Csr biznes społeczeństwo środowisko dodatek do gazety wyborczej
•
1 gostou•1,643 visualizações
Recomendados
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (20)
Destaque
Destaque (19)
Semelhante a Csr biznes społeczeństwo środowisko dodatek do gazety wyborczej
Semelhante a Csr biznes społeczeństwo środowisko dodatek do gazety wyborczej (20)
Mais de Stowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu
Mais de Stowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu (20)
Csr biznes społeczeństwo środowisko dodatek do gazety wyborczej
- 1. reklama CSR edukacja & numer 02 // 2015. 03 DODATEK DYSTRYBUOWANY WRAZ Z GAZETĄ WYBORCZĄ. ZAWIERA WYŁĄCZNIE MATERIAŁY PRZYGOTOWANE I POCHODZĄCE OD WARSAWPRESS. Różne oblicza edukacji CSR Czy to zadanie dla firm ? str. 3 Odpowiedzialne kształcenie menadżerów Globalny Program PRME str. 4 Debata międzysektorowa Rola i znaczenie Menadżerów CSR str. 6-7 Podnoszenie kwalifikacji Konieczność kształcenia w zakresie CSR została dostrzeżona str. 10 Partner merytoryczny: Więcej na: www.csr.warsawpress.com
- 2. W biznesie prowadzonym według re- guł CSR (ang. corporate social re- sponsibility), edukacja w sposób szczególny odnosi się do odpowiedzialności biznesu za świat i ludzi. Firmy edukując, ot- wierają się na interesariuszy. Budują w ten sposób kapitał relacji, wiedzy i doświadcze- nia, niezbędny do zmiany i rozwoju. EDUKACJA Rosną wymagania otoczenia dotyczące przejrzystości firm, w tym dostępu do in- formacji o ich pozabiznesowej działalno- ści. Potwierdziło to badanie Barometr CSR (2013). Wyniki pokazują, że ponad poło- wa konsumentów w Polsce chciałaby mieć więcej informacji na temat podejmowa- nych przez firmy aktywności na rzecz spo- łeczeństwa i środowiska. Taka postawa powoduje kształtowanie się nowej grupy świadomych konsumentów i konsumen- tek. Określani jako prosumenci podziwia- ją firmy, które szukają sposobów ułatwie- nia klientom ograniczenia marnotrawstwa, a także chcieliby, aby marki stanowiły gwa- rancję jakości/autentyczności produktów sprzedawanych za pośrednictwem interne- tu (Raport Prosumer 2014, Havas Worldwi- de). Prosumenci są szczególnie wrażliwi na problemy społeczne i środowiskowe, a więc dotyczące wpływu na otoczenie odpowie- dzialnej firmy. Ze względu na podejmowa- ne przez firmę praktyki prosumenci są goto- wi w ten sposób kształtować wybory konsu- menckie.Coraz częściej też wiedza na temat tego, w jaki sposób firma decyduje się odpowiadać na wyzwania społeczne i śro- dowiskowe ma wpływ na decyzję o ewen- tualnym zatrudnieniu w danym miejscu. Pozostaje pytanie, czy biznes w Polsce jest gotowy na nowych, wymagających, “bar- dziej dociekliwych” interesariuszy, w tym również kontrahentów, społeczności lokal- ne, media. Ten odpowiedzialny na pewno bardziej, z prostego powodu - słucha głosu swoje- go otocznia. Takim firmom zależy, by idee zrównoważonego rozwoju i odpowiedzial- nego biznesu były też zrozumiałe i istotne dla ich interesariuszy. Aby potrzebna zmia- na nie odbywała się gdzieś poza nimi, ale by ludzie w nią włączeni widzieli szerszą per- spektywę, wielowymiarowe skutki własne- go działania i zaangażowania biznesu. Do tego procesu niezbędna jest edukacja. Edu- kacja wychowująca kolejne grupy prosu- mentów i prosumentek, odpowiedzialnych menadżerów, mądrych przywódców. Edukacyjna misja odpowiedzialnego bi- znesu odbywa się na różnych polach. I nie wystarczy zająć się tylko edukacją pracow- ników i konsumentów. Kluczowe dla rozwo- ju CSR jest wsparcie zarządu, przekonanie najwyższej kadry zarządzającej o istotności, znaczeniu społecznej odpowiedzialności bi- znesu. Zrozumienie, że pojmowanie firmy wyłącznie w kategorii generatora zysku jest fałszywe, że istotą działalności gospodar- czej powinno być budowanie wartości dla wszystkich interesariuszy. W świecie preze- sów wciąż nie ma za wielu świadomych ko- niecznej zmiany, jednak przykład Richarda Bransona czy Paula Polmana to warte wska- zania wyjątki. Edukacja płynąca z góry jest najbardziej skuteczna. Dzięki temu CSR może wejść w kluczowe obszary aktywności firmy, a nie pozostawać wydatkiem pierw- szym do usunięcia w czasach kryzysu. WIEDZA Działania edukacyjne firm to także ich dobre praktyki CSR. W dniu kiedy do Pań- stwa rąk trafi kolejny numer dodatku te- matycznego „CSR. Biznes Społeczeństwo Środowisko” Forum Odpowiedzialnego Bi- znesu zaprezentuje 13. już edycję Rapor- tu „Odpowiedzialny biznes w Polsce. Do- bre praktyki”, czyli kompendium wiedzy dla wszystkich zainteresowanych zrówno- ważonym rozwojem. Wśród 420 przykła- dów działań firm znajdą się liczne przykła- dy poświęcone programom edukacyjnym przedsiębiorstw, obejmujące edukację eko- logiczną, zdrowotną, pracowniczą i konsu- mencką.W programach edukacyjnych biorą udział partnerzy biznesowi, pracownicy, ka- dra menadżerska, klienci. Cały przekrój in- teresariuszy w zależności od celu edukacji. W przypadku partnerów biznesowych duże znaczenie może mieć posiadanie od- powiednich procedur i dokumentów, któ- re będą zachęcały lub po prostu wymagały również społecznie odpowiedzialnego funk- cjonowania. Należą do nich na przykład ko- deksy etyki czy postępowania. W procesie edukowania społeczności lokalnych istotną rolę odgrywają konsul- tacje społeczne. Mówi się nawet o tym, że odpowiedzialna firma to taka, która jest w nieustannym dialogu. Otwartość firmy pozwala zbudować przestrzeń do wymia- ny wiedzy, doświadczeń, a także oczeki- wań i możliwości każdej ze stron. To także okazja do zbadania potrzeb interesariuszy i może odkrycia nowych nisz biznesowych. Bo, co warto podkreślić, CSR to więcej niż zysk, ale zysk oczywiście być powinien. Kiedy mówimy o edukacji innego, klu- czowego interesariusza, jakim jest pracow- nik warto pamiętać o znaczeniu raportu społecznego, czyli sprawozdania firmy, któ- re przedstawia jej pozafinansową działal- ność. Raport CSR zbiera i porządkuje obsza- ry odpowiedzialności firmy. Jest dokumen- tem, który może być przydatny w takim samym stopniu zatrudnionemu, jak i inwe- storowi, który chce lokować swoje fundu- sze w przedsięwzięcia odpowiadające jego wartościom. Transfer wiedzy zakłada więc zaanga- żowanie nie tylko merytoryczne, ale rów- nież finansowe i czasowe. Przedsiębiorstwo musi dysponować odpowiednimi kompe- tencjami i zasobami. Wiedzieć do jakiej zmiany w procesie edukacji aspiruje. ZMIANA Jak wykazały badania KPMG w Polsce i Forum Odpowiedzialnego Biznesu „Spo- łeczna odpowiedzialność biznesu: fakty a opinie” do największych wyzwań, w któ- rych rozwiązanie powinny angażować się firmy, należy zaliczyć: odpowiednie gospo- darowanie odpadami, ochrona środowi- ska naturalnego, rozwój społeczności lokal- nych, a także nauka i edukacja. Między innymi w tych obszarach po- trzebna jest zmiana i nowa wartość. Roz- wiązywanie najbardziej palących kwestii społecznych i środowiskowych wymaga no- wego sposobu myślenia o biznesie. Bizne- sie, który mierzy swój wpływ i uwzględnia interes swoich interesariuszy. Odpowiedzialny biznes to też odpowie- dzialni menadżerowie, którzy w swoich de- cyzjach biznesowych kierują się etyką i war- tościami firmy. Którym znane jest pojęcie zrównoważonego rozwoju i którzy widzą w biznesie więcej niż zysk. Pierwsza myśl, która nasuwa się w kontekście biznesu i edukacji, brzmi, przecież to ja-klient oczekuję, że firma dysponuje potrzebnym know-how do wykonania oczekiwanych przeze mnie usług czy produktów. Jaką więc wartość może nieść edukacja w biznesie? Co biznes ma do zaoferowania swojej publiczności? Wspólny cel: zmiana Mirella Panek-Owsiańska – prezeska Forum Odpowiedzialnego Biznesu Ponadpołowa konsumentówwPol- scechciałabymieć więcejinformacji natematpodejmo- wanychprzezfirmy aktywnościnarzecz społeczeństwaiśro- dowiska EDUKACJA wiedza zmiana ZDANIEM EKSPERTA 2 DODATEK TEMATYCZNY DYSTRYBUOWANY WRAZ Z GAZETĄ WYBORCZĄ. ZAWIERA WYŁĄCZNIE MATERIAŁY PRZYGOTOWANE I POCHODZĄCE OD WARSAWPRESS. Business projects director: Bartosz Danel, bartosz.danel@warsawpress.com Partner merytoryczny: Forum Odpowiedzialnego Biznesu Projekt graficzny, skład i łamanie: Agata Duszek, koko--studi0.com Redakcja: Hanna Mądra, Agnieszka Boruszkowska Fotografie: Fotolia.com, zasoby własne Druk: AGORA S.A. Warsaw Press ponosi odpowiedzialność za treści redakcyjne. Reklamodawca ponosi odpowiedzialność za treści reklamowe. Redakcja ani wydawca GazetyWyborczej nie ponoszą odpowiedzialności za żadne treści ani materiały zaprezentowane w dodatku. Warsaw Press, ul Gagarina 17/76, 00-753Warszawa, NIP:6772320883
- 3. D rugie ze stanowisk w naszym społe- czeństwie budzi spore wątpliwości, szczególnie wtedy, kiedy jest inter- pretowane jako działalność altruistyczna, pozostająca w sprzeczności z celem eko- nomicznym firmy, albo wtedy kiedy wska- zuje się na niekompetencje menedżera w kwestiach społecznych. Zastanówmy się zatem czy podjęcie przez firmę działań na rzecz edukacji którejś z grup interesariuszy ma zawsze wymiar altruistyczny czy osła- bia znacząco zdolność do osiągnięcia celu ekonomicznego oraz czy współcześni me- nedżerowie są niekompetentni w sprawach społecznych. O roli edukacji w rozwoju każ- dego społeczeństwa słów kilka Od wieków wiadomo było, że rozwój społeczeństwa zależny jest od edukacji. Wiedzieli o tym Grecy, przykładając dużą wagę zarówno do edukacji jako przekazu wiedzy zdobytej przez wcześniejsze poko- lenia, ale też w kontekście kształcenia przy- szłych obywateli. To właśnie w Grecji po- wstały pierwowzory dzisiejszych instytucji edukacyjnych jak słynna Akademia założo- na przez Platona czy Liceum założone przez Arystotelesa Tam też obok przekazu naj- nowszej wiedzy przygotowywano młodzież do roli bycia obywatelem polis. Dzisiejsza Strategia Lizbońska czy jej ko- lejne oblicze w postaci strategii 2020 odwo- łujące się do znaczenia edukacji społecznej jako czynnika rozwojowego są nowym uję- ciem tego samego pomysłu opartego na bu- dowaniu społeczeństwa poprzez wiedzę. Czas historyczny pomiędzy greckim po- dejściem a dzisiejszym uznaniem kluczowej roli edukacji w procesie rozwoju społeczeń- stwa wypełniony były różnymi koncepcjami co do charakteru edukacji w kontekście jej metod czy rozwiązaniami dotyczącymi za- kresu edukacji oraz rozstrzygnięciami okre- ślającymi grupy społeczne, które mogły ko- rzystać z dobrodziejstwa edukacyjnego. Z czasem rozwój demokracji doprowadził z jednej strony do rozpowszechnienia się edukacji, zaś z drugiej do przejęcia przez państwo obowiązku zabezpieczenia proce- su edukacyjnego. Burzliwy rozwój nauki w ostatnim stule- ciu, przyniósł obok podniesienia poziomu życia jednostek także i pewne niepokoją- ce zjawiska jak np. nienadążanie za wiedzą części społeczeństwa w kontekście techno- logicznego rozwoju, prowadzące do wyklu- czenia niektórych grup społecznych, a tym samym pozbawiając te grupy możliwości korzystania z dobrodziejstw rozwojowych. Oczywiście już wcześniej ludzkość doświad- czała owej nierówności i to może w bardziej znaczącym stopniu i prowadzącej do jesz- cze silniejszego być może wykluczenia, ale było to w okresach odbiegających od idei demokratycznych. Rozwój społeczny oparty na spektakular- nym rozwoju gospodarczym ostatniej epo- ki wskazuje, że Franklinowską mądrość Czas to pieniądz dzisiaj coraz wyraźniej zastę- puje stwierdzenie wiedza to potęga, zgod- nie zresztą ze słynnym zdaniem Bacona Tyle mamy władzy ile wiemy, którą aktualnie można by przeformułować na stwierdzenie tyle mamy możliwości rozwojowych ile wie- my, zarówno w wymiarze jednostkowym, jak i ogólnospołecznym. Miejsce dla edukacji prowadzo- nej przez firmy Problem jednak w tym czy państwo po- przez podległe sobie instytucje edukacyjne jest w stanie zagwarantować model eduka- cyjny odpowiadający na coraz szybciej za- chodzące zmiany zarówno po stronie gwał- townie rozwijającej się nauki, jak i po stronie zmian technologicznych z niego wynikają- cych czy też coraz szybciej zachodzących przemian społecznych. Wydaje się, że w tym procesie powinny uczestniczyć wszystkie podmioty społeczne, szczególnie te posia- dające wiedzę istotną, jak i możliwości do jej upowszechniania. Nie trudno zauważyć, że firmy spełniają oba te warunki. W tym kontekście warto może prześle- dzić historyczną transformację podmiotu nauczającego. Kiedyś, ponownie powróćmy do Grecji, tymi, którzy parali się edukacją byli filozofowie oraz przedstawiciele świata polityki, w średniowieczu byli nimi duchowni, a wraz z powstaniem uniwersytetów funkcję te przejęli akademicy, w oświeceniu funkcję krzewieniaoświatypełniławarstwawykształ- conych i zamożnych przedstawicieli społe- czeństwa, obecnie parają się tym zawodowi nauczyciele. Jednakże obecnie ze względu na wspomniany już gwałtowny rozwój nau- ki edukacja dostępna na poziomie nauczania powszechnego wydaje się być nie wystarcza- jąca. To zadanie staje się coraz trudniejsze zarówno ze względów finansowych, ale też niemożności przygotowania w tak krótkim czasie odpowiednich zmian w programach nauczania, a tym bardziej przygotowania sa- mych nauczycieli.W tej sytuacji potrzebne są instytucje, które nadrobią te zaległości dys- ponując większym potencjałem zarówno fi- nansowym, jak i nową wiedzą oraz mające dobrze przygotowaną i doświadczoną kadrą. Tymi organizacjami w XXI w. wydają się być właśnie firmy. Już jakiś czas temu zauważono, że funkcje społeczną inteligencji z XIX wiek i połowy XX wieku zaczęli przejmować z wolna przedsta- wiciele świata biznesu. Wielcy filantropi za- częli zajmować się poprawą sytuacji swoich pracowników często właśnie poprzez proces edukacyjny. Dzisiaj jednak już nie wystarcza indywidualna aktywność magnata przemy- słowego lub nawet kilku z nich, bowiem ich nawet najbardziej spektakularne działania zawsze będą miały wybiórczy i ograniczony charakter. Największy potencjał i możliwo- ści zdaje się dzisiaj znajdować w rękach wiel- kich korporacji, ale także, co bardzo istotne, w rękach dużych, średnich, a nawet małych firm, choć oczywistym jest, że większy może znacznie więcej. Złożoność świata oraz problemów społecznych, z jakimi zmaga- ją się współczesne społeczeństwa niewątpli- wie wymaga coraz większego zaangażowa- nia właśnie podmiotów gospodarczy głównie dlatego, że to w ich rękach koncentruje się coraz więcej różnorakich zasobów. Wiele obszarów edukacji intere- sariuszy Niezależnie od wątpliwości, co do roli CSR, faktem coraz bardziej namacalnym jest, że firmy wykorzystują w coraz więk- szym zakresie mechanizm edukacji. Nie ma znaczenia w ocenie tego faktu czy element edukacji dotyczy tylko jednej grupy intere- sariuszy czy też wszystkich. Istotne jest to, że potencjał jaki firmy w tym zakresie po- siadają jest wykorzystywany i spożytkowy- wany dla podniesienia poziomu wiedzy sze- regowych obywateli. Przykładów można by podawać wiele. Coraz więcej firm farma- ceutycznych już nie tylko informuje swoich klientów o składzie i możliwościach dane- go leku, ale także edukuje w zakresie danej choroby. Zaś firmy motoryzacyjne nie tylko informują o prawidłowym użytkowaniu ich samochodu, ale także edukują w zakresie bezpiecznej oraz oszczędnej jazdy. Nawet jeśli te działania uznać za czysty PR lub za działania powodowane przyszłą korzyścią, to nie można im odmówić pozytywnego efek- tu społecznego.Wyedukowany klient nie tyl- ko jest bardziej zadowolony, co oczywiście najczęściej przekłada się na większy zysk fir- my, ale także jest członkiem społeczeństwa lepiej umiejącym zadbać o siebie, w pierw- szym przypadku, zaś w drugim będzie sta- nowić mniejsze zagrożenie dla pozostałych użytkowników szos, przyczyniając się jedno- cześnie do zmniejszonego zanieczyszczenia środowiska naturalnego. Ponadto wiele firm już dawno zauważyło istotną zależność pomiędzy realizacją ofero- wanego przez siebie modelu edukacyjnego a efektywnością pracy swoich pracowników. Stąd coraz wyraźniejsza tendencja do zwięk- szania godzin szkoleniowych dla swoich pra- cowników. Owe działania nie tylko pozwala- ją przedsiębiorstwu na uzyskanie większej efektywności poprzez wzrost wiedzy i zado- wolenia pracownika, ale przekładają się na bardziej zadowolonego obywatela oraz le- piej dopasowanego do szybko zachodzących zmian. Również edukacja w obszarze środowiska lokalnego prowadzona przez firmę nie po- zostaje bez pozytywnych wpływów na spo- łeczeństwo. Edukacja młodzieży w zakresie użytkowania sprzętu komputerowego lub pomoc w jej organizacji dla osób zamiesz- kujących na danym terenie może przynieść firmie wymierne korzyści podczas rekruto- wania nowych, lepiej przygotowanych pra- cowników albo przyczynić się do zwiększe- nia sprzedaży ich produktów, przynosząc jednocześnie wymierne korzyści społeczeń- stwu poprzez zmniejszenie wykluczenia cyfrowego. Takich pozytywnych przykładów można oczywiście podać więcej. Świadczy to jedy- nie o tym, że wiele firm rozpoznając swoje miejsce w społeczeństwie przejęło na siebie zadanie edukowania wybranych interesariu- szy w tym obszarze, który jest dla firmy naj- bardziej podstawowym. Owe dobrowolnie przyjęcie na siebie zadania edukowania sta- je się oczywiście głosem w dyskusji nad ideą CSR. Głos edukujących firm można by prze- kształcić w wypowiedź: o ile udaje się nam zrealizować zasadniczy cel ekonomiczny, ja- kim jest osiągnięcie zysku, pozwalającego naszej organizacji nadal się rozwijać, warto wolne moce przeznaczyć na cele ogólnospo- łeczne, szczególnie wtedy, kiedy ich realiza- cja podnosi naszą efektywność, czyli wzmac- nia cel ekonomiczny. Znakomite przykłady możliwości owego wsparcia edukacyjnego daje się zauważyć także na polu edukacji akademickiej, gdzie coraz częściej wiedzę teoretyczną przekazy- waną przez pracowników naukowych uzu- pełniają właśnie menedżerowie. Podczas ostatniego dwudniowego Festiwalu CSR zor- ganizowanego przez studentów Uniwersy- tetu Ekonomicznego zaproszeni menedże- rowie dzielili się swoją wiedzą zarówno pod- czas wykładów, jak i warsztatów. Korzystając z podanych powyżej przy- kładów można stwierdzić, że po pierwsze, wbrew wątpliwościom przeciwników CSR, firmy mogą (skoro to już robią) edukować wybrane przez siebie grupy interesariuszy, po drugie, nie musi to mieć nic wspólnego z altruizmem, bowiem najczęściej działania te wzmacniają realizację celu ekonomiczne- go firmy, po trzecie, to właśnie menedżero- wie, ze względu na swoją wiedzę są najbar- dziej kompetentni, aby wspierać rozwiązy- wanie niektórych problemów społecznych, ale nie w rozumieniu ogólnym i zamiast pań- stwa, ale w węższych obszarach, jako eks- perci w konkretnych dziedzinach oraz wspól- nie z NGO lub jednostkami administracji państwowej. Najwyższy poziom edukacji w wymiarze społecznym wykazują się jednak te firmy, które swoim przykładem odpowiedzialnego społecznie działania dają dobry przykład po- zostałym członkom społeczeństwa. W sporze o CSR mamy do czynienia z dwoma przeciwstawnymi sobie stanowiskami. Zwolennicy jednego uważają, że firma powinna skoncentrować się wyłącznie na swoim podstawowym zadaniu, jakim jest osiągnięcie zysku, podczas kiedy ich przeciwnicy uważają, że wśród zadań firmy powinny znaleźć się także zadania o charakterze społecznym. Czy firmy mogą edukować społeczeństwo? Dr hab. Janina Filek, prof. UEK, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Niezależnieodwątpliwości,codoroliCSR, faktemcorazbardziejnamacalnymjest,że firmywykorzystująwcorazwiększymzakresie mechanizmedukacji edukacja interesariuszy 3DODATEK TEMATYCZNY DYSTRYBUOWANY WRAZ Z GAZETĄ WYBORCZĄ. ZAWIERA WYŁĄCZNIE MATERIAŁY PRZYGOTOWANE I POCHODZĄCE OD WARSAWPRESS.
- 4. R okrocznie na stronie Fundacji Sendzimi- ra pojawia się kilka raportów dedyko- wanych różnych podmiotom – są wśród nich zarówno duże korporacje (m.in. Cemex, Tesco,IKEA),jakifirmyzsektoramałychiśred- nich przedsiębiorstw (Horus, Dwór wTomaszo- wicach), instytucje miejskie (Małopolski Insytut Kultury) a nawet organizacji społecznych (Wa- welska Kooperatywa Spożywcza). Tematyka raportów jest bardzo różnorodna – dokumen- ty dotyczą zarówno innowacji proekologicz- nych,jakiprojektówdziałańspołecznych,ana- wet kompleksowych strategii zrównoważone- go rozwoju. Mimo to, można w nich znaleźć wspólne cechy – przeważnie zawierają analizę intere- sariuszy, aneks z dobrymi praktykami czy ele- menty analizy za pomocą tzw. akceleratora zrównoważonego rozwoju. Tego typu raporty to praktyczny efekt Akademii Letniej „Wyzwa- nia Zrównoważonego Rozwoju”, które Funda- cja Sendzimira organizuje już od 16 lat. Proces ich powstawania pokazuje, w jaki sposób firmy i adepci/adeptki tematyki zrównoważonego rozwoju mogą dzielić się swoją wiedzą i czer- pać z tego praktyczne korzyści. Nauka przez działanie Podstawowym założeniem Akademii Let- niej „Wyzwania Zrównoważonego Rozwoju” jest kształcenie osób, które chcą się profesjo- nalnie zajmować tematyką zrównoważonego rozwoju. Dlatego, oprócz wykładów, spotkań i dyskusji uczestnicy Akademii mają też za za- danie przygotować raporty dla interesariuszy tematyki zrównoważonego rozwoju – instytu- cji miejskich i przedstawicieli sektora prywat- nego. Firmy stają się więc „studium przypad- ku” uczestników kursu, którzy zostają podzie- leni na kilkuosobowe, interdyscyplinarne grupy i – w oparciu o wiedzę zdobytą na kursie - mu- szą odpowiedzieć na rzeczywiste potrzeby zgłaszane przez dany podmiot. By zapewnić wysoki poziom prac, nadzo- ruje je zespół ekspertów i ekspertek tematy- ki zrównoważonego rozwoju. Uczestnicy pod- czas opracowywania analizy korzystają m.in. z licencjonowanych narzędzi tzw. Akcelerato- ra zrównoważonego rozwoju, który umożliwia kompleksową analizę otoczenia i działań firmy, atakżepomagaokreślićinnowacjedlazrówno- ważonego rozwoju, które warto zarekomen- dować w danej firmie. W efekcie każda z firm otrzymuje unikatowy raport, który nie tylko analizuje proces zrównoważonego rozwoju w danej firmie, ale także wskazuje na możliwe do zostosowania innowacje i inspirujące dobre praktyki. Platformawspólnej edukacji Ważnym elementem opracowywania każ- dego raportu są spotkania z przedstawiciela- mi firm i instytucji – grupa stara się jak najwię- cej dowiedzieć na temat zgłoszonego przez podmiot tematu i wcielić w rolę profesjonal- nych „konsultantów” zrównoważonego roz- woju. Dzięki tym spotkaniom, projekt Funda- cji Sendzimira staje się okazją do włączenia sektora prywatnego w działania edukacyjne, a także wymiany praktycznych doświadczeń na temat wdrażania zrównoważonego rozwo- ju. Dla części firm – szczególnie tych z sektora małych i średnich przedsiębiorstw – współpra- capodczasAkademiiLetniejtoczęstopierwsze spotkaniezinteresariuszamiswojejfirmyiważ- ny krok w stronę strategicznego podejścia do zrównoważonego rozwoju. Instytucje miejskie i organizacje pozarządowe podkreślają szcze- gólnie rolę opracowanych raportów, jako usy- stematyzowanie wiedzy o organizacji i wspar- cia w opracowaniu planu swojego działania. Wspólna praca nad raportem kończy się spotkaniem uczestników z podmiotami, dla których pracowali i prezentacją opracowanych materiałów. Następnie jest czas na ewentual- ne uzupełnienie dokumentu o dodatkowe ele- menty i raport zostaje przekazany firmie do wykorzystania. Wiedzaw praktyce Efektywność tak skonstruowanych dzia- łań edukacyjnych potwierdza fakt, że z czasem przekształcająsięonewdługofalowąwspółpra- cę. Wśród firm znajdują się takie, które wraca- ją do współpracy z Fundacją rokrocznie lub po- wracajądoniejpokilkalatach–zpomysłamina nowetematy/obszarydopracy.RaportyFunda- cji z 16 lat to także ciekawy materiał do obser- wacji, w jaki sposób zmieniało się i ewoluowało podejście do CSR w Polsce. Wśród pierwszych raportów Fundacji przeważały dokumenty do- tycząceogólnejstrategiizrównoważonegoroz- woju danej firmy (m.in. BP, IKEA,Tesco), obec- nie uczestnicyAkademii opracowują m.in. stra- tegie zarządzania relacjami z interesariuszami, projekty promocji CSR czy działania z zakresu edukacji na rzecz zrównoważonego rozwoju. Dlatego rozwija się też formuła samej Akade- mii, która z działania edukacyjnego skierowa- nego do osób studiujących, staje się platformą współpracyprofesjonalistówzrównoważonego rozwoju. S ekretarz Generalny ONZ Ban Ki-moon od samego początku swojej kaden- cji podkreśla, że bez edukacji świat nie ma przyszłości. Właśnie dlatego dla Uni- ted Nations Global Compact kluczowa jest współpraca pomiędzy nauką i biznesem, ale jeszcze ważniejsza jest edukacja kadry za- rządzającej w oparciu o najwyższe standar- dy etyki w biznesie. Biznes tworzą ludzie i tylko ludzie mogą poprzez swoje działania sprawiać, że będzie on działał w sposób zrównoważony. O ludzi tworzących biznes trzeba dbać, także po- przez jak najwyższe standardy kształcenia menadżerów, co pozwala na praktyczne wdrożenie w biznesie zasad zrównoważo- nego rozwoju i takie działania biznesu któ- re są etyczne, wolne od korupcji i wyzysku i wreszcie przyjazne dla środowiska. UN Global Compact od samego począt- ku pracował z sektorem nauki aby wypra- cować standardy edukacyjne, które po- zwolą na optymalne kształcenie menadże- rów. Przełom nastąpił w 2007 roku podczas szczytu UN Global Compact w Genewie. Zo- stała wtedy uruchomiona inicjatywa PRME. 60 dziekanów reprezentujących najbar- dziej znaczące szkoły biznesu na świecie wraz z UN Global Compact powołało do ży- cia globalny program PRME na rzecz od- powiedzialnego kształcenia menadżerów. Inicjatywa za swój cel przyjęła wspieranie rozwoju i inspirowanie odpowiedzialnego kształcenia przyszłej kadry menadżerów na całym świecie w oparciu o sześć zasad, in- spirowanych 10 Zasadami UN Global Com- pact. Celem PRME jest stworzenie mecha- nizmu ciągłego doskonalenia i dostosowy- wania edukacji w dziedzinie biznesu, tak by przyszli liderzy umieli sprostać wciąż zmie- niającym się wyzwaniom XXI wieku. Pomysł powołania do życia programu o globalnym zasięgu w dziedzinie wyższej edukacji związany był ściśle z rekomenda- cjami UN Global Compact. Koncepcja zo- stała oficjalnie zaprezentowana w czasie międzynarodowego forum „Business as an Agent of World Benefit” w 2006 roku. Wte- dy też została przedstawiona i przedysku- towana koncepcja oparcia Programu PRME na 6 zasadach. Pierwszą zasadą a zarazem celem inicja- tywy jest kształcenie studentów na przy- szłych liderów, mogących odpowiedzialnie sprostać wyzwaniom XXI wieku, przy za- chowaniu zasad zrównoważonego rozwo- ju i etyki. W nawiązaniu do powyższej zasa- dy nauczyciele akademiccy zobowiązali się do włączenia koncepcji odpowiedzialności społecznej biznesu do programów naucza- nia, jako zagadnienia horyzontalnego. Następnie zdefiniowane zostały meto- dy, jakimi obrane cele będą realizowane – standardy, programy, materiały dydak- tyczne, odpowiednie środowisko akade- mickie. Za niezwykle istotne uznano tak- że metody empiryczne, które pozwalają lepiej przeanalizować i zrozumieć wkład świata biznesu w zrównoważony rozwój. Nieodłącznym elementem programu sta- ły się bieżące kontakty pomiędzy środowi- skiem akademickim a światem biznesu, li- derami i szefami wielkich korporacji, którzy dzielą się swoimi praktycznymi doświad- czeniami wzmacniając programy edukacyj- ne. Ostatnią z zasad PRME i zarazem nie- zwykle ważną częścią inicjatywy jest dia- log pomiędzy środowiskiem akademickim i przedstawicielami rządu, świata bizne- su, organizacji pozarządowych oraz innych środowisk. Ma ona pomagać w szukaniu rozwiązań sprzyjających zrównoważone- mu rozwojowi, ale także w zwiększeniu od- powiedzialności za globalny rozwój pro- gramu i stałe podwyższanie standardów edukacyjnych. Od momentu powołania inicjaty- wy PRME przystąpiło do niej ponad 450 uczelni biznesowych z 80 krajów.W pro- gramie uczestniczą tak znaczące ośrod- ki akademickie jak: University of California Berkeley, (USA), University of Sheffield (Wielka Brytania), University of St. Gal- len (Szwajcaria) czy University Strasbo- urg (Francja). Wśród polskich uczelni, któ- re przystąpiły do programu wymienić można Wydział Zarządzania na Uniwersy- tecie Warszawskim, Szkoła Główna Han- dlowa w Warszawie, Uniwersytet Ekono- miczny w Poznaniu i Akademię im. Leona Koźmińskiego. W czerwcu 2015 roku w Nowym Jor- ku w związku z 15-leciem powołania UN Global Compact będzie dokonany prze- gląd wszystkich programów i inicjatyw realizowanych w ramach UN Global Com- pact. PRME ma być przedstawiona jako jedna z najbardziej znaczących inicjatywy o jednej z największych dynamik rozwoju oraz globalnym zasięgiem. Więcej informacji na stronie interneto- wej: http://www.unprme.org/ Czy można połączyć proces edukacji z tworzeniem innowacji na rzecz zrównoważonego rozwoju? Fundacja Sendzimira ma na to sprawdzony sposób. The Principles for Responsible Management Education have the capacity to take the case for universal values and business into classrooms on every continent - Sekretarz Generalny ONZ, Ban Ki-moon Edukacja + firma = obopólna korzyść Bez edukacji nie ma przyszłości Fundacja Sendzimira Kamil Wyszkowski, Krajowy Przedstawiciel Global Compact w Polsce – Inicjatywa Sekretarza Generalnego ONZ WSPÓLNE STANDARDY 4 DODATEK TEMATYCZNY DYSTRYBUOWANY WRAZ Z GAZETĄ WYBORCZĄ. ZAWIERA WYŁĄCZNIE MATERIAŁY PRZYGOTOWANE I POCHODZĄCE OD WARSAWPRESS.
- 5. CASE STUDY 5DODATEK TEMATYCZNY DYSTRYBUOWANY WRAZ Z GAZETĄ WYBORCZĄ. ZAWIERA WYŁĄCZNIE MATERIAŁY PRZYGOTOWANE I POCHODZĄCE OD WARSAWPRESS. WSPÓŁPRACA NA RZECZ POZYTYWNYCH ZMIAN Społeczna odpowiedzialność biznesu w Polsce dojrzewa i zmienia się wraz z rozwojem i nieustannym poszukiwaniem nowych rozwiązań w sektorze gospodarczym. Dzisiaj współpraca jest podstawą sukcesu, a partnerstwa międzysektorowe tworzą podwaliny dla rozwoju kapitału społecznego. Dlaczego to takie ważne? P oczątki realizacji założeń koncepcji CSR w Polsce, kiedy organizacje biznesowe badały potrzeby otaczających ich spo- łeczności lokalnych, starając się wyjść im na- przeciw (z różnym skutkiem) – przeszły już do historii. Poznając otoczenie oraz potencjał, jaki niewątpliwie tkwi w każdej organizacji po- zarządowej, uczelni, urzędzie czy start-upie, Grupa LOTOS skoncentrowała swoją aktyw- ność w obszarze CSR także na współpracy międzysektorowej. Wspólne działania Grupa LOTOS od początku swojej dzia- łalności biznesowej i prospołecznej na Po- morzu, a także później w ukonstytuowanej strategii społecznego zaangażowania firmy, funkcjonującej od 2008 roku, kładła duży na- cisk na tworzenie partnerstw międzysek- torowych. Jednym z przykładów skutecz- nej realizacji idei współpracy międzysekto- rowej na Pomorzu jest Forum Inicjowania Rozwoju. Projekt powstał z inicjatywy dy- namicznych ludzi dostrzegających potrze- bę zmian społeczno-gospodarczych w regio- nie. Tym, co świadczy o sile i wyjątkowości Forum, jest przekonanie, iż czynnikiem suk- cesu jest wykorzystywanie potencjału płyną- cego ze współpracy biznesu, samorządów oraz sektora organizacji pozarządowych. Podejście to, od początku bliskie także LO- TOSOWI, zaowocowało ścisłą współpracą międzysektorową, która kaskadowo reali- zowana jest poprzez działania prowadzone w ramach projektu. Wśród dużych pomor- skich firm w FIR zaangażowana jest ENER- GA i POLPHARMA, sektor MŚP natomiast reprezentują agencje 2Pi Group oraz Studio 102. Trzeci sek- tor zaangażowany w Forum to P romocjasportu,dbałośćodziedzictwo kulturowe, wspieranie rozwoju przed- siębiorczości czy odpowiedź na de- mograficzne i inne wyzwania regionu, to tyl- ko niektóre przykłady spodziewanych efek- tów inicjatyw, które wspieramy w ramach konkursów grantowych. Mamy w LOTOSIE świadomość skali potrzeb i tego, jak różno- rodne są grupy społeczne będące benefi- cjentami działań prospołecznych.W jednym przypadku będą to bowiem wszyscy miesz- kańcy Pomorza, a innym razem osoby znaj- dujące się w określonej sytuacji życiowej. Jako organizacja od lat realizująca stra- tegiczne podejście do społecznej odpowie- dzialności zdajemy sobie sprawę ze zna- czenia kompetencji, doświadczenia i mo- tywacji osób na co dzień zaangażowanych w projekty będące odpowiedzią na kon- kretne wyzwania społeczne. Jednocześnie mamy świadomość tego, że innowacyj- ne i ciekawe projekty specjalistów zwią- zanych z organizacjami pozarządowymi, podmiotami ekonomii społecznej czy sek- torem MŚP, często nie mogą ujrzeć światła dziennego z powodu braku środków finan- sowych na ich realizację. W LOTOSIE rozu- miemy, jak cenne społecznie mogą to być inicjatywyidlategopromujemywspółpracę międzysektorową oraz wzajemne wspiera- nie się przedstawicieli różnych środowisk. Z dużą satysfakcją muszę przyznać, że coraz większej liczbie przedstawicieli sek- tora NGO udaje się profesjonalizacja dzia- łań. Jednocześnie zmienia się sposób my- śleniaopartnerstwie.LOTOScorazczęściej angażuje się w przedsięwzięcia trzeciego sektora zarówno finansowo, jak i meryto- rycznie.Stawiamy na wymianę wiedzy i do- świadczenia na rzecz poprawy jakości życia wnaszymregionieiszerzej–wnaszymkra- ju. Co więcej, tego typu projekty jak Sklep Charytatywny LukLuk czy „Kooperatywa, która warzy więcej” mogą w przyszłości rozwijać się, dając osobom w nie zaanga- żowanym możliwość zdobywania nowych kompetencji istotnych z punktu widze- nia rynku pracy. Wystarczy wspomnieć, że większość z tegorocznych wniosków zgło- szonych do konkursu grantowego Fundu- szu Inicjowania Rozwoju spełniało wymogi formalne, zaś koncepcje w nich przedsta- wiane mają szansę w przyszłości rozwinąć skrzydła i wnieść swój wkład w rozwój go- spodarczy i społeczny regionu Pomorza. Być może będziemy mieli szansę przeko- nać się o tym podczas kolejnej edy- cji Funduszu Inicjowania Rozwoju, którą właśnie ogłosiliśmy. JowitaTwardowska, Dyrektor ds. Komunikacji i CSR Grupy LOTOS ! m.in. Pomorska Rada Organizacji Pozarzą- dowych, Fundacja Gdańska, Stowarzyszenie Morena oraz Centrum Informacji i Wspiera- nia Organizacji Pozarządowych. Partnerem medialnym programu jest Radio Gdańsk, a honorowy patronat nad inicjatywą objął Marszałek Województwa Pomorskiego. Nie tylko know-how Od 2012 roku jesteśmy zaangażowani w tę inicjatywę, dzieląc się wiedzą z organi- zatorami i uczestnikami cyklicznych spotkań i konferencji. Najnowszą odsłoną aktywno- ści podejmowanych w ramach FIR jest Fun- dusz Grantowy, którego Grupa LOTOS jest Partnerem Generalnym. Fundacja Inicjo- wania Rozwoju – pomysłodawca zarówno Forum, jak i Funduszu – podeszła niezwy- kle profesjonalnie do organizacji konkursu grantowego. Aplikacje składane online były rozpatrywane tylko wówczas, gdy posiada- ły zdeklarowane partnerstwa międzysekto- rowe – to był jeden z głównych warunków, który kwalifikował projekt do dalszej oceny merytorycznej. Spośród 50 wniosków, jakie wpłynęły po ogłoszeniu konkursu, wybrano te inicjatywy, które uznano za szczególnie ważne z punktu widzenia społeczności lo- kalnych i całego województwa pomorskie- go. W pilotażowej edycji konkursu, w któ- rej łączna kwota przeznaczona na realiza- cję partnerstw wynosiła 140 000 zł, Kapituła postanowiła przyznać granty pięciu różnego typu organizacjom. Widząc potencjał, jaki mają podmioty ekonomii społecznej i moż- liwość wprowadzania realnych zmian, part- nerstwa oparte na takim modelu współpracy były wysoko notowane wśród członków Ka- pituły i w konsekwencji otrzymały dwa z pię- ciu przyznanych grantów. Kooperatywy, które znaczą więcej „Kooperatywa, która warzy więcej”, czyli najwyżej oceniony projekt, który otrzymał do- finansowanie z Funduszu Inicjowania Rozwoju, doskonale wpisuje się w misję i założenia Spół- dzielni DALBA z Pucka, łącząc w sobie jedno- cześnieideęwspółpracyzjednostkąsamorządu terytorialnego – Powiatowym Centrum Rodzi- nyibiznesem-HomoHominiKatarzynyDorosz oraz Yacht-Project Pawła Jachecia. Głównym celem tego partnerstwa jest łamanie stereoty- pów na temat postrzegania roli i miejsca osób niepełnosprawnych intelektualnie w społeczeń- stwie poprzez zaangażowanie społeczności lo- kalnej w odkrywanie wartości regionalnej bro- warnictwa,którejestnastałewpisaną,alenieco zapomnianą tradycją ziemi puckiej. Dzięki part- nerskim działaniom trzech sektorów zostanie „uwarzona” zmiana społeczna wpływająca na polepszenie sytuacji osób niepełnosprawnych na rynku pracy poprzez większe zrozumienie „normalności” funkcjonowania osób niepełno- sprawnychwspołeczeństwie. Sklep charytatywny to powszechnie znana na świecie formuła przedsiębiorczości społecz- nej nakierowanej na wsparcie osób wykluczo- nych poprzez: umożliwienie pracy i edukacji osobom długotrwale bezrobotnym, dostar- czanie niedrogich artykułów gospodarstwa domowego, mebli czy ubrań osobom ubo- gim i przekazywanie zysków ze sprzedaży na cele społeczne. W samej tylko Wielkiej Bryta- nii sklepy dobroczynne zbierają rocznie oko- ło 290 milionów funtów na cele społeczne. W Polsce takich miejsc jest niewiele. Jednym z nich jest sklep charytatywny LukLuk. Rzeczy w nim sprzedawane w większości pochodzić będą z darowizn od osób prywatnych i przed- siębiorstw. Dzięki temu ceny w sklepie cha- rytatywnym mogą być przystępne. Liderem projektu jest Spółdzielnia Socjalna Koopera- cja, partnerem publicznym – Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej w Sopocie, partnerem bi- znesowym zaś gdańska firma z sektora MŚP OutdoorAnalitycs. „W sklepie charytatywnym LukLuk prowadzimy edukację zawodową, tre- ningi pracy i zatrudniamy osoby bezro- botne. Wspierając LukLuk swoimi da- rami lub zakupami, możemy zmieniać rzeczywistość i kreować miejsca pracy dla tych, którzy ich najbardziej potrze- bują” - mówi Joanna Woźniczka, prezes Spółdzielni Socjalnej Kooperacja. Rozwój przedsiębiorczości w regionie Powiat kościerski jest regionem o małej ak- tywności gospodarczej i wyraźnych znamio- nach gospodarki peryferyjnej. Efektem tego zjawiska jest migracja młodych osób do więk- szych miast. Kaszubski Inkubator Przedsię- biorczości w Kościerzynie wraz z Miastem Koś- cierzynaiSpółdzielniąSocjalnąPASJAnawiązał współpracę w celu zapobieżenia tym tenden- cjom. Rada Programowa Funduszu Grantowe- go Forum Inicjowania Rozwoju dostrzegła po- trzebę aktywizacji mieszkańców mniejszych miejscowości oraz ich utrudniony dostęp do funduszy i specjalistycznej pomocy. W ramach Kaszubskiej Akademii Przedsiębiorczości przy- szli i obecni przedsiębiorcy kościerscy otrzy- mają kompleksowe narzędzie wsparcia: pakiet szkoleń oraz możliwość skonsultowania z pro- fesjonalistami swoich pomysłów biznesowych. Wśród zwycięskich projektów nie zabrakło także przedsięwzięcia z obszaru sportu, tury- styki i promowania dziedzictwa kulturowe- go. StowarzyszenieGrupa Kolarska Starogard Gdański otrzymało dofinansowanie na reali- zację kolejnej edycji Maratonu MTB Kociew- skimSzlakiem – regionu o niebywałym poten- cjale, a wciąż funkcjonującym w cieniupromo- cyjnym Kaszub. Piąty projekt jest autorskim pomysłem Fundacji Mamy z Morza podejmującej dzia- łania na rzecz rodziców małych dzieci w Gdy- ni. Mamy z Morza postanowiły swoją energię i pomysły na ciekawe spędzenie czasu ze swo- imi pociechami zaszczepić wśród rodziców mieszkających w innych częściach wojewódz- twa pomorskiego. W tym roku Forum Inicjowania Roz- woju zwiększa zasięg oddziaływania. Nawiązaliśmy kontakt ze Stowarzysze- niem „Gdański Obszar Metropolitarny”, aby połączyć siły i stworzyć wspólną konferencję podsumowującą działania w ramach obu projektów. 25 marca w siedzibie Pracodawców Pomorza odbyło się śniadanie prasowe połączone ze spot- kaniem Rady Programowej FIR. Podczas wydarzenia nastąpiło oficjalne podpisa- nie umów o współpracę z grantobiorcami I edycji Funduszu Inicjowania Rozwoju oraz ogłoszono II edycję konkursu, której start zaplanowany jest na maj tego roku. Przedstawione projekty doskonale wpisu- ją się w założenia strategii społecznej odpowie- dzialności biznesu w obszarze wyrównywania szans w najbliższym otoczeniu spółki. Wyłonio- ne w drodze konkursu grantowego FIR inicja- tywy ucieleśniają przekonanie, iż profesjonal- nie realizowane projekty organizacji pozarzą- dowych czy podmiotów ekonomii społecznej, dzięki wsparciu jednostek samorządowych oraz przedstawicieli biznesu, mają szansę stać się re- alnąodpowiedziąnawyzwaniaspołeczneobser- wowane w naszym najbliższym otoczeniu. Dla- tego tak ważne jest, abyśmy jako firma społecz- nie odpowiedzialna potrafili docenić i wesprzeć rozwój kapitału społecznego, którego w woje- wództwiepomorskimmamypoddostatkiem.
- 6. Z perspektywy kolejnych lat rozwoju CSR w Polsce możemy podsumować, co się udało, nad czym trzeba jeszcze praco- wać i co najważniejsze dla tej debaty, jaki wkład w upowszechnianie odpowiedzialnego biznesu mają ludzie, a szczególnie menadżerowie i me- nadżerki CSR. Mirella Panek-Owsiańska: Czy menadżero- wie i menadżerkiCSR są potrzebni w firmach? Bolesław Rok: Wpływ i znaczenie menadże- ra CSR w dużym stopniu zależy od firmy, od po- strzegania jego roli i funkcji. Czasem może nie mieć wystarczającej siły, aby cokolwiek w firmie zmienić lub jego usytuowanie w strukturze się jest zbyt odległe od zarządu. Wtedy taką osobę trudno nazwać menadżerem CSR. Powiedział- bym, że jest to osoba koordynująca CSR, jakiś konkretny obszar. Są też takie przykłady, gdzie rzeczywiście stanowisko menadżera zajmują ludzie, którzy mają przygotowanie biznesowe. Jest to moim zdaniem najlepsze rozwiązanie, kiedy na to stanowisko nominuje się w ramach rekrutacji wewnętrznej spośród menadżerów lub dyrektorów. Wtedy rozwijają oni dodatko- we kompetencje w zakresie społecznej odpo- wiedzialności biznesu, uczą się jak zastosować innowacyjne strategie, aby poszerzyć portfolio projektów itp. Wciąż jednak odczuwamy w tym względzie deficyt Mirella Panek-Owsiańska: Jaka była droga do zostania menadżerem, menadżerką CSR w Polsce kilka lat temu, gdy sam CSR nie był zbyt zanany, a mimo to udawało się go nawet wpisywać na wizytówce w miejscu zajmowa- nego stanowiska? Agata Stafiej-Bartosik: Rzeczywiście uda- ło się wynegocjować informację na wizytówce, że zajmuję stanowisko menadżera CSR. Trze- ba podkreślić fakt, że, gdy zaczynałam w fir- mie Danone, moja pozycja była niezwykle kom- fortowa. Naprawdę cały zarząd, w tym prezes, globalne władze korporacyjne bardzo mocno wspierały społeczną odpowiedzialność biznesu w firmie. Uczciwie jednak przyznając na tamtym eta- pie mojego rozwoju byłam bardziej koordyna- torem niż managerem. A początki były trudne, nawet okupione trzymiesięcznym czasem „od- dechu”. Frustracja wzięła się z tego, że nie ro- zumiałam, jak działa biznes, że na pewne rzeczy trzeba poczekać, że CSR-owa strategia stopy w drzwiach jest kluczowa na przeprowadzanie pewnych zmian. Trzeba znaleźć w sobie poko- rę i zrozumienie dla tej machiny. Co warto rów- nież podkreślić dużo łatwiej jest realizować za- dania, gdy ma się wsparcie zarządu i liderów. Gorzej jak w wyniku zmian w zarządzie osiąg- nięty dorobek przestaje być dostrzegany, cenny i wartościowy. Zbigniew Gajewski: Niestety stan wiedzy zarządów o wyzwaniach CSR najczęściej od- staje od wiedzy, którą dysponują obecni me- nadżerowie CSR. Dysproporcja ta jest źródłem nieustających napięć, i to raczej systemowych. Dopóki rzeczywistość biznesowa, polityczna, ideologiczna nie zmusi zarządów do innego for- mułowania celów firmy, dopóty menedżerowie CSR będą Don Kichotami.Ale teraz wyobraźmy sobie, że ich nie ma. Co się dzieje? Nic się nie dzieje, jest pustynia. Wniosek: bez menadże- rów nie byłoby w Polsce CSR-u. Mirella Panek-Owsiańska: Jaka droga pro- wadzi do posiadania na wizytówce funkcji “menedżer ds. CSR”? JowitaTwardowska:Zgadzam się, że na po- czątku trzeba mieć dużo pokory i cierpliwości, bo proces wdrożenia CSR jest jednak dość trud- ny i czasochłonny. W mojej sytuacji było odro- binę łatwiej, ponieważ byłam już menadżerem i miałam dobre przełożenie na różne obszary działalności firmy, a zajęcie się CSR-em wynik- nęło z poszerzenia moich kompetencji. Wpro- wadzanie niektórych rozwiązań udawało się szybciej ze względu na doświadczenie i zna- jomość kadry kierowniczej, ale też nie byłoby możliwe bez silnego wsparcia zarządu. Zarządzanie CSR-em w tak dużej organizacji jest wyzwaniem, do realizacji którego potrzebni sąnietylkoludzie,alerównieżodpowiedniepro- cedury i standardy.Obecnie w LOTOSIE, oprócz Zespołu ds. CSR funkcjonującego bezpośrednio pode mną, bardzo istotną rolę odgrywają rów- nież Liderzy celów kluczowych Strategii CSR. Każda z tych 10 osób wspiera nas w działaniach podejmowanych w określonych aspektach. Model ten sprawdza się, będąc dowodem na to, że zwłaszcza w przypadku tak rozbudowa- nej struktury organizacyjnej, jak nasza, współ- praca jest koniecznym elementem skuteczno- ści systemowo podejmowanych działań. Obec- nie funkcjonuje u nas również Rzecznik i Rada ds. etyki. Jestem przekonana, że wypracowa- ny model działania sprawdza się. Gdyby nawet mnie zabrakło, to wiem, że te osoby dalej będą dobrze wykonywały swoje obowiązki. Bolesław Rok: A gdyby zabrakło Pani na początku? JowitaTwardowska: Byłoby na pewno trud- niej, szczególnie osobie na niższym stanowisku, która nie jest rozpoznawalna. Jeszcze trudniej byłoby osobie z zewnątrz. Obecnie jednak me- nadżerom pomagają dane ze świata, z branży, dokonania innych firm na świecie. One przema- wiają do przełożonych, przekonują, że jednak warto wdrażać CSR. Mirella Panek-Owsiańska: Czy to specyfi- ka branży sprawia, że z CSR-em jest łatwiej, trudniej? A może nie ma to znaczenia? Jowita Twardowska: Wyzwanie jakim jest wdrożenie i zarządzanie CSR jest absolutnie uniwersalne. Uważam, że składowymi sukcesu mogą być m.in. budowanie zaufania do podej- mowanych działań, wyznaczanie priorytetów czy stopniowe wprowadzanie zmian.To później owocuje na przykład zainteresowaniem kadry kierowniczej, pracowników. Myślę, że kompe- tencje niezbędne na tym stanowisku nie różnią się znacznie od tych wymaganych w przypad- ku koordynowania innych obszarów. Dotyczy to zatem umiejętności zarządzania projektami, stałego doskonalenia oraz zdolności przystęp- nego opisywania często złożonych kwestii. Pod- stawą jest jednak fachowa wiedza i zaintereso- wanie problematyką zrównoważonego rozwo- ju, znajomość krajowych i międzynarodowych standardów oraz dobrych praktyk innych firm, ze szczególnym uwzględnieniem specyficznych uwarunkowań działalności danej branży. Mirella Panek-Owsiańska: Jak istotny jest tematCSR w zarządzaniu ludźmi?W jakim kon- tekście się pojawia? Paulina Zaręba: CSR przywołuje się najczęś- ciej w kontekście EVP (przyp. red. Employer Va- lue Proposition), czyli unikalnych wartości wy- różniających markę pracodawcy, które z kolei przekładają się na ogólną strategię zarządzania kapitałem ludzkim przedsiębiorstwa. Podobnie jak strategia w obszarze CSR, strategia ta poma- ga myśleć o długofalowej wizji rozwoju biznesu i organizacji, szczególnie w kontekście odpowie- dzialnego zarządzania kapitałem ludzkim. Stra- tegia CSR często porusza te same aspekty i właś- nie w tym kontekście pojawia się w działach HR. Prowadzone przez PSZK badanie „HR Najwyż- szej Jakości” badające poszczególne obszary za- rządzania kapitałem ludzkim w organizacjach dowodzi, że CSR to istotny element polityki HR. Raport z badania prezentujący dobre prakty- ki pracodawców zawiera oddzielny rozdział po- święcony właśnie społecznej odpowiedzialności Menadżer CSR liderem zmiany biznesu. Potwierdza to znaczenie CSR dla polityk personalnych w firmach. A sami HR-owcy bardzo często współpracują z menadżerami CSR, szcze- gólnie przy realizacji dobrych praktyk, które doty- czą pracowników, takich jak wolontariat pracow- niczy, zaangażowanie pracowników w działania społeczne, czy edukacja. Mirella Panek-Owsiańska: Kiedy mówimy o zarządzaniu kapitałem ludzkim, to pewnym wyzwaniem już teraz pozostają pokolenia Mil- lenialsów,wkraczającychnarynekpracy.Cinaj- bardziej zainteresowani stanowiskiem menad- żeraCSRmogąjużnaetapiestudiówzdobywać pierwsze doświadczenie, na przykład poprzez udział w Lidze Odpowiedzialnego Biznesu. Ja- kie wyobrażenie o tym zawodzie mają ambasa- dorzy i ambasadorki LOB? Aleksandra Gawron: Od początku moje- go zawodowego doświadczenia interesowała mnie etyczna strona biznesu, z tego też powodu uwzględniam ten aspekt na etapie poszukiwania zatrudnienia. Udział w Lidze Odpowiedzialnego Biznesu umożliwił mi poznanie ludzi, którzy chcą na rzecz lepszego biznesu działać.Szkolenia, war- sztaty,spotkaniazpraktykamiwramachLOBnie- jakowychowujądorolimenadżeraCSR.Osobiście teżuważam,że przygotowaniedotejfunkcjiobe- jmuje rozwijanie umiejętności komunikacyjnych. Menadżer CSR to dla mnie etyk w firmie. Stoi na pograniczu miedzy firmą a jej interesariuszami. Jowita Twardowska: Dla mnie z kolei, z per- spektywy czasu, w osobach, które zajmują się CSR-em, liczy się umiejętność zarządzania pro- jektami. Młodzi ludzie, którzy interesują się tą koncepcją, myślą o projektach, które są bardziej wzniosłe a mniej biznesowe. Tymczasem życie w dużej organizacji pokazuje, że jest to ciągła pra- ca nad ustanawianiem pewnego procesu. W za- rządzaniu projektami, a zwłaszcza w kontekście raportowania społecznego, przechodzi się od tej wzniosłej strony humanistycznej na bardziej in- żynierski charakter pracy. Skuteczny menadżer CSR musi mieć świadomość, że każdy z projek- tów – bez względu na jego skalę – służy osiąga- niu konkretnych celów w różnym czasie. Np. pro- jektkonsultacjispołecznychzwiązanychzdecyzją o znacznej inwestycji na terenie rafinerii, będzie miał większy i szybciej dostrzegalny wpływ na cel w danym obszarze CSR, niż np. projekty edu- kacyjne, które przyczyniają się do realizacji ce- lów w mniej widocznym stopniu, będąc elemen- tem składowym długofalowego programu wy- równywania szans wśród członków lokalnej społeczności. Bolesław Rok: Gdy wypytuję osoby przycho- dzące na studia podyplomowe z zakresu spo- łecznej odpowiedzialności biznesu, to na począt- ku faktycznie postrzegają oni swoją przyszłą rolę jakostrażnikamoralnościfirmy,któramatenden- cje do wymykania się z CSR-u i robienia tylko bi- znesu (śmiech). To wyobrażenie jest bardzo szla- chetne,alepostudiach,pospotkaniuzwybitnymi praktykami wiedzą już, że rzeczywistość to cią- gła walka, aby krok po kroku realizować prioryte- ty. Najważniejsze w związku z tym według mnie w sylwetce menadżeraCSR jest autentyczne, we- wnętrzne przekonanie, że jest to istotne zadanie dla firmy, w której pracuje. Dzięki takim ludziom CSR się rozwija. Aleksandra Gawron: Dlatego w tym miejscu jeszcze raz podkreśliłabym wkład Ligi Odpowie- dzialnego Biznesu. Akurat w tym programie stu- denckim ideaCSR jest nam zaszczepiana w takim powołaniowym kontekście. Poznajmy ją lepiej i dzięki temu upewniamy się, że jest to dobra dro- ga i warto nią iść dalej. Zbigniew Gajewski: Z jednej strony faktycz- nie nie byłoby firm CSR-owych bez menadżerów CSR, ale przecież oni nie działają bez przyzwole- nia swoich zarządów. To wsparcie, aprobata po- zwala iść dalej, choć może nie tak szybko, jak- byśmy tego oczekiwali. Dla rozwoju CSR bardzo duże znaczenie ma również presja wywierana na biznes przez organizacje narodowe: ONZ, Bank Światowy, OECD, Komisję Europejską. To się przeplata i tworzy klimat oraz motywacje, dzięki którym zarządy widzą, że coś jest na rzeczy, sko- ro się o tym tyle mówi. Pozwalają więc menad- żerom działać, choć jeszcze nie tak szybko i nie w tak szerokim zakresie, żebyśmy dostrzegli bar- dzo wyraźny postęp. Często menedżerowie mają do czynienia z podejściem w stylu „my musimy robić biznes, a wy nam zawracacie głowę CSR- em”. Dopóki nie nastąpi zrozumienie, że biznes, czyli zarabianie pieniędzy i zobowiązania firmy wobec środowiska i społeczeństwa trzeba zinte- grować, dopóty menedżerowie CSR będą się ko- pać z koniem. Paulina Zaręba: Dyrektorzy HR coraz częś- ciej zasiadają w zarządach organizacji i widzą po- trzebę rozwijania politykiCSR w firmie, widzą po- trzebę zmian. Wynika to w dużej mierze z tego, że jeśli podnosimy temat rozwoju kapitału ludz- kiego w organizacji w perspektywie długofalo- wej to kluczowe staje się uwzględnienie postaw i wartości pokolenia, które wchodzi i dopiero bę- dzie wchodzić na rynek pracy.Ygreki bądź Mille- nialsi,boonichtumowa,zwracająogromnąuwa- gę na misję i wartości jakie wyznaje firma, na jej zaangażowanie społeczne. Angażowanie się firm w działania CSR będzie zatem elementem polity- ki employer brandingowej pozwalającej na przy- ciągnięcie do organizacji najlepszych, na wyłonie- nie talentów. Dla młodych ludzi istotne jest, by praca pozwalała im rozwijać swoje zainteresowa- nia, by gwarantowała work-life balance, ale rów- nież by środowisko pracy i misja organizacji zga- dzały się z wartościami wyznawanymi przez nich samych. Potwierdzają to badania firmy Deloitte – prawie 80% młodych ludzi chce pracować w miej- scach, gdzie działają polityki CSR. Dlatego an- gażowanie się w działania z tego zakresu będzie bardzo istotne w kontekście konkurencji o najlep- szych pracowników. Zbigniew Gajewski: Dobry menadżer CSR musi być w istocie liderem zarządzania zmianą. Musi też umieć przekuć swoje cele w mierzalne efekty biznesowe, bo inaczej zostanie uznany za fantastę. Jowita Twardowska: Powiedziałabym wię- cej, musi on być menadżerem zmiany innych me- nadżerów. Organizacje, w których CSR wspiera realizację strategii biznesowej, traktują społecz- ną odpowiedzialność jako punkt wyjścia do dzia- łań w każdym z obszarów. Oznacza to, że stra- tegiczne podejście do CSR będzie przejawiać się w zarządzaniu każdym z aspektów prowadzenia działalności, od polityki zarządzania zasobami ludzkimi po kwestie środowiskowe i komunikację z otoczeniem. Mirella Panek-Owsiańska: Menedżerowie i menedżerki CSR sami też muszą stawiać na nie- ustanny rozwój i edukację swoją, innych pracow- ników, zarządu. Co będzie stanowiło dla nich wy- zwanie w nadchodzących latach? Zbigniew Gajewski: Na pewno wyzwaniem jest - i o to musimy wspólnie zabiegać - włączenie wiedzy o odpowiedzialności społecznej wszyst- kich organizacji, nie tylko biznesu, do progra- mów wyższych uczelni. Każdy przyszły menad- żer, ale także ktoś, kto kończąc medycynę albo sztuki plastyczne myśli o tym, żeby być przed- siębiorcą, powinien zetknąć się z tematyką CSR. Trzeba też zreformować system edukacji szkol- nej, aby wychowywał młodzież do odpowiedzial- nej przedsiębiorczości, zamiast uczyć ekonomicz- nych definicji. Jowita Twardowska: To już się powoli zaczy- na dziać. Na różnych kierunkach pojawiają się tematy CSR-owe. Obecnie w zespole mam stu- dentkę I roku energetyki na Politechnice Gdań- skiej. W programie studiów miała już zajęcia dot. inwestycji w energetyce z poszanowaniem zasad zrównoważonego rozwoju, a na drugim seme- strzemaobecniezajęciazetyki.Oczywiściezmia- na zależy od świadomości kierowników studiów, którzy muszą zacząć dostrzegać zapotrzebowa- nie na tę wiedzę. Bolesław Rok: Jeśli studentów studiów licen- cjackich, magisterskich, podyplomowych czy też MBA nauczymy społecznej odpowiedzialności bi- znesu, to oni będą się stawać autentycznymi am- basadorami tej koncepcji. To jest bardzo ważne, ponieważ jeżeli manager CSR trafia w środowi- sko, w którym nie tylko zarząd go nie rozumie, ale i wszyscy pozostali pracownicy, to już jest trage- dia. Jeśli jednak otoczenie ma świadomość zna- czeniaCSRdlarozwojufirmy,towtedyfaktycznie możedziałaćizmieniać,aprzynajmniejnapewno czyni to skuteczniej. Agata Stafiej-Bartosik: Wiedza i eduka- cja jest bardzo ważna i to od najmłodszych lat. Szczególnie istotne jest rozwijanie kompetencji profesjonalnych – umiejętności negocjacji, pra- cy w zespole, – już od przedszkola. Ale równie istotna jest rola wzorców. Agentów zmian nale- ży pokazywać, nagradzać, wyróżniać. Nie tylko prezesów firm, ale przede wszystkim te osoby w firmach, które przez lata dzięki swojemu zaan- gażowaniu i ciężkiej pracy zrobiły wiele dobrego dla przedsiębiorstw, w których działają i dla spo- łeczności wokół. DlarozwojuCSRbar- dzodużeznaczenie marównieżpresja wywierananabiznes przezorganizacje narodowe ZarządzanieCSR-em wdużejorganizacji jestwyzwaniem,do realizacjiktóregopo- trzebnisąnietylko ludzie,alerównieżod- powiednieprocedury istandardy DODATEK TEMATYCZNY DYSTRYBUOWANY WRAZ Z GAZETĄ WYBORCZĄ. ZAWIERA WYŁĄCZNIE MATERIAŁY PRZYGOTOWANE I POCHODZĄCE OD WARSAWPRESS. DODATEK TEMATYCZNY DYSTRYBUOWANY WRAZ Z GAZETĄ WYBORCZĄ. ZAWIERA WYŁĄCZNIE MATERIAŁY PRZYGOTOWANE I POCHODZĄCE OD WARSAWPRESS.6 7 debata międzysektorowa Mirella Panek-Owsiańska Prezeska Forum Odpowiedzialnego Biznesu – moderatorka JowitaTwardowska Dyrektor ds. Komunikacji i CSR Grupy LOTOS Paulina Zaręba Menadżer ds. Promocji i PR, Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami Zbigniew Gajewski Zastępca Dyrektora Generalnego, Konfederacja Lewiatan Aleksandra Gawron Ambasadorka studenckiego programu FOB Liga Odpowiedzialnego Biznesu Prof. ALK, dr hab. Bolesław Rok Centrum Etyki Biznesu i Innowacji Społecznych, Akademia Leona Koźmińskiego Agata Stafiej-Bartosik Dyrektor Ashoka w Polsce
- 7. P ierwsze fundacje korporacyjne po- wstawały w Polsce tuż po transforma- cji ustrojowej. Co roku kolejne firmy decydują się na powołanie własnej fundacji do realizacji swoich celów społecznych. Sza- cuje się, że obecnie działa około 120 takich organizacji (nie ma oddzielnego rejestru dla fundacji korporacyjnych). Jest to dość mała grupa, stanowiąca tylko ułamek z wszyst- kich 17 tysięcy fundacji zarejestrowanych w Polsce, ale grupa szczególna. To co wy- różnia fundacje korporacyjne to oczywiście specyfika fundatora, ale też ich rola. Często są to organizacje grantodawcze, czyli udzie- lające wsparcia innym organizacjom, insty- tucjom lub osobom. Mimo że udział wspar- cia ze strony fundacji korporacyjnych w fi- nansowaniu organizacji pozarządowych jest wciąż bardzo niewielki względem dotacji publicznych, to jest to darczyńca, którego sposób działania ma wpływ na efektywność udzielanego wsparcia i aktywność innych podmiotów. Forum Darczyńców w Polsce, organiza- cja, która od 11 lat promuje wysokie stan- dardy grantodawcze, zaprosiła fundacje korporacyjne do wspólnego zastanowienia się nad tym, jak lepiej działać z pożytkiem dla dobra publicznego. Po przeprowadzo- nych badaniach, które dokładnie pokazały czym fundacje korporacyjne się zajmują i jak działają, Forum zorganizowało dla nich pro- jekt edukacyjny i zarazem standaryzacyjny. Jak lepiej działać z pożytkiem dla dobra publicznego? W latach 2012-2015 przedstawiciele 45 fundacji z całej Polski co trzy miesiące spo- tykali się w Warszawie, aby podczas semi- nariów podnosić swoją wiedzę o fundacjach w Polsce i na świecie. Tematy seminariów dotyczyły zarówno zarządzania organizacją, jak i prowadzenia działalności grantodaw- czej. Eksperci oraz reprezentanci różnych fundacji z Polski i z zagranicy opowiadali o tym, jak doszli do pewnych procedur i roz- wiązań oraz jak przełożyło się to na efek- tywność prowadzonych działań oraz budo- wanie wiarygodności swoich organizacji. Po każdym takim seminarium, następnego dnia uczestnicy projektu w formie warszta- tu wypracowywali standard dla danego ob- szaru. Warsztaty te były okazją do przedy- skutowania różnych aspektów działania, porównania już zastosowanych przez sie- bie metod, zastanowienia się nad tym, jak jest teraz, a jak powinno być, co przeszka- dza a co ułatwia rozwijanie działań fundacji. Stopniowo osoby działające w różnych fun- dacjach, często wywodzących się z konku- rencyjnych firm, coraz lepiej się poznawały, otwierały i wymieniały różnymi doświadcze- niami. Dziś uczestnicy podkreślają jak wiele nauczyli się od siebie nawzajem oraz zain- spirowali do dalszych działań, również we współpracy z poznanymi w projekcie funda- cjami. Dzięki tej otwartości i gotowości do zmiany, wspólnie ustalono w sumie 12 pod- stawowych standardów, do których można się odnieść oceniając działania swojej orga- nizacji lub wprowadzając w niej zmiany. Standardy te mówią o tym, jak funda- cja ma definiować swoją misję i cele stra- tegiczne, jak ma wybrać obszary wsparcia, jak sprawdzić, czy prowadzone działania przynoszą efekt. Przedstawiciele fundacji uzgodnili zasady udzielania wsparcia zarów- no innym organizacjom jak i osobom indy- widualnym oraz budowania relacji z benefi- cjentami i innymi interesariuszami fundacji. Ważnym elementem pracy było uzgodnie- nie zasad dotyczących finansowania fun- dacji korporacyjnych i zarządzania finansa- mi oraz – co w tej grupie szczególnie istotne – budowania partnerskich relacji z fundato- rem. Ustalono też, jakie optymalnie organy powinny funkcjonować w fundacji korpora- cyjnej i jaki powinien być ich skład, jak budo- wać i utrzymać zespół pracowników i wolon- tariuszy.Wszystkim tym zasadom przyświe- cają nadrzędne zasady odpowiedzialności, jawności i przejrzystości. Standardy były tworzone, przez osoby, które odpowiadają za ich wdrożenie w fundacjach. Standardy były tworzone partycypa- cyjnie i oddolnie, przez osoby, które odpo- wiadają za ich wdrożenie w swoich funda- cjach. Zapisy standardów były formułowa- ne na podstawie postulatów zgłaszanych na warsztatach, przedstawiane uczestnikom do konsultacji, ewentualnie korygowane, i przyjmowane w drodze głosowania. W ten sposób fundacje korporacyjne stały się ich autorami. W bieżącym wdrażaniu stan- dardów, każda fundacja mogła skorzystać z indywidualnego wsparcia coacha-dorad- cy. Dzięki temu udało się nie tylko stworzyć standardy, ale przede wszystkim uruchomić proces przyglądania się własnym działa- niom, zastanawiania się nad tym, co i jak ro- bimy, jak codzienne działania fundacji przy- czyniają się do wypełniania celów, dla któ- rych zostały powołane. Zebrane standardy opatrzone opisami dobrych praktyk ich stosowania oraz narzę- dziem do autoweryfikacji zostaną opubliko- wane i ogłoszone na konferencji podsumo- wującej projekt Forum Darczyńców 7 maja 2015 r. Będzie to bezpłatny podręcznik dla wszystkich fundacji korporacyjnych, które chcą zweryfikować swój sposób działania oraz dla dopiero tworzących się organizacji, które poszukują wskazówek i chcą uczyć się od najlepszych. Praca nad wspólnymi standardami to okazja do pogłębionej autorefleksji nad sposobem działania organizacji, porównania się z innymi i wdrożenia planu doskonalenia się w obszarach tego wymagających. Wzajemna edukacja fundacji korporacyjnych AgataTomaszewska, Koordynatorka projektu pt. „Podwyższenie jakości realizacji zadań publicznych przez fundacje korporacyjne w Polsce” współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, Forum Darczyńców w Polsce Przedstawiciele fundacji korporacyjnych podczas warsztatów Forum Darczyńców Fundacje korporacyjne 8 DODATEK TEMATYCZNY DYSTRYBUOWANY WRAZ Z GAZETĄ WYBORCZĄ. ZAWIERA WYŁĄCZNIE MATERIAŁY PRZYGOTOWANE I POCHODZĄCE OD WARSAWPRESS. Gdzie studiować CSR ? Studia Podyplomowe: • Akademia Leona Koźmińskiego CSR. Strategia odpowiedzialnego biznesu • Politechnika Gdańska, Wydział Zarządzania i Ekonomii SpołecznaOdpowiedzialność Biznesu • Collegium Civitas ManagerCSR • Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) !
- 8. I ch jedyną szansą na ruch jest zatem kon- takt ze szkołą: tu lekcje WF-u zmuszają dzieci do biegania, skakania czy gier ze- społowych.To bardzo ważny element eduka- cji, nie tylko wymusza na młodych ludziach aktywność fizyczną, ale też przyzwyczaja do niej, uczy ją lubić i doceniać. Wyrobienie zdrowych nawyków od najmłodszych lat jest bowiem jedyną receptą na to, by po opusz- czeniu szkolnych murów młodzież w dalszym ciągu czuła potrzebę uprawiania sportu. Wszyscy jesteśmy odpowiedzialni Jednak szkoła i lekcje WF-u to za mało. Trzeba motywować młodzież do ruchu także na inne sposoby. Jednym z nich – i to chyba najbardziej atrakcyjnym dla młodych ludzi – jest organizowanie ciekawych imprez, któ- re mają charakter (lub chociaż pierwiastek) sportowy. Takie akcje organizowane są czę- sto przez firmy, które dostrzegają potrze- bę edukacji najmłodszych. Odpowiedzialny biznes rozumie, że działając na rynku, za- siedlonym przez lokalną społeczność, nie może ignorować tego, co jest dla niej istot- ne. Przykładem takiej działalności może być zaangażowanie PGNiG w projekt „WF z kla- są”, organizowany przez Centrum Eduka- cji Obywatelskiej i wspierany przez „Gazetę Wyborczą” oraz portal Sport.pl i objęty ho- norowym patronatem Ministra Sportu iTury- styki, Ministra Zdrowia oraz Minister Eduka- cji Narodowej. Niech biegają! Głównym celem tej kampanii jest stymulo- wanie wzrostu poziomu aktywności fizycznej wśród dzieci i młodzieży. Jedną z dróg do tego celu może być wykorzystanie już istniejącej in- frastruktury, czyli mądre i nowoczesne prowa- dzenie lekcji WF-u. W tym celu należy przede wszystkim kształcić kadrę nauczycielską – to w końcu od ich umiejętności, zaangażowania i wyobraźni zależy, czy rozbudzą w dzieciach zamiłowanie do sportu i czy będą mieli pomy- sły na ciekawe zajęcia. ProgramWF z klasą po- maga nauczycielom w poszukiwaniu pomy- słów na nowoczesne i ciekawe lekcje. Do lamu- sa powinni odejść „tradycjonaliści” uważający, że WF to tylko skok przez skrzynię, pchanie kulą oraz krótkie sztafety. Zajęcia, choć obo- wiązkowe, mogą być atrakcyjne i wyczekiwa- ne. Mogą obejmować takie dziedziny, jak joga, taniec, aerobik, wschodnie sztuki walki, tury- styka rowerowa i piesza. Zajęcia z wychowa- niafizycznegomogąipowinnywykraczaćpoza obowiązkowe godziny lekcyjne; mogą i powin- ny dawać młodzieży przyjemność.Tylko wtedy pomagają naprawdę krzewić zamiłowanie do aktywności, które młodzi ludzie mają szansę wynieść poza mury szkoły. Zmiany, zmiany, zmiany PGNiG nie po raz pierwszy włącza się w program związany ze sportem. PGNiG już od lat wspiera i sponsoruje polską piłkę ręcz- ną. Nic więc dziwnego, że w popartym przez PGNiG programie znajdują się zajęcia, mają- ce na celu przybliżenie najmłodszym gry w pił- kę ręczną. Celem programu jest poprawa fre- kwencji na lekcjach WF-u, zaktywizowanie mniej wysportowanych dzieci oraz zmiana sposobu oceniania na zajęciach z WF-u (bar- dziej opisowo, z naciskiem na wysiłek i postę- py – by złagodzić nieco dotychczasowy wy- dźwięk rywalizacyjny, który może zniechęcać słabiej usportowionych). Warto popracować także nad wprowadzeniem różnych form ru- chu podczas przerw, organizacją dodatko- wych zajęć sportowych i poszerzaniem ich oferty. Pracować trzeba też nad sportowym aktywizowaniem rodziców i ożywieniem ca- łej gminy w tym względzie, by wysiłek szkoły kontynuowany był także po lekcjach. Trzeba głośno mówić o tym, że kształtowanie w ucz- niach nawyku regularnego uprawiania sportu jest tak samo ważnym zadaniem szkoły, jak uczenie samodzielnego myślenia. To będzie potem procentować przez całe nasze życie. Z wolennikom CSR przypisuje się two- rzenie utopijnej wizji rozwoju przed- siębiorstwa, bez uwzględnienia fun- damentalnego czynnika jakim jest zysk fi- nansowy. W takim podejściu CSR rysuje się jako dodatkowa pozycja w budżecie, zwią- zana z wydatkami na wolontariat, akcje społeczne czy sponsoring. CSR to też zysk W CSR nie chodzi jednak o to, jak firma dzieli się swoim zyskiem, ale w jaki sposób go osiąga. Czy nie dzieje się to przypadkiem kosztem pracowników, środowiska naturalne- go, klientów?Czy organizacja stara się ograni- czać swój negatywny wpływ? Czy wie, jak bu- dować pozytywne i obustronnie korzystne re- lacje z interesariuszami? Podejście przeciwne każe skupić się na zy- sku i ustanowić go głównym wskaźnikiem sukcesu oraz głównym celem do osiągnięcia. W takim przypadku nie często zdarza się sytu- acja, by zarządzający zadawali sobie pytanie o potrzeby szerszego otocznia niż tylko klien- ci. Niestety, praktyka pokazuje, że taka orien- tacja prowadzi do wielu negatywnych skut- ków. Przykładem skrajnego skoncentrowania wyłącznie na finansowym aspekcie rozwo- ju firmy i związanymi z tym konsekwencjami jest np. tragedia w Rana Plaza w Bangladeszu z kwietnia 2013 roku. Odpowiedzialność za to katastrofalne w skutkach zaniedbanie zwią- zane z zapewnianiem bezpieczeństwa pracy nie została przypisana wyłączenie właścicielo- wi fabryki. Moralna wina spoczęła również na tych przedsiębiorstwach, które nie zwracając uwagi na panujące warunki realizowały kolej- ne zlecenia. Zatem CSR to więcej niż zysk. CSR to two- rzenie wspólnej wartości dla wszystkich in- teresariuszy firmy (ang. shared value), co oznacza włączanie zarówno kwestii ekono- micznych, jak i etycznych, społecznych oraz środowiskowych do strategii biznesowych. CSR to nie PR W założeniu public relations nastawione jest na budowanie zaufania i zrozumienia or- ganizacji przez jej publiczności. Tym samym wspiera leżącą u podstaw koncepcji CSR po- trzebę dialogu z interesariuszami i włączenia ich w rozwój firmy. Podobnie jak inne aktyw- ności także i te z obszaru społecznej odpowie- dzialności biznesu należy zatem komuniko- wać swojemu otoczeniu. Niestety oba pojęcia nadal wymagają więk- szej promocji, by móc zrozumieć ich właściwe znaczenie.CSR bowiem utożsamiany jest z PR. Nie bez wpływu na to pozostają opinie menad- żerów deklarujących, że pozytywny wizerunek to według nich najważniejsza korzyść ze spo- łecznej odpowiedzialności biznesu. Z kolei PR traktowany jest jak zafałszowywanie rzeczy- wistości. Negatywną opinię o PR potwierdza- ją ogólnopolskie badania, w których 27% bada- nych ma złe lub raczej złe skojarzenia związa- ne z tym pojęciem. Jest to o ponad 10% gorszy wynik w porównaniu z 2005 rokiem (PR nie zawsze znaczy public relations, GfK Polonia, 2014). Tymczasem oba pojęcia w swym prawidło- wymznaczeniuwzmacniająsięwzajemnie,bu- dującprzewagifirmywzakresiestabilności(lub też zarządzania ryzykiem) i przejrzystości, re- putacji i kapitału relacji z interesariuszami. CSRto więcej niż filantropia Filantropiaokreślanajestjakodziałaniebez- interesowne. Polega na przekazywaniu wspar- cia finansowego lub materialnego potrzebują- cym. Jako przejaw odpowiedzialności społecz- nej firmy włącza się ją do dobrych praktykCSR i zgodnie z międzynarodową normą ISO26000 zalicza do obszaru „zaangażowanie i rozwój społeczności lokalnej”. Filantropia to tylko nie- wielki element strategii społecznej odpowie- dzialności biznesu.Według wspomnianych wy- tycznych, CSR obejmuje także: praktyki doty- czące: ładu organizacyjnego, praw człowieka, praktykzzakresupracy,środowiska,uczciwych praktyk operacyjnych oraz zagadnień konsu- menckich. Kompleksowe i strategiczne uję- cie pozwala odróżnić CSR od jednorazowych, działań dobroczynnych motywowanych głów- nie korzyściami wizerunkowymi. CSR nietylko dobrowolny Pierwsze definicje określały CSR jako zobo- wiązania dobrowolne, wykraczające poza re- gulacjeprawne.Zczasemznaczeniepojęciasię zmieniło. W 2011 roku nową i będącą obecnie głównympunktemodniesieniadefinicjęzapro- ponowała Komisja Europejska: “CSR to odpo- wiedzialność przedsiębiorstw za ich wpływ na społeczeństwo”. Z tego też powoduCSR w swoim znaczeniu stał się bardziej obligatoryjny ze względu na fakt, że wszystkie organizacje bez wyjątku ge- nerują różnorodne wpływy społeczne czy śro- dowiskowe. Niektóre kraje Unii Europejskiej już teraz wymagają od firm ujawniania infor- macji na temat tego, co robią na rzecz społe- czeństwa czy środowiska na przykład w formie dodatkowych publikacji - raportów społecz- nych.Dotakichpaństwnależąnaprzykład:Da- nia,Wielka Brytania czy Francja. Dobrowolność CSR przestaje być cechą charakterystyczną koncepcji, której zasady wdrażają tylko wybrani. Tak też, w pewnym sensie można interpretować regulacje doty- czące sprawozdawczości pozafinasowej, któ- re obejmą niektóre przedsiębiorstwa a zaczną wPolsceobowiązywaćod2017rokunapodsta- wie przyjętej we wrześniu ubiegłego roku Dy- rektywy UE dotyczącej raportowania danych niefinansowych. Rodzicom często nie starcza dziś czasu, by zagrać z dziećmi w piłkę czy pojeździć na rowerze. Pociechy, nie zachęcane do ruchu, spędzają wolne chwile… siedząc. Kilka praktycznych uwag o tym, co należy wyjaśnić, przypomnieć, doprecyzować w myśleniu o koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu. Edukacja zdrowotna czy to zadanie firm? 4 nierozumiane aspekty CSR 1500 SZKÓŁ 220 000 UCZNIÓW 5 500 NAUCZYCIELI 4 600 ODBIORCÓW NEWSLETTERA 8 000 GOŚCI NA STRONIE WWW MIESIĘCZNIE 3 300 FANÓW NA FACEBOOKU Agnieszka Siarkiewicz, koordynatorka mediów i promocji Forum Odpowiedzialnego Biznesu CASE STUDY FAKTY O CSR 9DODATEK TEMATYCZNY DYSTRYBUOWANY WRAZ Z GAZETĄ WYBORCZĄ. ZAWIERA WYŁĄCZNIE MATERIAŁY PRZYGOTOWANE I POCHODZĄCE OD WARSAWPRESS.
- 9. 10 DODATEK TEMATYCZNY DYSTRYBUOWANY WRAZ Z GAZETĄ WYBORCZĄ. ZAWIERA WYŁĄCZNIE MATERIAŁY PRZYGOTOWANE I POCHODZĄCE OD WARSAWPRESS. T ymczasem okazuje się, że zagadnienie jest na tyle fascynujące i złożone, że po- winno być włączane w programy kształ- cenia ekonomicznego, jako niezbywalny ele- ment prowadzenia biznesu. Jak pogodzić społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstwa z zarabianiem pieniędzy? Osiąganie ponadprzeciętnej efektywności ekonomicznej naprzeciw odpowiedzialności społecznej to jedna z klasycznych sprzeczno- ści w zarządzaniu. Pozorny paradoks polega na tym, że te dwa procesy traktowane są jako wykluczające się i nie mogące współistnieć w tym samym czasie. Zgodnie jednak z po- dejściem dialektycznym, współczesne przed- siębiorstwa mogą osiągnąć o wiele więcej korzyści poprzez godzenie sprzeczności i ła- godzenie napięć strategicznych, niż poprzez dokonywanie jednoznacznych, czasami skraj- nychwyborówiwdrażanierozwiązań,któresą proste,szybkieistająsiętrwałymi,czyrutyno- wymi. Tak też jest rozumiany odpowiedzialny biznes jako osiąganie ponadprzeciętnej efek- tywności, przy jednoczesnym uwzględnianiu potrzeb interesariuszy, społeczeństwa i nasta- wieniu na zrównoważony rozwój. Zgodnie z powyższą logiką można zało- żyć, że każde przedsiębiorstwo jest w stanie czerpać korzyści z jednoczesnego realizowa- nia celów ekonomicznych wraz z wdrażaniem strategii społecznej odpowiedzialności bizne- su. Warto jednak pamiętać o potrzebie speł- nienia kilku warunków. Po pierwsze godze- nie zarysowanej sprzeczności nie może być jednorazowe i powierzchowne, lecz powinno stanowić swoisty ustawiczny proces odbywa- jący się na poziomie strategicznym. Po drugie, przedsięwzięcia związane z wdrażaniem i re- alizacją społecznej odpowiedzialności bizne- su powinny być powiązane z wizją, misją i za- mierzeniem strategicznym przedsiębiorstwa. W przeciwnym razie będą raczej skazane na niepowodzenie, zaś jednorazowe wydatki przeznaczone na doraźne przypodobanie się interesariuszom raczej się nie zwrócą. Po trze- cie wreszcie, społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa to odpowiedzialność zbio- rowa wymagająca współpracy i dialogu z in- teresariuszami. Nie dotyczy ona samej firmy, lecz wszystkich jej partnerów, zwłaszcza tych związanych łańcuchem dostaw, czy nawet konkurentów. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw nie stoi więc w opozycji do zarabiania pieniędzy – zarządzanie sprzecz- nościami nie oznacza bowiem dokonywania wyborów, lecz czerpania korzyści płynących z każdego z pozornie wykluczających się pro- cesów w tym samym czasie. O złożoności zagadnień CSR Społeczna odpowiedzialność przedsiębior- stwa nie jest zatem (a) kampanią reklamową przekonującą wszystkich interesariuszy doo- koła, że firma jest społecznie odpowiedzialna, (b) przekazywaniem wielkich sum pieniędzy na wybrane cele społeczne i charytatywne, (c) podejmowaniem przypadkowych przedsię- wzięć niezwiązanych ze strategią. Jest to za- gadnienie o wiele trudniejsze i polega między innymi na (a) rozwijaniu dialogu z interesariu- szami, zwłaszcza partnerami zaangażowany- mi w łańcuch dostaw, (b) dodatnim związku podejmowanych działań społecznych i oby- watelskich ze strategią firmy, (c) wspieraniu zrównoważonego rozwoju wraz z uzyskiwa- niem efektywności. Wbrew potocznemu rozumieniu, CSR nie jest zagadnieniem miękkim i wymaga specja- listycznej wiedzy m. in. o społecznym rapor- towaniu, zarządzaniu relacjami z interesariu- szami, pomiarze efektywności wpływu dzia- łań CSR na różne grupy partnerów i funkcje przedsiębiorstwa, podstawach odpowiedzial- ności biznesu w miejscu pracy, etyce w bizne- sie, możliwościach zasobowych w kontekście ochrony środowiska czy długotrwałej odpo- wiedzialności firmy wobec społeczeństwa. Złożoność problematyki CSR pokazuje, że współcześnie nie jest to już tylko dodatek re- klamowy do podstawowej działalności firmy, ale równoległy do działalności biznesowej, przeplatający się z nią zbiór procesów, które- go planowania, realizowania i pomiaru warto się nauczyć. Kształcenie w zakresie CSR W Uniwersytecie Ekonomicznym w Kato- wicach potrzeba zdobycia wiedzy, umiejętno- ści i kompetencji związanych ze społeczną od- powiedzialnością biznesu jest dostrzegana już od wielu lat. Na uczelni prowadzone są studia podyplomowe z zakresu CSR, nasi absolwen- ci aktywnie działają w Lidze Odpowiedzialne- go Biznesu, czyli programie edukacyjnym Fo- rum Odpowiedzialnego Biznesu, organizując m. in. ogólnopolski konkurs dotyczący wie- dzy na temat CSR i inne przedsięwzięcia roz- powszechniające wiedzę na ten temat. Nasi studenci są regularnie wybierani ambasado- ramiCSR. Istotnym wyrazem współpracy uczel- ni z gospodarką (a więc dialog z partnerami w praktyce) są organizowane już od kilku lat całosemestralne, praktyczne zajęcia z zakresu CSR i zrównoważonego rozwoju prowadzone przez panią Małgorzatę Walędzińską-Półto- rak, dyrektora w Kompanii Piwowarskiej. Za- jęcia cieszą się dużym powodzeniem wśród studentów – jako że włączane są w regular- ny program na wydziałach, studenci przygo- towują trudne prace projektowe, na podsta- wie których zdobywają zaliczenie oraz punkty ECTS. Społeczna odpowiedzialność przedsię- biorstwa jest przedmiotem wielu publikacji naukowych pracowników uczelni, tematem wykładów i dyskusji na zajęciach otwartych i spotkaniach z przedstawicielami prakty- ki gospodarczej. Była też tematem panelu praktycznego na pierwszym, ogólnopolskim Kongresie Edukacji organizowanym przez Fundację Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych i Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach. Czy warto zatem nauczać o społecznej od- powiedzialności biznesu? Zdecydowanie tak. Przede wszystkim po to, aby uświadamiać złożoność zagadnienia - daleko wykraczają- cego poza pozytywny PR firmy - oraz jego na- turalną łączność z kategoriami nauk ekono- micznych. Kadra zarządzająca i ekonomiści, których kształcimy jako uniwersytet – czyli wszechnica wiedzy – to osoby, które powin- ny mieć przekrojową, szeroką wiedzę i umie- jętności wiązania problemów społecznych z ekonomicznymi. Edukacja w zakresie CSR nie jest przejściową, sezonową modą - stano- wi dla nas przede wszystkim przyjemność wy- nikającą z wolnego wyboru jak i konieczność w związku z odpowiedzialnością za właściwe przygotowanie kadr zarządzających - cze- go życzymy wszystkim wyższym uczelniom ekonomicznym! W potocznym rozumieniu społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa postrzegana jest jako zbędny ozdobnik prowadzenia działalności biznesowej. Kształcenie w zakresie CSR – przejściowa moda, konieczność, czy wolny wybór? Prof. dr hab. Wojciech Dyduch kierownik Zakładu Zarządzania Przedsię- biorczego w Katedrze Przedsiębiorczości naWydziale Zarządzania w Uniwersytecie Ekonomicznym w Katowicach. Członek Komitetu Nauk Organizacji i Zarządzania Polskiej Akademii Nauk. STUDIUJ CSR Filantropia korporacyjna to nie tylko dzielenie się przez firmy zyskiem ze społeczeństwem, to także edukacja interesariuszy, przede wszystkim pracowników i klientów. W demokracji kluczowe jest zaanga- żowanie i partycypacja obywate- li, a filantropia jest ważną formą partycypacji obywatelskiej – ludzie anga- żują się w życie społeczności nie tylko przez udział w głosowaniu ale także przez wspar- cie finansowe i wolontariat. Odpowiedzial- ne i świadome firmy, prowadzące działal- ność filantropijną, mają potencjał aby do tej działalności skutecznie przekonywać osoby indywidualne. Istnieje wiele narzę- dzi i instrumentów do włączania interesa- riuszy w działania społeczne firm. W Forum Darczyńców szczególnie rekomendujemy te działania, które prowadzone są długo- falowo. Są one bowiem najefektywniejsze z punktu widzenia beneficjentów wsparcia (systematyczne otrzymywanie środków po- zwala planować i rozwijać działania, co daje większy efekt niż jednorazowe akcje) i jed- nocześnie dają szansę na zmianę postaw in- dywidualnych osób, tj. włączenie działań fi- lantropijnych i wolontariackich w praktykę ich codziennych zachowań. Do działań angażujących pracowników należą programy filantropii indywidualnej w firmach, tzw. pay-roll. Na podstawie zło- żonych przez pracowników deklaracji, pra- codawca regularnie co miesiąc część kwoty z wynagrodzenia pracownika przekazuje na wskazaną organizację. W praktyce najczęś- ciej firma rekomenduje pracownikom kil- ka organizacji, które mogą wspierać, a je- śli posiada własną fundację korporacyjną, to często składki pracownicze dedykowane są na realizację przedsięwzięć tej fundacji. Często stosowanym rozwiązaniem, stosun- kowo jeszcze mało popularnym w Polsce, jest podwajanie przez pracodawcę kwoty przekazanej przez pracownika. Włączenie pracowników firmy w jej dzia- łania społeczne nie tylko pozwala na zwięk- szenie skali tych działań, ale też niesie ze sobą wiele korzyści wewnętrznych, tj. wzrost zaangażowania i identyfikacji z fir- mą pracowników, większą integrację po- między pracownikami, wzmocnieniem em- patii, odpowiedzialności i lojalności. Korzy- ści dla całego społeczeństwa to zmiana po- staw tych osób i zaangażowanie ich w dzia- łalność filantropijną. Podobnie jest z edukacją klientów. Ofe- rując produkty lub usługi, z których część zysków zostaje przekazywana na cele spo- łeczne, firma wpływa na zachowania kon- sumentów. Może to robić także przez pro- gramy lojalnościowe, które wspierające or- ganizacje społeczne. Ważnym aspektem ww. praktyk jest rzetelne informowanie, na jakie cele i w jaki sposób są wykorzystywane środki. Komu- nikacja efektów, które przyniosło zaan- gażowanie pracowników i klientów budu- je zaufanie, wzmacnia ich poczucie spraw- stwa, a w konsekwencji może zachęcić do kontynuowania lub zwiększenia ich zaangażowania. Przedsiębiorstwa, dzięki którym filan- tropia zatacza coraz szersze kręgi, Forum Darczyńców wyróżnia w konkursie „Lide- rzy Filantropii”. Liderem może zostać fir- ma, której program składek pracowniczych okazał się sukcesem, zarówno w skali finan- sowej, jak i jeśli chodzi o liczbę zaangażo- wanych pracowników. Nagradzamy także firmy, które skutecznie angażują swoich klientów, tj. część zysków ze sprzedaży to- warów lub usług przeznaczają na cele filan- tropijne. Tegoroczna edycja konkursu roz- pocznie się w czerwcu. Edukować poprzez filantropię – jaką rolę mogą odegrać firmy? Magdalena Pękacka dyrektorka Forum Darczyńców
- 10. 11DODATEK TEMATYCZNY DYSTRYBUOWANY WRAZ Z GAZETĄ WYBORCZĄ. ZAWIERA WYŁĄCZNIE MATERIAŁY PRZYGOTOWANE I POCHODZĄCE OD WARSAWPRESS. E uropa, w tym również Polska staje przed problemem szybko starzejące- go się społeczeństwa oraz trudnościa- mi związanymi z wejściem młodych ludzi na rynek pracy. Według szacunków GUS w 2030 roku osoby powyżej 65 roku życia stanowić będą 23,8% społeczeństwa. Spadać będzie liczba osób w wieku produkcyjnym, do 2035 roku liczba osób nieobecnych na rynku pra- cy wyniesie 3831 tysięcy. Stanowić to bę- dzie aż 28,2% osób pracujących w 2010 roku (poza rolnictwem). Oznacza to, że o pracow- ników będzie coraz trudniej.W 2025 roku po- nad 75% osób w wieku produkcyjnym stano- wić będą przedstawiciele Pokolenia Y (czyli osób urodzonych w ostatnich latach socjali- zmu). Dekadę później ubytek osób w wieku produkcyjnym (18 - 44 lata) wynosić będzie aż 4459 tysięcy. Jeśli gospodarka ma pozostać na dotych- czasowym poziomie, konieczna będzie akty- wizacja osób starszych. W przeciwnym razie, pracodawcy zderzą się z dużym niedoborem pracowników. Wyzwania = szanse Połączenie potencjału młodych ludzi roz- poczynających karierę zawodową i starszych pracowników (50+) jest szansą na urzeczy- wistnienie transferu wiedzy, a tym samym korzyści dla samego przedsiębiorstwa. Wartością dodaną z zatrudnienia osób starszych obok doświadczenia zawodowe- go jest zwykle stabilna sytuacja rodzinna, a także lojalność wobec pracodawcy. Dodat- kowymi atutami są: umiejętność komunika- cji z klientami w podobnym wieku oraz więk- sza wiarygodność w zawodach, gdzie wiek jest wyznacznikiem nabytej wiedzy i umie- jętności. W organizacjach, które nie prowa- dzą polityki zarządzania zróżnicowanymi zespołami, trudności mogą sprawiać obawy starszych pracowników przed niedostosowa- niem swoich kwalifikacji i kompetencji do po- trzeb rynku pracy. W kontekście młodych osób wkraczają- cych do organizacji, obawy starszych osób mogą się pogłębić. Młodzi są zaznajomieni z nowymi technologiami, wychowali się w świecie technologii – szybko je przyswajają i stosują w życiu prywatnym oraz zawodo- wym. Znają dobrze języki obce, mobilność zaś nie stanowi dla nich problemu – mają znajomych w wielu częściach świata. Jed- nak dużym problemem młodych jest oba- wa przed dostosowaniem do oczekiwań pra- codawców. Według badań (w oczach praco- dawców) młodzi mają brak doświadczenia w kontakcie z klientem, brakuje im umiejętno- ści rozwiązywania problemów, charaktery- zuje ich deficyt umiejętności interpersonal- nych i pracy w zespole. Obawy obu grup w przypadku braku mądrego zarządzania wie- kiem w organizacji może doprowadzić do na- pięć i konfliktów międzypokoleniowych. Do tego dochodzą jeszcze wyzwania ryn- ku pracy, które dotkną obie te grupy. Naj- ważniejszymi kompetencjami przyszłości będą między innym: zdolność do filtrowania istotnych danych w szumie informacyjnym, inteligencja społeczna i emocjonalna, nowe – kreatywne myślenie i biegłość w rozwiązy- waniu problemów, umiejętność krytycznego wykorzystywania nowych mediów, rozumie- nie pojęć w wielu dyscyplinach i specjalizo- wanie się w jednej z nich, myślenie strate- giczne i projektowe oraz praca w zespołach wielokulturowych oraz międzynarodowych. Stoimy zatem przed dużym wyzwaniem: połączenia potencjału młodych i dojrza- łych pracowników, kształcenia i stymulowa- nia transferu wiedzy, zarządzania znacznie różniącymi się potrzebami, oczekiwaniami i aspiracjami pracowników oraz przygotowa- niem do szybko zmieniającego się rynku – w szczególności w kontekście kompetencji przyszłości. Wydobyć bogactwo różnorod- ności Miarą sukcesu zarządzania wiekiem jest zniwelowanie obaw i barier psychicznych pracowników, wdrażanie skutecznych pro- gramów wymiany wiedzy i doświadczenia oraz stworzenie przyjaznej kultury organiza- cyjnej. Stosować można takie działania jak np. budowanie różnorodnych wiekowo ze- społów. Jak pokazują przykłady z organiza- cji wprowadzających politykę różnorodno- ści, zespoły z osobami w różnym wieku (np. poprzez dołączenie do zespołu osób 50+) są bardziej zmotywowane i proaktywne oraz potrafią lepiej dostosować się do potrzeb klientów. Dobrą praktyką jest wspólna praca. Taką niewątpliwie jest rozwijający się Projekt Spółdzielnia (spółdzielnia socjalna), który skupia osoby 50+ oraz ludzi młodych (23+). Celem projektu jest aktywizacja osób star- szych poprzez pracę (design, catering, usługi dla domu). Projekt to dla nich szansa wyko- rzystania swoich chęci do działania, kompe- tencji i umiejętności. Połączenie ich poten- cjału z młodym pokoleniem to duża siła, jak mówi Prezes Projektu Spółdzielnia, Krzysz- tof Piałatowicz (63 l.): „Młodzi ludzie w naszej wspólnocie to nowa wiedza, nowe techniki komunikacji mię- dzyludzkiej, bezinteresowna chęć zmiany ota- czającej rzeczywistości, przekonanie o braku jakichkolwiek ograniczeń. Wzbogacają więc nasz zespół o nowe obszary działania, nieska- żoną doświadczeniem wyobraźnię. Ta syner- gia młodzieńczej wiary w konieczność i możli- wość przebudowy Świata z doświadczeniem, mądrością życiową, profesjonalizmem zawo- dowym, tworzy rzeczywistość niezwykle in- teresującą. To nie jest służba młodszych wo- bec starszych, ani starszych wobec młodszych. To naturalne, na zasadach partnerskich, współdziałanie.” Współpraca jest atrakcyjna również dla młodych, jak mówi Sekretarz spółdzielni, Anna Pokrzywa (28 l.): „Każdego dnia pracy ze Spółdzielcami zy- skuję nową wiedzę, doświadczenie, kształtuję swoje wartości i postawę życiową.Współpraca międzypokoleniowa to doskonały trening ela- styczności, otwartości, umiejętności osiągania kompromisu – cech tak pożądanych w każdej dziedzinie życia.” Dlaczego warto? Efektywne wykorzystanie potencjału star- szych i młodych pracowników pozwala stwo- rzyć dobrą atmosferę w środowisku pracy, co rzutuje na zwiększenie wydajności i ograni- czenie konfliktów międzypokoleniowych. Łą- czenie potencjału i zachęcanie do współpracy daje możliwość zatrzymania bezcennej wie- dzy w organizacji. Tworzenie międzypoko- leniowych zespołów pozwala na samodzia- łające i bezkosztowe warsztaty wiedzowe, gdzie młodzi czerpią z wiedzy i doświadcze- nia starszych, a ci drudzy uzupełniają wiedzę i umiejętności ważne z punktu widzenia ludzi rozpoczynających karierę zawodową. Edukowanie międzypokoleniowe poprzez wspólną pracę staje się coraz częstszą, lecz wciąż niewystarczającą praktyką. Łączenie międzypokoleniowego potencjału pozwo- li ograniczyć skutki zmian demograficznych w niedalekiej przyszłości (m.in. niedoboru rąk do pracy). Dlatego już dziś warto szukać okazji do współpracy w różnorodnych wieko- wo zespołach. Połączenie potencjału starszych pracowników, których dużym atutem jest wiedza i długoletnie doświadczenie, z potencjałem ich młodszych kolegów i koleżanek z pracy, którzy znają się na nowoczesnych technologiach i nierzadko mają zapał do realizacji najbardziej oryginalnych pomysłów, jest nie lada wyzwaniem stającym przed pracodawcami. Łączmy potencjał - współpraca międzypokoleniowa Piotr Sobolewski, koordynator projektów Forum Odpowiedzialnego Biznesu CASE STUDY Międzypokoleniowość A kcje propagujące bezpieczne zacho- wanie w górach, edukacja w zakresie racjonalnego korzystania z energii elektrycznej, a także przeciwdziałanie nie- uczciwym praktykom przedstawicieli han- dlowych – to tylko niektóre z inicjatyw pro- wadzonych przez Grupę TAURON. Przyna- leżność do grona największych firm w kraju zobowiązuje, dlategoTAURON od lat wielką wagę przykłada do działań z zakresu zrów- noważonego rozwoju oraz społecznej odpo- wiedzialności biznesu. Mottem przewodnim koncepcji zrów- noważonego rozwoju Grupy jest: „Na- sza energia – Twoje bezpieczeństwo”. Tym samym osią wszystkich działań społecz- nie odpowiedzialnych jest zapewnianie cią- głości dostaw energii do klientów, dbałość o otoczenie, bezpieczne warunki pracy dla ponad25tys.zatrudnionych,ochronadanych ponad 5,4 mln klientów, a także stawianie na nowoczesne technologie wytwórcze odzna- czającesięnajwyższymi standardami spraw- nościowymi i środowiskowymi. Do kluczo- wych projektów Grupy należą m.in.: Domy Pozytywnej Energii, współpraca z Górskim Ochotniczym Pogotowiem Ratunkowym, TAURON Zielona Wyspa Śląsk czy Bez- pieczniki TAURONA. Bardzo ważnym aspektem działalno- ści firmy jest edukacja dzieci z zakresu pra- widłowego korzystania z energii elektrycz- nej, dlatego do uczniów szkół podstawo- wych z południowej Polski Grupa kieruje dydaktyczny program „Bezpieczniki Tauro- na. Włącz dla dobra dziecka”. Dzięki niemu firma dba o bezpieczeństwo najmłodszych wdrażając wśród nich właściwe postawy i zachowania w kontakcie z prądem. W pierwszej, ubiegłorocznej edycji pro- gramu udział wzięło ponad 50 tysięcy dzie- ci z 530 szkół podstawowych. Podsumowa- niem tych działań był raport przygotowany przez firmę zewnętrzną zawierający opinie 254 nauczycieli, uczestniczących w energe- tycznych lekcjach. Wszyscy badani uznali, że taka inicjatywa jest potrzebna ze wzglę- du na ważną tematykę i możliwość uświa- damiania dzieci i młodzieży na temat za- grożeń związanych z użytkowaniem energii elektrycznej. Nauczyciele pozytywnie oce- nili ideę edukacji przez zabawę, zaangażo- wanie uczniów oraz wiedzę, jaką dzieci wy- niosły z lekcji. Tegoroczna, druga edycja jest kontynu- owana w województwach Polski południo- wej, a jej interesariuszami są dzieci szkół podstawowych, rodzice i nauczyciele. Naj- ważniejszymi elementami programu są bez- płatne zajęcia prowadzone przez ekspertów w zgłoszonych szkołach. Podczas tej edy- cji młodzi uczestnicy wzięli również udział w ogólnopolskim konkursie online, złożo- nym z quizów i zadań zręcznościowo-logicz- nych, które miały na celu uczyć dzieci, czym jest prąd elektryczny, jak powstaje i jakie urządzenia zasila. Grupa TAURON przygotowała tak- że film „Agenci w czerni”, wspierający edukowanie najmłodszych w zakre- sie bezpiecznego korzystania z urządzeń elektrycznych. Jest on dostępny na kana- le YouTube Grupy TAURON oraz na stronie www.bezpiecznikitaurona.pl TAURON dla otoczenia Marcin Marzyński, Kierownik Biura KomunikacjiTAURON Dystrybucja S.A.