1. Organisaatiorakenteen ja – kulttuurin
heijastumia organisaatiokäyttäytymiseen
”Se mitä puun juuret ovat puulle,
sitä kulttuuri on organisaatiolle”.
(Schein, 1987)
Turun kesäyliopisto
Työ- ja Organisaatiopsykologian perusopinnot
Organisaatiokysymykset – kurssi, kevät 2010
Lotta-Riina Sivula
(lottariina.sivula@gmail.com)

2. Sivu 2 / 17
SISÄLLYSLUETTELO
Johdanto ...............................................................................................................................................3
1 Organisaatiorakenne .....................................................................................................................3
1.1 Funktionaalinen organisaatio ................................................................................................4
1.2 Tuoteorganisaatio..................................................................................................................5
1.3 Matriisiorganisaatio...............................................................................................................5
1.4 Esimerkki Case; CC:n organisaatiorakenne..........................................................................6
2 Organisaatiokulttuuri ....................................................................................................................6
2.1 Esimerkki Case; CC:n arvot ja organisaatiokulttuuri............................................................9
3 Organisaatiokäyttäytyminen.......................................................................................................10
3.1 Persoonallisuus....................................................................................................................10
3.2 Asenteet...............................................................................................................................11
3.3 Motivaatio ...........................................................................................................................11
3.4 Oppiminen...........................................................................................................................11
3.5 Sitoutuminen ja sitouttaminen.............................................................................................11
3.6 Organisaatiorakenteen vaikutus organisaatiokäyttäytymiseen............................................12
3.7 Organisaatiokulttuurin vaikutus organisaatiokäyttäytymiseen ...........................................14
3.8 Esimerkki Case; CC:n organisaatiorakenteen ja -kulttuurin vaikutus
organisaatiokäyttäytymiseen ..........................................................................................................16
4 Yhteenveto..................................................................................................................................16

3. Sivu 3 / 17
Johdanto
Organisaatiorakenne ja -kulttuuri ovat yhdessä hyvin keskeisiä tekijöitä organisaation toimivuuden
kannalta. Rakenne ja kulttuuri kulkevat käsi kädessä organisaatiossa ja ohjaavat yksilöiden sekä
ryhmien organisaatiokäyttäytymistä. Mietittäessä organisaation rakennetta on huomioitava jo
mahdollisesti olemassa oleva kulttuuri. Kun halutaan muuttaa organisaatiokulttuuria, on muutoksen
pyörä käynnistettävä organisaatiorakenteen osalta.
Esseessä keskitytään hyvin käytännönläheisesti tarkastelemaan organisaatiorakenteita ja -kulttuuria
sekä niiden vaikutusta käyttäytymiseen. Organisaatiorakenteista tarkastellaan vain yhden
organisaation sisällä olevia yleisimpiä organisaatiorakenteita ja niiden vaikutuksia
organisaatiokäyttäytymiseen. Organisaatiokulttuuria lähestytään Edgar H. Scheinin jäävuorimallin
mukaisesti tarkastellen kulttuurin tiedostettua ja tiedostamattomia tasoja.
Aihealueita tarkastellaan myös esimerkki organisaation avulla case -kuvauksina. Case –
esimerkkinä tässä esseessä on pienen mekaniikka-alalla toimivan yrityksen, CC:n, organisaatio.
1 Organisaatiorakenne
Organisaatiolle on olennaista, että yksilöt työskentelevät yhdessä määrätietoisesti kohti
organisaation tavoitteita, mikä edellyttää organisaatiorakennetta. Organisaatiorakenne on abstrakti
käsite, joka viittaa muodolliseen rakenteeseen yksilöiden ja ryhmien kesken huomioiden
tehtävänjaon, vastuut ja auktoriteettisuhteet organisaatiossa. Organisaatiorakennetta ei voida nähdä
organisaation toiminnassa. (Greenberg & Baron, 2003) Organisaatiorakenne havainnollistaa
aseman erilaisuudesta aiheutunutta hierarkkisuutta sekä ihmisten väliset roolit tulevat myös esille
organisaatiorakenteen kautta. (Juuti, Organisaatiokäyttäytyminen, 2006)
Robert Duncan (1979) määritteli organisaatiorakenteen olevan enemmän kuin laatikoita kuvaajassa;
”Se on kuvaus vuorovaikutuksista ja rinnastamisista, jotka linkittävät teknologian, tehtävät ja
organisaation henkilöstön varmistaakseen, että organisaatio täyttää sen tarkoituksensa.”
Organisaatiorakenteen tarkoituksena on jakaa organisaation toiminnot ja allokoida ne alayksiköihin.
Organisaatiorakenteen tulee tasapainottaa ja kontrolloida näitä toimintoja, jotta organisaatio
saavuttaa yhteiset tavoitteet. (Huczynski & Buchanan, 2001) Organisaatiorakenteen tehtävänä on
myös edesauttaa nopea ja vääristymätön tiedonkulku, määritellä työnjako, toiminnot ja asema, sekä
huolehtia toimintojen välisestä yhteistyöstä. (Juuti, Organisaatiokäyttäytyminen, 2006)

4. Sivu 4 / 17
Organisaatiorakenne on myös edellytys organisaation taloudelliselle ja tehokkaalle johtamiselle
sekä resusrssien tarkoituksenmukaiselle käyttämiselle.
Organisaatiorakenteita on monenlaisia ja sopivan rakenteen valinta riippuu pitkälti ympäristöin
toiminnalle asettamista vaatimuksista sekä yrityksen liiketoiminnasta, strategiasta ja kulttuurista.
Organisaatio voidaan jakaa erilaisiin koherentteihin yksiköihin, esimerkiksi toiminnoittain,
tuotteittain tai markkinoittain. Yksiköitä voidaan muodostaa jopa toimintojen ja tuotteiden tai
toimintojen ja markkinoiden välisenä yhdistelmänä, jolloin kyseessä on matriisirakenne. Rakenteen
valinnassa on mietittävä myös oraganisaatiorakenteen eri ulottuvuuksia, kuten työnjaon
hierarkisuutta, osastoihin jakoa, keskityksen ja hajautuksen astetta sekä valvontajännettä.
Organisaatiorakenne voi olla yksinkertainen, matala tai korkea. Matala organisaatio on
itseohjautuva ja mahdollisesti tukee tiimityöskentelyä, kun puolestaan korkea rakenne on
byrokraattinen ja tuo mukanaan paljon raportointi muodollisuutta. Matala organisaatiorakenne on
tyypillisesti yksinkertainen ja siinä on suuri sekä hajautuksen aste että valvontajänne. Korkealle
organisaatiorakenteelle on tyypillistä hierarkkisuus, suuri keskityksen aste ja pieni valvontajänne,
jolloin yhdellä esimiehellä on vähän alaisia. Suuren valvontajänteen omaavalla esimiehellä on
paljon alaisia, jolloin organisaatiorakenne on tyypillisesti matala. (Greenberg & Baron, 2003)
1.1 Funktionaalinen organisaatio
Funktionaalinen organisaatiorakenne on perinteisin tapa jakaa organisaatio toimiviin yksiköihin,
jolloin samantyyppistä toimintoa tekevät henkilöt ovat sijoitettu samaan yksikköön.
Funktionaalisessa rakenteessa organisaatio on jaettu perustoimintojen mukaan, kuten tuotanto,
myynti, tutkimus ja kehitys sekä laskutus (Greenberg & Baron, 2003). Ryhmien jäseniä yhdistävät
voimakkaasti samanlaiset ammattitaustat ja työtehtävät.
Funktionaalisen organisaation mahdollisia rajoitteita on organisaation yhteisten tavoitteiden
kokonaisvaltaisen näkemyksen häviäminen, kun eri toimintojen työntekijät keskittyvät omaan
kapeaan tehtäväkenttäänsä. Funktionaalinen rakenne rajoittaa innovaatioita eikä rohkaise
sovittamaan yhteen ideoita eri toimintojen välillä. Funktionaaliset organisaatiot ovat hitaita
vastaamaan ympäristöstään kohdistuviin haasteisiin ja mahdollisuuksiin. (Greenberg & Baron,
2003)

5. Sivu 5 / 17
1.2 Tuoteorganisaatio
Yritykset, jotka kehittävät uusia tuotteita ja etsivät uusia markkinoita, ovat todenneet
funktionaalisen organisaation toimimattomaksi. Uusien tuotteiden kehityksessä tarvitaan eri
funktioiden läheistä yhteistyötä, mikä on johtanut tuoteorganisaation muodostumiseen.
Tuoteorganisaatiossa hallinnon alapuolella olevien tulosyksiköiden perusteena voi olla tuoteryhmät,
eri asiakasryhmät tai maantieteelliset alueet. Kuhunkin tuoteyksikköön sisältyy eri funktioiden
resursseja, joilla yksikkö voi kehittää, tuottaa ja myydä tuotteitaan. Tällöin organisaatio pystyy
nopeasti reagoimaan uusiin markkinoihin. (Greenberg & Baron, 2003)
Tuoteorganisaatiossa menetetään suurtuotannon edut, koska eri yksiköiden välille muodostuu
väistämättä päällekkäisyyttä. Esimerkiksi jokaisella tulosyksiköllä on oma tutkimus- ja
tuotekehitystoiminto, joka vaatii kalliita laitteita ja osaavaa henkilöstöä, jolloin investoinnit ja
henkilöstö moninkertaistuvat. Toinen tuoteorganisaation ongelma liittyy tuotesuunnittelijoihin
sisältäen organisaation kyvykkyyden houkutella osaavia työntekijöitä. Tällöin koordinoinnista eri
tuotantolinjojen välillä voi muodostua ongelma. Lisäksi toimet toisessa yksikössä voivat kostua
toisten yksiköiden haitaksi. (Greenberg & Baron, 2003) Tuoteorganisaatio on liian hajanainen
tehokkaaseen tiedon integrointiin ja koordinointiin, jolloin tehdään helposti päällekkäistä työtä eri
yksiköiden välillä ja niiden välinen koordinointi on haasteellista.
1.3 Matriisiorganisaatio
Jotta organisaatiot selviytyvät kasvavasta teknologian kompleksisuudesta ja muutoksen nopeudesta,
kehitettiin matriisiorganisaatiorakenne. Matriisiorganisaatiossa yhdistyvät kaksi erilaista rakennetta.
Perinteinen matriisikombinaatio on funktionaalinen ja projekti rakenne, minkä tuloksena työntekijät
ovat osana funktionaalista osastoa ja projektitiimiä. Nykyisellään yleisin yhdistelmä sisältää tuote-
ja funktionaalisenrakenteen. Matriisiorganisaatiolle on luonteenomaista, että työntekijät raportoivat
kahdelle esimiehelle. (Huczynski & Buchanan, 2001) Näin ollen työntekijät ovat kahden
auktoriteetin alaisuudessa. Toinen auktoriteetti linjasta on vertikaalinen eli funktionaalinen osuus,
jota johtaa kunkin toiminnon pääjohtaja. Toinen auktoriteettilinja on horisontaalinen eli tuoteosuus,
jota johtaa erikseen määritelty henkilö. (Greenberg & Baron, 2003)
Matriisiorganisaatiossa on kolme selvää pääroolia. Pääjohtajalla on näkyvin rooli, sillä hänellä on
auktoriteetti molempien matriisin osien ylitse. Matriisiesimiehen roolissa olevat henkilöt johtavat
funktionaalisia yksiköitä tai erillisiä projekteja. Koska kummallakaan matriisiesimiehellä ei ole
täydellistä auktoriteettia työntekijöihin, heidän tulee työskennellä rakentavasti yhdessä

6. Sivu 6 / 17
muodostaakseen hyvän yhteistyöverkon välttäen konflikteja. Matriisiorganisaation kolmas selkeä
rooli on työntekijä. (Greenberg & Baron, 2003)
Henkilöstöresurssien joustava käyttö on mahdollista matriisiorganisaatiossa, joka tarjoaa
keskikokoisille organisaatioille tehokkaan kyvyn reagoida nopeasti muutoksiin ja epätasapainoiseen
ympäristöön. Matriisiorganisaatiossa suunnittelijat parantavat kommunikointia johtajien
keskuudessa, sillä he edellyttävät matriisiesimiesten keskustelemaan ja hyväksymään monia asioita.
(Greenberg & Baron, 2003) Matriisiorganisaatiorakenteessa vältetään kiinteiden kustannusten
kahdentumisen, sillä sama työntekijä voi työskennellä yrityksen useammassa projektissa tai
ohjelmassa. Mahdollisesti korkean hajautuksen asteen vuoksi matriisiorganisaatiorakenne jättää
yksiköiden johtajat vapaaksi ja antavat heille mahdollisuuden kehittää henkilöstön jäseniä.
Matriisirakenteessa yritys pystyy hyödyntämään eri alarakenteiden parhaat puolet. (Huczynski &
Buchanan, 2001)
1.4 Esimerkki Case; CC:n organisaatiorakenne
CC:n organisaatiolla on yksinkertainen tuoteorganisaatiorakenne. Organisaation huipulla on
toimitusjohtaja, joka omistaa myös yrityksen. Hallintoa edustaa tehdaspäällikkö, jonka alapuolella
organisaatiorakenteessa on kaksi tuotekohtaista tiimiesimiestä. A-tiimin esimiehen alaisuudessa on
viisi työntekijää ja B-tiimin esimiehellä seitsemän työntekijää. Tiimien välinen työnjako on selkeä,
mutta tiimien sisäinen työnjako vaihtelee tilanteiden mukaan. Organisaatiorakenteessa on korkea
hajautuksen aste ja suuri valvontajänne. Erilaiset organisaation tukitoiminnot, kuten myynti, osto ja
laskutustoiminnat, on hajautettu koko organisaatioon tiimien työntekijöitä myöten
Erityisesti B-tiimissä valvontajänne on suuri. B-tiimin työntekijät eivät ole riittävän ammattitaitoisia
toimimaan yrityksen nykyisessä organisaatiorakenteessa, koska he eivät pysty toimimaan
itseohjautuvasti vaan tarvitsevat paljon esimiehen ohjausta. Jos työntekijät olisivat
ammattitaitoisempia ja kokeneempia, olisi esimiehen valvontajänne nykyisellä alaisten määrällä
pienempi. Myös alaisten työtehtävien monipuolisuus vaikuttaa valvontajänteeseen ja hallinnan
tunteeseen. A-tiimissä alaisilla on selkeämmät roolit ja erilaisia työtehtäviä on vähemmän kuin B-
tiimissä.
2 Organisaatiokulttuuri
Organisaatiokulttuuri on kokoelma suhteellisen yhtenäisiä ja pysyviä arvoja, uskomuksia, tapoja,
traditioita ja käytäntöjä, jotka ovat jaettu kaikkien organisaation jäsenten kesken, opetettu uusille

7. Sivu 7 / 17
jäsenille ja siirretty työntekijäsukupolvelta toiselle. Organisaatiokulttuuri on kunkin organisaation
ominainen piirre, joka vaikuttaa organisaation suorituskykyyn.
Organisaatiokulttuurin käsitettä on vaikea määritellä tarkasti, eikä tutkijoiden kesken ole yhteistä
näkemystä asiasta, minkä vuoksi organisaatiokulttuurille on useita eri määritelmiä. Usein tutkijat
ovat määritelleet kulttuurin olevan ihmisille tyypillisiä tapoja tehdä asioita sekä ajattelu- ja
toimintamalleja. (Huczynski & Buchanan, 2001) Monet tutkijat kuitenkin viittaavaat paljon
organisaatiokulttuuria tutkineeseen Edgard Scheiniin. Schein kiteyttää organisaatiokulttuurin olevan
perusolettamuksien ja - uskomuksien kaikkein syvin ja tiedostamaton taso, joka on jaettu
organisaation jäsenten kesken. (Chmiel & ed., 2000)
Edgard Scheinin kulttuurin malli on kaikkein laajimmin keskusteltu. Scheinin mukaan kulttuuri ei
ole käyttäytymistä eikä näkyviä artefakteja, eikä se ole filosofiaa tai arvosysteemiä, jotka on
kirjoitettu. Kulttuuri on ennemminkin asenteita, jotka ovat arvojen takana ja jotka määräävät
käyttäytymistä ja näkyviä artefakteja, kuten arkkitehtuuria, toimiston layoutia ja pukeutumista.
Scheinin mukaan kulttuuri muodostuu kolmesta eri tasosta, joita erottaa asioiden näkyvyys ja
yksilön saavutettavuus. (Huczynski & Buchanan, 2001)
Frech ja Bell kehittivät 1975 jäävuorimallin kuvaamaan organisaatiokulttuurin rakennetta. Mallissa
jäävuori koostuu näkyvästä ja näkymättömästä osasta. Frechin ja Bellin mukaan näkymätön osa
koostuu arvoista, asenteista, uskomuksista, tunteista, normeista ja vuorovaikutuksesta. Scheinin
määritelmän mukaan jäävuoren näkyvä osa koostuu artefakteista, jotka ovat kulttuurin näkyviä
asioita ja näkymätön osa jakautuu jaettuihin arvoihin ja jaettuihin perususkomuksiin. Jaetut arvot
ovat välittömästi pinnan alla oleva taso, joka sisältää arvot, vallitsevat käsitykset, valinnat ja
epävirallisen organisaation. Jäävuoren pohjalla on tiedostamaton taso, jossa ovat jaetut
perususkomukset. (Åhman, 2003)
Ensimmäisellä, kaikkein uloimmalla, tasolla ovat artefaktit ja luomukset, jotka ovat näkyviä, mutta
eivät ole aina tulkittavissa olevia. Artefaktit viestivät organisaatiokulttuurista organisaation
vieraille, asiakkaille ja työntekijöille. Organisaatiokulttuuri näkyy erilaisten asioiden ilmentyminä,
joita voidaan havaita organisaatiossa. Ensimmäisen tason kulttuuri-ilmentymät ovat yritys-
spesifisinä. Havaittavissa olevia luomuksia, jotka ilmentävä organisaatiokulttuuria, ovat ihmisten
välinen säännönmukainen kanssakäyminen, ryhmätoiminnan kautta kehittyvät normit, organisaation
selviämiseksi luodut pelisäännöt sekä yhteisön tunnelma tai ilmapiiri. Organisaatiokulttuurin
artefakteja ovat työkalut, kalusteet, vaatetus, juhlallisuudet, perehdytykset, kieli sisältäen erillisen
teknisen sanaston ja toimiston fyysinen layout. (Huczynski & Buchanan, 2001) Arteaktit ovat myös

8. Sivu 8 / 17
ihmisen luomia sosiaalisia ympäristöjä, organisaatiorakenne sekä yksilöiden asenteet. Artefaktit
kuvaavat kulttuurin voimakkuuden. Jos artefakteja aiotaan muuttaa, on muutettava niiden
perusoletuksia. (Schein, 1987)
Organisaatiokulttuurin toinen taso on syvempi tiedostamisen taso, jolla ovat organisaation arvot.
Arvot eivät ole näkyviä, minkä vuoksi yksilöiden on tiedostettava ne. Arvot määrittelevät yhteistä
suuntaa kaikille työntekijöille ja ohjaavat heidän käyttäytymistään. Organisaation ratkaisut
ongelmiin syntyvät arvojen pohjalta. Arvot ovat tyypillisesti yrityksen alkuperäisen perustajan
filosofiasta nousevia näkökulmia ja ne määräytyvät asenteiden pohjalta. (Huczynski & Buchanan,
2001) Monet arvoista ovat tiedostettuja ja selkeästi ilmaistuja, koska niillä on moraalinen ja
käyttäytymissääntöjä luova tehtävänsä (Schein, 1987).
Kolmannella tasolla ovat perusolettamukset, jotka ovat Scheinin mukaan organisaatiokulttuurin
ydintä. Nämä näkymättömät perusolettamukset vaikuttavat keskeisesti yksilön käyttäytymiseen.
(Huczynski & Buchanan, 2001) Scheinin määritelmän ytimenä olevat perusolettamukset ovat
itsestäänselvyyksiä, näkymättömiä ja alitajuntaisia. Perusoletukset muodostuvat, kun alunperin vain
tunteen tai arvon tukemaa hypoteesia ruvetaan vähitellen pitämään todellisuutena. (Schein, 1987)
Organisaatiokulttuuri opitaan toistuvien rituaalien kautta sekä sosialisaation avulla. Sosialisaatiossa
oppiminen on ikään kuin tiedostamatonta samaistumista. Organisaationkulttuurin näkyvät elementit
toimivat ns. malleina, jotka ohjaavat yksilön toimintaa. Jotta omaksuu kulttuurin on nämä kulttuurin
mallit siirrettävä perusolettamuksiksi. Ihmiset pyrkivät käyttäytymään organisaatiossa samalla
tavalla, jolloin uudet työntekijät oppivat pitkään talossa olleilta. (Schein, 1987)
Organisaation eri elinkaaren vaiheissa sekä erilaisissa markkinaympäristöissä tarvitaan erilaisia
kulttuureja, eikä näin ollen ole olemassa yhtä oikeaa kulttuuria (Jurvelin, 2010). Organisaatiot
koostuvat yleensä alakulttuureista, mutta organisaatiolle muodostuu myös kokonaisvaltainen
kulttuuri, jos sillä on riittävän pitkä historia (Schein, 1987). Alakulttuurit muodostuvat
ammattiryhmien, työryhmien, hierarkkiatasojen tai aiemman organisaatiokytkennän kautta (Lämsä
& Hautala, 2004). Esimerkiksi funktionaalisessa organisaatiorakenteessa ryhmien jäseniä yhdistävät
voimakkaasti samanlaiset ammattitaustat ja työtehtävät, jolloin funktioiden välille muodostuu
mahdollisesti hyvinkin vahvoja alakulttuureja.
Organisaatiokulttuurin muuttaminen ei ole helppoa, kuten Morgan (1989) on todennut;
”Organisaatiokulttuurin muuttaminen ei ole kuin vaatteiden vaihtaminen. Yksi voi vaihtaa
pinnallista ulkoasua esimerkiksi luomalla yrityksella uuden imagon ja omaksumalla uuden

9. Sivu 9 / 17
filosofian ja uskomukset. Jotta aikaan saadaan merkittävä ja pysyvä muutos, perusarvoja on myös
muutettava.”. Jotta organisaatiossa saadaan pysyvä muutos, on ensimmäisenä muutettava ihmisten
asenteita ja arvoja. (Chmiel & ed., 2000) Organisaatiokulttuurin näkyvään tasoon tehty muutos on
helpompi toteuttaa, mutta pinnan alla tapahtuvat muutokset ovat vaikuttavampia ja pysyvämpiä.
Scheinin (2001) mukaan organissaatiokulttuuria ei voida muuttaa, vaan on muutettava tapaa tehdä
asiat, jolloin kulttuuri muuttuu mukana olettaen että uusi toimintatapa on menestyksekkäämpi.
Tällöin uudesta tavasta tulee uskomus ja uskomukset ohjaavat tulevaisuuden käyttäytymistä.
(Åhman, 2003) Yrityksen muutosprosessin alkaessa strategiasta on huomioitava, että uuden
strategian arvot ja perusolettamukset ovat sopusoinnussa aiemmin olevien perusolettamuksien
kanssa. Elleivät arvot ja perusolettamukset ole sopusoinnussa muutosta ei synny strategian
muutoksella, vaan ensin on muutettava perusolettamuksia (Schein, 1987) Myös
organisaatiorakenteen muutoksessa on ensin muutettava perusolettamuksia kulttuurin ytimessä.
2.1 Esimerkki Case; CC:n arvot ja organisaatiokulttuuri
CC:n arvoja ovat tiivistetysti asiakaskeskeisyys, ammattitaitoinen ja innovatiivinen henkilöstö, sekä
kannattavuus. Jotta organisaation toiminta olisi asiakaskeskeistä, se sitoutuu olemaan asiakkaiden
ensisijainen kehityskumppani ja toimimaan heidän odotusten mukaisesti. Vastatakseen muuttuvan
maailman liiketoimintamahdollisuuksiin CC on sitoutunut jatkuvasti kehittämään henkilöstönsä
osaamista. CC on myös sitoutunut jatkuvasti parantamaan kannattavuuttaan täyttääkseen omistajien,
työntekijöiden ja liiketoimintakumppaneiden odotukset. Edellä kuvatut arvot tukevat yrityksen
strategiaa, jonka pääpainopisteet ovat palvelutarjonnan kehittämisessä ja operatiivisessa
tehokkuudessa.
Arvoista asiakaskeskeisyys heijastaa yrityksen toimitusjohtajan asennetta asiakkaita kohtaan.
Toimitusjohtajan näkemyksen mukaan asiakas on aina oikeassa, ja työntekijöiden tulee tehdä aina
juuri se mitä asiakas pyytää. CC:n johto on sitoutunut ja samaistunut arvoihin lukuun ottamatta
ammattitaitoista ja innovatiivista henkilöstöä, mikä nähdäkseni vaikuttaa työntekijöiden
mahdollisuuteen samaistua yrityksen arvoihin. Yrityksen arvot ilmaisevat, että se on sitoutunut
jatkuvasti kehittämään henkilöstönsä osaamista. Yrityksellä ei kuitenkaan ole minkäänlaista
koulutus- tai kehityssuunnitelmaa henkilöstölle, eikä koulutuksia myöskään ole järjestetty
erityisemmin koko yrityksen olemassa olon aikana. Itse aikoinaan työtehtävääni tullessa pyysin
päästä esimiesvalmennukseen, koska minulla ei ollut aiempaa kokomusta esimiehen työstä, vastaus
oli kielteinen eikä koulutusmahdollisuutta ole tarjottu koko työsuhteeni aikana. Tämänlaisessa

10. Sivu 10 / 17
tilanteessa työntekijä ei pysty samaistumaan yrityksen arvoihin, mikä vaikuttaa heikentävästi
organisaatiokulttuurin vahvuuteen.
CC:n organisaatiokulttuuri on hyvin heikko, mutta tiimien välillä on pieniä eroavaisuuksia
kulttuurin artefakteissa. Työntekijöiden välinen kanssa käyminen, kuten puhetapa ja ilmapiiri ovat
tiimien välillä erilaisia. B-tiimissä työntekijöiden puhetapa on selkeästi enemmän toista työntekijää
kunnioittavampi kuin A-tiimissä, ja ilmapiirikin on parempi sekä enemmän luottamusta herättävä
B-tiimissä. B-tiimin esimies on omalla käyttäytymismallillaan luonut yhtenäisempää ja vahvempaa
alakulttuuria tiimiinsä.
3 Organisaatiokäyttäytyminen
Organisaatiokäyttäytyminen on soveltava tieteenala, joka pyrkii ymmärtämmään ihmisten
käyttäytymistä työelämässä, kuvailla ihmisten suhtautumista työhön ja parantaa organisaation
tuottavuutta sekä kehittää sen toimivuutta. Organisaatiolla ja ihmisten välisillä suhteilla on
voimakas vaikutus siihen, miten työpaikalla käyttäydytään ja miten työ koetaan.
Organisaatiokäyttäytymistä voidaan tarkastella sekä yksilö- että ryhmätasolla.Yksilötasolla
organisaatiokäyttäytymiseen vaikuttavia tekijöitä ovat persoonallisuus, arvot, asentet, motivaatio ja
sitoutuminen. Kurt Lewinin mukaan yksilöiden organiaatiokäyttäytymiseen vaikuttavat edellä
kuvatut asiat eli se mitä he itse tuovat organisaatioon ja tilanetekijät, kuten miten tilanne koetaan ja
miten havainnot syntyvät. Ryhmä tasolla organisaatiokäyttäytymiseen vaikuttavat ryhmän
muodostuminen, ryhmän tehokkuus, vallankäyttö ja konfliktit. Myös oppimisprosessi nähdään
organisaatiokäyttäytymisenä. Organisaatiokäyttäytymistä voidaan hallita organisaation rakenteen ja
kulttuurin avulla. Jos organisaatiokäyttäytymisessä halutaan pysyviä muutoksia, on muutokset
kohdistettava organisaatiokulttuurin ytimeen. (Haaga-Helia Ammattikorkeakoulu; Heikkilä, Tarja,
2009)
3.1 Persoonallisuus
Persoonallisuus on pysyvä tapa reagoida, olla vuorovaikutuksessa ja käsitellä informaatiota.
Yksilön persoonallisuutta määräävät hänen alitajunnan piilossa olevat sekä hänen yksilölliset
ominaisuudet. (Juuti, Organisaatiokäyttäytyminen, 2006)
Organisaatiokäyttäytymisen kannalta keskeiset persoonallisuuspiirteet ovat minäkuvan
muodostuminen sisältäen itsetunnon ja elämänhallintatekijän, tilanne herkkyys, valtatarve,
riskinottokyky ja sosiaalisuus. (Haaga-Helia Ammattikorkeakoulu; Heikkilä, Tarja, 2009) Nämä

11. Sivu 11 / 17
persoonallisuustekijät vaikuttavat siihen kuinka stressi vaikuttaa työntekijään ja kuinka hän sen
kokee. Stressin kokeminen on myös käyttäytymistä, johon persoonallisuuden ohella vaikuttavat
kiire ja aikapaineet sekä rooliristiriidat. Stressin kokeminen vaikuttaa organisaatiokäyttäytymisen
kautta työntekijän työsuoritukseen. (Juuti, Organisaatiokäyttäytyminen, 2006)
3.2 Asenteet
Asenne on henkinen valmiustila, joka on organisoitunut yksikön kokemuksien kautta. Asenteet
ohjaavat dynaamisesti yksilönkäyttäytymistä, jolloin yksilöllä on varsin pysyvä ja johdonmukainen
tapa suhtautua tiettyyn kohteeseen. Asenteet muodostuvat affektiivisista (l. tunnetasoisista) ja
kognitiivisista (l. tiedollisista) komponenteista sekä tiimivalmiudesta. Asenteiden lähde on
omakohtaisten kokemusten avulla kerätyt tiedot asenteen kohteesta. Ensisijaisesti omakohtaiset
kokemukset vaikuttavat kognitiivisen komponentin muodostumiseen, mutta myös muilta ihmisiltä
tuleva tieto. Asenteet heijastavat yksilön arvomaailmaa, joten yksilön arvot ohjaavat käyttäytymistä.
Asenteiden muuttaminen organisaatiolle ja työskentelylle myönteiseksi edellyttää henkilöstön
osallistumista muutosten suunnitteluun ja toteutukseen, jolloin pyritään vaikuttamaan asenteiden
kognitiiviseen komponenttiin. (Juuti, Organisaatiokäyttäytyminen, 2006)
3.3 Motivaatio
Motivaatio on tila, jonka muodostavat erilaiset motiivit kuten tarpeet, halut, vietit ja sisäiset
yllykkeet. Motivoitunut käyttäytyminen on päämäärähakuista ja tarkoituksen mukaista
käyttäytymistä. (Juuti, Organisaatiokäyttäytyminen, 2006)
3.4 Oppiminen
Oppiminen on prosessina henkilön käyttäytymisen pysyväluontoista muuttamista. Näin ollen
käyttäytymisen muutokset ovat oppimisen tuloksia. (Juuti, Organisaatiokäyttäytyminen, 2006)
Scheinin mukaan organisaation oppimisella ja organisaatiokulttuurin välillä on olemassa yhteys,
sillä käsittääkseen organisaatio-oppimista, muuttumista ja kehittymistä, on ymmärrettävä että
muutosvastarinnan tärkeimpiä tekijöitä ovat kulttuuritekijät. (Åhman, 2003)
3.5 Sitoutuminen ja sitouttaminen
Yksilön sitoutumista voidaan kuvata jarkuvuusperusteisena, normatiivisena tai tunneperäisenä
sitoutumisena, joista viimeinen pohjautuu ihmisen arvoihin, tunteisiin ja samaistumiseen (Lämsä &
Hautala, 2004). Psykologinen, tunnepohjainen sitoutuminen on tunteeseen perustuva halu kuulua

12. Sivu 12 / 17
organisaatioon sekä uskoa sen toimintatapoihin ja päämääriin. Psykologinen sitoutuminen
edellyttää, että myös organisaatio sitoutuu julkistamiinsa toimintatapoihin sekä henkilöstön
hyvinvoinnin varmistamiseen. Psykologinen sitoutuminen voi olla myös pelkästään työhön
sitoutumista. Jatkuvuuteen perustuvassa sitoutumisessa ei haluta menettää saavutettuja etuja.
Normatiivinen sitoutuminen perustuu työntekijän velvollisuudentuntoon ja taustalla ovat moraaliset
sekä eettiset syyt. Yritys voi sitouttaa työntekijöitään ns. kulttuurellisilla tekijöillä, kuten
työympäristön kehittämisellä (työpaikan sosiaaliset suhteet sekä fyysinen työympäristö),
henkilöstön koulutus- ja urasuunnitelmilla sekä kehittämällä organisaation johtamis- ja
ohjausjärjestelmiä, joissa ensisijaista on hierarkkisen rakenteen purkaminen tiimiorganisaatioksi.
(Haaga-Helia Ammattikorkeakoulu; Heikkilä, Tarja, 2009)
3.6 Organisaatiorakenteen vaikutus organisaatiokäyttäytymiseen
Organisaatiorakenteen vaikutusta työntekijän organisaatiokäyttäytymiseen voidaan aluksi
tarkastella organisaatiorakenteen määritelmän yhteydessä esitettyjen organisaatiorakenteen
ulottuvuuksien kautta. Organisaatiorakenteen työnjaon ei tulisi olla liian pitkälle vietyä, jotta
työntekijöillä ei synny turhautuneisuutta. Organisaatiorakenteen ohjaus- ja valvontajänne
kuvastavat työntekijän näkökulmasta henkilön raportointisuhteita. Pienen valvontajänteen
organisaatiossa raportointi- ja viestintäsuhteet ovat monimutkaisia, koska rakenne on hyvin
hierarkkinen. Organisaatiorakenteen hierarkkisuus estää alaisten oma-aloitteisuutta ja itsenäisyyttä.
Voimakkaasti keskitetyssä ja hierarkkisessa rakenteeessa valtaa ja vastuuta ei ole delegoitu vaan
johtajat käyttävät paljon aikaa päätöksien tekemiseen, jolloin nuoremmat työntekijät saattavat kokea
tehottomuutta ja motivaation katoamista (Huczynski & Buchanan, 2001). Esimiehet pystyvät
toimimaan suurella valvontajänteellä, jos alaiset ovat osaavia henkilöitä. (Lämsä & Hautala, 2004)
Ryhmätasolla organisaatiorakenteet vaikuttavat ryhmien väliseen viestintään ja työnjakoon sekä
valta- ja auktoriteettisuhteisiin (Jurvelin, 2010).
Tietoisuus omasta roolista ja sen tärkeydestä ryhmässä edistää ihmisen kehittymismahdollisuuksia
ja parantaa yhteistyön laatua. Funktionaalisessa organisaatiorakenteessa yksilöiden työtehtävät ovat
tarkkaan rajattuja ja roolit ovat selkeät, jolloin henkilön on mahdollisuus keskittyä omaan
osaamisalueeseen ja hänen työmotivaationsa lisääntyy. Matriisiorganisaatiossa yksilö kohtaa
mahdollisesti rooliristiriitoja sekä -epäselvyyksiä, jotka mahdollisesti heikentävät hänen
motivaatiota ja sitoutumista. Myös yksinkertaisessa organisaatiorakenteessa henkilö voi kokea
stressiä aiheuttavia rooliristiriitoja ja -epäselvyyksiä, koska työnjako ei ole välttämättä selvä.
Parhaat kehittymismahdollisuudet ovat tämän perusteella funktionaalisessa rakenteessa, jossa roolit

13. Sivu 13 / 17
ovat hyvin selkeät kullekin yksilölle. Funktionaalisessa organisaatiossa kehittymismahdollisuudet
ovat kuitenkin hyvin kapealla alalla, koska työntekijä työskentelee vain tarkasti rajattujen asioiden
parissa. Funktionaalisessa rakenteessa työntekijöillä on muita rakenteita parempi mahdollisuus
erikoistua omissa työtehtävissään. Organisaatiorakenteessa, jossa ihmiset työskentelevät ryhmässä,
kuten matriisiorganisaatiossa, ihmiset oppivat enemmän kuin yksin työskennellessään (Lämsä &
Hautala, 2004).
Matriisiorganisaatiossa yhteistyö on selkeästi muita rakenteita voimakkaampaa, koska tulosyksiköt,
toiminnot ja osastot, projektit ovat kiinteästi yhteydessä toisiinsa. Omistautuminen kahteen rooliin
matriisiorganisaatiossa muodostaa tiimin jäsenille monitulkintaisuutta ja konflikteja, aiheuttaen
samalla stressiä. Matriisiorganisaatiossa muodostuu myös epäselviä johtamistilanteita, joiden
seurauksena toiminta halvaantuu. Funktionaalisessa organisaatiossa haittana on tiimien ja ryhmien
välisen yhteistyön vähäisyys ja koordinointi (Lämsä & Hautala, 2004; Huczynski & Buchanan,
2001; Greenberg & Baron, 2003)
Organisaatioiden lisääntyvä monimutkaisuus asettaa haasteita tiedonkululle. Matriisi- ja
tuoteorganisaatiorakenteet mahdollisesti edesauttavat yritystason tiedonkulkua, kun eri osa-alueiden
osaajat työskentelevät keskenään tiiviissä yhteistyössä. Funktionaalisessa organisaatiossa henkilöt
työskentelevät omalla kapealla sektorillaan, jolloin yritystason tiedon kulku ei etene helposti eri
yksiköiden välillä. Henkilöt, jotka ovat jäseninä useammissa ryhmissä, kuten
matriisiorganisaatiossa, ovat tärkeitä organisaation tiedonvälittäjiä eri ryhmien välillä ja siten
tärkeitä toiminnan tehokkaalle järjestämiselle (Lämsä & Hautala, 2004).
Organisaatiorakenteella voidaan vaikuttaa myös ryhmien tehokkuuteen. Yuklin (2002) mukaan
rakenteelliseen tehokkuuteen vaikuttavia tekijöitä ovat ryhmän koko ja ryhmän jäsenten statuserot.
Isommassa ryhmässä on tavallisesti laajempaa osaamista, minkä vuoksi ratkaisujen löytäminen
asioihin on tehokkaampaa. Organisaatiossa, jossa on korkea hierarkia, työntekijöiden välille
muodostuu suuret statuserot, jotka estävät tehokasta tiedonkulkua ja kriittisen keskustelun
muodostumista. (Lämsä & Hautala, 2004)
Jos organisaatiorakenne toimii huonosti eikä sovi tilanteeseen, syntyy ongelmia. Hierarkkisessa ja
sääntökeskeisessä organisaatiorakenteessa tapahtuu turhautuneisuutta, jolloin työntekijöiden
työmotivaatio ja -moraali laskevat. Organisaatiorakenne vaikuttaa myös päätöksentekoon. Väljässä
organisaatiossa päätöksen teko hidastuu ja laatu heikkenee. Tällöin ei ole muodollisia
toimintatapoja, minkä seurauksena oppiminen estyy ja taantuu. Myös hierarkkinen
organisaatiorakenne estää oppimismahdollisuuden, kun palautteet ja tiedot jumittuvat rakenteisiin.

14. Sivu 14 / 17
Organisaatiorakenteen ja toimintatapojen ollessa sekavia organisaatio toimii huonosti ja työntekijä
saattaa kokea stressiä. Tällöin stressi muodostuu kaaoksen aiheuttaman hallinnan katoamisen
kautta. Työntekijöiden stressinhallintaa voidaan parantaa organisaatiorakenteen muutoksella,
yhteistyön kehittämisellä sekä organisaation tiedonkulun parantamisella. (Lämsä & Hautala, 2004)
3.7 Organisaatiokulttuurin vaikutus organisaatiokäyttäytymiseen
Organisaatiokulttuurilla on keskeinen ja hyvin dominoiva vaikutus organisaation toimintaan. Jos
halutaan aikaan saada muutosta organisaatiokäyttäymisessä, on muutettava kulttuuria sen
mukaisesti. Yksilöiden ja koko organisaation suoriutumista ja tuntemuksia organisaatiotaan kohtaan
ei voida täysin ymmärtää ilman organisaatiokulttuuria, koska monet normit ja käyttäytymissäännöt
kumpuavat yksilöiden perusolettamuksista. (Schein, 1987)
Organisaatiokulttuuri vaikuttaa organisaation tehokkuuteen. Vahvat osakulttuurit voivat heikentää
emokulttuurin yhtenäisyyttä ja eheyttä, jolloin organisaatio ei pysty toimimaan tehokkaasti. (Schein,
1987) Yuklin (2002) mukaan kulttuurilliseen tehokkuuteen vaikuttavia tekijöitä ovat jäsenten
kypsyys tunteiden käsittelyssä, fyysisen ympäristön järjestelyt, viestinnän avoimuus ja ryhmän
kiinteys. Elleivät jäsenet ole kypsiä tunteiden käsittelijöitä, he toimivat itsekkäästi ja ryhmää
hajottavasti, minkä vuoksi henkilöiden välillä ei tällöin ole luottamusta eikä yhteistä kulttuuria.
Fyysisen työympäristön järjestelyt ovat kulttuurin ilmentymiä, artefakteja, jotka voivat luoda
psyykkistä läheisyyttä tai etäisyyttä jäsenten välille. Läheisyyden aste määrittelee kuinka
tehokkaasti työntekijät työskentelevät yhdessä. Tiivis yhteistyö mahdollisesti nostaa organisaation
tehokkuutta tietyissä tilanteissa. Organisaatiokulttuurin ollessa vahva ryhmä on kiinteä, minkä
vuoksi työntekijöiden välillä esiintyy vähemmän konflikteja. (Lämsä & Hautala, 2004)
Organisaatiokulttuurista nousevat arvot ohjaavat työntekijän sitoutumista työhön, joka heijastuu
käyttäytymisenä organisaatiossa. Organisaation ja yksilön arvojen erilaisuudella tai
samanlaisuudella on merkittävä vaikutus yksilön organisaatioon sitoutumisen vahvuudessa.
Tunneperäistä sitoutumista voidaan ohjata organisaatiokulttuurilla arvojen välityksellä, olettaen että
yksilön arvot ovat yhteneviä organisaation arvojen kanssa. Organisaatiokulttuurissa olevilla arvoilla
on yhteys henkilökohtaiseen ja organisaation tehokkuuteen. Kun organisaation arvot ovat
sopusoinnussa yksilön arvojen kanssa ja jaettuja, työntekijän työtyytyväisyys ja myönteinen asenne
työtä kohtaan kasvavat. Työtyytyväisyys ja myönteinen asenne puolestaan lisäävät sitoutumista
työhön. Yksilöillä, joille henkilökohtaiset ja organisaation arvot ovat selkeät, ovat sitoutuneempia
organisaatioon sekä kokevat vähiten stressiä ja eniten menestystä. Henkilökohtaisten ja

15. Sivu 15 / 17
organisaation arvojen yhteensopivuus on tärkeää myös siksi, että arvojen mukainen toiminta on
paras tae saavuttaa motivaatio. Jokaiselle tavoitteelle olisi hyvä löytyä siihen ankkuroituva arvo.
(Åhman, 2003)
Mikäli ilmaistut arvot ovat kohtuullisessa määrin yhdenmukaiset niiden pohjana olevien
perusolettamusten kanssa, arvojen julkituominen toimintafilosofian muodossa voi auttaa
kiinteyttämään ryhmää, tarjoten sille identiteetin ja toiminta-ajatuksen. Ryhmän historian myötä
sille muodostuu oma vahva alakulttuurinsa. Erilaisten vahvojen alakulttuurien vuoksi ryhmien
välille voi muodostua konflikteja ja ristiriitoja, jotka vaikeuttavat ryhmien välistä viestintää. Jos eri
yksiköt eivät pysty toimimaan keskenään voidaan, ongelmaa pitää kulttuurien välisenä ongelmana.
(Schein, 1987)
Vahva organisaatiokulttuuri puolestaa lähentää samaan ryhmään kuuluvia työntekijöitä, antaa heille
merkityksen tunteen sekä he kokevat itsensä paremmiksi ja onnistuneemmiksi työntekijöiksi. Vahva
kulttuuri lisää myös työntekijöiden sitoutumista yritykseen. On esitetty, että vahvan
organisaatiokulttuurin ja organisationaalisen suorituskyvyn välillä on yhteys. Organisaatiokulttuuri
on vahva, kun siellä on selkeät arvot, normit ja uskomukset, ryhmän jäsenet omaksuvat ne ja nämä
ohjaavat kunkin käyttäytymistä. (Huczynski & Buchanan, 2001)
Organisaatiokulttuuri, kuten oletukset, asenteet ja ongelmat, näkyvät organisaation viestinnässä,
joka sisältää myös arvojärjestyksen. Korkeamman statuksen omaavat henkilöt saattavat keskeyttää
puheen henkilöltä, jota he pitävät arvoltaan, asemaltaan tai vaikutusvallaltaan itseään alempana.
Ajan mittaan ryhmän jäsenet, joiden puhe jatkuvasti keskeytetään tai joilta riistetään muulla tavoin
osallistuminen ja vaikuttamisen mahdollisuus, vetäytyvät syrjään, saattavat menettää
yhteistyöhalunsa ja ryhtyä taistelemaan ryhmää vastaan. (Lämsä & Hautala, 2004)
Organisaatiokulttuurin normit yhdenmukaistavat ja ohjaavat ryhmän toimintaa. Ryhmän jäsenet
asettavat toisilleen normeja ja valvovat niiden noudattamista. Syvään sisäistyneen normin
rikkominen aiheuttaa ryhmän jäsenelle syyllisyyden tunteita, katumusta ja oman tunnon tuskia.
(Lämsä & Hautala, 2004)
Yritysostojen ja fuusioiden yhteydessä yrityksen kulttuuri tulisi tarkastaa huolella, sillä yritysten
väliset kulttuurilliset ristiriidat vaikuttavat organisaatiokäyttäytymiseen ja ovat yritykselle yhtä
suuri riski kuin taloudellisen tilanteen, tuotteiden tai markkinoiden huono yhteensopivuus.
Organisaatiokäyttäytymisessä syntyy kulttuurellisia ristiriitoja myös käyttöönottaesa uusia
teknologioita, perustettaessa uusia tuotantolinjoja tai siirryttäessä uusille markkinoille, koska

16. Sivu 16 / 17
yritykset kohtaavat alueellisia tai ammatillisia osakulttuureja, jotka vaativat toisenlaista
johtamiskäyttäytymistä. (Schein, 1987)
3.8 Esimerkki Case; CC:n organisaatiorakenteen ja -kulttuurin vaikutus
organisaatiokäyttäytymiseen
CC organisaatiorakenteessa on suuri hajautuksen aste ja roolit ovat epäselviä. CC
organisaatiorakenne on väljä eikä siihen ole luotu selkeitä prosesseja tukemaan toimintaa, minkä
vuoksi työntekijöiden kesken ei tapahdu oppimista. Koska organisaatiosta puuttuu selkeä rakenne,
työntekijöillä ei ole käsitystä raportointisuhteistaan eikä vastuualueistaan. Työntekijöiden
rooliepäselvyydet heikentävät heidän kehitysmahdollisuuksiaan ja he stressaantuvat helposti
menettäen samalla motivaationsa. CC ei ole sitouttanut työntekijöitään kulttuurillisilla tekijöillä
kuten työympäristön kehittämisellä. Fyysinen työympäristö on yrityksessä hyvin riisuttu ja
pelkistetty avokonttori, jossa ei ole panostettu viihtyvyyteen. Luomalla yritykselle oma imago ja
työntekijöille viihtyisä työympäristö työntekijöiden yhteenkuuluvuuden tunne ja sitä kautta
sitoutuminen työhönsä lisääntyvät. CC:ssä olisi hyvä pysähtyä miettimään oman organisaationsa
rakennetta, koska sen avulla yrityksessä saadaan selvästi nostettua hallinnan tunnetta ja
työntekijöiden hyvinvointi ja sitä kautta myös heidän sitoutuminen organisaatioon ja yritykseen
paranisivat.
4 Yhteenveto
Esseessä on pyritty luomaan käytännön läheinen käsitys organisaatiorakenteesta ja -kulttuurista
sekä niiden vaikutuksesta organisaatiokäyttäytymiseen. Organisaation rakenne ja kulttuuri ovat
hyvin läheisessä yhteydessä toisiinsa ja niillä molemmilla ohjataan yksilöiden ja ryhmien
käyttäytymistä organisaatiossa. Organisaatiokulttuurin kokonaisuutta olisi ymmärrettävä paremmin.
Sillä se mielletään usein virheellisesti organisaation filosofiaksi, jota se ei tutkijoiden määritelmien
mukaan kuitenkaan ole. Sekä organisaatiorakenne että -kulttuuri tulisi huomioida yrityksen
jokapäiväisissä johtamiskäytännöissä, koska niillä on hyvin keskeinen merkitys yrityksen
tuottavuuteen organisaatiokäyttäytymisen kautta.
Sekä organisaatiorakenteen että -kulttuurin samanaikainen tarkastelu organisaatiokäyttäytymisen
yhteydessä teki aiheenrajauksesta haasteellisen. Kuitenkin rakenteen sekä kulttuurin mukana
oleminen auttavat hahmottamaan kokonaisuutta paremmin, koska molemmat ovat merkittäviä
tekijöitä myös organisaatiokäyttäytymisen ohjauksessa.
LÄHDELUETTELO

17. Sivu 17 / 17
Chmiel, N.;& ed. (2000). Introduction to work and Organizational Psychology.
Greenberg, J.;& Baron, R. (2003). Behaviour in Organizations.
Haaga-Helia Ammattikorkeakoulu; Heikkilä, Tarja. (14. Tammikuu 2009).
Organisaatiokäyttäytyminen. Haettu 8. Toukokuu 2010 osoitteesta
http://myy.helia.fi/~heita/joteorf.htm
Huczynski, A.;& Buchanan, D. (2001). Organizational Behaviour -an introductory text.
Jurvelin, A. (10. Maallisku 2010). Organisaatiokysymykset Luento 1. (A. Jurvelin, Esiintyjä) Turku.
Juuti, P. (1995). Johtaminen ja organisaation alitajunta. Keuruu: Kustannusosakeyhtiö Otavan
painolaitokset.
Juuti, P. (2006). Organisaatiokäyttäytyminen. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy.
Lämsä, A.-M.;& Hautala, T. (2004). Oranisaatiokäyttäytymisen perusteet.
Schein, E. H. (1987). Organisaatiokulttuuri ja johtaminen. Espoo: Amer-yhtymä Oy.
Åhman, H. (2003). Oman mielenjohtaminen -näkemyksiä ja kokemuksia yksilön menestymisestä
postmodernissa organisaatiossa. Espoo: HUT Industrial Management and Work and Organisational
Psychology.