Business School put in place a week where student are confronted to the hard life of daily real business. this report base on a domesticc goods, a fryer, explain how we managed to stay competitive within the industry. And what was are strategy with a real time financial market evolution.

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Le mot du président
Mesdames, Mesdemoiselles et Messieurs,
Après quelques années au sein du groupe PlannOR, à titre de président-
directeur général, je suis fier de constater à quel point l’organisation a progressé.
C'est avec une certaine modération que je débuterai l’examen du parcours que nous
avons passé ensemble lors de ces 5 dernières périodes. Je tiens avant tous à
remercier nos actionnaires, sans qui rien de ce que nous représentons aujourd‘hui,
n’aurait été possible. En effet actuellement notre groupe présente un chiffre d’affaire,
sur la période 5, de 8 484,7 k€.
Ma première préoccupation, en tant que dirigeant du groupe, a été de
consolider les équipes de travail et le savoir-faire de PlannOr afin d’accomplir notre
mission. Notre implantation dans le marché de la friteuse haut-gamme fut très
réussite. Nous pouvons nous permettre, ainsi, d’afficher des parts de marché
moyenne de l’ordre de 15% tout au long de ces 5 années. Nous avons pour ainsi
satisfait une grande majorité de la demande possible.
Cette situation favorable est notamment due à l’image que nous avons diffusée
auprès de nos clients. En effet nous proposons un produit de qualité, innovant,
répondant aux critères de l’exigence. Chacun de nos investissements ont été propices
à renforcer notre image de marque. Une image puissante maintenant acquise auprès
du public. Par ailleurs, notre puissance commerciale, à laquelle j’attribue de grandes
ambitions, nous a permis de nous implanter dans 98% des sites de distributions. Il
est important de noter que l’investissement professionnel de chacun, et la fidélité
dont ils ont su faire preuve, a procuré un soutien considérable à notre campagne
publicitaire.
Enfin, je ne peux passer sous silence le virage important auquel le groupe
PlannOr a été confronté lors de cette dernière année. La conjoncture économique
actuelle a laissé le marché dans un état de désordre profond. En effet la réduction de
la demande a été difficile pour l’ensemble des acteurs de ce marché. Par ailleurs le
marché du luxe s’annonçait comme particulièrement touché par cette diminution.

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Cependant la réduction de cette demande a été surmontée grâce à l’anticipation
de l’équipe dirigeante, et grâce à la stratégie marketing mise en œuvre afin
d’atténuer au maximum les effets de cette récession. De ce fait nous avons pu
soutenir la stabilité de notre entreprise, qui malgré la conjoncture affiche des ventes
stables par rapport à l’exercice précédent avec un volume de marchandises vendus
supérieur de 1%. Nous continuerons à assurer le maintien et le développement de
notre produit.
Le conseil d’administration, réuni en ce jour, a convoqué l’Assemblée Générale
des actionnaires pour le Vendredi 8 avril à 14H00 amphi 3 à Entiore, Toulouse. Sur la
base du cours de clôture au 1 janvier 2012, ce dividende représente un rendement
net de 400%.
Je peux en toute honnêteté, et avec modestie, affirmer que PlannOr est une
entreprise rentable qui génère une demande constante et forte. Ces résultats sont le
fruit du travail persévérant de tous les membres de ce groupe, des efforts qu'ils sont
prêt à poursuivre et à intensifier ; et qui nous permettront de garder l'authenticité et
l’innovation de la marque pour relever les défis de la friteuse de demain. Je vous
invite donc à prendre connaissance de ce rapport d'activités et à nous faire part de
vos besoins et suggestions en matière de gestion et de développement stratégique.
Sébastien Rioufol, président du Groupe PlannOr.

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I/ Présentation du produit et politique marketing.
PlannOr, Le leader haut de gamme en électroménager a l’honneur de vous
présenter sa nouvelle gamme de friteuse MIXFR sur les 5 périodes d’activité
étudiées.
La friteuse MIXFR semi-professionnelle au design moderne et au format familial se
positionne dans le haut de gamme. En privilégiant la qualité de son produit et
l’innovation nous avons choisi l’axe 4 au slogan suivant : « Notre produit ? Le nec
plus ultra ! »
Nous avons choisi d’adopter une stratégie marketing concentré en ciblant un seul
segment au pouvoir d’achat le plus important. Par son grand format et sa facilité
d’utilisation notre friteuse cible des foyers aisés avec enfants CSP (condition
socioprofessionnel) élevé.
Afin de maintenir notre image haut de gamme associée à une très bonne qualité de
nos produits et d’augmenter les marges, nous avons décidé d’adopter une politique
d’écrémage, qui impose au distributeur un prix élevé.
Les principales caractéristiques de la friteuse MIXFR sont :
 Une paroi en inox gaufrées qui permet
un design moderne et une forte résistance.
 Une capacité de 1,5 kilogramme de
frite et 4 litres d’huile.
 La possibilité de faire également des
nems, des samossas et d’accras.
 Un thermostat réglable entre 150°C
et 190°C qui permet de sélectionner la
température à la cuisson.

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 Une minuterie mécanique de 15 à 20 secondes assurant le bon
déroulement de la cuisson.
 Un tamis filtrant ce qui permet facilement de nettoyer l’huile après chaque
utilisation.
 Une zone froide qui évite le mélange des saveurs pour une cuisson plus
saine.
 Un hublot de contrôle qui permet de vérifier le déroulement de la cuisson.
 La cuve, le couvercle, le panier et le filtre permanent sont amovibles et
compatibles au lave-vaisselle.
 Une puissance de 230 watts.
MIXFR est donc une friteuse à la capacité élevée, à l’entretien facile, à forte
puissance de chauffage, avec une bonne performance prouvé par les nombreuses
études qui lui ont été appliquées, offrant une cuisson des frites optimale.
II/ Le marché des friteuses et son évolution.
Le marché des friteuses est en plein essor depuis 2000, le taux d’équipement
des ménages en France de 34,1% en 2001 atteignait déjà 37,2% en 2008. C’est
pour cela que PlannOr a décidé de se lancer dans le marché de la friteuse.
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400
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1600
Evolution des ventes de friteuse en
France
Evolution des ventes de
friteuse en France

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Avant le commencement de la première période et l’introduction de notre
produit sur le marché nous avons pris certaines décisions marketing, tel que le
positionnement luxe et d’accorder beaucoup d’importance au secteur de la recherche
et du développement, qui nous ont permis de procéder à des ventes en constante
croissance sur le marché des friteuses.
Le marché sur les 5 périodes étudiées s’étend de 451,8 Kp en lancement jusqu’à
949,7 Kp en déclin.
Notre produit étant positionné en haut de gamme, nous avons choisi de
privilégier la qualité d’une part et l’innovation d’autre part afin d’attirer une clientèle
sur un produit de luxe. Afin de conserver l’image haut de gamme, nous avons choisi
de fixer un prix élevé, à 68 euros qui permet une qualité perçue très satisfaisante.
Nous avons dégagé un indice d’innovation très élevé en accord avec notre axe choisi,
le numéro 4 et à notre slogan.
En ce qui concerne la concurrence, nous avons un seul concurrent direct ayant choisi
le même axe, l’entreprise 3. L’indice d’innovation très satisfaisant que nous avons
dégagé tout au long des périodes nous a permis de nous différencier de la
concurrence. Cependant possédant une qualité perçue élevé grâce à un prix élevé et
à une image luxe, les parts de marchés sont restreintes.
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Période
1
Période
2
Période
3
Période
4
Période
5
Evolution des ventes du marché
Evolution des ventes du
marché global
Evolution des ventes de
MIXFR

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III/ Analyse de notre gestion stratégique
Le marché évoluant en permanence, nous avons dû adapter nos décisions
stratégiques, année par année, pour conserver des résultats convenables et
permettre à notre entreprise de prospérer. Il est important d’expliquer ces décisions
prise au sein de l’entreprise, décisions qui nous ont permis de mettre en place une
réelle optimisation de notre performance. La réactivité de notre équipe face à la
concurrence a fait maintenir une avance non négligeable face à notre concurrent
direct dans le secteur du haut de gamme. Toutes nos décisions se sont axées en
gardant continuellement en tête de ne jamais dégrader l’image de la marque.
Mais cette optique ne nous a pas empêchés d’allier prises de risques et sécurités de
nos revenus.
La première décision que nous avons dû prendre avant tout est de savoir le
positionnement de notre futur produit. La volonté de nous placer en haut de gamme,
s’explique par la qualité irréprochable que nous voulons offrir à nos clients. C’est
autour de cet axe que c’est positionné nos décisions concernant le lancement de notre
produit sur le marché. Nous avons ainsi adapté l’ensemble de nos budgets (produit,
communication, promotion, conditionnement…).
Dès notre première année la concurrence c’est avéré importante. Car nous nous
sommes aperçut que l’une des entreprises présentes sur le marché avait le même
positionnement que le nôtre, et avait par ailleurs adopté les mêmes stratégies que les
nôtres. Lors de cette première année nous avons pu mesurer l’ampleur du marché et
ainsi prendre de meilleures décisions en termes de commandes.
Créer un bilan et un compte de résultats prévisionnels nous est apparu comme
indispensable pour prendre connaissance d’une évolution approximative de nos
dépenses.
Notre période de lancement c’est avéré très décevante par rapport à nos attentes,
nous ne disposions alors que de 14,7% de parts de marché.
Mais les différentes études fournies nous ont permis de visionner nos points faibles et
ainsi prendre les décisions adéquates pour se redresser afin de s’insérer au mieux
dans le marché.

7. P l a n n O r Page 7
C’est pourquoi en assurant un produit toujours irréprochable, grâce au fort
investissement dans le pôle Recherche et innovation, nous avons su développer une
stratégie marketing opérationnelle accès sur une bonne répartition des coûts :
Conditionnement-produit avec un ratio de 10%
Notre politique de prix associée à ces coûts de fabrication s’est relevée être, elle
aussi, performante et cohérente avec notre approche stratégique globale.
Mais, de par le faible écart de prix entre nous et notre concurrent direct, entreprise 3,
l’évolution de nos parts de marché étaient très faible.
Supérieur, de peu, à celui de notre concurrent dans le haut de gamme, notre
prix a été soigneusement sélectionné et est resté fixe, afin de permettre au
consommateur un ressenti de stabilité de notre offre. Notre politique de prix a ainsi
contraint l’entreprise 3 à réévaluer son prix de lancement afin de correspondre aux
offres du marché.
Suite à leur alignement sur le prix nous avons pris l’initiative de moduler le délai de
paiement des clients. Nous l’avons fait varier de 60 jours à 90 jours, ainsi grâce à
cette stratégie, nous sommes passés de 14% de part de marché en période 1 à 17%
en période 2.

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Mais l’alignement permanent de leur stratégie par rapport à la nôtre, nous a
handicapé lors de l’année 4, et nos parts de marché se sont effondrées, malgré un
bon dosage : publicité/promotion satisfaisant et une qualité perçu excellente.
Toutefois nous pouvons noter une bonne progression dans notre trésorerie et
notamment des réserves affichant 2800 k€ en fin de quatrième année.
Afin d’assurer la distribution maximum du produit sur la totalité du territoire
français, nous avons opté pour une stratégie de contacte progressive, mais
proportionnelle à nos quantité produit commandés. C’est pourquoi nous avons décidé
pour le lancement de n’affecter que 15 vendeurs dans toute la France afin d’effectuer
le démarchage nécessaire en grandes surfaces, mais nos bénéfices nous ont permis
d’embaucher 10 commerciaux de plus en 5 ans. Leur efficacité nous a permis
d’atteindre un taux de probabilité, de contact régulier de 98%, soit 3398 à 4225
boutiques distributrices de notre produit.
Pour réagir à la baisse de la part de marché en période 3, nous avons embauché 5
représentants de plus avec une plus grosse commission afin de couvrir une plus
grande surface de ventes pour être un maximum présent par rapport à notre
concurrent direct.
Associé à notre politique d’innovation constante, reconnue par le grand public,
marché haut de gamme.
15%
16%
Part de marché moyenne sur les 5
périodes avec nos concurrents directs
PlannOr
entreprise 3

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Du à la volonté de maintenir une image de marque et de privilégier notre
innovation nos ventes, en accord avec le marché avec les tendances du marché, nous
ont donc permis de passer à cette position de deuxième leader du marché en ce qui
concerne le haut de gamme. Certes nous nous situons en dernière position du marché
globale de la friteuse, cela nous affecte, mais notre plus grand enjeu est de garder
une image de marque intacte et de ne jamais perdre de vu nos valeur de haut de
gamme.
C’est pour cela que lors de la cinquième année notre décision, face à cette
période de déclin, nous n’avons fait une baisse de prix de seulement de 2euros pour
ne pas dénigrer notre image.
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1000
1200
Période 1 Période 2 Période 3 Période 4 Période 5
Evolution des ventes
Entreprise 5
PlannOr
Entreprise 3
Entreprise 2
Entreprise 1
25.20%
19%
16.60%
13.60%
25.40%
part de marché en période 5
entrprise 1
entrprise 2
entrprise 3
PlannOr
entrprise 5

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Notre stratégie globale nous a permis, de par son efficacité, de dégager une
augmentation des capitaux propres de 400%, soit 4 fois le capital social investi à la
création de la société. C’est par le biais d’une analyse financière plus approfondie que
nous allons maintenant étudier la performance de notre entreprise.
IV/ Analyse de nos performances financières
Nous sommes aujourd’hui fier, à terme de ces 5 périodes, de vous présenter
une situation nette de 4083,7 k€, auxquels sont à ajouter 2142,6 k€ de créances
clients, du fait du crédit-client porté à 90 jours, et une trésorerie finale de 1981 k€.
Cette situation de fine de période nous permettra d’assurer la pérennité de l’activité
et de votre investissement.
C’est donc sur un succès que ce solde l’activité de ces 5 années. Ce succès est
démontré par une évolution constante du taux de marge commerciale. Nous avons
su gérer le budget achat en rapport avec les commandes complété par une gestion
minutieuse des approvisionnements.
0.00
2,000.00
4,000.00
6,000.00
8,000.00
10,000.00
12,000.00
période 1 période 2 période 3 période 4 période 5
Evolution Marge Commerciale/CA
Marge commerciale
CA

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Afin d’approfondir l’analyse des états financiers de la société, La rentabilité des
capitaux propres est un des éléments constitutifs de l’appréciation de la performance
pour vous actionnaires de l’entreprise.
Il est important de comprendre que la rentabilité idéale pour une société
commercialisant un produit à forte valeur ajoutée est idéalement de 14%, il atteint
plus de 25% sur les trois périodes. C’est donc encore une fois un réel signe
d’aboutissement de ses produits et de sa stratégie pour la société, avec un
dégagement de bénéfices conséquents.
Nous sommes ainsi heureux de vous annoncer un gain de résultat en fin de
période de 400% des capitaux déjà colossaux que vous avez investi dans la société.
RCP
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
période 1
période 2
période 3
période 4
période 5
La rentabilité financière
RCP
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
Capitaux
propre initial
2006
Gains de
résultats pour
2007
Gains de
résultats pour
2008
Gains de
résultats pour
2009
Gains de
résultats pour
2010
Gains de
résultats pour
2011
EVOLUTION DES CAPITAUX PROPRES

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C’est ainsi par des remerciements pour votre totale confiance en nos capacités
que notre PDG Sébastien Rioufol a le plaisir de vous annoncer comme convenu le
versement des dividendes qui s’effectuera selon les modalités prévues à cet effet.
V/ Gestion pour le futur
Notre politique haut de gamme et nos résultats sur les 5 dernières périodes
nous permet de rester optimistes pour l’avenir.
Nous aimerions rester bien présent sur le marché et regagner un peu plus de part par
rapport à notre concurrent direct tout en ne négligeant pas la qualité de notre produit
et en gardant la satisfaction de nos clients intact.
Nous allons utiliser notre image pour entrer en stratégie de co-branding avec le
designeur Philippe Starck qui réalisera la nouvelle ligne de notre future gamme, que
nous baptiserons MIX STARCK.
Cette alliance sera rendu possible car le marché haut de gamme est très porteur et il
faut savoir se distinguer de notre concurrent direct qui nous a fait défaut jusqu’ici.
Grâce à cette alliance nous espérons réduire nos frais de publicité et de produit
sensiblement.
La politique de distribution restera inchangé nous sommes satisfait de nos
distributeurs et espérons les aider à se développer en appuyant un peu plus notre
stratégie de Trade marketing.
Grâce à notre résultat positif, notre encaissement finale proche des 2 millions d’euros
sans compter notre créance clients élevée, nous allons emprunter du montant des
capitaux propres et allons faire jouer l’effet de levier en faveur de vous actionnaires
En investissant chez nous, vous avez pu constater que la crise réservée aux adeptes
des salles de marchés et des détenteurs de portefeuille d’action en nous concernés
pas, en 5 ans, nous avons multiplié votre investissement par 4.

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Satisfaisant ? Pas pour nous, ainsi en investissant dans notre entreprise PlannOr,
nous espérons vous remettre 6 à 8 fois votre investissement dans les 5 prochaines
années.
VI/ Evaluations
Cette expérience nous a tout d’abord permis d’appliquer certains des concepts
d’analyses financières et de marketing étudiés lors de nos cours, mais également de
développer notre capacité à travailler en groupe. Dans le but de réaliser un bon
travail d’équipe, pour réussir au mieux à avoir une bonne gestion de nos finances
nous avons dû nous adapter les uns aux autres, savoir déléguer et parfois il a été
nécessaire de faire des concessions et de trouver un accord commun. Le point fort
était que nous étions tous soudé pour avoir une entreprise très performante.
Ce plan Mix a mis nos nerfs à rude épreuves. Nous avons tous pris très à cœur ce jeu.
Une de nos motivations principales était de réaliser des bénéfices conséquents et de
surtout être leader sur le marché. L’un de nos concurrents directs était l’entreprise 3
qui nous a donné du fil à retordre, ce qui a encore plus motivé notre équipe. Le
système de notation progressif nous a permis de nous familiariser avec les outils
fournis et de mettre en place un système de calculs prévisionnels efficace.
Ce projet nous a donc, dans un sens plus ou moins, donné un aperçu du monde du
travail et surtout de la férocité qu’on peut y trouver entre les concurrents.
Le seul problème que nous avons pu remarquer c’est le manque de renseignement en
ce qui concerne les réunions que les intervenants avaient organisés et le non
respects, par certaines entreprises, de règles fixés aux préalables. Ceux qui
cependant nous obligé à redoubler d’effort.
En ce qui concerne notre évaluation, nous avons décidé, suite à une bonne
coopération et une répartition égale du travail, d’attribuer 20 points à chacun d’entre
nous.