. Công ty
thường xuyên mở các lớp đào tạo như:
 Đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên mới;

 Đào tạo nâng cao cho nhân viên đã hiểu biết cơ bản về nghiệp vụ bảo hiểm
phi nhân thọ;

 Đào tạo về kỹ năng bán hàng;

 Đào tạo kỹ năng quản lý cho cán bộ nguồn;

Tuy nhiên, thời lượng đào tạo hiện nay là quá ít, 01 lần/năm/loại hình nghiệp vụ.
3.6. Khen thưởng
Nhằm mục đích hoàn thành kế hoạch năm, Công ty thường xuyên đưa ra các
chương trình thưởng cho việc hoàn thành kế hoạch từng giai đoạn như đạt kế hoạch
chào mừng đại thắng mùa xuân 30.4, kế hoạch 6 tháng đầu năm, kế hoạch ngày
thành lập Công ty 27.11 và kế hoạch cả năm. Việc khen thưởng được thực hiện
hoặc bằng hiện kim hoặc là các chuyến du lịch nước ngoài và được đánh giá theo
từng nhóm doanh thu đạt được.
3.7. Thực trạng động lực làm việc tại PTI HCM
Là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện trong
tổng số 46 đơn vị thành viên của Tổng Công ty hiện nay, Công ty Bảo hiểm Bưu
điện TP.HCM luôn là đơn vị dẫn đầu trên toàn hệ thống đối với hoạt động kinh
doanh trong nhiều năm liền kể từ ngày thành lập. Tuy nhiên, kể từ năm 2015 đơn vị

36
đã rớt xuống vị trí thứ 2, thứ 3 trên Bảng tổng sắp về quy mô doanh số. Nhiều đơn
vị thành viên mới thành lập trong 5 - 10 năm gần đây có tốc độ tăng trưởng rất cao
và đang sắp đuổi kịp Công ty Bảo hiểm Bưu điện TP. HCM. Năng suất bình quân
của PTI HCM hiện nay chỉ ngang bằng năng suất bình quân của Tổng Công ty, và
là đơn vị có năng suất lao động thấp nhất trong nhóm đơn vị có doanh thu từ 100 tỷ
trở lên.

37
CHƯƠNG 4: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. Thiết kế nghiên cứu
4.1.1. Qui trình nghiên cứu
Vấn đề nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết
Rút ra các yếu tố tác động
đến động lực làm việc
Phỏng vấn lãnh đạo, rút ra
các yếu tố độc lập
Mô hình nghiên cứu và xây
dựng thang đo
Nghiên cứu định tính và
định lượng
Đo độ tin cậy Cronbach’s
Alpha
Phân tích nhân tố EFA
Phân tích hệ số Pearson,
phân tích hồi quy tuyến tính
Xác định các nguyên nhân
chính
Kiểm định giá trị
trung bình, kiểm
định T-test, ANOVA
Kết luận và đề
xuất giải pháp
Hình 4. 1: Thiết kế nghiên cứu.
Nguồn: Tác giả

Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Người Lao Động Tại Công Ty Bảo Hiểm.doc

Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Người Lao Động Tại Công Ty Bảo Hiểm.doc

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Người Lao Động Tại Công Ty Bảo Hiểm.doc

Semelhante a Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Người Lao Động Tại Công Ty Bảo Hiểm.doc (9)

Mais de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864

Mais de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Último

Último (20)

Các Yếu Tố Tác Động Đến Động Lực Làm Việc Của Người Lao Động Tại Công Ty Bảo Hiểm.doc