Tác Động Phong Cách Lãnh Đạo Tích Hợp Đến Động Lực Phụng Sự Công Của Công Chức.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
TRẦN THỊ THANH VÂN
TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP
ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC
TẠI ĐỊA BÀN TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
TRẦN THỊ THANH VÂN
TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP
ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC
TẠI ĐỊA BÀN TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU
Chuyên nghành: Quản lý công
Mã số: 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NHDKH: TS. NGUYỄN HỮU LAM
ii

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Tác động phong cách lãnh đạo
tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh
Bà Rịa-Vũng Tàu” là kết quả của quá trình nghiên cứu thực sự và
nghiêm túc từ những kiến thức có được trong quá trình học tập tại trường
Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả thu thập số liệu được
thực hiện trên địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, sau đó được thực hiện
nghiên cứu từng bước để hoàn chỉnh và viết báo cáo dưới sự hướng dẫn
khoa học của thầy TS. Nguyễn Hữu Lam.
Nội dung nghiên cứu có tham khảo và sử dụng những thong tin từ các
tài liệu trong và ngoài nước, các tài liệu tham khảo được liệt kê đầy đủ
trong phần danh mục tài liệu tham khảo. Trong quá trình nghiên cứu còn
nhiều hạn chế, kính mong quý thầy/cô và các bạn đọc bỏ qua cho những
thiếu sót và xin chân thành nhận những góp ý để bài nghiên cứu hoàn
chỉnh hơn.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 04 năm 2018
Tác giả
Trần Thị Thanh Vân
iii

LỜI CẢM ƠN
***
Luận văn được hoàn thành bởi sự nổ lực của bản thân, sự giúp đỡ tận
tình của các thầy cô, bạn bè, các anh chị đồng nghiệp và những người thân
trong gia đình.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến các thầy cô Trường Đại
học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh đã tận tâm truyền đạt kiến thức và tạo điều
kiện giúp đỡ tôi hoàn thành chương trình Cao học ngành Quản lý Công.
Xin chân thành cảm ơn và kính trọng sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn
Hữu Lam, người thầy đã nhiệt tình chỉ dẫn tôi trong suốt quá trình xây dựng
đề cương và giúp tôi thực hiện hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo điều
kiện tốt nhất cho tôi trong suốt thời gian làm luận văn tốt nghiệp.
Học viên
Trần Thị Thanh Vân
iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
KVC : Khu vực công
CBCC : Cán bộ công chức
v

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
Hình 4.1: Biểu đồ P – P plot của hôi quy phần dư chuẩn hóa
Hình 4.2 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn
vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động lực của Herzberg
Bảng 2.2 Mối quan hệ giữa mô hình: “10 yếu tố động viên liên quan đến
thuộc tính công việc của Kovach” và “Thuyết hai yếu tố của Frederick
Herzberg”
Bảng 3.1. Thang nghiên cứu
Bảng 3.2 Ý nghĩa giá trị của Cronback Alpha
Bảng 4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát
Bảng 4.2: Kiểm định độ tin cậy Cronbach alpha
Bảng 4.3: Phân tích nhân tố với các biến độc lập
Bảng 4.4: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo thuộc nhân tố Động
lực phụng sự công
Bảng 4.5: Sự khác biệt về Động lực phụng sự công theo các nhóm giới tính
Bảng 4.6: Sự khác biệt về Động lực phụng sự công theo tuổi
Bảng 4.7: Phân tích POST HOC TEST với kiểm định Bonferroni và
Dunnett theo độ tuổi
Bảng 4.8: Sự khác biệt về Động lực phụng sự công theo các nhóm trình độ
học vấn
Bảng 4.9: Sự khác biệt về Động lực phụng sự công theo thời gian công tác
Bảng 4.10: Phân tích POST HOC TEST với kiểm định Bonferroni và
Dunnett theo thời gian công tác
Bảng 4.11. Kết quả kiểm định Pearson’s mối tương quan giữa biến phụ
thuộc và các biến độc lập
Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy đa biến
Bảng 4.13: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến
Bảng 4.14: Tóm tắt kiểm định các giả thiết nghiên cứu
Bảng 5.1 Yếu tố lãnh đạo theo nhiệm vụ
Bảng 5.2 Yếu tố lãnh đạo theo quan hệ
Bảng 5.3 Yếu tố lãnh đạo theo định hướng thay đổi
vii

Bảng 5.4 Yếu tố lãnh đạo định hướng đa dạng
Bảng 5.5 Yếu tố lãnh đạo theo định hướng liêm chính
viii

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
DANH MỤC BẢNG BIỂU
CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU.................................................................. 1
1.1. Vấn đề chọn đề tài nghiên cứu:.......................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................... 3
1.3. Câu hỏi nghiên cứu............................................................................. 3
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................... 3
1.5. Cấu trúc luận văn................................................................................ 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC.. 5
2.1.Các khái niệm...................................................................................... 5
2.1.1.Lãnh đạo......................................................................................... 5
2.1.2. Phong cách lãnh đạo tích hợp (integrated leadership):............... 12
2.1.3. Động lực...................................................................................... 14
2.1.4. Động lực phụng sự công............................................................. 15
2.2. Sự khác biệt giữa động lực làm việc trong KVC (khu vự công) và
KVTN (khu vực tư nhân). ....................................................................... 18
2.3. Các lý thuyết về động viên nhân viên .............................................. 19
2.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) ........................................... 19
2.3.2. Thuyết hai yếu tố của F. Herzberg (1959).................................. 20
2.3.3. Thuyết mong đợi của Victor Vroom (1964)............................... 22
2.3.4. Thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams (1963).................. 22
2.3.5. Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (1953)................. 24
2.3.6. Mô hình các yếu tố động viên của Kovach (1987)..................... 24
2.4. Các nghiên cứu liên quan ................................................................. 26
2.5. Mô hình nghiên cứu.......................................................................... 29
ix

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...................................... 31
3.1. Quy trình nghiên cứu........................................................................ 31
3.1.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................. 31
3.1.2. Nghiên cứu khám phá................................................................. 32
3.1.3. Nghiên cứu chính thức................................................................ 35
3.2. Phương pháp nghiên cứu.................................................................. 35
3.2.1. Phương pháp định tính................................................................ 35
3.2.2. Phương pháp định lượng............................................................. 36
3.3. Thiết kế nghiên cứu.......................................................................... 37
3.3.1. Mẫu nghiên cứu .......................................................................... 37
3.3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu ................................................... 38
3.3.2.1. Thống kê mô tả ....................................................................... 38
3.3.2.2. Kiểm định bằng thang đo......................................................... 39
3.3.2.3. Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis).... 39
3.3.2.4. Xây dựng phương trình hồi quy và kiểm định một số giả thuyết
41
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................ 42
4.1 Bối cảnh nghiên cứu.......................................................................... 42
4.1.1 Điều kiện tự nhiên........................................................................ 42
4.1.2. Tài nguyên thiên nhiên............................................................. 42
4.1.2.1. Tài nguyên nước ...................................................................... 42
4.1.2.2. Tài nguyên đất.......................................................................... 43
4.1.2.3. Tài nguyên rừng....................................................................... 43
4.1.2.4 Tài nguyên khoáng sản ............................................................. 44
4.1.2.5 Tài nguyên biển......................................................................... 45
4.1.3 Tiềm năng kinh tế ........................................................................ 46
4.1.3.1 Tiềm năng du lịch ..................................................................... 46
4.1.3.2 Những lĩnh vực kinh tế lợi thế.................................................. 46
4.1.4 Đơn vị hành chính, sự nghiệp tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu .............. 47
4.2 Kết quả nghiên cứu............................................................................ 47
x

4.2.1 Đặc điểm mẫu khảo sát................................................................ 47
4.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố............... 49
4.2.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha 49
4.2.2.2 Phân tích nhân tố EFA.............................................................. 52
4.2.2.3. Mô hình hiệu chỉnh.................................................................. 56
4.2.3. Kiểm định sự khác biệt ............................................................... 57
4.2.3.1 Kiểm định khác biệt theo giới tính ........................................... 57
4.2.3.2. Kiểm định khác biệt theo tuổi.................................................. 58
4.2.3.3. Kiểm định khác biệt theo trình độ học vấn.............................. 60
4.2.3.4. Kiểm định khác biệt theo thời gian công tác ........................... 61
4.2.4. Phân tích hồi quy đa biến............................................................ 62
4.2.4.1. Kiểm định hệ số tương quan Pearson’s ................................... 62
4.2.4.2. Phân tích hồi quy ..................................................................... 63
4.2.4.3. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết ..................................... 65
4.2.4.4. Thảo luận kết quả phân tích hồi quy........................................ 67
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................ 71
5.1 Kết luận.............................................................................................. 71
5.2 Kiến nghị ........................................................................................... 73
5.2.1 Yếu tố lãnh đạo theo nhiệm vụ .................................................... 73
5.2.2 Yếu tố lãnh đạo theo quan hệ....................................................... 75
5.2.3 Yếu tố lãnh đạo theo định hướng thay đổi................................... 77
5.2.4 Yếu tố lãnh đạo định hướng đa dạng........................................... 78
5.2.5 Yếu tố lãnh đạo theo định hướng liêm chính............................... 79
5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo............................ 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................ 82
xi

1
CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU
1.1. Vấn đề chọn đề tài nghiên cứu:
Tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức nhà
nước là một trong những yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng suất,
hiệu quả công việc cho cá nhân và tổ chức. Đồng thời, việc tạo động lực
làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức nhà nước có ý nghĩa
quan trọng góp phần xây dựng bộ máy nhà nước hoạt động có hiệu lực, hiệu
quả, là từng bước đưa đất nước đi đến tăng trưởng và phát triển. Xã hội
ngày càng phát triển, nguồn nhân lực có vai trò ngày càng cao.
Hiện nay nước ta đang thực hiện cải cách hành chính từ trung ương
tới địa phương nên yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực là yêu cầu cần
thiết và quan trọng nhất quyết định đến sự thành bại của công cuộc cải cách
hành chính. Cán bộ công chức là những người tiên phong, chủ chốt và là
nguồn lực thực hiện mọi chính sách theo yêu cầu của Đảng, Nhà
Nước,…và họ chính là những người trực tiếp thực thi nhiệm vụ trên. Vì vậy
việc nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức có một ý
nghĩa hết sức quan trọng và cần thiết hiện nay. Chính vì vậy để nâng cao
hơn nữa hiệu quả làm việc của cán bộ công chức thì công tác tạo động lực
cho người lao động cần phải được quan tâm để tạo động lực làm việc cho
cán bộ công chức.
Chúng ta thấy rằng, động lực chính là nhân tố là đòn bẩy kích thích
con người hăng say làm việc, phát huy hết khả năng làm việc và nâng cao
hiệu suất, hiệu quả công việc được giao. Động lực làm việc của mỗi nhân
viên là khác nhau, có người vì thu nhập, có người vì đam mê công việc, có
người vì làm việc đúng sở thích, chuyên môn,… nhưng chung quy lại động
lực chính là sức mạnh tiềm ẩn trong mỗi người lao động, khi tác động trúng
động lực làm việc của người lao động thì họ sẵn sàng làm việc hết mình,

2
hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Mỗi người mỗi vị trí khác nhau
nên động lực làm việc cũng khác nhau do đó cần có những yếu tố tạo động
lực phù hợp để phát huy năng lực làm việc của nhân viên.
Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ phát huy óc sáng
tạo trong công việc, họ cảm thấy thoải mái, say mê và đam mê với công
việc. Vì vậy sự sáng tạo trong công việc được khai thác một cách hiệu quả,
tạo ra sự đột phá và những kết quả ngoài mong đợi, giúp mang lại hiệu quả
cao cho tổ chức.
Thực tế đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng tai nạn nghề
nghiệp, đạo đức nghề nghiệp, tỷ lệ vi phạm lao động và bỏ việc có mối
quan hệ tỷ lệ nghịch với động lực làm việc. Chính vì vậy việc tạo động lực
cho người lao động rất cần thiết và quan trọng. Nó giúp cho tổ chức giảm
thiểu tai nạn lao động trong quá trình làm việc, giảm thiểu việc bỏ việc và
vi phạm trong lao động.
Ngoài ra động lực làm việc giúp cho bầu không khí làm việc trong tổ
chức được vui vẻ, thoải mái, người lao động cảm thấy thân thiện, dễ dàng
trao đổi chia sẻ thông tin với đồng nghiệp, lãnh đạo và giảm thiểu sự đố kỵ,
tranh chấp và gây gổ trong công việc.
Đối với cán bộ công chức, viên chức thì động lực làm việc giúp cho
cán bộ công chức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, giúp họ hoàn
thành tốt việc cung cấp dịch vụ công, tạo thái độ vui vẻ với người dân khi
thực hiện giao dịch. Hiện nay cán bộ công chức tại Việt Nam nói chung và
công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu nói riêng vẫn còn tình trạng
lãng phí thời gian làm việc tại đơn vị, cơ quan. Tình trạng này diễn ra
thường xuyên và liên tục, đặc biệt trong thời gian vừa qua còn có tình trạng
cán bộ công chức bỏ việc cơ quan đi lễ chùa vào các dịp lễ lớn gây ảnh

3
hưởng không nhỏ tới uy tín của cán bộ công chức Nhà Nước và ảnh hưởng
tới chất lượng phục vụ của các đơn vị sự nghiệp.
Xuất phát từ lý do cấp thiết đó, tôi chọn đề tài: “Tác động phong
cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức tại
địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của tác
giả với mục tiêu chính là xác định phong cách lãnh đạo tích hợp đến công
chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, tìm ra những hạn chế, nguyên nhân
và đề xuất giải pháp hoàn thiện.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực phụng sự công trong đơn vị
hành chính sự nghiệp
- Xác định nhân tố phong cách lãnh đạo tích hợptác động đến động
lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu.
- Đề xuất một số gợi ý chính sách nhằm nâng cao động lực phụng sự
công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh
Bà Rịa-Vũng Tàu hiện nay như thế nào?
- Các nhân tố phong cách lãnh đạo tích hợp nào có tác động đến động
lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu?
- Các gợi ý nào góp phần nâng cao động lực phụng sự công của công
chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến
động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

4
- Đối tượng khảo sát: cán bộ, công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng
Tàu.
- Phạm vi không gian nghiên cứu: các cơ quan nhà nước tại địa bàn
tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu.
- Khung thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp: Tháng 03/2018-04/2018
1.5. Cấu trúc luận văn
Cấu trúc luận văn gồm 5 chương với nội dung chính như sau
Chương 1:Phần mở đầu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3:Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị

5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC
Chương 1 đã trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu. Trong chương
2 sẽ tiếp tục trình bày những lý thuyết liên quan đến nghiên cứu như lý
thuyết về phong cách lãnh đạo tích hợp, lý thuyết về động lực phụng sự
công và giá trị sứ mạng của tổ chức công. Từ cơ sở lý thuyết đó, đưa ra mô
hình phục vụ cho nghiên cứu và các giả thuyết cần kiểm định.
2.1.Các khái niệm
2.1.1.Lãnh đạo
Xã hội loài người hình thành đã kéo theo sự xuất hiện của hoạt động
lãnh đạo và trở thành một trong những nhân tố có vai trò quan trọng quyết
định trong sự phát triển xã hội loài người. Do đó, nó luôn nhận được sự
quan tâm của tất cả mọi người. Đặc biệt, trong giai đoạn hướng đến công
nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. Ngày nay, lãnh đạo trở thành một chủ đề
được quan tâm đặc biệt. Trong bối cảnh một xã hội đầy biến động như hiện
nay, thì sự lãnh đạo đang phải đối mặt với những cơ hội cũng như những
thử thách vô cùng to lớn cùng với sự tồn tại và phát triển của các cộng đồng
và các tổ chức. Để khai thác tốt những cơ hội và xử lý thỏa đáng những thử
thách cho sự phát triển của các cộng đồng, các tổ chức đòi hỏi những năng
lực lãnh đạo mạnh mẽ đầy thuyết phục.
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan niệm có
những cách tiếp cận khác nhau. Theo Terry (1972), “Lãnh đạo là một hoạt
động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho
mục tiêu của nhóm”; hoặc theo Kotter (1998), lãnh đạo là một quá trình
thúc đẩy nhóm gồm nhiều cá nhân tiến triển theo cùng một hướng bằng
những cách thức không mang tính ép buộc. Lãnh đạo hiệu quả được định
nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những bước tiến triển mang tính lợi ích cao
nhất và lâu dài của tập thể.

6
Theo Stogdill (1974): “Nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng
với sự ràng buộc của tính cách ,cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác,
các chuỗi hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của
người khác về tính hợp pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng”
House(2004): “Định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng
gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các
hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc. Lãnh đạo là
một chức năng cơ bản của quản trị, nếu các nhà quản trị không nắm được
yếu tố con người trong các họat động của họ và không biết lãnh đạo con
người để đạt được các kết quả như mong muốn thì tất cả các chức năng của
quản trị sẽ không hoàn thành tốt”.
Theo Đỗ Quốc Sam, (2007): “Lãnh đạo là chỉ đường, vạch lối, nhìn
xa trong rộng, hướng tới mục tiêu cuối cùng,quan tâm đến những vấn đề
chiến lược, những mục tiêu dài hạn, dùng biện pháp động viên, thuyết phục
gây ảnh hưởng, dựa vào đạo lý là chính. Lãnh đạo tác động đến ý thức của
con người, lãnh đạo thuộc về phạm trù tư tưởng, lý luận và đạo đức, không
có tính cưỡng chế. Lãnh đạo thường được hiểu là xác định phương hướng,
mục tiêu dài hạn, lựa chọn chủ trương chiến lược, điều hòa, phối hợp các
mối quan hệ và động viên, thuyết phục con người. Trong những tình huống
có nhiều biến động, thường cần có bàn tay lãnh đạo, để xử lý và ứng phó
với những rủi ro có tính chiến lược. Khi công việc phức tạp, đụng chạm đến
nhiều người tham gia, mục đích không rõràng, nhiệm vụ khó khăn, nhân tố
ảnh hưởng nhiều thì cần làm rõ mục tiêu, điều tiết các mối quan hệ, động
viên thuyết phục nên phải có bàn tay lãnh đạo”.
Theo Trương Hòa Bình và Võ Thị Tuyết (2010): “Lãnh đạo là quá
trình tác động đến con người sao cho họ cố gắng một cách tự nguyện và
nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo

7
không đứng đằng sau để thúc đẩy hay thúc giục, họ đặt mình lên trước,
động viên mọi người hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Bất kể một người
quản lý lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra kết quả có tốt đến đâu, người đó
vẫn phải hỗ trợ những hoạt động đó bằng cách đưa ra những chỉ dẫn cho
mọi người, thông tin đầy đủ và lãnh đạo tốt. Việc lãnh đạo phải dựa trên sự
hiểu biết về động cơ của con người là gì và điều gì làm cho họ thỏa mãn khi
họ góp sức vào việc hoàn thànhcác mục tiêu của tổ chức.”
Có rất nhiều lý thuyết lãnh đạo đề xuất rằng lĩnh vực này có vẻ rất
hỗn loạn. Tuy nhiên, những lý thuyết này không phải là sự giải thích mâu
thuẫn của quá trình lãnh đạo, nhưng hầu hết là bổ sung và hướng tới các
khía cạnh khác nhau của cùng một hiện tượng. Một mô hình đơn giản được
đề xuất trong bài viết này để xây dựng một lý thuyết lãnh đạo thống nhất
hoặc tích hợp, chỉ bằng cách đặt lại các vấn đề khó qiải quyết. Lý thuyết
phong cách lãnh đạo được đề xuất dựa trên thực tế là một quá trình liên
quan đến người lãnh đạo, người đi theo và bối cảnh. Tất cả ba quan điểm
nên được thêm vào để xác định một hình ảnh tốt hơn.
Thoạt nhìn, thế giới của lý thuyết lãnh đạo có vẻ rất khó hiểu và phức
tạp. Có nhiều lý thuyết mới được thêm gần như mỗi năm cho một số lượng
lớn lý thuyết đã được đề xuất, tạo ra một hình ảnh khó hiểu. Tuy nhiên,
thực tế là tất cả các lý thuyết lãnh đạo có thể được phân thành hai nhóm
chính hoặc loại, không độc quyền nhưng bổ sung. Các lý thuyết lãnh đạo có
thể được phân thành các lý thuyết hướng tới lãnh đạo như là cá nhân và các
lý thuyết hướng tới mối quan hệ giữa lãnh đạo và người theo. Yukl (2006)
gợi ý rằng các lý thuyết lãnh đạo hiện tại cũng có thể được phân loại như
các lý thuyết mang tính mô tả so với các quy tắc và các lý thuyết phổ quát
so với ngẫu nhiên. Tuy nhiên, các nhà lý thuyết dẫn đầu so với các nhà tâm

8
lý học làm trung tâm thể hiện sự phân loại tốt các lý thuyết lãnh đạo và một
cách hiệu quả để tổ chức nghiên cứu của họ.
Các lý thuyết hướng tới lãnh đạo (theories oriented to the leader)
được đặc trưng bởi việc tập trung vào lãnh đạo, giả định rằng lãnh đạo chủ
yếu là chất lượng cá nhân. Chúng bao gồm:
- Các lý thuyết về tính trạng: Trong Thế chiến II, nhiều nhà nghiên
cứu quan tâm đến việc xác định các đặc điểm cá nhân của các nhà lãnh đạo
hiệu quả. Những nghiên cứu này dựa trên ý tưởng rằng các nhà lãnh đạo
không chỉ có những đặc điểm chung nhưng những đặc điểm này khác với
những người không phải là những nhà lãnh đạo. Do đó, việc xác định các
đặc điểm lãnh đạo sẽ giúp xác định được các cá nhân có tiềm năng lãnh đạo
và phát triển chúng như các nhà lãnh đạo trong quân đội và các tổ chức
khác. Tuy nhiên, Stogdill (1948) đã xem xét hơn 100 bài báo viết về lý
thuyết tính trạng và kết luận rằng một người không trở thành một nhà lãnh
đạo bằng cách sở hữu những đặc điểm nhất định. Tính cách nhân cách
không đủ để trở thành một nhà lãnh đạo, như Stogdill đã tìm ra, nhưng một
số đặc điểm là cần thiết theo Avolio (2011). Avolio ước tính rằng khoảng
30% sự phát triển lãnh đạo là do tính năng nhân tạo bẩm sinh. Do đó, mặc
dù lý thuyết tính trạng không được chấp nhận ngày nay như nó đã được đề
xuất ban đầu nó vẫn còn một phần hợp lệ theo nghĩa là các nhà lãnh đạo
thực sự cần một số tính cách cá tính để có hiệu quả.
- Cách tiếp cận hành vi: Lewin và Lippet (1938) đã làm việc theo một
hướng khác nhau từ lý thuyết tính trạng, tìm kiếm sự thích hợp hành vi để trở
thành một nhà lãnh đạo giỏi. Các tác giả này cho rằng các nhà lãnh đạo đã
hoặc là độc đoán hoặc dân chủ, và sau đó Tannebaum và Schmidt (1958) gợi ý
rằng một sự kết hợp của cả hai phong cách là có thể và mong muốn tùy thuộc
về hoàn cảnh tổ chức. Blake and Mouton (1985) đề xuất một cách

9
tiếp cận hơi khác, phân tích khi nào các nhà lãnh đạo nên chú ý nhiều hơn
đến công việc hoặc cho người dân tùy theo bối cảnh.
- Lý thuyết ngẫu nhiên: Fiedler (1954) là người tiên phong trong lĩnh
vực các lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo. Mặc dù phần nào tương tự các
cách tiếp cận hành vi, Fiedler và những người theo ông quan tâm đến việc
cho thấy một hành vi nhất định không luôn luôn quyết định sự lãnh đạo hiệu
quả, vì phong cách nên phù hợp với tình hình. Lorsch (2010) đã bảo vệ tính
hợp lệ của lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo và đặc biệt là các ý tưởng của
Fiedler về ảnh hưởng của đội ngũ các yếu tố như mối quan hệ của nhà lãnh
đạo với cấp dưới và quyền lực của nhà lãnh đạo, cũng như lập luận của ông
rằng thay vào đócủa nhà lãnh đạo thay đổi phong cách của mình theo tình
hình là dễ dàng hơn để lựa chọn các nhà lãnh đạo có phong cách tốt hơn
phù hợp với một tình huống cụ thể.
- Lãnh đạo đạo đức: Trong giai đoạn hiện tại của nghiên cứu lãnh
đạo, người ta thường chấp nhận rằng các nhà lãnh đạo nên: được xác
thực,hoạt động như họ, không bắt chước ai (George, Sims, McLean, &
Mayer, 2007); có đạo đức hành vi, để mọi người có thể tin tưởng họ
(Mendenhall, et al, 2013); có trách nhiệm, ra quyết định kinh doanh mà
không chỉ quan tâm đến lợi ích của cổ đông, mà còn cả các bên liên quan
khác như nhân viên, khách hàng, môi trường, cộng đồng và các thế hệ
tương lai (Waldman & Balden, 2014); có thể giải quyết khủng hoảng và tồn
tại với họ (George, 2009); thể hiện khả năng thích ứng, áp dụng tính sáng
tạo vào quá trình ra quyết định trong mộtbối cảnh bất ngờ để đối phó với sự
phức tạp (Bennis và Thomas, 2002, Heifetz, Linsky & Grashow, 2009).
- Lý thuyết Lãnh đạo Phụ nữ: Ibarra, Ely và Kolb (2013) lập luận
rằng có nhiều rào cản đối với phụ nữ là lãnh đạo, nhưng đơn giản xác định
những định kiến hiện có có thể giúp nam giới và phụ nữ hiểu điều gì sẽ xảy

10
ra, và đặc biệt là phụ nữ tự do tập trung nhiều hơn vào lãnh đạo và ít hơn về
cách họ được nhận thức. Hiệu quả của phụ nữ là lãnh đạo phụ thuộc vào
thái độ của họ và chấp nhận phong cách lãnh đạo của họ trong một bối cảnh
nhất định.
Trong khi thừa nhận tầm quan trọng của các lý thuyết hướng tới lãnh
đạo như một cá nhân, các lý thuyết hướng tới mối quan hệ giữa lãnh đạo và
những người đi theo (theories oriented to the relationship between leader
and follower) chiếm ưu thế ngày nay. Các lý thuyết hướng tới mối quan hệ
giữa lãnh đạo và những người đi theo bao gồm:
- Lãnh đạo thay đổi: Burns (1978) đã xác định hai loại chung hoặc
mô hình lãnh đạo: lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo thay đổi. Bằng cách giới
thiệu khái niệm lãnh đạo thay đổi, Burns bắt đầu một trong những cách tiếp
cận để lãnh đạo ngày nay vẫn còn phù hợp hơn. Theo Daft (2008), sự lãnh
đạo thay đổi được đặc trưng bởi khả năng gây ra những thay đổi đáng kể
trong cả hai người theo và cơ quan. Một số nghiên cứu đã cho thấy mối
quan hệ tích cực và nhất quán giữa biến đổi hành vi lãnh đạo và hoạt động
của tổ chức (Avolio & Yammarino, 2013).
- Phương pháp tiếp cận Quyền lực: Machiavelli, nhà tiên phong trong
các nghiên cứu về quyền lực và khoa học chính trị, thảo luận về hành vi
thực tiễn cần có một nhà cai trị hoặc nhà lãnh đạo chính trị để thành công.
Kotter (1979) và Pfeffer (1981) là hai tác giả đương đại có đã làm sống dậy
sự quan tâm của lãnh đạo như là một quyền lực trong các tổ chức. Kotter
cho thấy cách mà các nhà lãnh đạo có thể phát triển nguồn lực không đầy
đủ về quyền lực và ảnh hưởng để có được sự hỗ trợ mà họ cần từ cấp dưới,
đồng nghiệp và cấp trên. Pfeffer khẳng định rằng các nhà lãnh đạo tiềm
năng nên ngừng nhìn thế giới như là một nơi công bằng và công bằng và
tích cực phát triển các kỹ năng cần thiết để có được và sử dụng quyền lực.

11
Nye (2010) lập luận rằng quyền lực và sự lãnh đạo là không thể tách rời và
các nhà lãnh đạo phải tìm hiểu các điều kiện khác nhau theo đó kết hợp
quyền lực cứng, như phần thưởng và các hình phạt, và các quyền lực mềm,
như sự thuyết phục, cho việc sử dụng quyền lực thông minh.
- Lãnh đạo nhân viên: khái niệm lãnh đạo nhân viên được Greenleaf
giới thiệu năm 1991, phù hợp với tư tưởng lãnh đạo của Lão Tử, một nhà tư
tưởng Trung Quốc cổ đại, để mô tả một nhà lãnh đạo lắng nghe, hỗ trợ và
tìm kiếm để xây dựng một cộng đồng.
- Lý thuyết trao đổi lãnh đạo-thành viên: Liden et al. (1993) đề xuất
lý thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và người đi theo. Theo lý thuyết này, các
nhà lãnh đạo và người đi theo phải có khả năng phát triển các mối quan hệ
hiệu quả dẫn đến ảnh hưởng lẫn nhau.
- Lãnh đạo chia sẻ: Pearce và Conger (2003) gợi ý rằng lãnh đạo phải
được xem như một quá trình trong đó có nhiều người trong nhóm tham gia.
Ibarra và Hansen (2011) khẳng định sự lãnh đạo hợp tác là phong cách lãnh
đạo thích hợp cho một thế giới kết nối siêu kết nối, làm cho các phong cách
và kiểm soát hoặc sự đồng thuận không phù hợp.
- Lãnh đạo đa dạng và đa văn hóa: Mendenhall et al. (2013) gợi ý
rằng một nhà lãnh đạo của các tổ chức toàn cầu nên phát triển: năng lực
lãnh đạo đa văn hóa, như trí thông minh văn hoá hoặc khả năng hoạt động
hiệu quả trong các bối cảnh văn hoá đa dạng; kỹ năng giao tiếp qua văn
hoá; quản lý liên văn hoá các vấn đề đạo đức; suy nghĩ toàn cầu hoặc tập
hợp các thuộc tính cá nhân cho phép các nhà lãnh đạo toàn cầu ảnh hưởng
đến những người khác họ; và chủ nghĩa quốc tế hoặc mức độ quan tâm tự
nhiên và sự tò mò về các quốc gia và nền văn hoá khác nhau với chính bản
thân mình.

12
- Đội ngũ lãnh đạo: Mendenhall et al. (2013) lưu ý rằng các nghiên
cứu cho thấy rằng các đội mà trong đó mọi người làm việc trực diện hơn
các đội ảo. Tuy nhiên, các đội ảo là không thể tránh khỏi trong các tổ chức
ngày nay, phân tán theo địa lý và các nhà lãnh đạo nên đảm bảo rằng các
thành viên của các đội này đáp ứng với một tần suất nhất định, nói chuyện
và thảo luận với mục đích chia sẻ thông tin ngầm và phát triển mối quan hệ
mạnh mẽ hơn, và sử dụng nhiều loại công nghệ thông tin khác nhau, tùy
thuộc vào các khía cạnh khác nhau của nhiệm vụ của đội.
- Ảnh hưởng của bối cảnh: Avolio (2007), Javidan, et al. (2010) và
Kellerman (2014) là một số tác giả nhấn mạnh đến ảnh hưởng của bối cảnh
trong quá trình lãnh đạo. Các học giả này khẳng định rằng văn hoá lãnh đạo
đã thay đổi rất nhiều với lịch sử, và nó không giống nhau ở Trung Quốc,
Hoa Kỳ, Brazil hay Anh.
Avolio (2007) cũng khẳng định mối quan hệ giữa lãnh đạo và
những người theo đuổi là kết quả của bầu không khí trong tổ chức mà
nó diễn ra. 2.1.2. Phong cách lãnh đạo tích hợp (integrated leadership):
Yukl (2006), Avolio (2007), và Mendenhall, et al. (2013), trong số
các tác giả khác, thể hiện nhu cầu hội nhập của các lý thuyết lãnh đạo khác
nhau. Cách tiếp cận tích hợp dường như khá khả thi, ít nhất là trong các
thuật ngữ rất đơn giản. Như đã thấy từ mô tả trước đây, các lý thuyết lãnh
đạo đã được đề xuất không phải là những lời giải thích khác nhau về cùng
một hiện tượng nhưng những quan điểm khác nhau của nó. Không có lý
thuyết nào xung đột với nhau; trái lại, các lý thuyết hầu hết là bổ sung. Vì
vậy, chúng ta có thể giả định rằng thay vì nhiều lý thuyết, có một lý thuyết
về lãnh đạo với các cách tiếp cận khác nhau trong phạm vi kiến thức chung
của lĩnh vực nghiên cứu này.

13
Avolio (2007) và Kellerman (2014) gợi ý rằng lãnh đạo được làm
bằng ba thành phần: lãnh đạo, người theo và bối cảnh. Các lý thuyết lãnh
đạo khác nhau đã được thảo luận ở trên có thể dễ dàng tích hợp, sử dụng mô
hình tam giác được đề xuất bởi Kellerman (2014). Một lý thuyết là một tập
hợp các nguyên tắc đưa ra một lời giải thích về một số khía cạnh của thế
giới tự nhiên hoặc xã hội, dựa trên quan sát, thử nghiệm và lập luận. Bốn
nguyên tắc cơ bản của một lý thuyết lồng ghép lãnh đạo có thể là thể hiện
như sau:
a) Lãnh đạo là quá trình đạt được các mục tiêu mong muốn của một
tổ chức hoặc một xã hội liên quan đến một nhà lãnh đạo và sự hợp tác giữa
nhà lãnh đạo và những người theo trong một bối cảnh nhất định;
b) Các nhà lãnh đạo được tạo ra chủ yếu, nhưng chúng cũng được
sinh ra với những đặc điểm thông minh, tính sáng tạo và tính cách không đủ
nhưng cần thiết để trở thành lãnh đạo;
c) Nhiệm vụ chính của người lãnh đạo là làm thay đổi những người
theo đuổi và trong xã hội hoặc tổ chức có liên quan;
d) Bối cảnh lịch sử, văn hoá, và môi trường tổ chức là những yếu tố
bên ngoài có ảnh hưởng đến một mức độ lớn trong quá trình lãnh đạo.
Sự chênh lệch giữa các lý thuyết hoặc phương pháp tiếp cận lãnh đạo
khác nhau đã được đề xuất trong tám thập kỷ qua chỉ là chỉ mang tính hời
hợt. Trên thực tế, những lý thuyết này được định hướng đến các khía cạnh
khác nhau của cùng một hiện tượng, và sự hội nhập không chỉ là cần thiết
mà khả thi. Một mô hình đơn giản đã được gợi ý trong bài viết này để làm
việc cho một lý thuyết lãnh đạo thống nhất hoặc tích hợp, chỉ bằng cách
ghép các mảnh của câu đố. Lý thuyết lãnh đạo đề xuất dựa trên thực tế là
lãnh đạo là một quá trình liên quan đến một nhà lãnh đạo, mối quan hệ giữa
nhà lãnh đạo và những người theo ông, và bối cảnh. Tất cả ba quan điểm

14
này đã được thêm vào để phù hợp với một hình ảnh tốt hơn. Mô hình khái
niệm kết quả có thể được sử dụng để giúp mọi người biết, hiểu, hoặc mô
phỏng các chủ đề phức tạp của lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là một trong những nhân tố quan trọng trong
quản trị, phong cách lãnh đạo thể hiện tính khoa học, tổ chức, tài năng, chí
hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Trong lãnh đạo, kết quả
công việc phụ thuộc vào 3 yếu tố: phương thức, phương pháp và cách thức
làm việc. Việc nhà lãnh đạo lựa chọn cho mình những phương thức, phương
pháp và cách thức làm việc tối ưu nhất thể hiện nghệ thuật của người lãnh
đạo trong quản trị. Phong cách lãnh đạo khoa học sẽ góp phần thực hiện có
hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đề ra. Trong nghiên cứu này chúng ta sẽ
tìm hiểu về phong cách lãnh đạo tích hợp.
2.1.3. Động lực
Động lực làm việc: Ở đây có rất nhiều khái niệm khác nhau về động
lực được phản ánh cụ thể như sau. “Động lực là lý do để thực hiện hành vi”
hoặc “Động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì
đó”. Tuy nhiên, có một khái niệm được tìm thấy trong một số tài liệu về
quản lý nguồn nhân lực hay hành vi tổ chức thì: “Động lực là sự khao khát
và tự nguyện của con người nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào
đó. Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm
việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao.”
Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người hăng say trong công
việc, giúp con người phát huy được hết khả năng ẩn sâu bên trong, vượt qua
những thử thách, khó khăn để hoàn thành xuất sắc công việc được giao.
Động lực giải thích lý do tại sao một người lại hành động. Khi một người
bắt đầu hành động vào làm việc gì đó mà không cần sự bắt buộc thì kết quả
họ đạt được sẽ cao hơn kết quả mà cấp trên của họ mong muốn, khi đó ta

15
nói người đó làm việc có động lực. Động lực làm việc được thể hiện qua
nhiều khía cạnh khác nhau như sự chăm chỉ, nhiệt tình, chịu khó,…
Theo Kohlrieser, (2010): “Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các
hành động của con người. Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực
và hướng con người vào những hành vi có mục đích. Nền tảng của động lực
là các cảm xúc, mà cụ thể, nó dựa trên sự né tránh, những trải nghiệm cảm
xúc tiêu cực và tìm kiếm những cảm xúc tích cực. Quan điểm về tích cực
hay tiêu cực của mỗi người rất khác nhau và phụ thuộc vào các quy tắc xã
hội. Động lực có vai trò rất quan trọng bởi nó tham gia vào tất cả các khía
cạnh của đời sống. Ở một cấp độ đơn giản hơn, mỗi hành động của con
người đều liên quan tới mong muốn tránh nỗi đau, tạo ra niềm vui thích,
hay kết hợp cả hai. Khi chúng ta khích lệ hay tạo ra cảm hứng cho bản thân,
một khía cạnh cần làm là liên hệ nỗi đau với những gì chúng ta không muốn
làm và liên hệ sự thích thú với những gì chúng ta muốn làm.”
Theo Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, (2014): “Động
lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực
để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể hay cách khác động lực bao
gồm tất cả những lý do khiến con người hành động. Động lực cũng chịu ảnh
hưởng của nhiều nhân tố,các nhân tốnày luôn thay đổi và khó nắm bắt.
Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản: những yếu tố thuộc về con
người, những yếu tố thuộc về môi trường và những yếu tố thuộc về bản chất
công việc.”
2.1.4. Động lực phụng sự công
Động lực phụng sự công (public service motivation-PSM) là sự sẵn
sàng phụng sự với mục đích làm những điều tốt đẹp cho mọi người và xã
hội. Động lực phụng sự công là nguồn gốc của hành vi và hành động để đạt
được kết quả phục vụ lợi ích công (Hondeghem và Perry, 2008). Những

16
người ủng hộ lý thuyết động lực phụng sự công cho rằng những cá nhân có
động lực phụng sự công hài lòng hơn với việc làm trong khu vực công
(Pandey và Stazyk,2008;PerryvàWise,1990).Vì vậy động lực phụng sự công
là một khuynh hướng quan trọng giải thích thái độ phụng sự của công chức
(Castaing 2006; Kim 2011).
“Chúng ta càng hào phóng, chúng ta càng vui vẻ. Chúng ta càng hợp
tác, chúng ta càng có giá trị. Chúng ta càng nhiệt tình, chúng ta càng có
năng suất. Chúng ta càng sẵn lòng phụng sự, chúng tacàng thịnhvượng”
(Ward, 1970,tríchtrongTháiAn, 2015).Perry và Wise (1990) đã đưa ra định
nghĩa đầu tiên của động lực phụng sự công. Họ cho rằng động lực phụng sự
công là khuynh hướng của một cá nhân để ứng phó với những thay đổi bằng
sự sẵn sàng phục vụ tổ chức, luôn theo đuổi lợi ích chung và sự sẵn sàng
giúp đỡ người khác. Trong các tổ chức công, dịch vụ công tạo được động
lực tích cực đến hoạt động cá nhân.Động lực phụng sự công là động
lựcmạnh mẽ để thực hiện các công việc có ý nghĩa cho cộng đồng và dịch
vụ phục vụ xã hội (Brewer và Selden, 1998). Theo Rainey và Steinbauer
(1999) động lực phụng sự công là động lực làm việc để phục vụ lợi ích của
một cộng đồng,một nhà nước, một dân tộc hay nhân loại. Vì vậy, họ muốn
nhấn mạnh sự liên kết giữa động lực phụng sự công và lợi ích
chung.Vandenabeele(2007) đã đưa ra những đóng góp gần đây nhất, ông
thấy rằng động lực phụng sự công là niềm tin, giá trị cá nhân và quan tâm
đến sự phát triển của tổ chức.Theo Perry và Hondeghem (2008) động lực
phụng sự công là sự sẵn lòng phục vụ với mục đích làm những điều tốt đẹp
cho mọi người và xã hội.
Động lực phụng sự cônglà nguồn gốc của hành vi và hành động để
đạt được kết quả phục vụ lợi ích công, những động cơ của cá nhân và hành
động trong các lĩnh vực công nhằm để nâng cao phúc lợi cho những người

17
khác và xã hội. Những người ủng hộ lý thuyết động lực phụng sự công cho
rằng những cá nhân có động lực phụng sự công hài lòng hơn với việc làm
trong khu vực công (Pandey và Stazyk,2008). Lý thuyết động lực phụng
công cho thấy rằng những người có một động lực phụng sự công cao hơn có
nhiều khả năng để làm việc trong khu vực công. Những người này có nhiều
khả năng được bản chất năng động, niềm vui chính là những nỗ lực được
cống hiến trong tổ chức (Perry, Hondeghem vàWise, 2010). Do đó, những
người này có nhiều khả năng được dấn thân nhiều hơn trong tổ chức và ít có
khả năng quyết định rời khỏi.Vì vậy động lực phụng sự công là một khuynh
hướng quan trọng giải thích thái độ làm việc của công chức (Castaing,2006;
Kim,2011).
Theo Perry và Wise (1990): “Động lực phụng sự công là khuynh
hướng một cá nhân phản ứng lại các động cơ chủ yếu từ các cơ quan và tổ
chức công”. Theo đó, có 3 nhóm động cơ phổ biến của người lao động
trong khu vực công bao gồm:
“Một là, động cơ duy lý vốn ít được thừa nhận. Theo đó, động lực để
người lao động tham gia vào các hoạt động của nhà nước là vì muốn tham
gia vào các quy trình hoạch định chính sách, chương trình có liên quan đến
cá nhân của họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi ích nào đó.
Hai là, động cơ chuẩn tắc được xem là quan trọng nhất và phổ biến
nhất, động lực để người lao động tham gia vào các hoạt động của nhà nước
là vì sự khao khát phục vụ cho lợi ích cộng đồng và những chuẩn mực tốt
đẹp của xã hội.
Ba là, động cơ duy cảm; lúc này, động lực tham gia là do niềm tin cá
nhân vao hoạt động đó là quan trọng đối với xã hội hay xuất phát vì lòng
nhân từ, bác ái”.

18
Như vậy, theo Perry (1960): “PSM được hiểu là tổng hợp những
niềm tin, giá trị và tinh thần của các cá nhân trong tổ chức công luôn hướng
đến lợi ích chung của cộng đồng hơn là lợi ích bản thân và hành động của
họ xuất phát từ lòng trắc ẩn, sự hy sinh của bản thân.”
2.2. Sự khác biệt giữa động lực làm việc trong KVC (khu vự công) và
KVTN (khu vực tư nhân).
Cho đến thời điểm hiện tại đã có rất nhiều công trình nghiên cứu
khác nhau về động lực làm việc như:
Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Thuyết X và Thuyết Y của Douglas Mc.Gregor (1960)
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Cái chung của các nghiên cứu của các tác giả này là các yếu tố tạo
động lực cho người lao động được chia thành hai nhóm lớn là nhóm các
yếu tố vật chất như: Lương, thưởng, chính sách đãi độ, trợ cấp,…Nhóm thứ
hai là các yếu tố tinh thần gồm: môi trường làm việc, sự ghi nhận và đánh
giá của lãnh đạo, điều kiện làm việc, yếu tố lãnh đạo, mối quan hệ với đồng
nghiệp,…Tùy thuộc vào từng ngành nghề, lĩnh vực, đặc thù ngành và động
lực làm việc tác động khác nhau đến người lao động.
Đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng động lực làm việc giữa khu vực
công và khu vực tư nhân có sự khác nhau rõ rệt. Theo nghiên cứu của
Buelens vaBroeck (2007) chỉ ra rằng: “Người lao động trong khu vực tư
thường quan tâm đến các yếu tố vật chất bên ngoài như lương, thưởng.
Trong khi người lao động trong khu vực công lại quan tâm đến các yếu tố
phi vật chất như mối quan hệ với lãnh đạo và những đồng nghiệp, môi
trường làm việc, cơ hội học tập...” và “CBCC trong khu vực công muốn
làm việc trong môi trường có sự hỗ trợ hơn và thích cuộc sống công bằng
hơn. Môi trường hỗ trợ các kỹ năng cho người lao động thông qua các

19
chương trình đào tạo, sự tôn trọng và ủng hộ của lãnh đạo, đồng nghiệp... là
những điều kiện cần thiết để tạo động lực cho người lao động trong khu vực
công”.
2.3. Các lý thuyết về động viên nhân viên
2.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Theo giả định của nhà tâm lý học Abraham Maslow (1943) thì: “Con
người có năm nhu cầu cơ bản, đó là: sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng và tự
thể hiện. Hệ thống cấp bậc các nhu cầu của Maslow được sắp xếp theo một
trật tự, theo đó con người luôn phấn đấu để đáp ứng những nhu cầu này”
Abraham Maslow (1943): “Nhu cầu sinh lý là nhu cầu đầu tiên và cơ
bản nhất cần được đáp ứng, đó là những yếu tố cần thiết cho cuộc sống của
con người như: nước, thức ăn, chỗ ở và quần áo,.... Theo Maslow, con
người sẽ nỗ lực hết sức mình để đạt được thỏa mãn về nhu cầu sinh lý. Vì
khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng thõa mãn thì con người mới quan tâm tới
thỏa mãn mức nhu cầu tiếp theo là an toàn.”
Abraham Maslow (1943): “Nhu cầu an toàn là nhu cầu bảo vệ bản
thân tránh những tổn hại về bản thân và kinh tế. Để được an toàn con người
sẽ thực hiện những hành động như: báo cáo ngay với quản lý khi phát hiện
điều kiện làm việc nguy hiểm, bảo trì các thiết bị an toàn, trong trường hợp
không thể làm việc người lao động có thể mua bảo hiểm để bảo vệ nguồn
thu nhập của mình. Tiếp theo đó, con người sẽ phấn đấu đến những mục
tiêu xã hội khi nhu cầu an toàn được thỏa mãn.”
Abraham Maslow (1943): “Nhu cầu xã hội là những nhu cầu về tình
cảm, sự yêu thương hay sự đồng hành và tình bạn, muốn được trong một
nhóm cộng đồng nào đó, mong muốn được chấp nhận bởi người khác. Có
nhiều cách để mọi người có thể đáp ứng nhu cầu xã hội như: kết bạn với
đồng nghiệp, tham gia các hoạt động nhóm, các chương trình thiện nguyện

20
ở bệnh viện hay tổ chức các buổi tiệc,…. Khi thỏa mãn được nhu cầu xã
hội, con người cố gắng thỏa mãn nhu cầu được kính trọng”.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow khẳng định rằng: “Những nhu
cầu cơ bản ở bên dưới của hệ thống cấp bậc cần được thỏa mãn trước khi
những mục tiêu cao hơn cần được thõa mãn. Do đó, những người vô gia cư
hoặc thiếu thốn nguồn thức ăn sẽ không quan tâm đến việc có đạt được sự
tôn trọng từ người khác hay không. Chỉ khi nào 3 nhu cầu sinh lý, an toàn
và xã hội được thỏa mãn ít hay nhiều thì khi đó con người mới quan tâm tới
nhu cầu tôn trọng”. Thuyết của Maslow cũng đề ra rằng: “Nếu một nhu cầu
cấp thấp đột nhiên phản ứng lại, con người sẽ cố gắng thỏa mãn nhu cầu đó
còn hơn là thỏa mãn nhu cầu cao hơn. Thực tế khi nhiều nhân viên bị sa thải
hầu như chắn chắn họ sẽ chuyển đổi sự tập trung vào các mức độ của cấp
bậc, từ mức độ cao nhu cầu cao là được tôn trọng xuống mức độ nhu
cầu thấp là an toàn. Nhà quản lý nên áp dụng hệ thống cấp bậc nhu cầu của
Maslow vào quản trị để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình: chỉ
khi những nhu cầu cơ bản thiết yếu như : sinh lý, an toàn và xã hội của nhân
viên được đáp ứng thì mới có thể động viên họ đóng góp hết sức khả năng
bản thân vào những mục tiêu của tổ chức.”
2.3.2. Thuyết hai yếu tố của F. Herzberg (1959)
Những năm đầu của thập niên năm mươi. Nhà tâm lý học Frederick
Herzberg (1959): “Đã nghiên cứu nhiều khía cạnh khác nhau liên quan đến
công việc, mối quan hệ của nhân viên đến tạo động lực của họ và đã đưa ra
kết luận các yếu tố này được chia thành hai nhóm: nhóm yếu tố duy trì và
nhóm yếu tố động lực.”
Frederick Herzberg (1959): “Thứ nhất, nhóm yếu tố duy trì là nhóm
liên quan tới thiết kế công việc, điều này bao gồm tiền lương xứng đáng,
điều kiện làm việc thoải mái và an toàn, các chính sách của công ty công

21
bằng và công việc an toàn. Những yếu tố này không nhất thiết động viên
nhân viên giỏi hơn nhưng thiếu những yếu tố này thì có thể dẫn đến sự
không hài lòng và biến động nhân sự. Sự an toàn và thoải mái cho nhân
viên rõ ràng thuộc những yếu tố duy trì”.
Frederick Herzberg (1959): “Nhiều người cảm thấy rằng mức lương
tốt là một trong những yếu tố quan trọng của công việc, thậm chí hơn cả
yếu tố công việc an toàn và cơ hội để vận dụng trí tuệ và năng lực của họ.
Lương và sự an toàn, hai trong những yếu tố duy trì được nhận định bởi
Herzberg, điều này phù hợp với việc nhân viên thỏa mãn nhu cầu sinh lý và
nhu cầu an toàn được nhận định bởi Maslow. Tuy nhiên, sự hiện diện của
những yếu tố duy trì không chắc động viên nhân viên làm việc chăm chỉ
hơn”.
Frederick Herzberg (1959): “Nhóm yếu tố động lực là nhóm liên
quan tới các nội dung công việc, bao gồm thành tích, công nhận, sự tham
gia, trách nhiệm và thăng tiến. Thiếu nhóm yếu tố động lực có thể không
dẫn đến kết quả là không hài lòng nhưng sự hiện diện của nhóm yếu tố này
có khả năng động viên nhân viên giỏi hơn. Nhiều công ty đã bắt đầu dùng
những phương pháp này để trao cho nhân viên nhiều trách nhiệm, quyền
hơn và để tham gia nhiều hơn vào công việc của họ, những điều này động
viên nhân viên đạt năng suất và chất lượng cao hơn”.
Bảng 2.1 Nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động lực của Herzberg
Yếu tố duy trì Yếu tố động lực
Chính sách công ty Thành tích
Sự giám sát Sự công nhận
Điều kiện làm việc Làm việc độc lập
Quan hệ với đồng nghiệp, quản lý và nhân viên cấp dưới Trách nhiệm
Lương Sự thăng tiến
An toàn Phát triển bản thân
Nguồn: Herzberg (1959)

22
Theo hai nhà tâm lý Herzberg và Maslow thì các nghiên cứu của hai
nhà tâm lý này có nhiều điểm tương đồng. Theo đó động lực tác động mạnh
nhất đến người lao động chính là yếu tố mức lương, thu nhập.
Chính vì vậy mà các nhà quản lý cấp cao cần phải hiểu vấn đề này
(yếu tố tạo động lực làm việc) để xây dựng các chính sách đãi ngộ phù hợp
nhằm tạo động lực cho người lao động.
2.3.3. Thuyết mong đợi của Victor Vroom (1964)
Nhà tâm lý học Victor Vroom (1964) đã phát biểu thuyết mong đợi
rằng: “Động lực không chỉ phụ thuộc vào mức độ khao khát một cái gì đó
của một người mà còn phụ thuộc vào khả năng mà người đó có được để đạt
được nó. Con người muốn nhiều thứ và có lý do để lạc quan sẽ được động
viên mạnh mẽ. Giả sử một người muốn được thăng chức, và giả định rằng
người nào đó tham gia các lớp học buổi tối để hoàn thiện các kỹ năng. Hơn
thế nữa, vừa mới bán được một lượng lớn và quan trọng, người đó cảm thấy
tự tin rằng người đó có đủ điều kiện và có thể quản lý ở vị trí mới. Vì vậy,
người đó được động viên để cố gắng được thăng chức. Ngược lại, nếu
người đó không tin rằng họ có khả năng để đạt cái mà họ muốn, họ có thể
không được động viên để cố gắng đạt được điều đó mặc dù họ thực sự
muốn nó.”
2.3.4. Thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams (1963)
Vào năm 1963, John Stacey Adams là một nhà quản trị và nhà tâm lý
học hành vi đã đưa ra thuyết về sự công bằng nhằm thúc đẩy tạo động lực
cho nhân viên. Thuyết về sự công bằng của Adams cũng tương tự như
những thuyết về tạo động lực nổi tiếng khác khi đã đưa ra những yếu tố
mang tính biến đổi và có khả năng ảnh hưởng đến sự đánh giá và nhìn nhận
của nhân viên về công việc của họ và về công ty.

23
John Stacey Adams (1963): “Theo thuyết về sự công bằng, dựa vào
việc đánh giá nhân viên về sự công bằng, cổ phần, phần thưởng mà họ sẽ
nhận được khi trao đổi thì liệu có bao nhiêu người sẽ sẵn sàng đóng góp cho
một tổ chức. Tại một tổ chức làm việc công bằng, mọi người nhận được tỷ
lệ phần thưởng theo đúng mức đóng góp của người đó vào tổ chức. Tuy
nhiên, trong thực tế, công bằng là quan điểm chủ quan. Mỗi người lao động
thường xuyên phát triển một tỷ lệ yếu tố đầu vào, kết quả đầu ra cá nhân
bằng cách xem xét sự đóng góp của mình (yếu tố đầu vào) vào tổ chức bao
gồm thời gian, nỗ lực, các kỹ năng, kinh nghiệm và đánh giá phần thưởng
(kết quả đầu ra) được đề nghị bởi tổ chức bao gồm tiền lương, những phúc
lợi, sự công nhận và cơ hội thăng tiến. Người lao động so sánh tỷ lệ của họ
với tỷ lệ yếu tố đầu vào – kết quả đầu ra của một vài người khác – một
“người so sánh khác” –người đó có thể là đồng nghiệp, một người bạn làm
việc trong một tổ chức khác hoặc một mức trung bình của nhiều người làm
việc trong cùng tổ chức. Nếu hai tỷ lệ này gần nhau, cá nhân sẽ cảm thấy
rằng họ đang được đối xử công bằng”.
David Callahan (1972): “Do đa số tất cả các vấn đề được đề cập
trong thuyết về sự công bằng là chủ quan, dẫn đến khó có thể giải quyết
chúng. Tác giả đã lập luận rằng cảm giác bất bình đẳng có thể làm nền tảng
cho những hành vi phi đạo đức và bất hợp pháp trong công ty. Các nhà
quản lý nên cố gắng ngăn những vấn đề công bằng thông quan chắc chắn
rằng những phần thưởng được phân phối dựa trên cơ sở thực hiện và tất cả
nhân viên hiểu rõ ràng cơ sở cho tiền lương và phúc lợi của họ”.
Mức độ công bằng trong việc đối xử và sự đúng đắn tại tổ chức trong
nhận thức của người lao động đã được J. Stacy Adams (1963) đề cập đến.
Học thuyết cũng đã đưa ra các giả thiết cơ bản: hầu hết con người đều
muốn được đối xử một cách công bằng: trong tổ chức, các cá nhân thường

24
có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác
trong tổ chức với việc đóng góp của họ và quyền lợi mà họ nhận được.
2.3.5. Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (1953)
B. F. Skinner (1953): “Thay đổi hành vi liên quan đến thay đổi hành
vi và khuyến khích hành động thích hợp bằng cách gắn những hệ quả của
hành vi đó với hành vi của chính nó”. Nội dung của thay đổi hành vi được
phát triển bởi nhà tâm lý học B. F. Skinner (1953), người đã cho thấy rằng
có hai kiểu hệ quả mà có thể thay đổi hành vi: “phần thưởng và hình phạt”.
Skinner: “Đã phát hiện rằng sẽ có xu hướng lặp lại đối với những hành vi
được thưởng, trong khi đó sẽ có xu hướng bị loại bỏ đối với những hành vi
bị phạt. Tuy nhiên, hai chiến lược này có thể không có hiệu quả như nhau.
Trừng phạt hành vi không được chấp nhận mang lại kết quả nhanh nhưng
có thể dẫn đến tác dụng phụ không mong muốn về lâu dài như nhân viên
không hài lòng và biến động nhân sự tăng. Do đó, để làm cho người lao
động có động lực,các thành tích tốt và phần thưởng cho những thành tích đó
cần được nhà quản lý quan tâm vì việc nhấn mạnh các hình thức phạt sẽ
không mang lại hiệu quả cao như việc nhấn mạnh các hình thức thưởng”.
2.3.6. Mô hình các yếu tố động viên của Kovach (1987)
Kenneth A. Kovach (1987) đã nghiên cứu và mô tả những thang đo
tạo nên sự động viên bằng mười nhân tố động viên có liên quan đến thuộc
tính công việc, bao gồm:
- Sự thú vị trong công việc thú vị;
- Trong công việc, cósự thừa nhận đầy đủ;
- Trong công việc,có sự tự chủ;
- Công việc lâu dài;
- Tiền lương cao;
- Sự phát triển và thăng tiến nghề nghiệp;

25
- Điều kiện làmviệc tốt;
- Sự gắn bó của nhân viên đối với cấp trên;
- Kỷ luậtđược xử lý một cách tế nhị và khéo léo;
- Cấp trên có sự giúp đỡ cho nhân viên.
Theo P. Petcarak (2002), sau khi được công bố, mô hình mười yếu tố
động viên của Kovach (1987) sau đã được phổ biến một cách rộng rãi. Bên
cạnh đó, có nhiều nhà nghiên cứu đã kiểm định lại mô hình để khám phá ra
các nhân tố nhằm động viên những nhân viên đang làm việc trong nhiều
lĩnh vực khác nhau.
Ngoài ra, C.CarolynThiedke (2004) cũng đã khẳng định các nhân tố
động viên trong mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) phù hợp với một số
thuyết động viên nổi tiếng đã được phát biểu trước đó: hệ thống cấp bậc nhu
cầu của Maslow, thuyết hai nhân tố của Herzberg. Bên cạnh đó, trong
nghiên cứu của mình, James R. Linder (1998) cũng đã chỉ ra mối quan hệ
giữa các nhân tố động viên của Kovach (1987) với những lý thuyết về động
viên nhân viên.
Bảng 2.2 Mối quan hệ giữa mô hình: “10 yếu tố động viên liên quan
đến thuộc tính công việc của Kovach” và “Thuyết hai yếu tố của
Frederick Herzberg”
Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc
tính công việc của Kovach
Yếu tố động viên
Sự thành đạt Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
Sự công nhận Sự tự chủ trong công việc
Bản thân công việc Sự giúp đỡ của cấp trên
Trách nhiệm Công việc thú vị
Cơ hội phát triển Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên
Yếu tố duy trì
Điều kiệnlàm việc Điều kiện làm việc tốt
Chính sách và qui định quản lý của doanh Công việc lâu dài
Lương cao
Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

26
Nguồn: Vân Hồ Đông Phương (2008)
2.4. Các nghiên cứu liên quan
Khái niệm về PSM lần đầu tiên được đề xuất bởi Perry (1996). Trong
một nghiên cứu được tiến hành trên các sinh viên chuyên ngành Thạc sĩ
Quản trị công, Perry đo lường PSM của các sinh viên này bằng công cụ là
bảng khảo sát với 40 thang đo được chia làm 6 nhân tố: “APP (Attraction to
Public Policy): Mối quan tâm đến việc xây dựng chính sách công, CPV
(Commitment to Public Interest): Sự gắn kết với các giá trị cộng đồng, CV
(Civic duty): Nghĩa vụ công dân, SJ (Social Justice): Sự công bằng xã hội,
COM (Compassion): Lòng nhân đạo, SS (Self –Sacrifice): Sự hy sinh của
bản thân”.
Perry (1996): “Kết quả cho thấy các nhân tố APP, SJ và CPV có hiện
tượng tương quan chuỗi với nhau. Vì vậy chỉ còn lại 4 nhân tố là CPV, CV,
COM và SS”.
Perry, 2000): “Đến năm 1997, Perry tiếp tục nghiên cứu về các tiền
đề của PSM và đề xuất “Thuyết quá trình” , trong đó nhấn mạnh hành vi cá
nhân không chỉ là sản phẩm của quá trình lựa chọn duy lý mà còn chịu ảnh
hưởng sâu sắc bởi các thiết chế xã hội - lịch sử”.
Cerase và Farinella (2009); Giauque và cộng sự (2011);
Vandenabeele (2008b): “Tuy nhiên, mô hình đo lường PSM của Perry
(1996) vẫn còn nhiều nhược điểm khi áp dụng tại các quốc gia khác như:
cần bổ sung các yếu tố văn hóa khác biệt, hay loại bỏ một số yếu tố đặc
trưng tại Hoa Kỳ - nơi mô hình PSM được áp dụng lần đầu (Eisink và
Steijn 2009; Liu, Tang và Zhu 2008), hay thậm chí là phải kết hợp cả hai
nội dung trên (Ritz và Waldner, 2011; Vandenabeele, 2008)”. Để giải quyết
những vấn đề này, SangMook Kim (2012)” đã đề xuất một hệ thống thang
đo PSM mới có thể được áp dụng một cách thống nhất và đồng bộ tại nhiều

27
quốc gia, bất chấp những khác biệt về văn hóa và ngôn ngữ”. Thang đo này
cũng gồm 4 nhân tố giống như của Perry (1996) là: “CPV, CV, COM và SS
nhưng bao gồm 35 nội dung do SangMook Kim (2012) tự đề xuất. Sau khi
phân tích và kiểm định trên bộ mẫu gồm 2,868 quan sát tại 12 quốc gia,
thang đo cuối cùng còn lại 16 nội dung có ý nghĩa về mặt thống kê. Thang
đo của Sang Mook Kim (2012) chính là cơ sở của thang đo được sử dụng
trong nghiên cứu này”.
Trên cơ sở các nghiên cứu ban đầu về PSM, Moynihan và Pandey
(2007): “Đã phân tích vai trò của tổ chức trong việc nuôi dưỡng PSM cho
cán bộ công chức đã xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến PSM bao
gồm: VHTC đang áp dụng; Mức độ quan liêu của cán bộ công chức; đặc
biệt là tác động của loại hình Văn hóa thứ bậc đến PSM. Kết quả cho thấy
tác động có ý nghĩa thống kê của trình độ học vấn, mức độ nhũng nhiễu của
cán bộ công chức, các chương trình cải cách, kinh nghiệm công tác và đặc
biệt là Văn hóa thứ bậc đến PSM”. Ngoài ra, Moynihan và Pandey (2007)
cho rằng: “PSM không chỉ định hình bởi các tiền tố của cán bộ công chức
trước khi gia nhập tổ chức hoặc các lợi ích có thể đạt được, mà còn có thể
chịu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức”.
Moynihan và Pandey (2007): “Các tập hợp giá trị, quy tắc và tầm
nhìn trong tổ chức đóng góp tiếng nói quan trọng trong việc hình thành
niềm tin và thái độ của cán bộ công chức. Đồng thời, việc khiến các cán bộ
công chức cảm nhận rằng họ có môi trường lý tưởng để phục vụ vào lợi ích
chung của tổ chức và xã hội là điều rất quan trọng”.
Camilleri, E. (2007) với nghiên cứu “Antecedents affecting public
service motivation” nhằm nghiên các yếu tố có tác động đến động lực
phụng sự công: “Kết quả nghiên cứu cho thấy các thuộc tính cá nhân, trạng
thái vai trò, đặc điểm công việc, mối quan hệ giữa nhân viên lãnh đạo và

28
nhận thức của nhân viên về tổ chức có tác động mạnh mẽ đến động lực
phụng sự công trong tổ chức”.
Tương tự, trong một nghiên cứu về chiến lược áp dụng PSM vào thực
tế, Paarlberg (2008): “Đã tìm thấy mối quan hệ mang tính hỗ trợ giữa một
số yếu tố VHTC đến PSM như: Truyền đạt cho người lao động hiểu được
tầm quan trọng về mặt xã hội, Cộng đồng của giá trị công, Môi trường làm
việc tăng tính tự chủ cho người lao động, Sự tương tác trong công việc, Hệ
thống đánh giá công bằng, Phong cách của người lãnh đạo tổ chức…”
Wright, B.E., Moynihan, D.P., & Pandey, S.K. (2012) với nghiên
cứu“Pulling the levers: Transformational leadership, public service
motivation, and mission valence” nghiên cứu về các nhân tố kéo – đẩy đến
động lực phụng sự công; và thực tiễn tại nơi làm việc. Nghiên cứu này được
thực hiện nhằm giải quyết hai câu hỏi nghiên cứu. Thứ nhất, kiểm tra các
nguồn động lực phụng sự công. Chúng ta biết tương đối ít về ảnh hưởng của
các yếu tố tổ chức, đặc biệt là vai trò lãnh đạo, trong việc thúc đẩy động lực
phụng sự công. Chúng tôi thấy rằng sự lãnh đạo chuyển đổi gắn liền với
động lực phụng sự công cao hơn. Thứ hai, bài báo kiểm tra mối quan hệ
giữa sự lãnh đạo biến đổi và giá trị nhiệm vụ. Lãnh đạo biến đổi có cả tác
động trực tiếp đến giá trị nhiệm vụ cũng như các ảnh hưởng gián tiếp quan
trọng thông qua ảnh hưởng của nó đối với việc làm rõ các mục tiêu của tổ
chức và thúc đẩy động lực phụng sự công.
Những kết luận này về sau còn được bổ sung bởi nghiên cứu của
Panagiotis (2014) về văn hóa tổ chức và động lực trong khu vực công cho
thấy tồn tại mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa loại hình văn hóa và động
lực làm việc của người lao động trong khu vực công. Trong đó, loại hình
Văn hóa thân tộc có mối tương quan dương với động lực làm việc, trong khi
loại hình Văn hóa thứ bậc lại thể hiện mối tương quan âm.

29
2.5. Mô hình nghiên cứu
Dựa trên kết quả nghiên cứu của Perry, J.L. (1996) Fernandez, S.,
Cho, Y. J., & Perry, J. L. (2010), tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 5
yếu tố của phong cách lãnh đạo tích hợp có ảnh hưởng đến động lực phụng
sự côngcủa công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu bao gồm : (1)
Lãnh đạo theo nhiệm vụ; (2) Lãnh đạo theo quan hệ; (3) Lãnh đạo theo định
hướng thay đổi; (4) Lãnh đạo định hướng đa dạng; và (5) Lãnh đạo theo
định hướng liêm chính.
Lãnh đạo theo nhiệm
vụ
Lãnh đạo theo quan
hệ
H1
H2
+
Động lực
Lãnh đạo theo định
hướng thay đổi
hướng đa dạng
hướng liêm chính
H3
H4
H5
phụng sự công
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu
Giả thuyết nghiên cứu:
- Giả thuyết H1: Lãnh đạo theo nhiệm vụ có ảnh hưởng tích cực (+)
đến động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng
Tàu.
- Giả thuyết H2: Lãnh đạo theo quan hệ có tác động tích cực (+) đến
động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu.

30
- Giả thuyết H3: Lãnh đạo theo định hướng thay đổi có tác động tích
cực (+) đến động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-
- Giả thuyết H4: Lãnh đạo theo định hướng đa dạng tác động tích cực
(+) đến động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-
- Giả thuyết H5: Lãnh đạo theo định hướng liêm chính tác động tích
cực (+) đến động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-
Vũng Tàu.

31
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Quy trình nghiên cứu
3.1.1. Quy trình nghiên cứu
Cơ sở lý Thang đo
thuyết nháp
Nghiên cứu định lượng
Cronbach’s Alpha và EFA
Phân tích hồi quy tuyến
tính
Viết báo cáo
- Đánh giá động lực
phụng sự công
- Đề xuất hàm ý quản trị
Nghiên cứu định tính sơ bộ
Bảng câu hỏi khảo
sát chính thức
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
Căn cứ vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đây của các tác
giả đi trước. Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính nhằm tìm ra mô hình
nghiên cứu và xây dựng thang đo nháp. Sau đó tiến điều chỉnh thang đo
nháp và xây dựng thang đo hoàn chỉnh.
Sau khi hoàn thiện thang đo tác giả tiến hành xây dựng bảng hỏi và
khảo sát khách hàng. Cỡ mẫu khảo sát là 200 mẫu. Sau khi hoàn thành khảo
sát tác giả tiến hành xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS bằng các nghiên
cứu định lượng sau:
Cronbach’s Alpha: Kiểm tra tương quan biến tổng, kiểm tra hệ số
Cronbach alpha.
EFA: Kiểm tra trọng số EFA.

32
Hồi quy: Kiểm định lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu của mô hình.
Sau đó tiến hành thảo luận kết quả, ý nghĩa của nghiên cứu và đưa ra
hàm ý quản trị.
3.1.2. Nghiên cứu khám phá
Nghiên cứu thăm dò, khám phá dùng nghiên cứu định tính để hiệu
chỉnh, chọn lọc lại các biến quan sát dùng đo lường khái niệm nghiên cứu.
Đây là bước nghiên cứu sơ bộ để sàng lọc lại các biến đưa vào mô hình
nghiên cứu, kiểm tra các thang đo sử dụng, tham khảo các ý kiến từ phía
lãnh đạo các cơ quan tại tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, các chuyên gia về vấn đề
nghiên cứu, qua đó xây dựng các thang đo đưa vào mô hình nghiên cứu và
thiết lập bảng câu hỏi.
Trước tiên, tác giả sẽ chuẩn bị một số câu hỏi để thảo luận và trao đổi
với lãnh đạo và cán bộ chủ chốt tại các cơ quan nhà nước trên địa bàn tỉnh
Bà Rịa-Vũng Tàu với nội dung tập trung về vấn đề nghiên cứu ảnh hưởng
của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công
chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu. Chọn lọc và hiệu chỉnh các câu hỏi
dựa trên ý kiến đóng góp của chuyên gia. Phỏng vấn thử 05 cán bộ công
chức ngẫu nhiên để kiểm tra mức độ rõ ràng của bảng câu hỏi, qua đó ghi
nhận ý kiến ban đầu của họ về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tích hợp
đến động lực phụng sự côngcủa công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng
Tàu.
Bảng câu hỏi trình bày các phát biểu chính thức liên quan tới các
nhân tố ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng
sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu bao gồm các biến
quan sát của các biến độc lập, biến phục thuộc. (Xem thêm bảng câu hỏi
khảo sát tại phụ lục 1).

33
Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 điểm với 1 là hoàn toàn không
đồng ý, 2: không đồng ý, 3: không có ý kiến, 4: đồng ý và 5 là hoàn toàn
đồng ý. Đặc điểm của thang đo này là thang đo định lượng. Nghiên cứu dựa
trên điểm đánh giá các tiêu chí để tiến hành các phân tích thống kê. Bài
nghiên cứu tiến hành xây dựng thang đo các yếu tố: (1) Lãnh đạo theo
nhiệm vụ; (2) Lãnh đạo theo quan hệ; (3) Lãnh đạo theo định hướng thay
đổi; (4) Lãnh đạo định hướng đa dạng; và (5) Lãnh đạo theo định hướng
liêm chính và biến phụ thuộc là động lực phụng sự công.
Căn cứ vào mô hình đã được thiết kế ở phần trên, người viết đã thiết
kế bộ công cụ thu thập thông tin là bảng hỏi (phiếu điều tra) để đo lường
các biến số phục vụ phân tích mô hình.
Thông tin cá nhân được thu thập bao gồm các biến số chính là giới
tính, trình độ học vấn, độ tuổi. Thông tin về phong cách lãnh đạo tích hợp
theo (Fernandez, S., Cho, Y. J., & Perry, J. L., 2010), thông tin về động lực
phụng sự công theo (Perry, 1996).
Bảng 3.1. Thang nghiên cứu
STT Mã Tên biến Nguồn
biến thang đo
LÃNH ĐẠO THEO NHIỆM VỤ
1 NV1 Lãnh đạo cơ quan của tôi truyền đạt các mục tiêu và ưu tiên
của tổ chức
2 NV2 Tôi biết công việc của tôi liên quan đến các mục tiêu và
Fernandez, S.,
ưu tiên của cơ quan
Cho, Y. J., &
3 NV3 Lãnh đạo cơ quan thúc đẩy truyền thông giữa các đơn vị
Perry, J. L.
công việc khác nhau
(2010)
4 NV4 Các nhà quản lý xem xét và đánh giá tiến trình của tổ
chức để đạt được mục tiêu và mục tiêu của tổ chức.
5 NV5 Lãnh đạo cơ quan cung cấp cho nhân viên các đề xuất xây

34
dựng để cải thiện công việc của họ.
LÃNH ĐẠO THEO QUAN HỆ
6 QH1 Tôi được tạo cơ hội thực sự để nâng cao kỹ năng của
mình trong tổ chức
Fernandez, S.,
7 QH2 Lãnh đạo cơ quan cung cấp cho nhân viên những cơ hội
Cho, Y. J., &
để chứng tỏ kỹ năng lãnh đạo của họ.
Perry, J. L.
8 QH3 Nhân viên có cảm giác trao quyền cá nhân đối với các
(2010)
quy trình làm việc.
9 QH4 Lãnh đạo cơ quan của tôi hỗ trợ phát triển nhân viên.
LÃNH ĐẠO THEO ĐỊNH HƯỚNG THAY ĐỔI
10 TD1 Tôi cảm thấy được khuyến khích để tìm ra cách mới và tốt Fernandez,
hơn để làm việc. S., Cho, Y.
J., & Perry,
11 TD2 Lãnh đạo cơ quan của tôi khuyến khích sáng tạo và đổi mới
của các cán bộ J. L. (2010)
LÃNH ĐẠO ĐỊNH HƯỚNG ĐA DẠNG
12 DD Lãnh đạo cơ quan của tôi hoạt động đa dạng ở các lĩnh Fernandez, S.,
1 vực khác nhau Cho, Y. J., &
Perry, J. L.
13 DD Lãnh đạo cơ quan làm việc tốt với mọi nhân viên ở các bộ
2 phận, cơ quan khác nhau (2010)
LÃNH ĐẠO THEO ĐỊNH HƯỚNG LIÊM CHÍNH
14 LC1 Lãnh đạo cơ quan của tôi duy trì các tiêu chuẩn cao về
Fernandez, S.,
tính trung thực và liêm chính.
Cho, Y. J., &
15 LC2 Các hành vi sai phạm trong cơ quan của ti luôn bị xử lý
Perry, J. L.
16 LC3 Tôi có thể tự do tố cáo các tiêu cực trong cơ quan không
(2010)
sợ trả đũa.
ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG
17 PS1 Dịch vụ công có ý nghĩa rất quan trọng đối với tôi
Perry (1996)
18 PS2 Những hoạt động hằng ngày thường nhắc nhở tôi là
chúng tôi phải hỗ trợ lẫn nhau

35
19 PS3 Đóng góp cho xã hội có ý nghĩa đối với tôi hơn là những
thành tích cá nhân
20 PS4 Tôi sẵn sàng hy sinh vì lợi ích xã hội
21 PS5 Tôi không sợ đấu tranh cho quyền lợi của người khác
cho dù tôi sẽ bị mỉa mai
3.1.3. Nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu
định lượng. Đây là nghiên cứu theo chiều rộng, lượng hóa và đưa ra kết
luận về mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực
phụng sự côngcủa công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu. Kết quả
nghiên cứu này được dùng để tìm mối tương quan giữa các nhân tố và từ đó
đề xuất các giải pháp cho nhà quản trị. Nghiên cứu sử dụng chương trình
phân tích thống kê SPSS để xử lý dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu định
tính; sử dụng phương pháp phân tích khám phá EFA để xác định các nhân
tố mới trong mô hình, kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng kiểm định
Cronbach’s Alpha, chạy hồi quy để tìm ra mối tương quan phong cách lãnh
đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà
Rịa-Vũng Tàu.
3.2. Phương pháp nghiên cứu
3.2.1. Phương pháp định tính
Nghiên cứu định tính là một phương pháp tiếp cận nhằm tìm cách mô
tả và phân tích đặc điểm văn hóa và hành vi của con người và của nhóm
người từ quan điểm của nhà nghiên cứu.
Trong nghiên cứu này, phỏng vấn sâu là một phương pháp thích hợp
nhằm đạt được sự gần gũi về thể chất và tâm lý, quan sát trực tiếp (Yin,
2009). Đây là phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu xã
hội. Phỏng vấn chuyên sâu hay còn gọi là phỏng vấn cá nhân cho phép
người làm nghiên cứu có thể thảo luận những vấn đề cá nhân hay những

36
vấn đề nhạy cảm, có thể tiếp xúc với nhiều đối tượng khác nhau để tìm
được những thông tin làm nền tảng cho việc thảo luận với một nhóm đối
tượng rộng hơn.
Phỏng vấn sâu được tiến hành với năm chuyên gia là lãnh đạo và
trưởng phòng tại các cơ quan nhà nước ở tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu và năm cán
bộ công chức đang làm việc tại địa phương nhằm lập bản câu hỏi cho
nghiên cứu định lượng.
3.2.2. Phương pháp định lượng
Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008): “Nghiên cứu định
lượng là việc phân tích các thông tin trên cơ sở các số liệu thu thập được từ
thị trường. Mục đích của việc nghiên cứu định lượng là đưa ra các kết luận
về nghiên cứu thị trường thông qua việc sử dụng các phương pháp thống kê
để xử lý dữ liệu và số liệu. Nội dung của phân tích định lượng là thu thập số
liệu từ thị trường, xử lý các số liệu này thông qua các phương pháp thống
kê thông thường, mô phỏng hoặc chạy các phần mềm xử lý dữ liệu và đưa
ra các kết luận chính xác.”
Đối với nghiên cứu này, tác giả tiến hành xây dựng bản câu hỏi đánh
giá ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự
côngcủa công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu. Đối tượng được khảo
sát ở nghiên cứu này là các công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu.
Tác giả sẽ khảo sát sơ bộ trước nhằm điều chỉnh bản câu hỏi đã được
thiết kế cho hợp lý. Sau đó tiến hành khảo sát chính thức với bảng câu hỏi
đã được hiệu chỉnh trước đó. Nghiên cứu áp dụng thang đo Likert với 05
mức độ đánh giá khác nhau. Bảng câu hỏi gồm các câu hỏi tập trung vào tác
động của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của
công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu.

37
3.3. Thiết kế nghiên cứu
3.3.1. Mẫu nghiên cứu
- Kích thước mẫu: Để xác định cỡ mẫu điều tra đảm bảo đại diện cho
tổng thể nghiên cứu, tác giả áp dụng công thức của Cochran (1997):
n  z2
p (1
p) e2
Với n là cỡ mẫu cần chọn, Z = 1,96 là giá trị ngưỡng của phân phối
chuẩn, tương ứng với độ tin cậy 95%.
Do tính chất p q1, vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p q 0, 5 nên
p.q 0, 25 . Ta tính cỡ mẫu với độ tin cậy là 95% và sai số cho phép là 8%.
Lúc đó mẫu ta cần chọn sẽ có kích cỡ:
n = 1.96 2
0.50.5
= 150
0.08 2
Trong bài nghiên cứu tác giả có tiến hành phân tích nhân tố khám phá
EFA. Theo nghiên cứu Hair & ctg (1998) số lượng cỡ mẫu nghiên cứu ít
nhất phải gấp 5 lần số biến phân tích. Mô hình nghiên cứu có 5 biến độc lập
và 1 biến phụ thuộc và 21 câu hỏi. Vậy kích cỡ mẫu tối thiểu cần điều tra là:
n = 5* 21 = 105
Tác giả quyết định chọn cỡ mẫu là 200. Với kích thước mẫu là 200 thì
cả 2 phương pháp trên đều thỏa mãn nên tác giả có thể sử dụng để phân tích
trong bài.
Số lượng bảng câu hỏi được phát ra là 220 bảng, số lượng thu về
được 212 bảng, sau khi kiểm tra và chọn lọc thì chỉ có 200 bảng khảo sát
hợp lệ.

Tác Động Phong Cách Lãnh Đạo Tích Hợp Đến Động Lực Phụng Sự Công Của Công Chức.doc

Tác Động Phong Cách Lãnh Đạo Tích Hợp Đến Động Lực Phụng Sự Công Của Công Chức.doc

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Tác Động Phong Cách Lãnh Đạo Tích Hợp Đến Động Lực Phụng Sự Công Của Công Chức.doc

Semelhante a Tác Động Phong Cách Lãnh Đạo Tích Hợp Đến Động Lực Phụng Sự Công Của Công Chức.doc (20)

Mais de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

Mais de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Último

Último (20)

Tác Động Phong Cách Lãnh Đạo Tích Hợp Đến Động Lực Phụng Sự Công Của Công Chức.doc