1. El documento describe la historia del desarrollo de la bombilla incandescente, desde su concepción por Edison hasta su elaboración por Kruesi y Boehm. 2. También analiza algunas de las alianzas estratégicas que Edison formó para desarrollar y comercializar la bombilla, como con J.P. Morgan y los Vanderbilts. 3. Finalmente, presenta breves biografías de algunos de los primeros empleados de Microsoft que se hicieron ricos gracias a sus participaciones en la compañía en sus inicios.
13. 1. BILL GATES, cofundador.
Chairman; RE: $62 millardos
2. PAUL ALLEN, cofundador.
Propietario de equipo deportivo,
Filántropo RE: $21 millardos
3. BOB GREENBERG, Programador.
Software de golf : RE: $20 millones
4. JIM LANE, Director de proyecto.
Compañía software. RE: S20 millones
5. CORDON LETWIN, Programador.
Filántropo verde; RE: $20 millones
6. ANDREA LEWIS. Escritora técnica.
Reportera independiente. RE $2 millones
7. MARC MC DONALD, Programador.
Empleado en una compañía de software; RE: S1 millón
8. BOB O’REAR, Matemático en jefe. Ganadero; RE: $100
millones
9. BOB WALLACE, Gerente de producción y diseñador.
Promotor de las drogas sicodélicas; RE $5 millones
10.STEVE AND MARLA WOOD, Programador y técnica
contable. Él dirige una compañía de telecomunicaciones
y ella hace voluntariado social. RE: $15 millones
1 2
3
4
5
6
7
8
9
10
10
2003
26. • Todos
atraviesan
por el hoyo
físicamente
• Pasar por
completo al
otro lado
• Papel
continuo
sin uniones
• Sin consultar
en internet
Agujero en la Hoja
35. TlamatiniLíder en nahua
El que hace sabios los rostros ajenos,
hace a los otros tomar una cara,
les hace desarrollarla...
Pone un espejo delante de los otros,
los hace cuerdos y cuidadosos,
hace que en ellos aparezca una cara.
Gracias a él la gente humaniza su querer
38. 1. Auto-Conciencia
• Auto-conciencia emocional
• Auto evaluación precisa
• Confianza en sí mismo
2. Auto-Dirección
• Auto-control
3. Conciencia-Social
• Empatía
• Conciencia organizacional
• Ver a los demás con claridad
• Límites emocionales
4. Manejo de relaciones
• Relaciones con involucrados
• Desarrollo de los otros
• Decir la verdad
5. Liderazgo de Equipos
• Comunicación Manejo del conflicto
• Liderazgo inspiracional
Inteligencia
Emocional
Mersino
55. La importancia
de cambiar
Cuestionar paradigmas
¿Estoy repitiendo modelos pasados?
Esforzarse por ser creativo
¿Podría hacerlo de maneras diferentes?
80. Para ayudar a los demás a
encontrar su propia voz.
Roles del liderazgo (Covey)
MODELAR
Cultura
Espíritu
ENCONTRAR CAMINOS
Estrategia
Mente
81. Roles del Liderazgo
Roles del liderazgo (Covey)
MODELAR
Cultura
Espíritu
ENCONTRAR CAMINOS
Estrategia
Mente
82. Roles del Liderazgo
Roles del liderazgo (Covey)
MODELAR
Cultura
Espíritu
ENCONTRAR CAMINOS
Estrategia
Mente
Crear visión, valores
y estrategia
compartidos
83. Roles del Liderazgo
Roles del liderazgo (Covey)
MODELAR
Cultura
Espíritu
ENCONTRAR CAMINOS
Estrategia
Mente
Alinear objetivos y
sistemas para lograr
resultados
Retroalimentar
Desarrollar capacidad
84. Roles del Liderazgo
Roles del liderazgo (Covey)
MODELAR
Cultura
Espíritu
ENCONTRAR CAMINOS
Estrategia
Mente
Concentrar el talento
en los resultados, no
en los métodos
Retirarse y
proporcionar ayuda
cuando lo soliciten
85. Roles del Liderazgo
Roles del liderazgo (Covey)
MODELAR
Cultura
Espíritu
ENCONTRAR CAMINOS
Estrategia
Mente
Ser un pequeño timón
Confiabilidad, carácter
y competencia
Infundir confianza
Buscar la tercera
alternativa
86. Roles del Liderazgo
Roles del liderazgo (Covey)
MODELAR
Cultura
Espíritu
ENCONTRAR CAMINOS
Estrategia
Mente
Ser buen ejemplo
Determinar
conjuntamente
el rumbo
Construir y
administrar
sistemas para no
desviarse del
rumboTransmitir pasión
y potenciar
talento
87. Roles del Liderazgo
Roles del liderazgo (Covey)
MODELAR
Cultura
Espíritu
ENCONTRAR CAMINOS
Estrategia
Mente
Visualiza
Alinea
Potencia
Da ejemplo
93. Roles del liderazgo (Covey)
Visualiza
Alinea
Potencia
Da ejemplo
¿Quién
te falta?
94. Visión y alineamiento
Roles del liderazgo (Covey)
MODELAR
Cultura
Espíritu
ENCONTRAR CAMINOS
Estrategia
Mente
Determinar
conjuntamente
el rumbo
Construir y
administrar
sistemas para no
desviarse del
rumbo
95. Encuesta grupal
¿Quién está de acuerdo en
que la inmensa mayoría del
personal de su organización
tiene mucho más talento,
inteligencia, capacidad y
creatividad de lo que les
exige o incluso les permite su
trabajo actual?
99. ¿Qué pasaría?
4 jugadores saben la meta
A 2 jugadores les importa
2 jugadores saben la posición en que
deben de jugar y lo que deben hacer
9 jugadores compiten entre sí
100. Dolor organizacional
• 37% comprenden claramente los
objetivos y misión de la organización
• 1 de 5 está entusiasmada por los
objetivos organizacionales
• 1 de 5 tiene clara la alineación entre sus
tareas y los objetivos organizacionales
Harris Interactive, xQ (Coeficiente de Ejecución)
101. Dolor organizacional
• 50% está satisfecha con el trabajo
realizado en la semana
• 15% cree que la organización permite
cuidar plenamente objetivos personales
Harris Interactive, xQ (Coeficiente de Ejecución)
102. Dolor organizacional
• 15% siente que trabaja en un entorno de
gran confianza
• 13% mantiene relaciones de profunda confianza
con otros grupos o departamentos
• 20% confía plenamente en la organización
Harris Interactive, xQ (Coeficiente de Ejecución
103. Dolor organizacional
• 17% cree que la organización fomenta
la comunicación abierta y respetuosa con las
discrepancias que genera nuevas y mejores ideas
• 10% cree que la organización atribuye a las
personas la responsabilidad de los resultados
Harris Interactive, xQ (Coeficiente de Ejecución
106. Desafíos
Relación
• Codependencia
• Falta fundamental de confianza
• Incapacidad de solucionar diferencias
auténtica y creativamente
• Comparación
• Competencia
• Mentalidad de escasez
107. Desafíos
Organización
• Gestión basada en el control
como paradigma predominante
• Supresión del talento y voz
del ser humano
• Mentalidad “cosificadora”
de la era industrial
109. La importancia del trato
Respondemos mejor en ambientes de
confianza y colaboración
Encontrar el modo para cada individuo
sin dejar de ser justo.
No tratar al otro como no nos gustaría
que nos traten a nosotros. *
Cuidar los mensajes contradictorios.
110. Recordar que
las personas eligen
Rebelión o abandono
Obediencia maliciosa
Condescendencia voluntaria
Cooperación placentera
Compromiso genuino
Excitación creativa
112. Organización con problemas
crónicos
Roles del liderazgo (Covey)
Baja confianza
Espíritu
Visión y valores
no compartidos
Mente
Murmuraciones,
luchas internas,
victimismo,
actitudes
defensivas, no se
comparte la
información
Ambigüedad,
propósitos ocultos,
tramas políticas,
caos
Rivalidad
interdepartamental,
codependencia,
hipocresías
evidentes,
desalineaciones
solucionables
Apatía, pluriempleo,
personas que
sueñan despiertas,
aburrimiento,
evasión, ira, miedo
113. Contextos de impotencia
organizacional
Factores organizacionales
• Cambios o transiciones
significativos
• Inicio de operaciones
• Presiones competitivas
excesivas
• Clima impersonal y
burocrático
• Comunicaciones pobres
• Sistemas de formación de
redes limitados
• Fuerte centralización de
recursos
Estilo de liderazgo
• Autoritarismo (control
excesivo)
• Negativismo (énfasis en
fracasos)
• Falta de explicación
para
acciones/consecuenci
as
Sistema de
recompensas
• Arbitrariedad
• Valor incentivo bajo
• Carencia de
recompensas basadas
en competencias
• Carencia de
recompensas basadas
en innovación
114. Contextos de impotencia
organizacional
Diseño del puesto
• Falta de claridad en el rol
• Falta de entrenamiento y
apoyo técnico
• Metas no realistas
• Poca variedad de tareas
• Participación limitada en
programas, reuniones y
decisiones con impacto
directo en el desempeño del
trabajo
• Falta de recursos
necesarios/apropiados
• Falta de oportunidades
para formar redes
• Rutinas de trabajo
rígidas
• Demasiadas reglas y
guías de acción
• Pocas oportunidades
de avance de carrera
• Falta de metas/tareas
significativas
• Contacto limitado con
los superiores
119. Ser un verdadero líder
Roles del liderazgo (Covey)
MODELAR
Cultura
Espíritu
ENCONTRAR CAMINOS
Estrategia
Mente
Ser buen ejemplo
Determinar
conjuntamente
el rumbo
Construir y
administrar
sistemas para no
desviarse del
rumboTransmitir pasión
y potenciar
talento
122. Ser un verdadero líder
La importancia de
tener la visión clara
¿Estamos logrando
nuestros objetivos?
Riesgos de la
dependencia
¿Estoy desarrollando
capacidad?
La importancia de la
integridad
135. Warren Bennis
Las organizaciones …
están
sobre administradas e infra
lideradas.
No prestan suficiente
atención a hacer
las cosas correctas y dan
demasiada atención a
hacer las cosas
correctamente.
137. Atributos principales de
un líder Warren Bennis
• Visión sobre su trabajo
Propósito muy definido, más allá del
día a día
• Capacidad de articular con claridad
y visión ese objetivo futuro
• Comunicación sencilla, convincente
y motivadora
• Ejecución día a día, en ambiente de
confianza
138. Otros atributos
importantes Warren Bennis
• Sinceridad
Interés real por los problemas y
preocupaciones del otro
• Liderar con acciones
Confianza en sí mismo para arriesgarse
• Reflexión
No actuar por actuar
Clave para aprender de los demás
• Buen uso de la tecnología
Sentirse cómodos con las nuevas
tecnologías y aprovecharlas como
vehículo de comunicación y
fuente de nuevos negocios.
139. ¿Cómo convertirse en un
líder? Warren Bennis
• Conocerse profundamente
Escuchar tu voz interior, aceptar cómo eres, intentar
aprender y reflexionar sobre las experiencias vividas
• Conocer el entorno tan bien como a ti
mismo
Partir de tus experiencias, viajes, educación
continua y relaciones con mentores y diversos grupos
• Aprender a trabajar con el cambio
El cambio es la única constante en la vida
• Aprender a trabajar en un contexto en
constante evolución y adaptación
• Ganarse la confianza de los colaboradores.
Los líderes son tan exitosos como sus subordinados
Demostrar constancia en tus propósitos, ser confiable
y transmitir integridad
140. Liderazgo vs administración
Los líderes son personas que
hacen las cosas correctas.
Warren Bennis
El liderazgo tiene que ver con
enfrentarse al cambio.
John Kotter
El liderazgo trasmite una
sensación de movimiento.
Kouzes y Posner
Los líderes se preocupan por el
sentido que tienen las cosas
para la gente.
Abraham Zaleznik
Los líderes son los arquitectos.
John Mariotti
El liderazgo se centra en crear
una visión común.
George Weathersby
Los administradores son personas que
hacen las cosas bien. Warren Bennis
La administración tiene que ver con
enfrentarse a la complejidad.
John Kotter
La administración tiene que ver con
manejar cosas, mantener el control.
Kouzes y Posner
Los administradores se preocupan por
cómo se hacen las cosas.
Abraham Zaleznik
Los administradores son los
constructores. John Mariotti
La administración es el diseño del
trabajo... tiene que ver con el control.
George Weathersby
141. Liderar personas
Roles del liderazgo (Covey)
MODELAR
Cultura
Espíritu
ENCONTRAR CAMINOS
Estrategia
Mente
Envisionar
Alinear
Potenciar
Dar ejemplo
142. Administrar personas
Roles del liderazgo (Covey)
JEFE
REGLAS
El jefe sabe todo
y toma todas las
decisiones
importantes
No es necesario
ver el futuro; sólo
haz lo que te
digan y sigue las
reglas
Diseña sistemas
para que el
trabajo se realice
de forma eficiente
No se puede
confiar en las
personas, sin “
palo y zanahoria”
pasarían pocas
cosas buenas
143. ¿Consecuencias?
Roles del liderazgo (Covey)
JEFE
REGLAS
Murmuraciones
Luchas internas
Victimismo
Actitudes defensivas
No se comparte
información
Ambigüedad
Propósitos ocultos
Tramas políticas
Caos
Rivalidad
interdepartamental
Codependencia
Hipocresía
Desalineaciones
solucionables
Apatía
Pluriempleo
Distracción
Aburrimiento
Evasión
Ira
Miedo
145. ¿Cuál es el principal rasgo de
un líder efectivo?
0 20 40 60 80 100
Valiente
Experto
Motivador
Modelo
Entregado
Otro
Responsable de tomar decisiones
Bondadoso
Visionario
Centrado en la gente
Comunicador
Íntegro
Rasgos
Rasgos
El 8º hábito (Covey)
146. INTEGRIDAD
• Procurar primero entender
• Mantener las promesas
• Honestidad, franqueza
• Detalles, atenciones
• Pensar en ganar/ganar
o no hay trato
• Lealtad a los ausentes
• Disculparse
• Recibir información y
transmitir mensajes “yo”
• Perdonar
SACRIFICIO NECESARIO
• Impaciencia, ego, prioridades
propias
• Comodidad, tiempo,
• Arrogancia, control
• Uno mismo, tiempo, prejuicios,
estereotipos
• Competitividad, “ganar significa
derrotar”
• Algo de aceptación social,
consuelo
• Ego, arrogancia, orgullo, tiempo
• Ego, arrogancia, orgullo,
comunicación reactiva
• Orgullo, estar centrado en uno
mismo
¿Cómo actúan?
El 8º hábito (Covey)
150. Enfoque
Encontrar caminos y modelar
• Tomar la iniciativa
• Ampliar la capacidad de influencia
• Modelar carácter y competencia
• Desarrollar habilidades para las relaciones
• Resolución no-violenta
de conflictos
• Generar visiones compartidas de las máximas
prioridades y los valores para conseguirlas
El 8º hábito (Covey)
151. Ejecución
Alineamiento y facultamiento
• Alinear objetivos
• Capacitar sistemas
• Liberar pasión y talento
• Despejar el camino
• Acompañar El 8º hábito (Covey)
153. Para profundizar más
• Bell, R. (2008) Strategy 360. California: Owner
Manual Press
• Covey, S. (2005) El octavo hábito. México: Paidós
Empresa
• Covey, S. (2005) Los 7 hábitos de la gente
altamente efectiva. México: Paidós Empresa
• Senge, P. (2008) La quinta disciplina. México:
Granica
• Whetten, D. & Cameron, K. (2005). Desarrollo de
Habilidades Directivas. México: Pearson