Luận Văn Xây Dựng Bộ Từ Điển Năng Lực Cho Cán Bộ Quản Lý Cấp Trung Tại Trung Tâm Phân Tích Thí Nghiệm.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ
CHÍ MINH ___oOo___
TRƯƠNG QUANG KHÁNH
XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC
CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG
TẠI TRUNG TÂM PHÂN TÍCH THÍ NGHIỆM,
VIỆN DẦU KHÍ VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
TRƯƠNG QUANG KHÁNH
XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC
CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG
TẠI TRUNG TÂM PHÂN TÍCH THÍ
NGHIỆM, VIỆN DẦU KHÍ VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Hệ điều hành cao cấp)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS TRẦN KIM DUNG

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng bộ từ điển năng lực cán bộ quản lý
cấp trung tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm, Viện Dầu khí Việt Nam” là kết
quả làm việc cả cá nhân tôi và hoàn toàn được thực hiên trên quá trình nghiên cứu
của riêng tôi và dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS Trần Kim Dung. Các số
liệu, tài liệu tham khảo và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc
rõ ràng.
Luận văn chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào, tôi xin chịu trách
nhiệm về tính trung thực của luận văn này
TP. Hồ Chí Minh, ngày 9 tháng 10 năm
2018
TÁC GIẢ
Trương Quang Khánh

MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC DANH
MỤC CÁC DANH
MỤC CÁC DANH
MỤC CÁC
KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BẢNG
HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................ 1
Chương 1: PHÂN TÍCH NHU CẦU CẦN XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG
LỰC CHO QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI VPI-Labs ............................................... 7
1.1 GIỚI THIỆU, LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN....................... 7
1.2 SẢN PHẨM CHỦ LỰC VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH.................... 8
1.2.1 Sản phẩm chủ lực: ......................................................................................... 8
1.2.2 Môi trường và thị trường kinh doanh............................................................ 8
1.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ ....................................10
1.3.1 Cơ cấu tổ chức: ...........................................................................................10
1.3.2 Về cơ cấu nhân sự: ......................................................................................13
1.4 ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC CẤP TRUNG TẠI VPI-Labs ............15
1.4.1 Thông tin chung:..........................................................................................15
1.4.2 Mô tả công việc: ..........................................................................................16
1.5 NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ HIỆN TẠI CỦA VPI-Labs...................................17
1.5.1 Chiến lược phát triển đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025:..........17
1.5.2 Yêu cầu sắp xếp lại nhân sự theo Khung tổ chức bộ máy quản lý, chuyên
môn và nghiệp vụ đến năm 2020..............................................................................21
1.5.3 Kết quả khảo sát năng lực đội ngũ quản lý cấp trung: ...............................21
1.6 TỔNG HỢP CHUNG CÁC VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT.......................25
1.7 NHỮNG THAY ĐỔI CẦN THIẾT TRONG QLNNL...............................27
Chương 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.............30
2.1 NĂNG LỰC TRONG CÔNG VIỆC........................................................... 30
2.1.1 Định nghĩa năng lực.................................................................................... 30
2.1.2 Phân loại năng lực: ..................................................................................... 32

2.1.3 Mô hình các thành phần năng lực cho cán bộ quản lý ............................... 34
2.2 TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC............................................................................... 37
2.2.1 Khái niệm .................................................................................................... 37
2.2.2 Mục đích và lợi ích của từ điển năng lực trong QTNNL ............................ 37
2.2.3 Phương pháp xây dựng và quy trình thực hiện........................................... 38
2.2.3.1 Phương pháp xây dựng ............................................................................... 38
2.2.3.2 Quy trình thực hiện ..................................................................................... 39
2.2.4 Kinh nghiệm xây dựng từ điển năng lực của một vài công ty..................... 41
Chương 3. GIẢI PHÁP XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC TẠI VPI-Labs 47
3.1 NGUYÊN TẮC CƠ BẢN........................................................................... 47
3.2 NỘI DUNG YÊU CẦU............................................................................... 47
3.3 PHƯƠNG PHÁP VÀ TRÌNH TỰ TIẾN HÀNH ....................................... 48
3.3.1 Hệ thống hóa các tài liệu hiện có của VPI-Labs và của VPI: .................... 48
3.3.2 Quy trình thực hiện: .................................................................................... 49
3.3.3 Mô tả các bước xây dựng Từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung 52
3.3.3.1 Hệ thống các chức danh trong cơ cấu tổ chức ........................................... 52
3.3.3.2 Xác định các năng lực cần có của VPI-Labs.............................................. 53
3.3.3.3 Xây dựng thang và định nghĩa các cấp độ năng lực................................... 57
3.3.3.4 Tổng hợp thành bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung........... 65
3.3.4 Ban hành và đề xuất lộ trình áp dụng:........................................................ 66
KẾT LUẬN..............................................................................................................68
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC
GIẢ TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
- PVN : PetroVietnam – Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
- VPI : Vietnam Petroleum Institute
Viện Dầu khí Việt Nam
- VPI-Labs : Vietnam Petroleum Institute Laboratories
Trung tâm Phân tích Thí nghiệm
- BGD : Ban Giám đốc
- CBNV : Cán bộ nhân viên
- ISO : Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa
(International Organization for Standardization)
- KPI : Chỉ số đánh giá thực hiện công việc
(Key Performance Indicators)
- QLNNL : Quản lý nguồn nhân lực
- MMTB : Máy móc thiết bị
- MTCV : Mô tả công việc
- NL : Năng lực
- NNL : Nguồn nhân lực
- Hội đồng Chuyên gia : Thành phần chính là Hội đồng Khoa học Công nghệ
thuộc VPI-Labs (được mở rộng mời thêm các chuyên
gia bên ngoài tùy theo lĩnh vực chuyên môn cụ thể)
- Quản lý cấp trung : các Trưởng/Phó phòng thuộc VPI-Labs
- Phòng CS-ĐT : Phòng Cổ sinh – Địa tầng
- Phòng ML : Phòng Mẫu lõi
- Phòng LTV : Phòng Lưu thể vỉa
- Phòng TH-TT : Phòng Thạch học – Trầm tích
- Phòng DT&SPDK : Phòng Dầu thô và Sản phẩm Dầu khí
- Phòng QLTH : Phòng Quản lý Tổng hợp

DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1 : Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp 13
Bảng 1.2 : Tổng hợp kết quả đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp 22
phòng (do nhân sự phòng đánh giá)
Bảng 1.3 : Tổng hợp kết quả đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp 24
phòng (do BGĐ đánh giá)
Bảng 1.4 : Tổng hợp chung kết quả đánh giá 24
Bảng 1.5 : Những yêu cầu thay đổi trong QLNNL VPI-Labs 27
Bảng 2.1 : Một số khái niệm về năng lực 30
Bảng 2.2 : Một số mô hình nghiên cứu về các thành phần năng lực 34
cho cán bộ quản lý hiện nay trên thế giới
Bảng 2.3 : Mô hình năng lực cho cán bộ quản lý phổ biến tại Việt 36
Nam
Bảng 2.4 : Quy trình (lưu đồ) xây dựng từ điển năng lực 39
Bảng 2.5 : Danh mục các năng lực lãnh đạo/quản lý và năng lực 41
chung tại Công ty Hồng Ký
Bảng 2.6: : Danh mục các năng lực lãnh đạo/quản lý tại CMC SI 43
Bảng 3.1 : Quy trình (lưu đồ) xây dựng từ điển năng lực cho cán 49
bộ quản lý cấp trung tại VPI-Labs
Bảng 3.2 : Các chức danh công việc thuộc phòng DT&SPDK 52
Bảng 3.3 : Hệ thống các năng lực cần có của VPI-Labs 55

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn từ 2013 - 2017 9
Hình 1.2 : Cơ cấu tổ chức VPI-Labs 10
Hình 1.3 : Cơ cấu trình độ NLĐ tại VPI-Labs 13
Hình 1.4 : Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và kinh nghiệm 14

1
PHẦN MỞ ĐẦU

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Lãnh đạo nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng từ lâu đã trở thành những
đề tài nóng hổi, thu hút sự quan tâm không chỉ của các học giả, các nhà nghiên cứu,
mà còn thu hút được sự quan tâm của lãnh đạo các doanh nghiệp. Ở Việt Nam hiện
nay, các vấn đề về phát triển, nâng cao năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp
đang đặc biệt được quan tâm nhằm nỗ lực phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao
để đáp ứng yêu cầu Hội nhập Quốc tế.
Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực là xu hướng mới trong quản trị nhân
sự trong thời gian gần đây. Với phương thức quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực,
yếu tố chất lượng công việc cùng với năng lực của người lao động được coi trọng và
được đánh giá định kỳ. Cách tiếp cận mới này đã giúp nhiều tổ chức, doanh nghiệp xây
dựng được đội ngũ nhân sự xuất sắc, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được nâng cao,
thực hiện được các mục tiêu vượt trội hơn các tổ chức khác.
Quản lý nhân lực theo kiểu truyền thống tập trung vào nhiệm vụ, công việc
và đảm bảo có được đội ngũ nhân sự đáp ứng được nhu cầu công việc, trong khi
quản lý theo năng lực tập trung vào con người, những năng lực cần thiết, kết quả
công việc và có được những người lao động ưu tú, hoàn thành xuất sắc công việc.
Trong cách thức quản lý nhân lực truyền thống thì thâm niên và bằng cấp thường là
căn cứ quan trọng để tuyển dụng, trả lương, đào tạo, đề bạt,… Còn theo phương
thức quản lý nguồn nhân lực theo năng lực căn cứ để ra các quyết định này lại chính
là năng lực của người lao động.
Trải qua gần 30 năm xây dựng và phát triển, Trung tâm Phân tích Thí nghiệm
– Viện Dầu khí Việt Nam (VPI-Labs) ngày càng khẳng định vai trò quan trọng
trong Viện Dầu khí Việt Nam (Vietnam Petroleum Institute – VPI). Trong nhiều
năm liền, tốc độ tăng trưởng của VPI-Labs luôn ở mức cao và đóng góp lớn cho
nguồn thu của VPI.

2
Tuy nhiên kể từ đầu năm 2016 đến nay, doanh thu tại VPI-Labs bị sụt giảm
đáng kể do tác động của thị trường dầu khí cũng như một phần do năng lực nội tại
của Trung tâm. Bên cạnh đó, đứng trước yêu cầu của Viện về việc sắp xếp lại nhân
sự theo Khung tổ chức bộ máy quản lý, chuyên môn và nghiệp vụ của Viện Dầu khí
Việt Nam đến năm 2020 (gọi tắt là Khung nhân sự của Viện, ban hành theo quyết
định số 3731/QĐ-VDKVN ngày 17/11/2017), cụ thể:
Số lượng nhân sự sẽ phải tinh gọn (theo lộ trình sẽ giảm từ khoảng 100 nhân
sự xuống còn 69 nhân sự);
Vai trò của quản lý cấp trung phải được nâng lên theo hướng không chỉ là
quản lý thuộc Trung tâm mà còn là Đại diện bộ phận chuyên môn của Viện
kèm theo các yêu cầu toàn diện trong công tác quản lý, chuyên môn và kỹ
năng. Do đó, năng lực của cán bộ quản lý cấp trung phải được xác định lại
nhằm đáp ứng yêu cầu của Trung tâm/Viện (đặc biệt là vị trí Trưởng phòng),
trong trường hợp chưa đáp ứng thì công tác đào tạo hoàn thiện năng lực cũng
như tìm kiếm nhân sự nguồn để đào tạo kế thừa là một trong những nhiệm vụ
cần ưu tiên kể từ thời điểm hiện tại.
Nhiều câu hỏi được đặt ra là, làm sao VPI-Labs có thể tinh gọn nhân sự theo
hướng chỉ giữ lại những người có năng lực ? làm sao để đánh giá đội ngũ quản lý
cấp trung hiện tại đã đáp ứng yêu cầu về năng lực hay chưa, nếu chưa làm sao để
xây dựng được đội ngũ quản lý cấp trung hiệu quả ? làm sao để giải quyết một số
bất cập trong quan điểm của các cấp quản lý về công tác đào tạo, quy hoạch, đóng
góp về doanh thu, trả lương trả thưởng ? cũng dần hình thành khi đánh giá hiệu quả
công việc (việc này sẽ được đề cập rõ hơn ở các nội dung sau). Theo đó, những hạn
chế trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại VPI-Labs dần dần được bộc lộ do:
1. Từ điển năng lực: chưa có;
2. Tiêu chuẩn chức danh: đã có nhưng còn chung chung, hiện đã lỗi thời và
không còn áp dụng;

3
3. Bản mô tả công việc: có nhưng chỉ bao gồm phạm vi công việc và còn chú
trọng bằng cấp, không có tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện, cũng như phân
biệt các yêu cầu về năng lực như cá nhân, quản lý và chuyên môn;
4. Đánh giá kết quả công việc làm cơ sở trả lương trả thưởng: chủ yếu
khoán theo doanh thu, chưa xây dựng một hệ thống đánh giá bài bản cho
tất cả các chức danh.
Từ đó, có thể thấy rằng công tác QLNNL tại VPI-Labs hiện chưa đáp ứng để
thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh và nhân sự, cũng như chưa thể thực
hiện được một qui trình “khép kín” từ khâu tuyển dụng, đánh giá/quản lý hiệu quả
công việc, đào tạo và phát triển, quy hoạch, đãi ngộ… Do đó, việc xây dựng lại hệ
thống QLNNL tại VPI-Labs, trong đó đặc biệt chú trọng đến các công cụ quản lý hỗ
trợ như các bản mô tả công việc, từ điển năng lực và hệ thống đánh giá là điều rất
cần thiết và cần được triển khai ngay.
Trong phạm vi nghiên cứu, tác giả chọn đề tài: “Xây dựng bộ từ điển năng
lực cho cán bộ quản lý cấp trung tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm, Viện Dầu
khí Việt Nam” để làm luận văn và thực tế cũng cho rằng đây là nhiệm vụ cần ưu
tiên hơn trong hệ thống công cụ QLNNL tại VPI-Labs bởi lý do sau:
Khác với phần nhiều các doanh nghiệp khác, đội ngũ cán bộ quản lý cấp
trung (Trưởng/Phó phòng) tại VPI-Labs đến 90% phải có chuyên môn sâu về
kỹ thuật để tư vấn và thực hiện công việc theo yêu cầu của khách hàng. Vậy
nên, cán bộ cấp trung tại VPI-Labs đóng vai trò quan trọng vì là “đầu tàu, là
nút thắt” để triển khai mọi công việc của phòng, nhân rộng ra là của VPI-
Labs và cả của VPI. Nếu một trong các yếu tố về năng lực của nhân sự quản
lý chưa tốt (chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý, kỹ năng) trong bối cảnh ngành
Dầu khí ngày càng khó khăn sẽ làm cả “còn tàu” bị trì trệ, ảnh hưởng;
Việc xây dựng bộ từ điển năng lực dành cho đối tượng là cán bộ quản lý cấp
trung là quan trọng hơn vì xây dựng cho quản lý cấp trung tốt, hoàn toàn có
thể mở rộng để xây dựng cho các cấp thấp hơn. Có từ điển năng lực, việc xây

4
dựng/hiệu chỉnh lại tiêu chuẩn chức danh, bản mô tả công việc và tiếp đến là
hệ thống đánh giá cũng sẽ nhanh, đầy đủ và khoa học hơn.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:


Mục tiêu: Xây dựng bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung phù
hợp với điều kiện, yêu cầu quản lý của VPI-Labs/VPI cũng như xu thế chung về
công tác quản trị nhân sự hiện đại nhằm đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh của VPI-
Labs cũng như VPI trong lĩnh vực dịch vụ KHCN phục vụ lĩnh vực tìm kiếm –
thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam và trong khu vực.
Yêu cầu đối với bộ từ điển năng lực cán bộ quản lý cấp trung:
+ Xây dựng được nhóm các năng lực chung, năng lực quản lý;
+ Xây dựng được nhóm các năng lực chuyên môn theo từng phòng cụ thể;
+ Các năng lực trong từng nhóm phải được định nghĩa và miêu tả yêu cầu về
thái độ/hành vi theo từng mức độ khác nhau, đòi hỏi nhân sự phải đạt được
để đảm bảo thực hiện tốt công việc được giao tại từng vị trí công việc cụ thể.
Đề xuất giải pháp và kiến nghị để tạo lập hệ thống đánh giá năng lực làm việc
của quản lý cấp trung, tiến tới là toàn bộ nhân sự để làm cơ sở cho việc thiết lập lộ
trình phát triển của từng cá nhân, định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
công tác tuyển dụng, sắp xếp nhân sự, cũng như hoàn thiện hệ thống đánh giá năng
lực tại VPI-Labs.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:


Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các năng lực cần thiết để xây dựng Bộ từ
điển năng lực cho nhân sự quản lý cấp trung thuộc VPI-Labs.
Phạm vi nghiên cứu: giới hạn trong phạm vi hoạt động của VPI-Labs.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu này là tổng hợp một
số phương pháp cơ bản như thống kê mô tả - phân tích, so sánh tổng hợp, để phân tích
thực trạng hệ thống đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ cấp trung và phương pháp
chuyên gia để xác định sự đồng thuận về các năng lực cần có, thang năng lực và khung
năng lực của cán bộ quản lý cấp trung phù hợp với đặc thù của từng công việc

5
trong từng phòng chuyên môn và đáp ứng được yêu cầu của VPI-Labs. Nghiên cứu
được thực hiện thông qua 2 bước:
Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính. Xây
dựng bảng câu hỏi định tính để phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến từng vấn
đề của 13 cá bộ chủ chốt là Trưởng/Phó phòng đang làm việc để phân
tích thực trạng nguồn nhân lực quản lý cấp trung hiện tại. Đồng thời,
tham khảo các tại liệu hiện có về năng lực đã được xây dựng trước đây,
các định nghĩa về năng lực và các thành phần của năng lực, một số từ
điển năng lực được phổ biến rộng rãi và có thể tham khảo, áp dụng làm
cơ sở cho bước nghiên cứu tiếp theo;
Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp chuyên gia. Sử
dụng kỹ thuật phỏng vấn sâu để tổng hợp và hình thành nên bộ từ điển
năng lực cho cán bộ quản lý ấp trung phù hợp nhất với thực tế hoạt động
và định hướng phát triển của VPI-Labs.

Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Như đã trình bày bên trên, hiện tại hệ thống QLNNL tại VPI-Labs chưa tốt
nên thông qua đề tài tác giả mong muốn:
Có bộ từ điển năng lực dành cho cán bộ quản lý cấp trung để xây dựng lại
bản mô tả công việc, tiêu chuẩn chức danh và phương thức/hệ thống đánh
giá năng lực nhằm trả lương – thưởng một cách hợp lý hơn cho đối tượng
nhân sự quan trọng này. Đồng thời phục vụ công tác sắp xếp nhân sự vào
khung nhân sự theo yêu cầu của VPI;
Ban Giám đốc hiểu được tầm quan trọng của việc cần xây dựng một hệ
thống QLNNL hoàn chỉnh cho VPI-Labs để có lộ trình thực hiện;
Là cơ sở để mở rộng ra các đối tượng nhân sự cấp thấp hơn để từ đó có thể
thiết lập lộ trình phát triển của từng cá nhân, định hướng đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng, sắp xếp nhân sự, cũng như hoàn

6
thiện hệ thống đánh giá năng lực tại VPI-Labs như yêu cầu trong chiến
lược phát triển Trung tâm.

CẤU TRÚC NGHIÊN CỨU


Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung của luận văn gồm 3 chương như sau:
Chương 1.
Chương 2.
Chương 3.
Phân tích nhu cầu cần xây dựng bộ từ điển năng lực cho nhân
sự quản lý cấp trung tại VPI-Labs
Trình bày chọn lọc các lý thuyết liên quan đến năng lực và từ
điển năng lực, tiếp đến sẽ sử dụng cơ sở lý luận cập nhật từ
kết quả nghiên cứu/thực hiện từ các tổ chức kinh tế khác để
chọn lọc, đánh giá giá trị ứng dụng vào điều kiện cụ thể tại
VPI-Labs.
Tập trung phân tích các giải pháp để xây dựng bộ Từ điển
năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung tại VPI-Labs trên cơ sở
lý thuyết nền, định hướng phát triển có tầm nhìn đến năm
2025, các văn bản hiện hữu của VPI-Labs/VPI và các tài liệu
có thể tham khảo được chọn lọc và đánh giá.

7
Chương 1: PHÂN TÍCH NHU CẦU CẦN XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN
NĂNG LỰC CHO QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI VPI-Labs
Chương này giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển, lĩnh vực kinh
doanh, cơ cấu tổ chức, thực trạng về công tác đánh giá năng lực nhân viên VPI-
Labs. Tiếp đến sẽ tập trung tập trung nhận diện các vấn đề về công tác QLNNL tại
VPI-Labs đặc biệt đội ngũ quản lý cấp trung vì năng lực của đội ngũ này ảnh hưởng
trực tiếp đến chiến lược phát triển cũng như kết quả kinh doanh và kế hoạch sắp xếp
lại nhân sự theo yêu cầu của đơn vị chủ quản VPI.
1.1 GIỚI THIỆU VỀ VPI-Labs, LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Giới thiệu:
Tên giao dịch: Trung tâm Phân tích Thí nghiệm - Viện Dầu khí Việt Nam
Trụ sở chính: Lô E2b-5, đường D1, Khu công nghệ cao, phường Tân Phú,
Quận 9, TP. Hồ Chí Minh
Số lượng nhân sự đến 31/12/2017: 104.
Mô tả sơ bộ:
+ Đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm và trình độ cao cùng lực lượng cán bộ
trẻ và nhiệt tình;
+ Hệ thống thiết bị hiện đại đảm bảo phân tích đầy đủ, có chất lượng mẫu
cổ sinh, địa tầng, thạch học, trầm tích, địa hóa, mẫu lõi, PVT, Dầu thô
và Sản phẩm dầu khí (hơn 140 đầu mục TB/Phần mềm chuyên dụng
với tổng nguyên giá đạt 110 tỷ VNĐ).
Lịch sử hình thành và phát triển:
Trung tâm Phân tích Thí nghiệm được thành lập năm 1987, tiền thân là các
phòng thí nghiệm thuộc Trung tâm Xử lý, Phân tích và Tổng hợp Dầu khí
thuộc Viện Dầu khí Việt Nam. Hiện tại, VPI-Labs là 1 trong 7 Trung tâm
chuyên ngành trực thuộc Viện Dầu khí Việt Nam.

8
1.2 SẢN PHẨM CHỦ LỰC VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
1.2.1 Sản phẩm chủ lực:
- Nghiên cứu khoa học cho VPI và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (chiếm tỷ
trọng 10% khối lượng công việc);
- Phân tích mẫu lõi, mẫu dầu, khí, nước, hóa chất và phụ gia tại giàn khai
thác và tại phòng thí nghiệm phục vụ cho các công ty thăm dò khai thác
và thương mại (chiếm tỷ trọng 85% khối lượng công việc);
- Phân tích, giám định hóa chất, các sản phẩm dầu khí, các thiết bị công
nghệ - thí nghiệm. Tư vấn kỹ thuật, công nghệ cho phòng thí nghiệm, hệ
thống thiết bị, phần mềm trong lĩnh vực công nghệ dầu khí, hóa chất, các
công trình khai thác dầu khí (chiếm tỷ trọng 5% khối lượng công việc).
1.2.2 Môi trường và thị trường kinh doanh
- Do là chức năng nhiệm vụ chính nên mảng dịch vụ phân tích mẫu trong
nhiều năm qua vẫn là sản phẩm chiếm tỷ trọng chi phối hoạt động của
VPI-Labs. Khách hàng là các công ty, nhà thầu dầu khí đã và đang hoạt
động thăm dò và khai thác tại Việt Nam;
- Về thị trường: hiện tại chỉ cung cấp dịch vụ tại thị trường Việt Nam. Tuy
nhiên, nhu cầu phân tích mẫu phục vụ lĩnh vực tìm kiếm – thăm dò – khai
thác Dầu khí là nhu cầu chung của các Quốc gia có và hiện đang khai thác
Dầu mỏ. Tại Đông Nam Á, một số quốc gia như Indonesia, Malaysia,
Brunei, Đông Timor, Myanmar đều có trữ lượng dầu mỏ khá lớn, do đó
Tập đoàn Dầu khí tại các Quốc gia này đều có thể trở thành khách hàng tiềm
năng của VPI-Labs. Tuy nhiên, việc mở rộng giới thiệu dịch vụ ra ngoài
nước hiện còn rất hạn chế bởi 3 lý do: 1) Đặc thù ngành liên quan đến yếu tố
bảo mật thông tin (tài sản Quốc gia), 2) Cạnh tranh về giá với một số Tập
đoàn lớn như Corelab, Isotech, FracTech…, 3) Yếu tố năng lực (con người
và thiết bị). Trong 3 yếu tố trên, yếu tố thứ 3 đóng vai trò then chốt nhất,
càng giải quyết tốt sẽ càng sớm bước chân ra ngoài khu vực;

9
- Đối với mảng NCKH, do lĩnh vực phân tích thí nghiệm chủ yếu tạo ra các
báo cáo kết quả phân tích (dữ liệu) nên công tác NCKH tập trung vào
việc tổng hợp cơ sở dữ liệu để Viện/Tập đoàn sử dụng khi cần. Bên cạnh
đó, do chuyên môn hẹp và sâu nên việc mở rộng nghiên cứu sang các lĩnh
vực khác hiện còn rất hạn chế. Nếu muốn thực hiện, đòi hỏi phải có nhân
tố bao quát được nhiều chuyên môn, có khả năng tổng hợp chung kết quả
phân tích hoặc nghiên cứu, đồng thời kết hợp với các chuyên môn khác
trong Viện hoặc trong Ngành Dầu khí.
- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:
Hình 1.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn từ 2013 - 2017
(Nguồn: phòng QLTH VPI-Labs)
Nhìn vào biểu đồ nêu trên, rất rõ để nhận diện:
Tổng doanh thu dịch vụ NCKH (bao gồm cấp Ngành/Nhà nước và cấp
VPI) chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng doanh thu hàng năm của VPI-Labs.
Doanh thu tăng dần đều từ năm 2013 (kể cả trước đó) đến hết năm 2015
và bắt đầu giảm mạnh trong 2 năm tiếp.

10
1.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ
1.3.1 Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức của VPI-Labs được tổ chức theo kiểu trực tuyến tham mưu.
Giám đốc là người trực tiếp chỉ đạo và ra các quyết định điều hành mọi hoạt động
của công ty. Các Phó Giám đốc và Trưởng phòng Quản lý Tổng hợp làm nhiệm vụ
tham mưu cho Giám đốc về những lĩnh vực liên quan. Các phòng chuyên môn trực
tiếp tham gia vào quá trình NCKH và dịch vụ KHCN tạo ra giá trị cho Trung tâm.
Cơ cấu tổ chức của VPI-Labs được tổ chức theo sơ đồ sau:
BAN GIÁM ĐỐC
(BOARD OF
DIRECTORS)
HỘI ĐỒNG KHCN
(Science and
Technology
Council)
PHÒNG CỔ SINH – ĐỊA TẦNG
(BIOSTRATIGRAPHY LABORATORY)
PHÒNG THẠCH HỌC – TRẦM TÍCH
(PETROGRAPHY LABORATORY)
PHÒNG ĐỊA HÓA
(GEOCHEMICAL LABORATORY)
PHÒNG MẪU LÕI
(CORE LABORATORY)
PHÒNG LƯU THỂ VỈA
(RESERVOIR FLUID LABORATORY)
PHÒNG DẦU THÔ VÀ SẢN PHẨM DẦU
KHÍ
PHÒNG QUẢN LÝ TỔNG HỢP
(GENERAL MANAGEMENT
Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức VPI-Labs

11
Bên cạnh cơ cấu tổ chức khá đơn giản, VPI-Labs cũng đã xây dựng quy chế
tổ chức và hoạt động của các phòng để quy định về chức năng nhiệm vụ cụ thể.
Thông tin được tóm tắt như sau:
BGĐ: Tổ chức thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch đầu tư
hàng năm, xây dựng cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động; Tổ chức và điều hành
mọi hoạt động; Chịu trách nhiệm trước Viện Dầu khí Việt Nam và pháp luật.
Phòng ML: cung cấp các phân tích mẫu lõi thông thường và đặc biệt để xác
định các đặc tính và chất lượng của vỉa chứa. Các kết quả phân tích có thể
được sử dụng kết hợp với các nghiên cứu khác nhằm tăng lượng thu hồi dầu
từ vỉa; Tiến hành các nghiên cứu về hoàn thiện giếng, mức độ hư hại vỉa
trong công tác khoan và khai thác; Nghiên cứu đá chắn, đá chứa phi truyền
thống; Xây dựng mô hình vật lý thực nghiệm phục vụ sản xuất, nghiên cứu.
Phòng LTV: Cung cấp các phân tích PVT toàn diện nhằm nghiên cứu mô
hình ứng xử pha của chất lưu vỉa, bao gồm các dịch vụ phân tích cơ bản và
các nghiên cứu ứng dụng. Ngoài ra, VPI-Labs nhận thêm dịch vụ chuyển
mẫu, cho thuê chai đựng mẫu và dịch vụ lấy mẫu ngoài giàn. Dịch vụ nghiên
cứu về thu gom và phân chia sản phẩm dầu khí. Nghiên cứu gia tăng thu hồi
dầu (EOR). Nghiên cứu sa lắng Asphantene và quá trình kết tinh WAX đối
với các mẫu dầu có áp suất.
Phòng DT&SPDK: Lấy mẫu, phân tích và đánh giá chất lượng dầu thô và
các sản phẩm dầu khí dạng lỏng và rắn (xăng, DO, FO, dầu nhờn, ...) tại
phòng thí nghiệm cũng như tại giàn khoan, giàn khai thác, tàu FPSO; Đánh
giá hóa phẩm dùng trong khai thác dầu khí (PPD, Demulsifier, ...); Phân tích
mẫu dầu thô phục vụ nghiên cứu đảm bảo dòng chảy trong vận chuyển dầu
thô; Cung cấp nhân lực phòng thí nghiệm làm việc tại giàn khoan, giàn khai
thác, tàu FPSO cho các Nhà thầu khai thác dầu khí; Tư vấn xây dựng phòng
thí nghiệm trong lĩnh vực phân tích dầu thô và sản phẩm dầu khí dạng lỏng
và rắn; Cung cấp dịch vụ giám định chất lượng, khối lượng dầu thô, khí thiên
nhiên và các sản phẩm từ khí thiên nhiên.

12
Phòng ĐH: nghiên cứu về đá sinh và chất lưu bằng các phân tích TOC &
Rock Eval, phản xạ vitrinite, sắc ký lỏng, sắc ký khí, sắc ký khí khối phổ, sắc
ký khí nhiệt phân và phân tích nước vỉa để diễn giải cho việc đánh giá đá
sinh, đánh giá mức độ trưởng thành nhiệt, đặc tính dầu và nước, mối quan hệ
dầu với đá sinh, quan hệ dầu với dầu, sự liên thông của vỉa chứa. Nghiên cứu
mô hình địa hóa bể trầm tích.
Phòng CS-ĐT: Nghiên cứu về địa tầng đất đá bằng cách sử dụng các hóa thạch.
Ngoài cung cấp các phân tích cơ bản của ba nhóm chính như vi cổ sinh, tảo vôi
và bào tử phấn còn nghiên cứu các chỉ tiêu khác như màu bào tử, phân loại vật
chất hữu cơ…phục vụ thăm dò dầu khí bên cạnh các nghiên cứu tiên tiến như
tổng hợp cổ sinh địa tầng và môi trường lắng đọng trầm tích cho diện tích lô/bể,
nghiên cứu địa tầng loạt, địa tầng phân giải cao, liên kết địa tầng. Phòng TH-TT:
nghiên cứu thạch học – thạch luận cho tất cả các loại mẫu của
các giếng khoan tìm kiếm - thăm dò – khai thác: với phương pháp phân tích
lát mỏng thạch học (bằng kính hiển vi phân cựu, kính hiển vi huỳnh quang -
Epi Flu, kính hiển vi lân quang – Cathodo luminescene), phân tích khoáng
vật bằng máy nhiễu xạ tia X, chụp ảnh và phân tích bằng kính hiển vi điện tử
quét, mô tả mẫu lõi và trình bày bằng phần mềm wellcad, phân tích độ hạt
(bằng lát mỏng thạch học và laser).
Phòng QLTH: tham mưu và thực hiện các mảng công việc liên quan đến
nhân sự - hành chính – tài chính kế toán - mua sắm và quản lý tài sản trang
thiết bị của cả Trung tâm.
Trên thực tế, ngoài trừ Ban Giám đốc và phòng Quản lý Tổng hợp, các
phòng còn lại đều là phòng chuyên môn – trực tiếp tham gia hoạt động SXKD để
thực hiện các công việc theo đặc thù chuyên môn riêng của từng phòng và góp phần
mang lại giá trị về doanh thu cũng như thực hiện các chỉ tiêu khác cho VPI-Las theo
yêu cầu của Viện như: đề tài/nhiệm vụ NCKH, bài báo, sáng kiến/giải pháp hữu ích.

13
1.3.2 Về cơ cấu nhân sự:
Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp:
Bảng 1.1: Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp
Cơ cấu lao động Số lao động Tỷ lệ (%)
Gián tiếp 15 15%
Trực tiếp 85 85%
Tổng 100 100%
Với tổng cộng 100 người, đội ngũ nhân sự VPI-Labs chiếm khoảng 20%
tổng số nhân lực của Viện Dầu khí Việt Nam. Tuy nhiên, tổng số lao
động gián tiếp chỉ chiếm 15%, điều đó cho thấy VPI-Labs đã khá tối ưu
về số lượng nhân sự quản lý/hỗ trợ so với lực lượng nhân sự nghiên cứu
và thực hiện dịch vụ khoa học công nghệ. Hiện tại, Viện đang sắp xếp
nhân sự toàn Viện vào khung nhân sự, theo đó số lượng nhân sự VPI-
Labs cần được tối ưu lại chỉ còn khoảng dưới 70 người.
Cơ cấu lao động theo trình độ:
TRÌNH ĐỘ NGUỒN NHÂN LỰC VPI-Labs
31/12/2017
LĐPT Tiến sỹ
CNKT
1% 2%
8%
Trung cấp Thạc sỹ
2% 30%
Cao đẳng
Đại học
2%
55%
Tiến sỹ Thạc sỹ Đại học Cao đẳng
Trung cấp CNKT LĐPT
Hình 1.3: Cơ cấu trình độ NLĐ tại VPI-Labs

14
Trình độ cán bộ theo tỷ lệ: Tiến sĩ (2 %); Thạc sĩ (30%); Đại học (55%),
dưới Đại học (13%). Như vậy, phần lớn nhân sự VPI-Labs có trình độ từ
Đại học trở lên, do đó về cơ bản trình độ nguồn nhân sự VPI-Labs đáp ứng
được đặc thù của Trung tâm cũng như Viện Dầu khí Việt Nam. Ngành nghề
được đào tạo của đội ngũ cán bộ cũng rất đa dạng, nhiều chuyên môn liên
quan trực tiếp đến công việc như: địa chất, địa vật lý, khoan, khai thác, lọc
hoá dầu, hóa công nghệ,... Tuy nhiên, phần lớn đội ngũ cán bộ đều phải đào
tạo lại những kỹ năng và chuyên môn về lĩnh vực phân tích thí nghiệm.
Cơ cấu theo độ tuổi và kinh nghiệm:
Hình 1.4. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và kinh nghiệm

15
Có rất nhiều vấn đề liên quan đến độ tuổi cần được xem xét như: thâm
niên công tác, kinh nghiệm, kiến thức tích luỹ, khả năng đổi mới, tính
năng động, khả năng thích ứng với môi trường, cơ chế kinh doanh mới …
Tuy nhiên, có thể thấy rằng phần đông lực lượng cán bộ phân tích thí
nghiệm đang ở độ tuổi trẻ, sung sức và tập trung ở nhóm tuổi có kinh
nghiệm dưới 10 năm. Đây là một lợi thế quan trọng và là đối tượng cần
được tập trung đào tạo để nâng cao năng lực chuyên môn và quản lý.
Tóm lại: Lực lượng lao động của VPI-Labs nhìn chung có chất lượng bằng cấp
tương đối cao (từ trình độ đại học trở lên) và đúng chuyên ngành. Đây là một trong
những điều kiện rất thuận lợi để VPI-Labs xây dựng được một nền tảng nhân sự
mạnh cả về chất và lượng để thực hiện chiến lược ngắn hạn và dài hạn. Tuy nhiên,
cũng sẽ là gánh nặng nếu công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như hệ thống trả
lương – trả thưởng không làm phát huy được năng lực của NLĐ.
1.4 ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC CẤP TRUNG TẠI VPI-Labs
1.4.1 Thông tin chung:
Về số lượng: tổng cộng 14 người là các Trưởng/Phó trưởng phòng (không
bao gồm Ban Giám đốc và Kế toán trưởng);
Về trình độ chuyên môn: 2 Tiến sỹ (11%), 10 Thạc sĩ (56%) và 6 Đại học
(33%). Trong số đó, được đào tạo chuyên ngành dầu khí chiếm 84%, số
cán bộ được đào tạo chuyên ngành kinh tế/quản trị kinh doanh là 16%.
Các TP/PP có độ tuổi bình quân trên 45 tuổi với thâm niên kinh nghiệm
công tác VPI-Labs thấp nhất là 10 năm. Các TP/PP thông thường được
phát triển từ lực lượng chuyên viên phân tích, lên cấp Phó Trưởng phòng
rồi đến cấp Trưởng phòng. Về kiến thức chuyên môn yêu cầu đối với vị
trí này đều phải tốt nghiệp cử nhân chuyên ngành khoan, khai thác, địa
chất, lọc - hóa dầu … và am hiểu về các chuỗi giá trị trong toàn bộ hoạt
động dầu khí (đặc biệt là lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu
khí). Nhìn chung, các TP/PP tại VPI-Labs hiện nay đáp ứng được yêu cầu
công việc đối với vị trí này.

16
1.4.2 Mô tả công việc:
Trưởng/Phó trưởng phòng (TP/PP) là người đứng đầu một phòng, bộ phận
chuyên môn của VPI-Labs cũng như của Viện Dầu khí Việt Nam. Do đó, TP/PP
chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của phòng liên quan đến các mảng công việc
về: nghiên cứu khoa học, phân tích thí nghiệm, đào tạo nhân sự, viết bài báo khoa
học hoặc các sáng kiến/giải pháp hữu ích. Trong đó, hoạt động phân tích mẫu là
hoạt động chính mang lại doanh thu cho Phòng/Trung tâm cũng như đóng góp vào
hiệu quả doanh thu chung của toàn Viện. Về cơ bản, các công việc mà TP/PP phải
thực hiện gồm 2 phần:
Nghiên cứu khóa học: thực hiện cho đối tượng khách hàng là cơ quan Chủ
quản Viện Dầu khí Việt Nam, cho Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và
một số ít thực hiện cấp Bộ hoặc đề án Chính phủ;
Dịch vụ phân tích mẫu (hay còn gọi là dịch vụ khoa học công nghệ): thực hiện
chính cho đối tượng khách hàng là các Nhà thầu Dầu khí tại Việt Nam (bao gồm
trong nước, nước ngoài và liên doanh) phục vụ lĩnh vực nghiên cứu tìm kiếm và
thăm dò Dầu khí (là một trong những hoạt động cốt lõi của Tập đoàn Dầu khí
Quốc gia Việt Nam). Kết quả phân tích, minh giải và các báo cáo tư vấn do các
phòng thí nghiệm VPI-Labs có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả công việc của
khách hàng (một mũi khoan thăm dò có giá trị ước tính khoảng 100 triệu USD –
kết quả khoan là các mẫu dầu, khí, đất đá được gửi đến VPI-Labs để phân tích
nhằm đưa ra các nhận định về điều kiện vỉa, nhiệt độ áp suất để từ đó xác định
trữ lượng dầu khí), do đó ngoài yếu tố chính xác của kết quả phân tích còn đòi
hỏi yếu tố chuyên sâu về chuyên môn.
Hiện tại, trữ lượng dầu khí trong nước ngày càng giảm, kết hợp đồng thời với
nhiều yếu tố trọng yếu như: giá dầu thấp và biến động, tranh chấp vùng lãnh thổ, các
khu vực có tiềm năng dầu khí không còn nhiều cùng với yếu tố biến động của Ngành
dầu khí do hệ quả của giai đoạn tăng trưởng nóng dẫn đến công tác tìm kiếm thăm dò
của các Nhà thầu trong và ngoài nước ngày càng thu hẹp. Theo đó, yếu tố độc quyền
ngành liên quan đến lĩnh vực phân tích thí nghiệm đã không còn nữa (cao trào là giai

17
đoạn từ năm 2010 đến 2015). Điều này, đòi hỏi đội ngũ TP/PP tại VPI-Labs không
chỉ cần chuyên môn tốt, khả năng tư vấn chuyên sâu mà còn cần sự năng động, khả
năng quản lý và một số kỹ năng để giải quyết các vấn đề cấp thiết của Nhà
thầu/Viện/Ngành với thời gian nhanh và chất lượng tốt nhất.
1.5 NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ HIỆN TẠI CỦA VPI-Labs
1.5.1 Chiến lược phát triển VPI-Labs đến năm 2015 và định hướng đến năm
2025” (được Tập đoàn Dầu khí Việt Nam phê duyệt theo Nghị quyết số
7676/NQ-DKVN ngày 14/12/2007):
Vấn đề 1. Mục tiêu về chất lượng cung cấp dịch vụ
o Yêu cầu: “Hoạt động dịch vụ phân tích thí nghiệm là sản phẩm truyền
thống, thế mạnh của Viện. Trong một số lĩnh vực chất lượng dịch vụ
phân tích mẫu đã đạt tầm khu vực đặc biệt trong lĩnh vực tìm kiếm,
thăm dò, khai thác và chế biến dầu khí. Phấn đấu đến năm 2010 thực
hiện được ở Trung tâm Phân tích Thí nghiệm 80 – 90% các chỉ tiêu
phân tích ở khâu đầu. Đến 2015, 90 – 100% cho khâu đầu và cơ bản
chấm dứt tình trạng gửi mẫu ra nước ngoài phân tích ở khâu đầu”.
o Hiện tại: (ghi nhận từ báo cáo thực hiện chiến lược VPI-Labs
được tổng kết năm 2017)
+ VPI-Labs chưa phát triển thêm được nhiều chỉ tiêu phân tích mới
để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng nên vẫn
còn nhiều chỉ tiêu phải gửi ra nước ngoài để phân tích (dịch vụ
phân tích mẫu thạch học – trầm tích và cổ sinh – địa tầng: hiện tại
đáp ứng được khoảng 85% các chỉ tiêu yêu cầu phân tích; dịch vụ
phân tích địa hóa, mẫu lõi và PVT: hiện tại đáp ứng được khoảng
80% các chỉ tiêu yêu cầu phân tích). Theo đó, không chỉ giá cao
mà còn ảnh hưởng đến chất lượng tổng thể và khả năng cạnh tranh
khi cần phải cung cấp các gói thầu dịch vụ trọn gói;
+ Chất lượng và tiến độ phân tích vẫn cần được cải tiến nhiều để
thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng;

18
+ Yếu tố quan trọng nhất là giá dầu trong nước và thế giới giảm nên
hầu hết các nhà thầu đã hoãn kế hoạch khoan, cắt giảm số lượng
giếng khoan và yêu cầu giảm giá dịch vụ làm ảnh hưởng trực tiếp
đến doanh thu của VPI-Labs. Tuy nhiên, việc phát triển dịch vụ
mở rộng ra ngoài Ngành hầu như không có;
+ Đối với công tác Nghiên cứu khoa học thực hiện cho Ngành/Bộ/Nhà
nước: hiện tại đang trong giai đoạn định hướng và thử nghiệm trong
quá trình thực hiện các hợp đồng dịch vụ phân tích mẫu.
Vấn đề 2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
o Yêu cầu: Phát triển, đào tạo toàn diện cán bộ (đạo đức nghề nghiệp,
chuyên môn, kỹ năng mềm, ngoại ngữ);
o Hiện tại: (từ kết quả khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu đội ngũ quản
lý từ cấp Trưởng/Phó phòng trở lên)
+ Kết quả phỏng vấn sâu các Trưởng/Phó Trưởng phòng (TP/PP) cho
thấy rằng, 7/13 (tương đương 53,8%) nhân sự TP/PP không hài lòng
với chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của VPI-Labs
trong thời gian qua. VPI-Labs có chính sách đào tạo, bổ sung kiến
thức nghiệp vụ cho cán bộ bao gồm quản lý nhưng nội dung chương
trình chưa phù hợp. Nội dung chương trình đào tạo thường tập trung
vào các kỹ năng nghiệp vụ, kể cả chương trình đào tạo cấp quản lý.
VPI-Labs đã có chính sách đào tạo và phát triển cán bộ quản lý
nguồn qui hoạch, tuy nhiên cần có những khóa đào tạo chuyên sâu
dành riêng cho đối tượng cán bộ dự nguồn tốt hơn. Một nhân sự Phó
Trưởng phòng (Nam) chia sẻ “…. có tham gia thường xuyên và đầy
đủ, tuy nhiên còn tùy thuộc vào chất lượng và nội dung khóa học
cũng như kinh nghiệm của giảng viên; Do các chương trình đào tạo
đều xuất phát từ đề xuất từ phía dưới mà không phải các khóa học
được tham vấn của các chuyên gia hàng đầu để định hướng đào tạo
bài bản. Như vậy, các chương trình đào tạo chỉ khuyến khích được

19
người học và chưa định hướng phát triển cho từng cá nhân rõ ràng;
Một số ít chỉ được cử tham gia các khóa đào tạo cấp quản lý và
chuyên môn …”;
+ Hoạt động đào tạo và phát triển của VPI-Labs dành cho đối tượng
TP/PP tiềm năng trong tương lai hiện nay chưa có. Khi phát triển
một nhân sự tiềm năng vào vị trí Trưởng phòng chủ yếu dựa vào
kết quả công việc cá nhân, mà chưa quan tâm đến năng lực, kỹ
năng quản lý của ứng cử viên. Một Trưởng phòng (Nam) cho biết
“…. được Trung tâm cử đi đào tạo tuy nhiên bản thân cá nhân phải
luôn không ngừng đọc và tìm hiểu tài liệu mới và cập nhật các
kiến thức mới; Là người làm chuyên môn, vấn đề quan trọng nhất
là được tạo môi trường thuận lợi để phát triển. Các chính sách
thăng tiến cần phải được gắn với mục tiêu phát triển.”;
+ Trung tâm đã có chính sách đào tạo và phát triển cán bộ quản lý
nguồn qui hoạch, tuy nhiên cần có những khóa đào tạo chuyên sâu
dành riêng cho đối tượng cán bộ nguồn tốt hơn. Vì là đơn vị NCKH
và cung cấp dịch vụ KHCN nên cần người giỏi chuyên môn, ngoại
ngữ và tâm huyết với công việc là điều kiện cần thiết. Tuy nhiên, có
6/13 nhân sự TP/PP được phỏng vấn đều trả lời đối với chức vụ quản
lý liên quan đến lĩnh vực chuyên sâu như VPI-Labs thì lại cần người
năng động, giao tiếp tốt, có kiến thức chuyên môn nhưng nếu việc bổ
nhiệm các chức danh Trưởng phòng mà chỉ chú trọng đến yếu tố
chuyên môn mà không xét đến khả năng giao tiếp, quan hệ với đồng
nghiệp và đặc biệt có năng lực dùng người thì việc bổ nhiệm vẫn
chưa chọn được đúng người cho công việc;
+ Người làm công tác quản lý phải biết đào tạo hàng ngũ kế thừa để
Trung tâm có hướng phát triển lâu dài, bằng cách giao các công việc
có tính chất tổng hợp, xử lý kết quả, báo cáo kết quả phân tích cho
các nhân sự tiềm năng, tạo điều kiện cử đi đào tạo các lớp chuyên

20
môn sâu cũng như kỹ năng mềm, kỹ năng lãnh đạo, tạo điều kiện
thực tế trong các việc được trình bày, diễn đạt tại phòng, tạo điều
kiện để các nhân sự trong phòng đưa ra ý kiến phản biện của mình,
đó chính là chất xúc tác để các ý tưởng mới phát triển.
Vấn đề 3. Xây dựng chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý
o Yêu cầu: Xây dựng chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý về chất lượng
(lương, thưởng, điều kiện làm việc – Chính sách đãi ngộ tỷ lệ thuận
với hiệu quả công việc). Xây dựng đội ngũ cán bộ nòng cốt, tâm
huyết, đủ khả năng để làm công tác nghiên cứu khoa học.
o Hiện tại: (từ kết quả khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu đội ngũ quản
lý từ cấp Trưởng/Phó phòng trở lên)
+ Kết quả phỏng vấn sâu cho thấy có 8/13 (tương đương 61,5%) nhân
sự TP/PP không hài lòng với nhiều tiêu chí đánh giá hiệu quả công
việc chưa phù hợp, chưa rõ ràng hoặc khó có thể đáp ứng được. Với
tiêu chí đánh giá như hiện nay, các phòng chuyên môn rất khó đáp
ứng nên Trung tâm cần có phương pháp đánh giá kết quả làm việc
riêng cho từng phòng do chuyên môn liên quan đến nhiều mảng công
việc khác nhau và tính chất công việc khác nhau. Theo đó, đề nghị
các tiêu chí đánh giá cần gắn liền với định hướng phát triển của
Trung tâm cũng cần xác định rõ sẽ đi theo hướng dịch vụ hay nghiên
cứu. Hiện tại, hiệu quả công việc chỉ được đánh giá trên cơ sở doanh
thu và số lượng nhân sự là chưa hợp lý vì thực tế các phòng đang
đánh giá trên cơ sở giao việc cho từng cá nhân. Hiệu quả được thể
hiện trên cơ sở cùng một công việc, thời gian hoàn thành và kết quả
thực hiện chứ không trên cơ sở doanh thu. Bên cạnh đó, yếu tố năng
suất của một số phòng còn bị ảnh hưởng do cấp chuyên viên chưa
chủ động trong nghiên cứu nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn.

21
1.5.2 Yêu cầu sắp xếp lại nhân sự theo Khung tổ chức bộ máy quản lý, chuyên
môn và nghiệp vụ đến năm 2020 theo yêu cầu của đơn vị chủ quản Viện Dầu khí
Việt Nam (theo quyết định số 3731/QĐ-VDKVN ngày 17/11/2017): Yêu cầu:
số lượng nhân sự sẽ phải tinh gọn nhưng yêu cầu phải đáp ứng được chức năng
nhiệm vụ của VPI-Labs cũng như đảm bảo được doanh thu năm, cụ thể sẽ phải sắp
xếp lại nhân sự từng phòng/bộ phận để tối ưu hóa nguồn lực (phân ra thành 2 nhóm
chính: 1) Đảm bảo hoạt động, và 2) Dự phòng phát triển), đồng thời phải điều chỉnh
giảm nhân sự hiện hữu từ
100 nhân sự xuống còn 69 nhân sự theo khung của Viện tương ứng với 2
nhóm nêu trên;
Vấn đề cần giải quyết:
+ Phải có phương pháp đánh giá rõ ràng và khoa học để xác định
nhân sự trong khung và ngoài khung theo lộ trình đến năm 2020 có
thể giảm nhân sự từ mức hiện tại đến mức yêu cầu;
+ Phải sắp xếp nhân sự một cách hiệu quả theo năng lực vào từng vị
trí cụ thể để vẫn đáp ứng được yêu cầu công việc cũng như định
hướng phát triển trong điều kiện số lượng người giảm đáng kể;
+ Phải đảm bảo tính công bằng và khách quan trọng việc sắp xếp.
1.5.3 Kết quả khảo sát năng lực đội ngũ quản lý cấp trung:
Trong khoảng thời gian từ tháng 6 – 7/2018, VPI-Labs đã tổ chức khảo sát để
đánh giá năng lực đội ngũ quản lý cấp trung với một số quy định sơ bộ như sau:
Mức độ đánh giá: hoặc “Tốt”/“Khá”/“Trung bình” cho từng tiêu chí;
Phân nhóm sau đánh giá:
1) Cấp độ 1 (cần hoàn thiện năng lực): tỷ lệ đánh giá “Tốt” bình quân
dưới 70%;
2) Cấp độ 2 (năng lực tốt): tỷ lệ đánh giá “Tốt” bình quân từ 70% trở lên
và “Trung bình” nhỏ hơn 10%;
Số lượng nhân sự được đánh giá: 12 nhân sự là Trưởng/Phó trưởng phòng;

22
Mục đích: đánh giá lại năng lực của đội ngũ quản lý cấp trung tại VPI-Labs
để sắp xếp vào khung nhân sự của Trung tâm/Viện, đánh giá lại mức lương
– thưởng, đồng thời có kế hoạch đào tạo đối với các cán bộ có kết quả đánh
giá chưa đạt yêu cầu;
+ Cấp phòng (tổng cộng 87 nhân sự): thực hiện riêng cho từng phòng,
nhân sự phòng đánh giá cấp Trưởng/Phó phòng, Trưởng phòng đánh
giá Phó Trưởng phòng và ngược lại;
+ Cấp Trung tâm: 3 cán bộ trong Ban Giám đốc, lấy ý kiến riêng cho
từng cán bộ Trưởng/Phó phòng.
Thông tin được tổng hợp riêng cho từng phòng và tổng hợp chung cho cả
Trung tâm.
Kết quả đánh giá được tổng hợp theo các bảng sau:
Bảng 1.2: Tổng hợp kết quả đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp
phòng (do nhân sự phòng đánh giá)
ST NHÓM
Tỷ lệ số phiếu trong tổng
NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ phiếu
T TIÊU CHÍ
Tốt Khá TB Tổng
Phân công công việc hợp lý,
thường xuyên giám sát và đánh
1
giá tiến độ, hiệu quả công việc,
63% 19% 18% 100%
thực hiện các hành động cần thiết
để đảm bảo hoàn thành công việc
của phòng
Lên kế hoạch, sắp xếp thứ tự ưu
Giao việc
tiên và quản lý thời gian để xử lý
và đánh giá
2 công việc cả phòng một cách hiệu 62% 24% 15% 100%
hiệu quả
quả nhằm đạt được mục tiêu công
công việc
việc được giao
Theo dõi và đo lường hiệu quả
làm việc của từng nhân viên bằng
3
những cách phù hợp, nhằm ghi
61% 26% 13% 100%
nhận đúng các đóng góp, nỗ lực
của các cá nhân cho hiệu quả của
phòng

23
ST NHÓM
NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ phiếu
T TIÊU CHÍ
Tích cực tạo điều kiện, duy trì
4
giao tiếp cởi mở và thích hợp với
67% 18% 15% 100%
nhân viên để tham gia và đóng
góp ý kiến, phản hồi thông tin
Thường xuyên truyền đạt đến Hỗ trợ và
nhân viên: điều gì là quan trọng và truyền đạt
lý do nó quan trọng, cập nhật thông tin
5 thông tin về các kế hoạch cũng 63% 22% 15% 100%
như các sự thay đổi của
Viện/Trung tâm và khách hàng
một cách tích cực
Xây dựng và nuôi dưỡng môi
Tạo động
trường làm việc tích cực, tôn trọng
6 lực/động 70% 11% 18% 100%
các giá trị khác biệt và tôn vinh sự
viên
thành công chung của tập thể
Đưa ra ý kiến phản hồi thường
xuyên và chân thành về hiệu quả
7
công việc cho nhân viên. Đồng
65% 19% 16% 100%
thời giúp nhân viên xây dựng kế
Đào tạo và
hoạch cải thiện, phát triển năng
chia sẻ kiến
lực và hiệu quả làm việc
thức
Nhiệt tình chia sẻ kinh nghiệm,
8
kiến thức và phương pháp làm
69% 11% 20% 100%
việc tốt nhất với nhân viên cấp
dưới
Tỷ lệ bình quân 65% 19% 16% 100%

24
Bảng 1.3: Tổng hợp kết quả đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp
phòng (do BGĐ đánh giá)
NHÓM
STT NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ phiếu
TIÊU CHÍ
Phản ứng thích hợp trước sự cố
vượt khỏi phạm vi trách nhiệm
được giao và báo cáo lên cấp cao Vai trò với
91% 6% 3% 100%
1 hơn để phối hợp xử lý (thái độ cấp trên
tuân thủ qui chế, qui định của
Viện và Trung tâm)
Chủ động nhận trách trách
nhiệm đối với các công việc
Khả năng
được giao (bao gồm công việc
nhận trách 70% 27% 3% 100%
2 gấp, không nằm trong kế hoạch
nhiệm
hoặc nhiệm vụ, trách nhiệm
mới)
Liên tục nỗ lực tạo sự gắn kết Tạo sự gắn
52% 30% 18% 100%
3 nội bộ trong Trung tâm kết nội bộ
Xây dựng
Xây dựng và sử dụng mối quan mối quan
4
hệ tích cực với đối tác bên ngoài hệ với đối 64% 27% 9% 100%
nhằm phục vụ công việc tác bên
ngoài
Đóng góp
Hiệu quả doanh thu mang lại về thu
64% 6% 30% 100%
5 cho phòng/Trung tâm nhập/doanh
thu
Tỷ lệ bình quân 68% 19% 13% 100%
Bảng 1.4: Tổng hợp chung kết quả đánh giá
Chức danh Tổng
Cấp độ 1 Cấp độ 2
Tổng tỷ lệ
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Trưởng phòng 6 2 33% 4 67% 100%
Phó phòng 5 3 60% 2 40% 100%
Cộng 11 5 45% 6 55% 100%

25
Kết quả khảo sát là thực tế, thông tin khảo sát có thể chưa đầy đủ và bao quát
hết được yêu cầu về năng lực đối với cán bộ quản lý cấp trung tại VPI-Labs. Tuy nhiên,
từ các bảng kết quả cấp phòng, cấp Trung tâm và kết quả chung đã cho thấy rằng tại
VPI-Labs, năng lực của phần lớn đội ngũ quản lý cấp trung hiện đang còn hạn chế so
với yêu cầu công việc và mong đợi của đội ngũ nhân viên cấp dưới (tỷ lệ số phiếu
“Tốt” dưới 70%). Đó là nguyên nhân quan trọng dẫn đến những vấn đề về chiến lược,
kết quả kinh doanh của Trung tâm đã được đề cập ở các nội dung trên. Ở góc độ nghiên
cứu, tác giả không bàn sâu về từng nhóm tiêu chí cũng như năng lực cụ thể của từng cá
nhân, tuy nhiên kể cả những cán bộ cấp độ 2 vẫn có những nhóm tiêu chí năng lực
được đánh giá rất thấp so với yêu cầu công việc của phòng/Trung tâm (theo BGĐ, rất
thấp là tỷ lệ số phiếu “Tốt” tại một hoặc nhiều tiêu chí dưới 50%).
1.6 TỔNG HỢP CHUNG CÁC VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT
Về chiến lược phát triển và kết quả hoạt động kinh doanh:
+ Về dịch vụ KHCN: VPI-Labs chưa gắn liền chiến lược phát triển kinh
doanh với công tác QLNNL do đó, mặc dù có đội ngũ nhân sự với trình
độ chuyên môn tốt, có nhiều kinh nghiệm (đặc biệt là cán bộ quản lý
cấp trung) nhưng đã không kịp thích nghi với những thay đổi của thị
trường, bên cạnh đó cũng chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng
cung cấp dịch vụ vốn là đặc thù/thế mạnh của VPI-Labs;
+ Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực: gặp một số vấn đề cụ thể
như sau: 1) đối tượng đào tạo và chương trình đào tạo chưa hợp lý (đặc
biệt là các khóa chuyên sâu) do đó mới chỉ khuyến khích người học
nhưng chưa có định hướng phát triển cho từng cá nhân một cách rõ ràng,
2) quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ mới chỉ dựa vào kết quả công việc,
chưa dựa vào năng lực, kỹ năng quản lý (đối với lĩnh vực chuyên sâu
như VPI-Labs, nếu việc bổ nhiệm các chức danh từ cấp trung trở lên mà
chỉ chú trọng đến yếu tố chuyên môn mà không xét đến khả năng giao
tiếp, quan hệ với đồng nghiệp và đặc biệt có năng lực dùng

26
người thì việc bổ nhiệm vẫn chưa chọn được đúng người cho công
việc);
+ Chính sách và chế độ đãi ngộ: hiện tại nhiều tiêu chí đánh giá hiệu
quả công việc chưa phù hợp, chưa rõ ràng hoặc khó có thể đáp ứng
được. Bên cạnh đó, các tiêu chí đánh giá cũng chưa gắn liền với định
hướng phát triển của Trung tâm.
Yêu cầu sắp xếp lại nhân sự theo Khung tổ chức bộ máy quản lý, chuyên
môn, nghiệp vụ của Viện: đành rằng có lộ trình điều chỉnh nhân sự đến
năm 2020, tuy nhiên việc giảm khoảng 30% nhân sự nhưng vẫn phải đáp
ứng được các mục tiêu của VPI sẽ là một thách thức lớn đối với VPI-
Labs. Bên cạnh đó, liên quan đến vấn đề con người, việc giảm nhân sự
nếu không được thực hiện một cách khoa học trên cơ sở đánh giá năng
lực thực tế và yêu cầu công việc sẽ kéo theo nhiều hệ lụy, đặc biệt đối với
đơn vị vẫn còn yếu tố Nhà nước như VPI-Labs/VPI. Hiện tại, các công cụ
để đánh giá kết quả thực hiện công việc và đánh giá năng lực cán bộ vẫn
chưa đầy đủ để thực hiện một cách khoa học;
Mặc dù, kết quả khảo sát/đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp trung cho
thấy năng lực của 55% đội ngũ quản lý cấp trung hiện đang còn hạn chế
so với yêu cầu công việc và mong đợi của đội ngũ nhân viên cấp dưới.
Tuy nhiên, chính do chưa có hệ thống đánh giá năng lực một cách bài bản
nên việc đánh giá phần nhiều mang tính tự phát, theo đó mới chỉ thể hiện
được vài tiêu chí về năng lực (chưa đầy đủ) và chưa có sự phân biệt giữa
các phòng. Cấp độ đánh giá “Tốt”, “Khá”, “Trung bình” còn thể hiện tính
chủ quan do chưa có thang đo và định nghĩa năng lực một cách cụ thể.
Vậy nên, đây cũng là một trong những lý do quan trọng dẫn đến nhu cầu
cần xây dựng bộ từ điển năng lực cho VPI-Labs.

27
1.7 NHỮNG THAY ĐỔI CẦN THIẾT TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI VPI-Labs
Từ những phân tích ở trên, nhận thấy rằng việc thay đổi trong quản lý nguồn
nhân lực tại VPI-Labs là cần thiết để giúp VPI-Labs đạt được vị thế mong muốn như
đã đề ra trong Chiến lược phát triển đến năm 2025 cũng như giải quyết các vấn đề
nội tại được trình bày tại mục 2.6. Dưới đây là những yêu cầu thay đổi cần thiết trong
quản lý nguồn nhân lực tại VPI-Labs:
Bảng 1.5: Những yêu cầu thay đổi trong QLNNL VPI-Labs
Hiện nay Trong tương lai
(từ năm 2019)
Hệ thống chức Theo hệ thống Viện xây Hệ thống tiêu chuẩn chức
danh dựng từ năm 2009 và danh được xây dựng trên
hiện tại không còn áp cơ sở các năng lực phù hợp
dụng, các tiêu chí với chiến lược phát triển
chung chung dựa trên của Trung tâm
cơ sở năng lực
Tuyển dụng, Bổ Có tiêu chí nhưng chưa Dựa trên trình độ, hiệu quả
nhiệm, quy hoạch đầy đủ và rõ ràng và năng lực minh bạch
cán bộ
Lương thưởng Thiếu tính linh hoạt, Thực tế, linh hoạt và dựa
chưa dựa trên hiệu quả, trên hiệu quả công việc (trả
chất lượng công việc theo 3P)
Đào tạo Lan man, chưa có mục Chuyên nghiệp, có tính
tiêu rõ ràng nên không chiến lược (dựa trên đánh
có nhiều giá trị (không giá năng lực) và có chất
được đánh giá lại sau lượng hơn
mỗi giai đoạn)
Đánh giá hiệu quả Có tiêu chí và thước đo Gắn kết chặt chẽ giữa hiệu
công việc hiệu quả nhưng chưa rõ quả công việc thực tế và
ràng và đầy đủ, mới chỉ chế độ đãi ngộ
một phần gắn chế độ
đãi ngộ với hiệu quả
công việc thực tế

28
Cơ cấu tổ chức
Ra quyết định
Hiện nay Trong tương lai
(từ năm 2019)
Mang tính hành chính, Chú trọng vào vai trò
chưa chú trọng vào trách nhiệm, năng lực
phân quyền và qui trách nhân
nhiệm
Tập trung Có hệ thống và có
quyền/phân cấp rõ ràng
và
cá
ủy
Tuy nhiên như đã đề cập trong phần đặt vấn đề nên với thời gian nghiên cứu
có hạn, hiện tại sẽ ưu tiên việc xây dựng bộ từ điển năng lực dành cho đối tượng là
cán bộ quản lý cấp trung trước vì bộ từ điển có thể giải quyết ngay các vấn đề sau:
Đối với VPI-Labs:
+ Cho phép đánh giá nguồn nhân lực hiện tại so với yêu cầu công việc
(ngành nghề) và mục tiêu chiến lược đề ra, giúp sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực kể cả giải quyết vấn đề khung nhân sự theo yêu cầu của VPI;
+ Cơ sở để tư vấn phát triển năng lực tổ chức, bao gồm việc xây dựng
chính sách đào tạo phù hợp & hiệu quả hơn so với hiện tại (đào tạo
chuyên sâu, kỹ năng);
+ Cơ sở để đưa ra chính sách đãi ngộ phù hợp giữ người tài và khuyến
khích người tài.
Đối với cán bộ quản lý cấp trung VPI-Labs:
+ Công cụ tự đánh giá năng lực của cá nhân so với từ điển năng lực, từ đó
chủ động giải quyết các mâu thuẫn liên quan đến đào tạo, đánh giá hiệu
quả công việc và chế độ đãi ngộ;
+ Cơ sở tư vấn phát triển năng lực để tự hình thành con đường nghề nghiệp
của cá nhân, bao gồm khả năng thăng tiến và cơ hội làm công việc phù
hợp với năng lực.

29
Tóm tắt: Chương này đã giới thiệu bộ về tổ chức VPI-Labs, đã tập trung
nhận diện các vấn đề về công tác QLNNL tại VPI-Labs đặc biệt liên quan đến đội
ngũ quản lý cấp trung vì năng lực của đội ngũ này ảnh hưởng trực tiếp đến chiến
lược phát triển cũng như kết quả kinh doanh của Trung tâm và cũng là các nhân sự
triển khai việc sắp xếp lại nhân sự theo yêu cầu của đơn vị chủ quản VPI. Kết quả
của Chương cũng đã nhận diện được các vấn đề quan trọng cần giải quyết kèm theo
phương án ưu tiên là xây dựng bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung.

30
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương này sẽ trình bày các định nghĩa, khái niệm về năng lực cũng như
phân loại các nhóm năng lực và mô hình các thành phần năng lực cho cán bộ quản
lý. Đồng thời sẽ trình bày khái niệm về từ điển năng lực, mục đích sử dụng và
phương pháp xây dựng một bộ từ điển năng lực hoàn chỉnh, làm cơ sở lý thuyết để
xây dựng bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung tại VPI-Labs.
2.1 NĂNG LỰC TRONG CÔNG VIỆC
2.1.1 Định nghĩa năng lực
Năng lực (competency) là một khái niệm không có sự nhìn nhận thống nhất
trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Năng lực vừa có thể nhìn nhận ở góc độ cá nhân được
gọi là năng lực cá nhân (McClelland, 1970; Lucia và Lepsinger, 1999; Parry, 1996),
nhưng cũng vừa có thể nhìn nhận ở góc độ tổ chức, năng lực của tổ chức (Prahalad
& Hamel, 1990). Khi xem xét năng lực ở góc độ cá nhân, năng lực có thể được mô
tả dưới dạng kiến thức, kỹ năng và khả năng nhưng cũng có thể được mô tả ở góc
độ hành vi, thái độ hay động lực.
Khái niệm thuật ngữ “năng lực” được xác định lần đầu tiên trong nghiên cứu
của McClelland (1973); tuy nhiên cho đến nay chưa có sự thống nhất về khái niệm
năng lực. Trong bài nghiên cứu “Kiểm tra năng lực thay vì trí thông minh” năm
1973, McCelland đã chỉ ra rằng, các kiểm tra về năng khiếu và kiến thức học thuật
nền tảng không dự đoán được hiệu quả công việc hay sự thành công trong cuộc
sống; trong khi đó chính các đặc điểm cá nhân hoặc năng lực có thể giúp họ đạt
được kết quả cao, thành tích nổi trội trong công việc.
Bảng 2.1: Một số khái niệm về năng lực
Stt Tác giả Năm Nội dung định nghĩa
1 Boyatzis 1982 Năng lực là khả năng nội tạng (bên trong) của người
lao động nhằm giúp họ thực hiện hiệu quả công việc
đang đảm nhận.
2 Parry 1996 Năng lực là tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ
liên quan với nhau có thể ảnh hưởng lớn tới khả năng

31
Stt Tác giả Năm Nội dung định nghĩa
hoàn thành công việc hay hiệu suất của một cá nhân, có
thể đo lường thông qua các chuẩn mà cộng đồng chấp
nhận và có thể được cải tiến thông qua các chương trình
đào tạo, bồi dưỡng.
3 Heavy 1997 Năng lực được xem như các tiêu chuẩn thực hiện công
việc, khả năng để thực hiện được vai trò, nhiệm vụ của
người lao động.
4 Marrelli 1998 Năng lực là những khả năng mà có thể đo lường được
của người lao động để đáp ứng được yêu cầu của công
việc một cách hiệu quả.
5 Dubois 1998 Năng lực được hiểu là những tính cách, kiến thức, kỹ
năng, nhận thức một cách đơn lẻ hoặc kết hợpcủa người
lao động nhằm thực hiện yêu cầu công việc một cách
hiệu quả.
6 Gartner 2009 Năng lực là như tập hợp của kiến thức, kỹ năng, phẩm
chất được xem như là nguyên nhân mang lại kết quả
công việc của người lao động
7 People Soft 2010 Năng lực được xem như là một tập hợp của kiến thức,
kỹ năng và hành vi có thể đo lường, quan sát được để
đóng góp trong sự thành công của công việc.
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Theo định nghĩa của Boyatzis (1982), năng lực được mô tả gồm các đặc tính cơ
bản của một cá nhân, liên quan một cách hệ lụy đến thành tích công việc vượt trội.
Dubios (1998) định nghĩa năng lực “là những đặc điểm như kiến thức, kỹ năng, tư duy,
tư tưởng… được sử dụng riêng biệt hoặc kết hợp với nhau sẽ mang lại thành công trong
công việc”. Một định nghĩa khác thường được sử dụng cho rằng năng lực là “một công
cụ để xác định, mô tả các kỹ năng, kiến thức, thuộc tính cá nhân, và những hành vi cần
thiết để thực hiện công việc hiệu quả và giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược
đã đề ra” (Lucia & Lespinger, 1999). Như vậy năng lực là khả năng thực hiện một
nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng. Năng lực là một thuộc tính cá
nhân, phải được thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lường trong điều kiện làm
việc và chỉ được xác định, nhận biết thông qua công việc người đó làm. Muốn làm việc
hiệu quả, người lao động không chỉ cần “biết làm” (có kiến

32
thức, kỹ năng cần thiết) mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ, thái độ
làm việc của cá nhân) và “có thể làm” (được tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp
dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác). Tóm lại, năng lực được hiểu là
bất cứ thái độ, kỹ năng, hành vi, động cơ hoặc các đặc điểm cá nhân khác (KSAOs)
có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc, hoặc quan trọng hơn là có thể tạo ra sự
khác biệt về hiệu quả công việc giữa người có thành tích vượt trội và người có
thành tích trung bình.
2.1.2 Phân loại năng lực:
Năng lực cá nhân được hiểu là kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi mà
người lao động cần phải có, thể hiện ổn định, đáp ứng yêu cầu công việc và là yếu
tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác.
Kiến thức: là những thông tin, phương pháp làm việc, quy định, quy trình, thủ
tục… mà người lao động cần phải biết và hiểu để thực hiện công việc được giao.
Kỹ năng: là những hành động, thao tác được thực hiện thuần thục, ổn định
trên cơ sở tập luyện và vận dụng kiến thức, để thực hiện và hoàn thành những
nhiệm vụ cụ thể.
Khả năng: là những phẩm chất và tố chất cá nhân mà công việc yêu cầu
người thực hiện công việc cần có, thông qua quá trình rèn luyện và/hoặc thiên phú.
Theo nghiên cứu của Spencer & Spencer (1993), dựa trên các tiêu chí về kết
quả thực hiện công việc, các loại năng lực có thể được phân làm hai nhóm: nhóm
năng lực cơ bản (threshold competencies) và nhóm năng lực khác biệt
(differentiating competencies).
- Năng lực cơ bản: là các đặc tính cần thiết (thường bao gồm kiến thức, các
kỹ năng cơ bản) mà nhân viên nào cũng cần phải có để có thể làm việc hiệu quả ở
mức tối thiểu nhất, nhưng các đặc tính này không giúp phân biệt được những nhân
viên xuất sắc với những nhân viên trung bình. Ví dụ như một năng lực cơ bản của
nhân viên bán hàng là hiểu biết về sản phẩm được bán hay khả năng điền các thông
tin trên hóa đơn bán hàng.

33
- Năng lực khác biệt: các yếu tố này sẽ giúp phân loại được nhân viên xuất sắc
với nhân viên trung bình. Ví dụ, sự coi trọng thành quả được bộc lộ khi một người
đặt mục tiêu cho mình cao hơn mục tiêu mà tổ chức yêu cầu ở anh ta/cô ta và đó chính
là một năng lực khác biệt, phân loại nhân viên xuất sắc với nhân viên trung bình.
Trong khi đó, Carrol (1993) lập luận rằng năng lực thường được tổ chức thành
ba loại chính, gồm: năng lực cốt lõi, năng lực quản lý/lãnh đạo, năng lực chuyên môn.
- Năng lực cốt lõi: gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí, bao gồm
tất cả kỹ năng và khả năng mà tất cả nhân viên phải có để đạt được mục tiêu của tổ
chức. Đây cũng chính là các năng lực hoặc chuyên môn kỹ thuật duy nhất của một
doanh nghiệp, có thể tạo ra sự khác biệt cho một doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh; cụ thể như: công nghệ, phương pháp, chiến lược hoặc quy trình của một doanh
nghiệp đóng vai trò tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chính nhóm năng lực này sẽ là chìa khóa
thành công của mỗi tổ chức. Năng lực cốt lõi là cơ sở cho định hướng chiến lược. Vì
thế, văn hóa doanh nghiệp, tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp nên được phản ánh
trong năng lực cốt lõi của tổ chức. Phần lớn các mô hình năng lực thường bao gồm từ
bảy đến chín năng lực cốt lõi mà tất cả nhân viên của tổ chức phải sở hữu để giúp tổ
chức đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra (Maddy, 2002).
- Năng lực lãnh đạo/quản lý: nhóm này bao gồm các năng lực có liên quan
đến việc dẫn dắt tổ chức và lãnh đạo nhân viên để đạt được các mục tiêu có liên
quan đến quản lý, giám sát và phát triển con người. Một số ví dụ về năng lực lãnh
đạo gồm “năng lực lãnh đạo nhìn xa trông rộng, năng lực tư duy chiến lược, và năng
lực phát triển phát triển con người” (Ozcelik và Ferman, 2006). Nhóm năng lực này
chính là năng lực quản lý và lãnh đạo, chỉ dành cho nhà quản lý và lãnh đạo.
- Năng lực chuyên môn/chức năng: các kiến thức, kỹ năng và khả năng
chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các
nhiệm vụ chuyên môn. Theo Maddy (2002), năng lực cốt lõi cho một công việc mô
tả các kỹ năng, khả năng, hành vi phải được thể hiện một cách nhất quán để một
nhân viên thực hiện công việc hiệu quả.

34
Tuy nhiên, việc phân loại ra làm ba nhóm năng lực như vậy chỉ mang tính chất
tương đối vì thường có sự chồng lấn lên nhau. Ví dụ, năng lực giao tiếp cốt lõi vì nó
cần thiết cho mỗi công việc nhưng nó lại là yếu tố cấu thành trong năng lực chuyên
môn của nhân viên bán hàng.
2.1.3 Mô hình các thành phần năng lực cho cán bộ quản lý
Có nhiều mô hình và cách tiếp cận khác nhau trong việc xác định những năng
lực cần thiết cho cán bộ quản lý. Ở cấp độ đơn giản nhất, “mô hình về năng lực xác
định sự kết hợp lý tưởng giữa kỹ năng, kiến thức, nhận thức và kinh nghiệm. Việc
làm chủ các yếu tố này cho phép nhân viên trở thành những người có kết quả tốt có
tiềm năng tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức” (Gosline, 1996).
Mô hình năng lực phản ánh các năng lực cần có để có kết quả vượt trội
(superior performance) trong một tổ chức đối với một chức danh công việc cụ thể.
Trong đó, năng lực là một tập hợp những kiến thức, kỹ năng, hành vi và năng khiếu
cá nhân cần thiết để thực hiện môt công việc, nhờ đó, người lao động có thể thực
hiện, hoàn thành tốt nhiệm vụ trong phạm vi công việc được giao. Kiến thức chính
là các thông tin và sự hiểu biết cần thiết, kỹ năng là khả năng có được hay kinh
nghiệm đã được tích lũy, hành vi là cách tư duy hay cách hành xử, còn năng khiếu
là khả năng tự nhiên giúp cho người đó hoàn thành các trách nhiệm.
Bảng 2.2: Một số mô hình nghiên cứu về các thành phần năng lực cho cán bộ
quản lý hiện nay trên thế giới
STT
Mô hình của
Năm Các thành phần năng lực cho cán bộ quản lý
Tác giả/Tổ chức
Chú trọng xác định những năng lực chuẩn liên
1
Mansfield và
1985
quan đến công việc, có chỉ rõ sự khác biệt giữa
Mathews các thành phần của nhiệm vụ, quản trị nhiệm
vụ và môi trường trong mối tương tác lẫn nhau.
2
Cheetham and
1996
Quan tâm đến những năng lực “cơ bản” (core
Chivers skills).
3 Jacobs 1989
Quan tâm cả phần cứng (năng lực kỹ thuật) và
phần mềm (đặc điểm hành vi).

35
STT
Mô hình của
Thành phần của năng lực gồm có: kỹ năng;
4
Birdir và
2000
phân tích - đánh giá; quan điểm- nhận thức; giá
Pearson trị; kỹ năng đầu vào; kiến thức; khả năng
(ability); công suất (capacity).
Quan tâm đến 3 mảng năng lực quan trọng nhất
5 Ladkin 1999
cho cán bộ quản lý: 1) tạo dựng doanh nghiệp
(entrepreneur), 2) kiểm soát chi phí, 3) bảo
đảm kiểm soát chất lượng và dịch vụ.
Những năng lực thiết yếu (critical) gồm có: các
kiến thức dựa trên đặc điểm kỹ thuật, khả năng
nhìn thấy và hành động ngoài phạm vi địa
phương, khả năng học hỏi và đổi mới, khả
năng thay đổi, tính linh hoạt, phong cách lãnh
đạo định hướng làm việc theo nhóm, và lãnh
6 Winterton 2000
đạo theo đổi mới về chất. Các năng lực rất
quan trọng gồm: kỹ năng khuyến khích, kỹ
năng giao tiếp trong môi trường đa văn hóa, sự
tự tin, có tinh thần trách nhiệm, tự điều khiển,
và khả năng học hỏi từ kinh nghiệm. Những
năng lực then chốt đối với tổ chức như chia sẻ
giá trị, tín nhiệm, trung thực, phát triển bền
vững, ảnh hưởng năng lực đánh giá, và học tập.
Năng lực quản lý gồm có 4 thành phần: 1)
Nhận thức (conceptualise) với các thành phần:
đổi mới; phân tích và phán đoán tới hạn; tầm
7
Vernero và
2007
nhìn và tưởng tượng; viễn cảnh chiến lược; 2)
Nabitz Làm cho thống nhất, phù hợp với các thành
phần: kiểm soát; quản trị các nguồn lực; trao
quyền lực; 3) Quan hệ qua lại (interact) ; 4)
Tạo thành công/ thành tựu (create success).

36
STT
Mô hình của
Quan tâm đến 12 năng lực cốt lõi, gồm: 1) Thu
Oetenstad,
thập thông tin, 2) Phân tích dữ liệu, 3) Đánh
giá, 4) Giải quyết vấn đề, 5) Hiểu biết kinh tế
Maples và Mc 1988;
8 chính trị, 6) Hành vi tổ chức, 7) Quản lý dự án,
Culum Hill, 2008
8) Công nghệ máy tính, 9) Báo cáo và tài liệu
Anderson
văn bản, 10) Phối hợp, 11) Giải quyết xung
đột, 12) Marketing.
Các mảng năng lực quan trọng nhất cho các
9 Brophy và Kiely 2002
nhà quản trị gồm có: quan tâm đến khách hàng,
chuẩn mực và chất lượng, quản lý nhân viên,
đạt được lợi nhuận và phát triển kinh doanh.
Mô hình này tìm thấy 37 năng lực và gom
thành bốn nhóm năng lực cần thiết cho các nhà
10 Watson et al 2004 quản trị: 1) quản trị chiến lược/quản trị chung;
2) quản trị con người; 3) tự quản; 4) quản trị
tác nghiệp
(Nguồn: do tác giả tự tổng hợp)
Tại Việt Nam, mô hình năng lực quản lý được phân thành 2 cấp: 1) Năng lực
lãnh đạo, 2) Năng lực quản lý kèm theo các thành phần năng lực phổ biến như sau:
Bảng 2.3: Mô hình năng lực cho cán bộ quản lý phổ biến tại Việt Nam
Nhóm năng lực Các thành phần năng lực
Tư duy chiến lược
Chia sẻ tầm nhìn
Quản lý sự thay đổi
Năng lực lãnh đạo Xây dựng lực lượng
Đàm phán giải quyết mâu thuẫn
Định hướng kết quả
Ra quyết định
Quản lý hệ thống và quy trình
Quản lý Quản lý hiệu suất

Đãi ngộ

37
Nhóm năng lực Các thành phần năng lực
Khuyến khích
Tuyển dụng
Năng động về tổ chức
Phân quyền và ủy quyền
Lập kế hoạch tổ chức điều phối
Tóm lại: Hiện nay trên thế giới không có mô hình chuẩn về năng lực quản lý,
cũng không có sự thống nhất về các thành phần năng lực và phạm vi nghiên cứu
năng lực. Tại Việt Nam, việc lựa chọn mô hình năng lực cho cán bộ quản lý cũng
khác nhau do liên quan đến đặc thù ngành nghề kinh doanh cũng như quy mô của
doanh nghiệp để tập trung vào chính vấn đề doanh nghiệp quan tâm.
2.2 TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC
Như đã đề cập trong phần kết luận tại Chương 1, Từ điển năng lực là một
trong bốn công cụ quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Từ điển năng lực là tập
hợp và giải nghĩa rõ tất cả những năng lực cần thiết để thực hiện thành công các
công việc nhằm đáp ứng được yêu cầu chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức
với các yêu cầu về cấp độ khác nhau. Vậy từ điển năng lực là gì? Vai trò và tầm
quan trọng của nó ra sao?
2.2.1 Khái niệm
Từ điển năng lực (Competency Dictionary): là bản mô tả các năng lực cần
phải có của tất cả các vị trí công việc trong tổ chức. Từ điển năng lực chỉ ra yêu cầu
về “năng lực chung” (là năng lực cần thiết cho mọi vị trí công việc trong một tổ
chức), “năng lực riêng” (là năng lực cần thiết cho cá nhân khi họ đảm nhiệm một vị
trí công việc cụ thể nào đó), và “diễn giải” chi tiết cho từng năng lực theo yêu cầu
tiêu chuẩn của tổ chức đó, khác biệt với các tổ chức khác (Peters et al., 1997).
2.2.2 Mục đích và lợi ích của từ điển năng lực trong QTNNL
Từ điển năng lực là bộ công cụ dùng để:

38
Theo dõi các năng lực hiện có của công ty;
Biết các vị trí cụ thể cần năng lực phẩm chất, kiến thức
gì; Đánh giá và theo dõi năng lực của nhân viên;
Đánh giá phỏng vấn và tuyển dụng;
Đào tạo và phát triển nhân viên.
2.2.3 Phương pháp xây dựng và quy trình thực hiện
2.2.3.1 Phương pháp xây dựng:
Thông dụng hiện nay theo các tài liệu đào tạo hoặc tư vấn, để xây dựng từ
điển năng lực các công ty thường kết hợp sử dụng luôn cả 3 phương pháp:
1) Phương pháp chuyên gia: sử dụng trí tuệ, khai thác ý kiến đánh giá của các
chuyên gia có trình độ cao để xin ý kiến đánh giá, nhận xét, góp ý của họ về vấn
đề nghiên cứu hoặc định hướng cho người nghiên cứu tìm ra giải pháp tối
ưu cho vấn đề, sự kiện đó. Do lĩnh vực hoạt động của VPI-Labs là hẹp và đặc
thù trong Ngành dầu khí nên phương pháp chuyên gia là giải pháp phù hợp nhất
bởi có thể mời luôn các chuyên gia trong Ngành đã và đang hợp tác với
Trung tâm để thực hiện. Việc lấy ý kiến chuyên gia được thực hiện theo 2
hình thức: 1) lấy ý kiến góp ý qua email, 2) tổ chức Hội thảo để thống nhất
các ý kiến góp ý/phản biện của các Chuyên gia cũng như Hội đồng cho từng
chuyên môn cụ thể;
2) Phương pháp khảo sát: dựa trên nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp thu thập
được từ những tài liệu hiện tại hoặc nghiên cứu trước đây để xây dựng cơ sở
luận cứ để chứng minh giả thuyết;
3) Phương pháp quan sát: là phương pháp tri giác có mục đích, có kế hoạch một
sự kiện, hiện tượng, quá trình (hay hành vi cử chỉ của con người) trong
những hoàn cảnh tự nhiên khác nhau nhằm thu thập những số liệu, sự kiện cụ
thể đặc trưng cho quá trình diễn biến của sự kiện, hiện tượng đó.

39
2.2.3.2 Quy trình thực hiện:
Qua tham khảo một số tài liệu hướng dẫn xây dựng từ điển năng lực, tác giả
đã tổng hợp thành quy trình như sau:
Bảng 2.4: Quy trình (lưu đồ) xây dựng từ điển năng lực
Trình Lưu đồ Công việc/Mục đích Phương pháp Kết
tự quả/Sản
phẩm
Bước Tập hợp các bản cơ Lãnh đạo các Cơ cấu tổ
1 XÁC ĐỊNH CƠ cấu hiện tại của công cấp xem lại và chức
CẤU CÔNG TY ty (bản cứng, bản đề xuất chỉnh (nếu phải
mềm): 1) sơ đồ tổ sửa để lãnh đạo điều
chức, 2) chức năng cấp cao xem xét, chỉnh)
nhiệm vụ các duyệt.
phòng/ban, 3) quyết
định bổ nhiệm các
cấp, 4) các tài liệu
khác...
Bước Xác định năng lực Thông thường Danh
2 XÁC ĐỊNH chung/riêng hay còn hay sử dụng mục
gọi là năng lực cốt lõi phương năng lực
NĂNG LỰC
CÔNG TY của công ty (năng lực pháp/mô hình lõi được
(NĂNG LỰC lõi là năng lực các ASK (Attitude phân cấp.
CHUNG/LÕI)
nhân viên trong công – Skill –
ty đều phải có) Knowledge)
+ Năng lực lõi 1 Năng lực lõi
+ Năng lực lõi 2 thông thường
+ Năng lực lõi 3 căn cứ vào tầm
+ Năng lực lõi 4 nhìn – sức
+ … mệnh và chiến
Phân cấp năng lực lược để xây
lõi. dựng
Bước Mục đích: hình thành Hội thảo bàn Danh
XÁC ĐỊNH
3 các cấp độ phát triển tròn để xác định mục
NĂNG LỰC năng lực cho các cấp độ năng lực năng lực
KHỐI/PHÒNG
chức danh nhằm giải theo đơn vị theo khối
thích và xây dựng lộ (phòng)
trình đào tạo và bồi
dưỡng, giúp tăng

40
cường làm việc theo
nhóm và tạo nền tảng
luân chuyển đào tạo
cán bộ.
Bước + Xác định các Cung cấp tài Thực
4 XÁC ĐỊNH nhiệm vụ chính liệu, hướng dẫn, hiện xây
NĂNG LỰC của vị trí; thảo luận trực dựng dự
CHỨC DANH/VỊ + Phân tích năng tiếp cho tất cả thảo
TRÍ
lực đủ để đáp ứng các cấp quản lý năng lực
các nhiệm vụ liên quan về theo
chính đó; phương pháp chức
+ Viết lại tên cho xây dựng danh các
đúng kiểu năng Hội thảo bàn phiên
lực; tròn bản cho
+ Định nghĩa, phân đến khi
cấp năng lực cho thống
từng năng lực; nhất
+ Áp (phân bổ) cấp được bản
độ năng lực tối dự thảo
thiểu vào vị trí. năng lực
phù hợp
nhất
Bước Định nghĩa và mô tả Lấy ý kiến quản Định
5 ĐỊNH NGHĨA
chi tiết năng lực (có lý và phỏng vấn nghĩa
thể thực hiện ngay ở sâu các chuyên năng lực
CÁC CẤP ĐỘ
bước 4) gia trong ngành Định
CHO TỪNG
NĂNG LỰC Hội thảo bàn nghĩa
tròn cấp độ
năng lực
Bước Năng lực Công ty Phương pháp Từ điển
6 TẬP HỢP CÁC
Năng lực tổng hợp năng lực
Năng lực theo chức
NĂNG LỰC LẠI
danh
THÀNH 1 BỘ TỪ
ĐIỂN

Luận Văn Xây Dựng Bộ Từ Điển Năng Lực Cho Cán Bộ Quản Lý Cấp Trung Tại Trung Tâm Phân Tích Thí Nghiệm.doc

Luận Văn Xây Dựng Bộ Từ Điển Năng Lực Cho Cán Bộ Quản Lý Cấp Trung Tại Trung Tâm Phân Tích Thí Nghiệm.doc

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Luận Văn Xây Dựng Bộ Từ Điển Năng Lực Cho Cán Bộ Quản Lý Cấp Trung Tại Trung Tâm Phân Tích Thí Nghiệm.doc

Semelhante a Luận Văn Xây Dựng Bộ Từ Điển Năng Lực Cho Cán Bộ Quản Lý Cấp Trung Tại Trung Tâm Phân Tích Thí Nghiệm.doc (7)

Mais de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

Mais de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Último

Último (20)

Luận Văn Xây Dựng Bộ Từ Điển Năng Lực Cho Cán Bộ Quản Lý Cấp Trung Tại Trung Tâm Phân Tích Thí Nghiệm.doc