Think - Apple, campanelli d'allarme

Luca Colazzo
Think
Corso IFTS – Tecnico superiore per l’amministrazione economico finanziaria
e il controllo di gestione
A.A. 2012-2013

“Think” – Luca Colazzo – Corso IFTS 2012/2013 2
Non ho voluto limitarmi ad una meraspiegazione di un concetto, ma ho creato un mio
pensiero, una mia idea; con dati e principi, ma solo in funzione di essa.
Benvenuti.

0. Sommario:
1) Introduzione ad Apple……………………………………………………………………..4
2) Chi è attualmente…………………………………………………………………………..5
A)Chi è attualmente – Curiosità…………………………………………………………..6
3) Andamento………………………………………………………………………………….7
4) Campanelli d’allarme………………………………………………………………………8
5) Oceano Blu v.s. Oceano Rosso…………………………………………………………11
6) Decisione o Scelta Obbligata?.................................................................................12
7) Le forze di Porter………………………………………………………………………….13
8) Il Fatturato diviso per prodotti…………………………………………………………...15
A) L’effetto traino……….....……………………………………………………………..15
9) L’analisi SWOT…………………………………………………………………………….16
10)Contesto Iniziale…………………………………………………………………………..18
11)Critiche……………………………………………………………………………………..19
12)Cosa fa la dirigenza……………………………………………………………………….22
13)Cosa farei io……………………………………………………………………………….23
14)Perché……………………………………………………………………………………...23
15)Conclusioni………………………………………………………………………………...24
16)Bibliografia…………………………………………………………………………………25

Apple Campus – Infinity Loop - California
1) Introduzione ad Apple
La Apple (Originariamente Apple Computer) è
stata fondata da tre soci, il 1° aprile 1976 in
un garage: le principali menti sono Stephen
Wozniak e Steve Paul Jobs (conosciuto più
semplicemente come Steve Jobs) e il socio di
minoranza Ronald Gerald Wayne.
Sede principale: 1 Infinite Loop, Cupertino 92010 (In foto il progetto della nuova sede)
Anno fondazione: 1 aprile 1976
Soci fondatori:
Steve Jobs
Steve Wozniak
Ronald Wayne
Anno quotazione: 1981
Tot. Dipendenti: 17.787 a tempo indeterminato
Fatturato 2012: 156,5 miliardi di $
Utile netto 2012: 41.733.000.000 $
Utile netto 1° trimestre 2013: 9.547.000.000 $

2) Chi è attualmente
Per capire chi è attualmente Apple, almeno in termini finanziari, è sufficiente dare una
rapida lettura alle Statistiche chiave disponibili su Yahoo:

2) A. Chi è attualmente - Curiosità
Nella classifica stilata da Fortune500 del 2012 delle 500 Società made in USA con il
fatturato più elevato, la Apple guadagna 11 posizioni, classificandosi sesta.
Se la Apple fosse italiana?
Dai dati di bilancio pubblicati dalla Società stessa, notiamo che negli ultimi 5 anni ha
pagato 20,9 miliardi di dollari di tasse, considerando un’aliquota compresa tra il 24,2% e
il 31,75% (decisamente inferiore a quella media degli USA che si aggira attorno al 35%).
Quanto avrebbe pagato in Italia? Ebbene se Apple fosse stata un’azienda italiana, la
situazione sarebbe stata fondamentalmente diversa. Se dovessimo considerare la stima
elaborata dalla Cga di Mestre in cui si applica un’aliquota del 68,5%, scopriamo che
avrebbe dovuto spendere ben 33 miliardi di dollari in più (per un totale di quasi 54 miliardi
di dollari). Una cifra pari alla manovra attuata dal Governo Monti.
Se la Apple fosse una nazione?
Il 24 Aprile del 2012, un articolo de “ilfoglio” recitava così: “Se fosse una nazione, sarebbe
la ventiseiesima più ricca del mondo, tra la Thailandia con 601 miliardi e il Sudafrica con
554 miliardi di dollari di pil.”
Ecco l’andamento del titolo Apple dal 26 Aprile 2012 al 18 Luglio 2013:

3) Andamento
Analizzando gli ultimi dati di bilancio trimestrali (http://it.finance.yahoo.com/q/is?s=AAPL)
si nota un costante aumento delle spese sostenute per la vendita a fronte di un calo degli
utili (sia in percentuale che in termini quantitativi).
Andamento del titolo Apple dall’ultimo bilancio:
(La Apple ha la chiusura dell’anno fiscale il 29 Settembre)
30/06/12 30/09/12 30/12/12 30/03/13
Ricavi Totali 35023 35966 54512 46603
Costo Del Venduto 20029 21565 33452 27254
Totale Utile 11573 10994 17210 12558

4) Campanelli d’allarme
In una realtà dove esistono infinite modalità di comunicazioni tra i consumatori, ogni
commento può creare un effetto “valanga” sul parere e sul consenso comune. Ogni
errore di Apple (che per “colpa” della sua fama pesa almeno il doppio degli errori delle
sue concorrenti) incide sulle vendite. Non bisogna nascondersi dietro gli utili esorbitanti:
se c’è una contrazione nelle vendite bisogna intervenire al più presto, per bloccare sul
nascere ogni minaccia.
Con il passaggio del testimone a Tim Cook la Apple deve dimostrare che “la Apple non è
Steve Jobs”, ma una realtà fondata su decine di migliaia di dipendenti, nella filosofia dei
dirigenti e nella potenza (prepotenza) del marketing.
Le multinazionali concorrenti sanno sfruttare ogni indecisione, Samsung su tutte, sta
cercando di colmare il gap d’immagine che era impossibile negare d’esserci fino a
qualche anno fa.
Un campanello d’allarme sta nei pareri del Keynote WWDC 2013 (World Wide Developer
Congress) tenutosi il 10 Giugno 2013 a San Francisco – da sempre “termometro
aziendale” e di mercato.
il momento della presentazione dell’iphone 5 nel Keynote del 2012
il momento della presentazione dell’iphone 3 nel Keynote del 2007

Da qualche anno a questa parte – più o meno in concomitanza con l’aggravarsi delle
condizioni di salute di Steve Jobs e dalla sua successiva scomparsa - Apple sembra aver
smarrito una delle componenti principali del suo successo: la capacità di creare prodotti
sorprendenti. È dal 2010, anno di uscita del primo iPad, che Cupertino non sforna
dispositivi rivoluzionari, capaci cioè di rompere le regole del mercato. Tutti i recenti
annunci si sono infatti concentrati sulla rivisitazione – in termini di dimensioni, prestazioni
e prezzo – di prodotti già noti. Una scelta troppo conservativa per un marchio il cui slogan
è Think Different.
La comparazione tra la presentazione dell’iphone 5 e dell’iphone 3 dimostra come i
prodotti Apple non riescano più a sbalordire; sono dei semplici miglioramenti, non
rivoluzioni. Anche se all’apparenza la differenza sembra minima, questo cambiamento ha
portato la società di Cupertino a navigare dalle limpide acque Blu a cui è abituata alle
acque Rosse di Samsung & Co.
C’era una volta Apple, società capace di tenere i propri progetti in un laboratorio
segretissimo, chiuso a doppia mandata. Capace di tenere vive le attese del mercato
senza mai sbottonarsi più di troppo, per poi sorprendere tutti al momento dell’annuncio
ufficiale. Quell’azienda ora non c’è più. Le falle che continuano ad aprirsi nella gigantesca
supply-chain (catena di montaggio) di Cupertino stanno smontando l’aura di
impenetrabilità su cui Steve Jobs aveva costruito una parte del suo miracolo. Di fatto non
c’è prodotto della Mela che non sia già stato “scoperto” prima del lancio. E la decisione
di riportare parte della produzione negli Stati Uniti sembra il primo passo verso un
ripensamento complessivo dei rapporti coi fornitori.

E’ stata Apple in questi anni a dettare la roadmap, e gli altri hanno inseguito. Dopo un
primo modello di iPhone che è andato bene, ma non ha sfondato, le versioni successive
sono state il termine di paragone per chiunque volesse aggredire il mercato smartphone.
Lo stesso è avvenuto per i tablet. Lo stesso, se proprio vogliamo ben guardare, è
avvenuto anche nel mercato dei notebook. Il form factor degli ‘ultrabook’ (non il loro
contenuto tecnologico, si intende, che è brand Intel), Apple l’aveva già a listino quando di
ultrabook ancora non si parlava e, con il suo MacBook Air, Jobs ha dato il primo vero
esempio di come sarebbe dovuto essere un vero superleggero. Ora non è più così, il
rischio quindi è che si esaurisca questa percezione di ‘ruolo guida’.
Pochi ma buoni
Per anni Apple ha provato a convincerci dell’inutilità di una strategia che prevede una
ricca offerta di prodotti. "Pochi ma buoni" è stato il mantra del colosso americano, ben
incarnato dall’iPhone, prodotto di punta della Mela a sfidare una concorrenza sempre più
ricca e variegata. In un mercato sempre più alfabetizzato e affamato di nuovi prodotti,
questo atteggiamento comincia però a mostrare il fianco. Laddove la concorrenza può
mettere a catalogo intere famiglie di prodotti, scalabili per dimensioni, prestazioni e
funzionalità, Apple si limita al singolo pezzo, desiderabile ma non sempre in linea con i
desiderata del consumatore.

5) Oceano Blu v.s. Oceano Rosso
La tabella sintetizza le dinamiche tra
differenziazione e contenimento dei costi, legate
all’innovazione di valore.
Dar vita ad un oceano blu comporta la riduzione
dei costi e, allo stesso tempo, l’aumento del valore
offerto agli acquirenti. È in questo modo che il valore fa un vero e proprio salto, sia per
l’azienda sia per gli acquirenti.
Poiché il potere d’acquisto deriva dall’utilità, dal prezzo e dalla struttura dei costi,
l’innovazione di valore si ottiene soltanto quando l’intero sistema che comprende i tre
fattori è correttamente allineato. È questa sinergia che fa della creazione di oceani blu una
strategia sostenibile: essa integra attività funzionali e operative dell’azienda.
Per contrasto, le innovazioni che avvengono sui prodotti possono essere ottenute a livello
del sottosistema senza che abbiano alcun impatto sulla strategia aziendale.
L’innovazione di valore è più che una semplice innovazione: rappresenta una strategia
che abbraccia l’intero sistema delle attività di un’azienda; richiede alle aziende di
riorientare l’intero sistema per arrivare a un aumento significativo del valore creato, per gli
acquirenti e per se stesse. La strategia oceano rosso, quella basata sulla concorrenza,
presume che le condizioni strutturali del settore siano date e che le aziende siano
costrette a competere entro i limiti da esse delineati. L’innovazione di valore, al contrario,
è basata sull’idea che i confini del mercato e la struttura del settore non siano dati, ma
che anzi possano essere ridefiniti dalle azioni e dalle convinzioni degli attori del settore.
Nell’oceano rosso l’azienda deve compiere una scelta strategica tra due obiettivi, quello
della differenziazione e quello del contenimento dei costi. Nell’oceano blu, invece,
l’obiettivo strategico è quello di creare nuove regole a livello di best practices spezzando
il trade-off tra costo e valore e quindi dando vita a un oceano blu.
I prodotti Apple negli ultimi anni ci hanno abituato ad un leggero aumento dei costi a
fronte di una leggera innovazione; non sufficiente per distinguersi nel mercato.

6) Decisione o scelta obbligata?
Il passaggio dall’Oceano Blu all’Oceano Rosso è stato dettato non da scelte di fondo della
Società, bensì dalle scelte non prese, dalla mancanza di innovazione. La perdita del
vantaggio competitivo non deriva da un passo in dietro della Apple, ma dai continui passi
avanti fatti dalle dirette concorrenti. Ma una società il cui slogan è “Think Different” non
può non commercializzare, o almeno tentare di farlo, un prodotto innovativo ogni paio
d’anni.
Da Oceano Blu: originalità nello
sfruttamento delle potenzialità della
convergenza tra settore informatico ed altri
(ad es. fusione tra tecnologia e musica con
iTunes),
Approcio competitivo e dinamico (gli
“artisti”), collaborazione con imprese
specializzate (FingerWork, Atari…), Creare
un valore molto elevato per i clienti.
Ad Oceano Rosso: aggressione di vari
settori di mercato, competizione con
prodotti molto simili per funzioni e
caratteristiche, ASA sempre più coincidenti
con i competitor, perdita del vantaggio
competitivo.

7) Le 5 forze di Porter

I Fornitori:
Nel 2011 la Apple ha divulgato un documento nel quale ha stilato i suoi fornitori,
tra i quali figurano anche la Samsung, LG, NEC, Panasonic e Nvidia.
Nel corso degli anni la Apple ha cercato di ridurre il potere dei fornitori, accentrando la
produzione dei componenti più importanti (es. Processori)
Di seguito la lista completa:
http://images.apple.com/supplierresponsibility/pdf/Apple_Supplier_List_2011.pdf
I Clienti:
I clienti sono passati dall’essere la “fascia elitaria” alla quasi totalità della popolazione
delle nazioni sviluppate ed in via di sviluppo.
Il potere di negoziazione dei clienti è basso, per via della forte fedelizzazione.
Potenziali Entranti:
Il mercato della Telefonia si distingue per le elevate barriere all’ingresso: Fabbisogno di
capitale, alti costi per R&S, differenziazione prodotto, reazione dei concorrenti, dal
momento che le aziende esistenti hanno generato una forte consapevolezza del marchio
la minaccia di potenziali entranti è relativamente bassa.
Minaccia di beni sostitutivi:
La presenza sempre più cospiqua di beni sostitutivi inizia a minare la sicurezza di Apple,
attraverso prodotti che abbattono il trade-off del prezzo/performance. (prodotti sempre
migliori a prezzi sempre inferiori.

8) Fatturato diviso per prodotti:
8) A. L’effetto traino
L’effetto traino è quel meccanismo su cui si basano tantissimi settori del mercato, in
particolare quello della Moda. “Più un bene viene acquistato, più sarà acquistato in
futuro” questa è l’idea alla base di questo effetto. A volte un consumatore desidera
possedere un bene anche perché altri lo possiedono, dunque ogni consumatore fa da
“traino” per l’intero settore, portando, involontariamente, altri clienti ad acquistare lo
stesso bene.
Questo ci dimostra che spesso i meccanismi fondanti dell’economia non sono affatto
razionali, essendo gli esseri umani “razionalmente imperfetti”. Analogamente, l’effetto
traino, verificatosi in Cina negli ultimi trimestri, consiste nell’incremento delle vendite di un
prodotto (in questo caso Mac), grazie all’incremento delle vendite di un altro prodotto,
ovvero l’ipod.

9) Analisi dei prodotti tramite SWOT
Strenghts – punti di forza Weaknesses – punti di debolezza
Sviluppare nuove metodologie in grado di
sfruttare i punti di forza dell’azienda
Eliminare le debolezze per attivare nuove
opportunità
Opportunities – opportunità Threats - minacce
Sfruttare I punti di forza per difendersi dalle
minacce
Individuare piani di difesa per evitare che le
minacce esterne acuiscano i punti di
debolezza
Per avere un riscontro più efficace attraverso l’analisi SWOT del prodotto che attualmente
produce un reddito maggiore (Iphone), ho deciso di creare due diverse tabelle, una con
riferimento all’anno 2007 e l’altra con riferimento all’anno 2013.

Nel 2007 – Iphone
Interfaccia grafica distintiva, alta qualità nei
materiali, design, brand name,
fidelizzazione, schermo ampio
Utilizzabile solo trmite iTunes, Prezzi elevati,
il sistema operativo chiuso, mancanza di
slot per scheda SD, poca personalizzazione
Mantenere l’enorme vantaggio competitivo
dato dal brand e dalla qualità dei materiali,
clientela molto fedele,
Effetto sostitutivo per via del rapido
ricambio generazionale e tecnologico,
aumento del mercato di fascia media
Nel 2013 – Iphone
Qualità dei materiali, design, brand name Grafica datata, dimensioni schermo ridotte,
Utilizzabile solo tramite iTunes, sistema
operatico chiuso, mancanza di slot per
scheda SD, poca personalizzazione
Sviluppare maggiormente iTunes radio,
iWatch
Android sempre un passo avanti, fascia
medio bassa in mano a Samsung,
vantaggio competitivo ampiamente ridotto
Ciò che si evidenzia dalle due analisi SWOT è la staticità delle caratteristiche dell’iphone,
che con il tempo e con il mutare del sistema competitivo sono diventati punti di
debolezza e minacce.

10). Contesto iniziale - SWOT traslata negli anni
Nel 2007, quando è uscito l’iPhone 3g, il sistema competitivo della telefonia era ben
diverso rispetto ad ora, in quanto tutti gli attori e i prodotti erano concentrati nel creare
smartphone concettualmente diversi rispetto ad iphone. Grazie a questo “oceano”
favorevole, la Apple ha saputo differenziare la propria produzione, creando un telefono
che rappresentava appieno l’innovazione di valore. Negli anni successivi, i concorrenti di
Apple hanno saputo adattarsi al fine di immettersi in quell’immenso Oceano Blu creato
dall’iPhone. Il risultato è stato che il concetto iniziale di smartphone si è estinto,
spostando tutti i competitors in un diverso Oceano, più affollato che mai.

11) Critiche
La totale assenza di confronto con il mondo esterno e la troppa staticità della Apple
hanno eroso il vantaggio competitivo che poteva vantare negli anni passati.
Canalys (analista di riferimento nel campo della tecnologia) spiega che il vantaggio
strategico di Apple non si esaurirà prima del 2016, ma entro quella data Apple dovrà aver
già rilanciato con prodotti innovativi, in grado di aprire anche altri mercati.
Bloccata con le innovazioni, iWatch non si può collocare in un Oceano Blu, in quanto
anche se farà successo, non porta con se innovazioni. Dopotutto nel mercato attuale è
difficile trovare Oceani Blu, in quanto le concorrenti multinazionali investono sempre più in
Ricerca & Sviluppo.
Negli utlimi 4 anni gli utili sono sempre stati positivi, utlimamente in leggero calo, ma
sempre positivi.
Quindi tutto funzione alla grande, no?

Per rispondere a questa domanda, analizziamo le seguenti tabelle:

Per garantirsi utili che aumentano con andamento simile ad una progressione aritmetica,
la Apple cumula vendite in costante aumento, con un andamento simile ad una
progressione geometrica. Col passare degli anni, se pur ipotizzando che i prodotti Apple
continuino a vendersi così bene, il mercato non potrebbe fare altro che ritrovarsi del tutto
saturo di prodotti.

12) Cosa fa la dirigenza?
L’obsolescenza programmata grazie alla quale un prodotto Apple è affidabile fino ad un
numero prestabilito di anni sembrerebbe essere la mossa per aggirare il problema sopra
esposto della progressione aritmetica contro la progressione geometrica, ma così
facendo, porterà indubbiamente ad una “de-fidelizzazione” del prodotto (tralasciando il
discorso etico, morale e legale).
Incoerenza con il loro slogan “Think Different”, che alimenta il continuo screditarsi della
Apple. Inoltre i numerosi bug riscontrati nei vari progetti (Safari su tutti) non sono degni
della Apple “che fù”

13) Cosa farei io?
Sulle orme dello slogan “think different” (che a parere mio sembra calzare sempre più a
Google e sempre meno ad Apple) investirei sulle migliaia di idee che tutti i giorni si creano
in via “unofficial”. Vedi i vari progetti di Jaillbreak di iphone, ipod, ipad e appletv.
La soluzione è già stata adottata più di una volta in casa Apple, e questo grafico aiuta a
coglierla: ogni anno o due al massimo infatti, per incrementare gli utili stratosferici a cui la
Società è abituata, ha introdotto dei prodotti innovativi, prima l’iPhone, poi l’IPad.
Il rinnovamento di un prodotto preesistente non ha fatto altro che mantenere costante gli
utili.

14) Perché?
Meglio rischiare/investire ora visto gli utili importanti ad assorbire eventuali perdite, oltre
al fatto che la Apple ha un bisogno sempre più impellente di ritrovare quell’aura di
“artisti/pirati” che furono. Come già detto in precedenza, il vantaggio strategico di Apple
non si è ancora del tutto esaurito, ma il 2016 è dietro l’angolo.
15) Conclusioni
I dati di Canalys di questi giorni, sul successo delle apps, così come i risultati finanziari, ci
dicono sostanzialmente due cose. Apple ha esaurito la spinta propulsiva di Steve Jobs,
deve lavorare perché il futuro che la attende ‘scotta’, ma non è per nulla finita.
Tim Cook non ha ingranato la marcia. E’ come se fosse alla guida di un bolide in sesta
marcia a tutto gas, riesca a tenere l’andatura ma ancora non abbia intuito quale direzione
debba prendere Apple per riguadagnare il suo ruolo leader nell’era mobile.

16) Bibliografia
Si ringrazia per la collaborazione i seguenti blogger/docenti:
http://economia.panorama.it/aziende/fortune-500-classifica-aziende-Apple
http://it.finance.yahoo.com/q/ks?s=AAPL
http://www.ilfoglio.it/soloqui/13197
http://share.pdfonline.com/451d5786d53c413fa116649327991935/tesi.htm
http://www.statigeneralinnovazione.it/online/boom-apple-nellultimo-anno-quanto-fatto-
in-28-anni-microsoft-trema/
http://www.tesionline.it/consult/preview.jsp?pag=8&idt=28731
http://images.apple.com/supplierresponsibility/pdf/Apple_Supplier_List_2011.pdf

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