Unit 2 - Chien luoc va KH marketing.pdf

Unit 2 - Chien luoc va KH marketing.pdf
1 1 BÀI 2 CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH MARKETING GVC.TS. Nguyễn Thị Mai Anh Bộ môn Quản trị Kinh doanh TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ CÁC NỘI DUNG CHÍNH 2.1 Giơ ́ i thiệu về chiến lược và kế hoạch 2.2 Hoạch định chiên lươ ̣ c kinh doanh cấp công ty 2.3 Hoạch định chiến lược cấp SBU 2.4 Chiến lược và kế hoạch markêting 2
2 3 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH 2.1 Giới thiệu về chiến lược và kế hoạch 2.2 Hoạch định chiên lươ ̣ c kinh doanh cấp công ty 2.3 Hoạch định chiến lược cấp SBU 2.4 Chiến lược và kế hoạch markêting 2.1.1 CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4 CHIẾN LƯỢC Là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, cách thức, con đường đạt được các mục tiêu đó CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Là tập hợp các quyết định về mục tiêu dài hạn trong kinh doanh và các biện pháp, cách thức để đạt được các mục tiêu đó
3 ▪ Kế hoạch là một tập hợp những hoạt động, công việc được sắp xếp thêo trình tự nhất định để đạt được mục tiêu đã đề ra. ▪ Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên trong bốn chức năng của quản lý là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. 5 KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KẾ HOẠCH Đó là con đường – được chọn để đạt được mục tiêu mong muốn. Đó là một lộ trình để hoàn thành bất kỳ nhiệm vụ nào trong khoảng thời gian nhất định. Một chiến lược thường được chuẩn bị cho dài hạn. Một kế hoạch có thể được chuẩn bị cho dài hạn hoặc ngắn hạn tùy thuộc vào hoàn cảnh ở một giai đoạn nhất định Một chiến lược có tính cạnh tranh trong tự nhiên. Một kế hoạch là phòng ngừa trong tự nhiên Một chiến lược là quan trọng nhất cho sự thành công của bất kỳ loại hình kinh doanh. Một kế hoạch cũng rất quan trọng, nhưng nó không quan trọng bằng chiến lược. 6 CHIẾN LƯỢC >< KẾ HOẠCH
4 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC 7 Chiến lược tổng công ty - Sứ mệnh và tầm nhìn - Giá trị cốt lõi - Mục tiêu - Chiến lược đối với các SBU Chiến lược marketing - Mục tiêu markêting - Chiến lược đối với sản phẩm/thị trường Chiến lược SBU - Mục tiêu - Nhận diện SWOT - Chiến lược cạnh tranh Chiến lược R&D Chiến lược sản xuất Chiến lược tài chính Chiến lược nhân sự Chiến lược hành chính Nguồn: Brown, 1997 Cấp tổng công ty Cấp SBU (đơn vị KD chiến lược) Cấp bộ phận chức năng của SBU 1. Chiến lược cấp công ty/ tổng công ty 2. Chiến lược cấp đơn vị KD chiến lược (SBU – Strategic Business Unit) 3. Chiến lược các bộ phận chức năng (Markêting) 8 2.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 2.1 Giơ ́ i thiệu về chiến lược và kế hoạch 2.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh cấp công ty 2.3 Hoạch định chiến lược cấp SBU 2.4 Chiến lược và kế hoạch markêting
5 NỘI DUNG CHÍNH ▪ 2.2.1 Qui trình xây dựng chiến lược cấp công ty ▪ 2.2.2 Các công cụ xác định chiến lược đối với SBU 9 2.2.1 QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY Xác định sứ mệnh tầm nhìn giá trị cốt lõi Xác định các SBU Lựa chọn chiến lược phân bổ nguồn lực cho các SBU Lựa chọn chiến lược tăng trưởng 10
6 ▪ Tầm nhìn - vision ▪ Sứ mệnh - mission ▪ Giá trị cốt lõi – core value XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC TẦM NHÌN - VISION ▪ Tuyên bố của tổ chức về nơi mà tổ chức khao khát đến được trong tương lai ▪ Một bức tranh (hình ảnh tưởng tượng) về nơi (điều) mà tổ chức dự định đạt/ đến trong tương lai (10, 20 năm) ▪ Tầm nhìn được ví như một chiếc la bàn (ngôi sao) để dẫn dắt tổ chức ▪ Tầm nhìn cần cụ thể - truyền cảm hứng cho người lao động 12
7 VÍ DỤ VỀ TẦM NHÌN ▪ Vingroup ▪ Phát triển thành tập đoàn công nghệ - công nghiệp – thương mại dịch vụ hàng đầu khu vực ▪ Trường đại Northumbria – Newcastle ▪ Trở thành Trường ĐH hàng đầu thế giới về học và dạy, lừng danh về đổi mới và NC và đóng vai trò dẫn dắt ở cấp khu vực, quốc tế thông qua mạng lưới rộng khắp về các địa điểm và đối tác ▪ EVN: ▪ Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) là tập đoàn kinh tế hàng đầu trong lĩnh vực năng lượng tại Việt Nam và khu vực, đóng vai trò chủ đạo trong nhiệm vụ đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia 13 SỨ MỆNH - MISSION ▪ Tuyên bố về “lý do tồn tại” của tổ chức ▪ Trả lời câu hỏi: Tại sao tổ chức cần tồn tại ▪ Nên được xây dựng dựa trên định hướng khách hàng 14
8 VÍ DỤ SỨ MỆNH ▪ Vingroup: ▪ Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người Việt ▪ Vinamilk: ▪ Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng và chất lượng cao cấp hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội ▪ Wal-mart: ▪ Tạo ra cho người bình thường cơ hội mua được những thứ như của người giàu 15 VÍ DỤ SỨ MỆNH ▪ KS Marriott: ▪ Làm cho mọi người ở xa nhà cảm thấy họ đang sống giữa bạn bè và thực sự được trông đợi ▪ NASA là để: ▪ Hiểu và bảo vệ hành tinh của chúng ta ▪ Khám phá vũ trụ và nghiên cứu phục vụ cuộc sống ▪ Để tạo cảm hứng cho các thế hệ sau tiếp tục khám phá ▪ EVN: ▪ Đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của khách hàng với chất lượng và dịch vụ ngày càng tốt hơn 16
9 GIÁ TRỊ CỐT LÕI – CORE VALUES ▪ Các niềm tin, nguyên tắc, cách thức để thực hiện công việc của một tổ chức ▪ Là lời tuyên bố về cách hành xử mà tổ chức mong muốn ở các nhân viên ▪ Những giá trị này được duy trì trong mọi tình huống ▪ Giá trị cốt lõi giúp định hướng cách hành xử hàng ngày của nhân viên trong công ty khi thực hiện công việc 17 VÍ DỤ - GIÁ TRỊ CỐT LÕI ▪ Vingroup: ▪ TÍN – TÂM – TRÍ – TỐC – TINH - NHÂN ▪ Vinamilk: ▪ CHÍNH TRỰC – TÔN TRỌNG – CÔNG BẰNG – ĐẠO ĐỨC – TUÂN THỦ ▪ EVN: ▪ CHẤT LƯỢNG - TÍN NHIỆM ▪ TẬN TÂM – TRÍ TUỆ ▪ HỢP TÁC – CHIA SẺ ▪ SÁNG TẠO – HIỆU QUẢ 18
10 TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ▪ Sứ mệnh ▪ Phát triển con người, đào tạo nhân lực chất lượng cao, nghiên cứu KH, sáng tạo công nghệ và chuyển giao tri thức, phục vụ XH và đất nước ▪ Tầm nhìn ▪ Trở thành một đại học NC hàng đầu khu vực với nòng cốt là kỹ thuật và công nghệ, tác động quan trọng vào phát triển nền kinh tế tri thức và góp phần giữ gìn an ninh, hòa bình đất nước, tiên phong trong hệ thống giao dục đại học VN ▪ Giá trị cốt lõi ▪ Chất lượng – hiệu quả ▪ Tận tụy – cống hiến ▪ Chính trực – tôn trọng ▪ Tài năng cá nhân – trí tuệ tập thể ▪ Kế thừa - sáng tạo 19 NHẬN DIỆN SBU ▪ SBU là một hoạt động kinh doanh riêng lẻ hoặc một tập hợp các hoạt động kinh doanh có liên quan, có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp. ▪ Trươ ́ c khi tiên hành phan bỏ nguòn lư ̣ c, hay ư ́ ng xư ̉ vơ ́ i các đoi thủ cạnh tranh, DN cần phan chia tỏng thể hoạt đọng kinh doanh thành các đơn vị kinh doanh đòng nhat. ▪ Chiên lươ ̣ c kinh doanh sễ đươ ̣ c làn lươ ̣ t đươ ̣ c xay dư ̣ ng và triển khai tại các đơn vị kinh doanh đòng nhat này. ▪ Công cụ xác định chiến lược đối với SBU ▪ BCG (Boston Consulting Group) – Một công ty tư vấn hàng đầu về quản trị ▪ Ma trận trưởng thành ADL (Arthur D.Littlê) ▪ Phương pháp ma trận Gênêral Elêctric (GE)/McKinsêy 20
11 TIÊU CHÍ ĐỂ XÁC ĐỊNH SBU ▪ SBU dư ̣ a trên các tiêu chí phỏ biên sau: ▪ Các sản phảm/dịch vụ khác biệt về công nghệ ▪ Các sản phảm/dịch vụ khác biệt về chư ́ c năng sư ̉ dụng ▪ Các sản phảm/dịch vụ khác biệt thêo nhãn hiệu hay tiêp thị ▪ Các sản phảm/dịch vụ khác biệt hóa thêo khách hàng ▪ Các sản phảm/dịch vụ khác biệt hóa thêo phan đoạn thị trươ ̀ ng 21 ĐẶC ĐIỂM CỦA SBU ▪ Là một đơn vị kinh doanh độc lập: có tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược riêng. ▪ SBU hoạt động độc lập và tập trung vào một thị trường mục tiêu. ▪ Có khách hàng và đối thủ cạnh tranh riêng. ▪ Doanh thu, chi phí cũng như lợi nhuận của đơn vị kinh doanh chiến lược được thêo dõi độc lập. ▪ Có khả năng tự đưa ra quyết định tự chủ mọi hoạt động: đầu tư, ngân sách,.. ▪ Có người quản lý riêng và chịu trách nhiệm đối với hoạt động kinh doanh của SBU mình phụ trách. ▪ Là một mảng được đưa ra kế hoạch riêng trong công ty, tổ chức. 22
12 VÍ DỤ VỀ SBU 23 VINAMILK Sữa bột Dielac Sữa tươi Vinamilk Sữa chua Vinamilk cafe Kem 2.2.2 CÁC CÔNG CỤ XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI SBU ▪ Ma trận BCG (Boston Consulting Group) – Một công ty tư vấn hàng đầu về quản trị ▪ Ma trận trưởng thành ADL ▪ Ma trận Gênêral Elêctric (GE)/McKinsêy 24
13 CÔNG CỤ BCG ▪ Được phát triển bởi Boston Consulting Group, một công ty tư vấn quản lý nổi tiếng thế giới có trụ sở tại Hoa Kỳ. ▪ Là công cụ hữu ích để phân tích, lập kế hoạch danh mục đầu tư kinh doanh của các công ty đa dạng có nhiều SBU. ▪ Ma trận này có bốn bước: ▪ Phân chia tổ chức kinh doanh thành các SBU ▪ Xác định triển vọng của từng SBU của tổ chức ▪ So sánh từng SBU với các SBU khác với sự trợ giúp của ma trận BC ▪ Đặt mục tiêu chiến lược cho từng SBU. 25 MA TRẬN BCG 26 Cao Thấp Cao Thấp Tốc độ tăng Trưởng của thị trường Ngôi sao Dấu hỏi- Question mark Yếu kém - Dog Bò sữa ? Thị phần tương đối
14 MA TRẬN BCG ▪ Ngôi sao ▪ Thị trường tăng trưởng nhanh & thị phần lớn ▪ Lợi nhuận tiềm năng ▪ Cần nhiều vốn đầu tư để phát triển ▪ Bò sữa ▪ Thị phần lớn, thị trường tăng trưởng chậm ▪ Cần ít vốn để duy trì thị phần ▪ Tạo ra nhiều tiền, có thể sử dụng tiền của đơn vị KD này để hỗ trợ các đơn vị KD khác đang cần vốn MA TRẬN BCG ▪ Dấu hỏi ▪ Thị phần thấp, thị trường tăng trưởng cao ▪ Cần nhiều vốn đầu tư để phát triển thị phần, có thể bỏ qua lợi nhuận ngắn hạn ▪ Cần suy nghĩ để chuyển đơn vị KD thành “Ngôi sao” (nếu nhiều vốn) hoặc là loại bỏ (nguồn vốn cạn kiệt) ▪ Yếu kém ▪ Thị phần thấp, thị trường tăng trưởng chậm ▪ Lợi nhuận tiềm năng thấp ▪ Có thể có đủ tiền để duy trì hoạt động của đơn vị KD này, nhưng không có nhiều tiền ▪ Cần suy nghĩ nên tiếp tục hay loại bỏ
15 MA TRẬN TRƯỞNG THÀNH ADL ▪ Ma trận trưởng thành ADL (ma trận Vòng đời Profolio), được Công ty Arthur D.Littlê và các nhà tư vấn phát triển vào cuối thập niên 70 ▪ Hai nhân tố chính: ▪ Vị thế cạnh tranh (Compêtitivê Position) ▪ Quá trình trưởng thành của ngành (Industry Maturity). ▪ Ma trận ADL thường để phát triển chiến lược cho các SBU và cũng có thể dùng cho các dòng sản phẩm. 29 4 BƯỚC KHI DÙNG MA TRÂN ADL 1. Nhận diện các SBU 2. Xác định vị trí của những SBU trong ma trận. 3. Đánh giá hiện trạng của ngành/lĩnh vực mà mỗi SBU hoạt động trong đó. 4. Ra quyết định. 30
16 31 SỰ TRƯỞNG THÀNH CỦA NGÀNH VỊ TRÍ CẠNH TRANH Chiếm lĩnh/Dominan t Lớn mạnh/Strong Có triển vọng/Favoura ble Có thể trụ lại/Tênablê Yếu/Wêak Đẩy mạnh thị phần (TP) Duy trì vị trí ngành và TP Duy trì vị trí, tăng TP khi ngành PT Duy trì vị trí ngành, tái đầu tư khi cần thiết Phôi thai/Embryonic Tăng trưởng/Growth Trưởng thành/Maturity Suy thoái/Aging MA TRẬN ADL Đẩy mạnh thị phần Đẩy mạnh thị phần Duy trì vị trí, tăng TP khi ngành PT Cải thiện lợi thế cạnh tranh; Đầu tư có chọn lọc Cải thiện lợi thế cạnh tranh & TP; Đầu tư có chọn lọc Khác biệt và duy trì nó Cắt giảm chi tiêu để tối đa hoá lợi nhuận hoặc XD KH rút lui Cải thiện vị trí ngành. Đầu tư rất có chọn lọc Khác biệt và duy trì nó, đầu tư có chọn lọc PT một vị trí thích hợp hoặc rút lui; Tái đầu tư chọn lọc Rút lui dàn hoặc hoặc bán lại Duy trì vị trí ngành hoặc cắt giảm chi tiêu - tối đa hóa lợi nhuận Đầu tư hoặc bán Đầu tư hoặc bán Đầu tư có chọn lọc hoặc bán Bán, từ bỏ, giải tán VỊ TRÍ CẠNH TRANH ▪ Chiếm lĩnh (leading/dominant)– Đây là vị thế tốt nhất trên TT, Hiếm và thường ngắn. Gần như độc quyền hoặc được bảo hộ. Nhờ việc đưa SP hoàn toàn mới ra thị trường hoặc đã xây dựng một danh tiếng mạnh mẽ trên thị trường. ▪ Lớn mạnh (strong) – Có nhiều cơ hội phát triển, Thị phần mạnh và ổn định, bất kể đối thủ cạnh tranh đang làm gì. ▪ Có triển vọng (favourable) – DN có lợi thế cạnh tranh trong các phân đoạn nhất định. Có rất nhiều đối thủ có sức mạnh ngang nhau và cần cân nhắc nên làm gì để duy trì lợi thế ▪ Có thể trụ lại (tenable) – Vị thế và thị phần nhỏ. DN sẽ phải đối đầu với các đối thủ mạnh hơn từ các vị thế trên. ▪ Yếu kém (weak) – Có sư ̣ mat mát liên tục trên thị phàn và ngành nghề kinh doanh, quá nhỏ để duy trì lợi nhuận 32
17 SỰ TRƯỞNG THÀNH CỦA NGÀNH ▪ Phôi thai (Embryonic) –TT tăng trưởng nhanh, cạnh tranh ít, công nghệ mới, đầu tư cao và giá cao. ▪ Tăng trưởng (growth) – Thị trường tiếp tục tăng trưởng, doanh số bán gia tăng, ít đối thủ cạnh tranh, công nghệ ổn định, Khó nhập ngành hơn GĐ trước ▪ Trưởng thành (maturity) – Thị trường ổn định, có cơ sở khách hàng tốt, thị phần ổn định, có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. ▪ Suy thoái (aging)– Lượng cầu sụt giảm, đối thủ cạnh tranh ngày càng ít do có các DN từ bỏ TT, cạnh tranh khốc liệt 33 MA TRẬN GE • Đầu tư phát triển với tốc độ tối đa vững chắc • Tập trung công sức để duy trì •Thách thức với vị trí dẫn đầu •Xây dựng có chọn lọc thêo thế mạnh •Củng cố những chỗ xung yếu • Chuyên môn hóa thêo những thế mạnh • Tìm cách khắc phục những điểm yếu • Rút lui nếu thấy thiếu sự phát triển vững vàng •Đầu tư mạnh vào hầu hết các khúc thị trường hấp dẫn •XD khả năng chống c/tranh •Tăng cường khả năng sinh lời bằng tăng năng suất • Bảo vệ thị phần hiện có • Tập trung đầu tư vào những khúc TT có nhiều khả năng sinh lời và rủi ro tương đối thấp •Tìm cách mở rộng ko có rủi ro lớn nếu ko thì giảm đến mức tối thiểu đầu tư và hợp lý hóa việc KD •Quản trị để kiếm lời •Tập trung vào các khúc thị trường hấp dẫn •Bảo vệ vị trí tại hầu hết các khúc thị trường có lời •Giảm đầu tư đến mức tối thiểu •Bán vào lúc được giá nhất •Cắt giảm chi phí cố định và tránh đầu tư BẢO VỆ VỊ TRÍ ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN PHÁT TRIỂN CÓ CHỌN LỌC PHÁT TRIỂN CÓ CHỌN LỌC CHỌN LỌC/ QUẢN LÝ ĐỂ KIẾM LỜI MỞ RỘNG CÓ HẠN HAY THU HOẠCH BẢO VỆ VÀ ĐỔI TRỌNG TÂM QUẢN TRỊ ĐỂ KIẾM LỜI GIẢI THỂ SỨC MẠNH CỦA SBU Mạnh Trung bình Yếu Mạnh Trung bình Yếu SỨC HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG
18 SỨC HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG ▪ Qui mô toàn thị trường ▪ Tốc độ tăng trưởng của thị trường ▪ Tỉ suất lợi nhuận ▪ Xu thế giá ▪ Mức độ cạnh tranh ▪ Mức độ rủi ro ▪ Rào cản nhập ngành ngành ▪ Cơ hội để khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ ▪ Sự thay đổi của nhu cầu ▪ Phân khúc thị trường ▪ Kết cấu của kênh phân phối ▪ Sự phát triển của công nghệ… 36 2.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP SBU 2.1 Giơ ́ i thiệu về chiến lược và kế hoạch 2.2 Hoạch định chiên lươ ̣ c kinh doanh cấp công ty 2.3 Hoạch định chiến lược cấp SBU 2.4 Chiến lược và kế hoạch markêting
19 NỘI DUNG CHÍNH ▪ 2.3.1 Qui trình xây dựng chiến lược SBU ▪ 2.3.2 Các chiến lược phát triển SBU 37 2.3.1 QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SBU 38 Cơ cấu và văn hóa tổ chức Kế hoạch nguồn lực Kiểm soát triển khai chiến lược TRIỂN KHAI VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC Sứ mệnh - Tầm nhìn Giá trị cốt lõi PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Môi trường vĩ mô Môi trường ngành Nhận diện O&T PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Năng lực cốt lõi Nguồn lực Nhận diện S&W LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Đề xuất và lựa chọn chiến lược SWOT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
20 2.3.2 CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SBU 39 TĂNG TRƯỞNG CHIỀU SÂU TĂNG TRƯỞNG ĐA DẠNG HÓA TĂNG TRƯỞNG TÍCH HỢP ▪ Thâm nhập thị trường ▪ Phát triển thị trường ▪ Phát triển sản phẩm • Tích hợp phía trước • Tích hợp phía sau • Tích hợp ngang • Đa dạng hóa đồng tâm • Đa dạng hóa ngang • Đa dạng hóa tổng hợp CHIẾN LƯỢC PHÒNG THỦ • Thu hẹp qui mô (Rêtrênchmênt) • Loại bỏ (Divêstiturê) • Thanh lý (Liquidation) TĂNG TRƯỞNG - MA TRẬN ANSOFF 40 TT HIỆN TẠI THÂM NHẬP TT Bán SP hiện tại nhiều hơn cho KH hiện tại • Tăng tần suất sử dụng •Tăng số lượng KH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Bán SP mới cho KH hiện tại • Phát triển SP mới (bổ sung tính năng, mẫu mã…) TT MỚI PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG Bán SP hiện tại sang các đối tượng KH mới • Mở rộng địa lý TT, • Sang các phân khúc mới ĐA DẠNG HÓA Bán SP mới sang KH mới • Có liên quan • Không liên quan SẢN PHẨM HIỆN TẠI SẢN PHẨM MỚI
21 VÍ DỤ - MA TRẬN ANSOFF 41 VÍ DỤ - MA TRẬN ANSOFF 42
22 TĂNG TRƯỞNG TÍCH HỢP 43 Tích hợp phía trước Tích hợp phía sau Tích hợp ngang Giành quyền sở hữu hoặc kiểm soát phân phối (các nhà phân phối hoặc bán lẻ). VD: Franchising Giành quyền sở hữu hoặc kiểm soát các nhà cung cấp Giành quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. Mua lại, sát nhập TĂNG TRƯỞNG TÍCH HỢP 44 Các nhà môi giới (bán sỉ, bán lẻ…) Doanh nghiệp Các nhà cung ứng Hợp nhất phía trước Hợp nhất phía sau Đối thủ cạnh tranh - Mua lại - Sát nhập - Thành lập mới Hợp nhất ngang
23 HỢP NHẤT TRƯỚC VÀ SAU 45 VÍ DỤ VỀ SÁT NHẬP VÀ MUA LẠI ▪ 2001 – PêpsiCo + Quakêr Oats – Đa dạng hóa ▪ 2002 - HP+ Compag ▪ 2005 – Oraclê + PêoplêSoft ▪ 2010 – Unitêd Airlinês + Continêntal (hợp nhất ngang) ▪ 2013 và 2014 – Microsoft + Yahoo ▪ 2012 – Applê + AuthênTêc (Hợp nhất phía sau) 46
24 TĂNG TRƯỞNG ĐA DẠNG HÓA 47 Đa dạng hóa có liên quan Rêlatêd Divêrsification Đa dạng hóa không liên quan Unrêlatêd Divêrsification Phát triển bằng cách bổ sung thêm sản phẩm mới CÓ liên quan đến SP đang cung cấp cho KH Phát triển bằng cách bổ sung thêm sản phẩm mới KHÔNG liên quan đến SP đang cung cấp cho KH Microsoft mua lại bộ phận sản xuất thiết bị và dịch vụ của Nokia CÁC CHIẾN LƯỢC PHÒNG THỦ 48 Thu hẹp qui mô (Rêtrênchmênt) Loại bỏ (Divêstiturê) DN muốn thu hẹp các hoạt động nhằm cắt giảm chi phí và tài sản để đảo ngược tình thế. Còn gọi là chiến lược đảo ngược (turn around) hay tái cấu trúc (rêorganizational stratêgy). Tập trung tăng cường sức mạnh của năng lực cốt lõi Chiến lược bán đi một đơn vị KD hoặc một phần công ty. Là một phần của chiến lược thu hẹp qui mô vì không có lợi nhuận hoặc đòi hỏi nguồn vốn lớn hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của DN Mai Linh thu hẹp kinh doanh bất động sản đang khó khăn Kinh đô đã bán mảng bánh kẹo cho Mondelez International, nhưng vẫn giữ lại SP kem KIDO Thanh lý (Liquidation) Là việc bán đi tài sản để thu hồi lại giá trị hữu hình của chúng Sẽ sử dụng khi sử dụng chiến lược thu hệp và loại bỏ nhưng không thành công Dêawoo phá sản 1999 do ko thành công với chiến lược mở rộng TT xê ô tô. Bán bộ phận KD ô tô cho Gênêral Motor và Tata Motors
25 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER 49 Dẫn đầu về chi phí (Cost lêadêrship) Khác biệt hóa (Differentiation) Tập trung (Focus) Qui mô thị trường lớn Qui mô thị trường nhỏ 1. Dẫn đầu CP - Chi phí thấp 2. Dẫn đầu CP - Giá trị phù hợp Khác biệt hóa Ko phù hợp Ko phù hợp Khác biệt hóa 1. Tập trung phi phí thấp nhất 2. Tập trung giá trị tốt nhất CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA ▪ Các tính năng có thể khác biệt hóa SP ▪ DV tuyệt hảo, phụ tùng thay thế dễ tìm, hiệu suất SP, tính tiết kiệm nhiên liệu. Dễ dàng sử dụng, thiết kế kỹ thuật… 50
26 51 2.4 CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH MARKETING 2.1 Giơ ́ i thiệu về chiến lược và kế hoạch 2.2 Hoạch định chiên lươ ̣ c kinh doanh cấp công ty 2.3 Hoạch định chiến lược cấp SBU 2.4 Chiến lược và kế hoạch marketing NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC MARKETING ▪ Phân tích môi trường markêting ▪ Nhận diện SWOT ▪ Xác định mục tiêu chiến lược (tài chính, thị trường…) ▪ Các nội dung của chiến lược markêting ▪ Nhận diện thị trường mục tiêu ▪ Xác định chiến lược định vị ▪ Chiến lược tạo sự khác biệt ▪ Chiến lược markêting mix thêo chu kỳ sống và thêo vị thế thị trường của DN 52
27 CHIẾN LƯỢC MARKETING VÀ KẾ HOẠCH MARKETING 53 CHIẾN LƯỢC MARKETING Chiến lược markêting là một kế hoạch markêting tổng thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu markêting đến nhiều người dùng hơn. Đồng thời chuyển đổi họ trở thành khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp KẾ HOẠCH MARKETING Kế hoạch marketing là một tập hợp những hoạt động, công việc được sắp xếp thêo trình tự nhất định để đạt được mục tiêu markêting đã đề ra. KẾ HOẠCH MARKETING ▪ KH markêting (markêting plan) là một tài liệu bằng văn bản bao gồm những lộ trình triển khai các hoạt động marketing trong doanh nghiệp. ▪ KH markêting nêu rõ các phương tiện, hành động cần thực hiện, khoản ngân sách chi ra và thu vào để thực hiện mục tiêu. 54
28 NỘI DUNG KẾ HOẠCH MARKETING ▪ Phân tích môi trường markêting ▪ Phân tích SWOT ▪ Xác định mục tiêu ▪ Thiết kế các chiến lược markêting ▪ Xây dựng các chương trình hành động markêting ▪ Kế hoạch kiểm tra đánh giá 55

Unit 2 - Chien luoc va KH marketing.pdf

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Similar a Unit 2 - Chien luoc va KH marketing.pdf(20)

Último(20)

Unit 2 - Chien luoc va KH marketing.pdf