Tendencias globales de talento 2019

H E A LT H W E A LT H C A R E E R
TE N D E N C I A S G LO BA LES
D E TA L E N T O 2 0 1 9
LA
CONECTIVIDAD
EN LA ERA
HUMANA

Abundan los escenarios sobre el futuro del trabajo y las implicaciones para los
individuos, las compañías y las sociedades. Los avances tecnológicos, las políticas
gubernamentales y las expectativas de los empleados están transformando lo que
conocemos como trabajo, mientras que el ritmo del cambio continúa acelerándose.
A medida que la inteligencia artificial y la automatización se introducen en la vida
cotidiana, las oportunidades con relación a cómo trabajarán y vivirán las personas
adquieren importancia. Sin embargo, ¿cómo podemos anticiparnos a los cambios?
En una era definida por la intersección de la inteligencia artificial y la inteligencia
humana, resulta más importante que nunca que nos enfoquemos en lograr un
futuro equitativo, productivo y sostenible para todos.
P R E V I S I Ó N D E U N A M AY O R D I S R U P C I Ó N D E L A
F U E R Z A L A B O R A L
Transformación
tecnológica
• Servicios
Financieros
• Ciencias de la Vida
• Salud
Amenaza de nuevos
competidores
• Bienes de consumo
• Energía
• Tecnología
• Retail
Crecientes
expectativas de los
clientes
• Automotriz
• Seguros
F I G U R A 1 .
P R I N C I P A L E S
F A C T O R E S Q U E
P R O V O C A N L A
D I S R U P C I Ó N P O R
I N D U S T R I A
I N T R O D U C C I Ó N
F I G U R A 2 . P R I N C I PA L E S R I E S G O S D E C A P I TA L H U M A N O
Diversidad
inadecuada*
40%
Escaso
pipeline de
liderazgo*
38%
Demasiado
tiempo para
cubrir posiciones
vacantes*
52%
Escaso
compromiso de los
empleados (o cada
vez menor)*
43%
Decisiones de
contratación
ineficaces*
35%
Menor
productividad
31%
Lentitud en
la toma de
decisiones*
30%
En el estudio de este año, el 73% de los ejecutivos prevén una disrupción
significativa en la industria en los próximos tres años, frente al 26% registrado en
2018. Este cambio brusco en la percepción sobre el futuro entorno de negocios
aplica a todas las geografías e industrias, aunque es más pronunciado en las
industrias de Ciencias de la Vida, Bienes de Consumo y Energía (Figura 1). Más de
la mitad de los ejecutivos prevén que la inteligencia artificial y la automatización
reemplazarán uno de cada cinco puestos actuales de su organización. Sin
embargo, esto es solo la mitad de la historia, ya que la inteligencia artificial y la
automatización también generarán 58 millones de nuevos puestos de trabajo
netos para el año 2022, según estimaciones del Foro Económico Mundial. Esta
reestructuración sin precedentes requiere nuevas estrategias de capital humano
para anticiparse a los cambios.
En medio de la predicción de la disrupción existe confianza: Cuatro de cada cinco
ejecutivos creen que su compañía puede liderar la disrupción en su industria, y
prácticamente todos están adoptando medidas para prepararse para el futuro
del trabajo. A medida que las organizaciones se preparan, surgen importantes
riesgos relativos al capital humano, desde la incapacidad para cerrar la brecha
de habilidades hasta bajos niveles de compromiso, que pueden desacelerar la
transformación (Figura 2).
*
Principales preocupaciones para las compañías de alto crecimiento
*
Principales preocupaciones para las compañías de crecimiento moderado
1

Existen diversas opiniones respecto del clima de negocios de este año. Alentados por las políticas a favor de las
empresas, algunos predicen que el mundo está en la cúspide de importantes oportunidades económicas, dado
que los avances tecnológicos y la innovación prometen mayor productividad y vidas más equilibradas. Al mismo
tiempo, existe una creciente preocupación de que las tensiones geopolíticas no resueltas puedan frenar el
crecimiento global.
Los líderes de negocios se preocupan más por el avance incesante de los competidores (tradicionales y nuevos)
y las oportunidades cambiantes que ofrece la tecnología. Las preocupaciones relacionadas con la migración de
talentos y la responsabilidad social corporativa han aumentado significativamente desde el año pasado. A esto
se suman los riesgos relacionados con la ciberseguridad y las cambiantes normativas aplicables a las empresas,
y las compañías enfrentan presiones en múltiples frentes (Figura 3).
C R E C I E N T E P R E S I Ó N E C O N Ó M I C A
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Los ejecutivos están más preocupados
este año por estas cinco áreas
La preocupación
relacionada con la
ciberseguridad sigue
siendo elevada
2018 2019
Migración de talentos
Regionalización/onshoring
Responsabilidad social de
las compañías
Interés de los consumidores
en productos éticos
Mayor control fronterizo
Ciberseguridad
Políticas migratorias
Mayor solidez de los
mercados emergentes
Cambios en las normas
comerciales/fiscales
Cambios en las
normas laborales
Es precisamente durante estos momentos de cambio que los empleados buscan orientación e inspiración
en sus empleadores. La seguridad en el trabajo es una de las tres razones principales por las cuales las
personas se incorporan a su compañía y la razón principal por la que permanecen en ella. A medida que las
organizaciones pasan de anticiparse a prepararse activamente para el futuro del trabajo, pueden subir al barco
a los colaboradores en el proceso, defendiendo los valores que los individuos admiran, gestionando activamente
el proceso de cambio y recordando que son las personas quienes hacen realidad las transformaciones.
En la Era Humana1
, las amenazas más importantes que ponen en peligro el éxito de las transformaciones
organizacionales se basan en el riesgo de capital humano, incluido el estrés provocado por la falta de control
que sienten las personas ante la incertidumbre.2
Sin embargo, solo uno de cada tres ejecutivos considera
que su compañía es muy efectiva a la hora de mitigar los riesgos de capital humano. Esta percepción puede
basarse en una falta de atención a esta cuestión: solo el 29% de los líderes de Recursos Humanos están
totalmente de acuerdo en que sus ejecutivos de negocios priorizan los riesgos relativos al capital humano.
L O S I N M I N E N T E S R I E S G O S D E C A P I TA L H U M A N O
1
Una era dictada más que nunca por el comportamiento humano y que se definirá por la rápida evolución humana
2
El Foro Económico Mundial, en colaboración con Marsh & McLennan Companies y Zurich Insurance Group. (2019). Informe Global de Riesgos 2019.
Disponible en: https://www.weforum.org/reports/the-global-risks-report-2019
F I G U R A 3 . F U E R Z A S S O C I O E C O N Ó M I C A S E M E R G E N T E S
2

directivos
líderes de Recursos
Humanos empleados
en
geografías
y
industrias
E L E S T U D I O
D E E S T E A Ñ O
Recibimos
información
de más de
7,300
encuestados
incluidos
CUATRO TENDENCIAS
CLAVE PARA 2019
más de 800
más de 1,600
más de 4,800
16
9
T E N D E N C I A U N O : A L I N E A R E L T R A B A J O
C O N E L VA LO R F U T U R O
Impulsar el crecimiento en el nuevo mundo del trabajo
mediante el rediseño de puestos y trasladando a las
personas a donde se creará valor en el futuro
T E N D E N C I A D O S : C O N S T R U I R
R E S O N A N C I A D E M A R C A
Escuchar atentamente y aprender de los datos para crear
una propuesta de marca que atraiga el talento deseado
TENDENCIA TRES: MEJORAR LA EXPERIENCIA DE
TRABAJO MEDIANTE LA CURACIÓN DE CONTENIDOS
Transformar el trabajo en una tarea simple, intuitiva y
digital para ayudar a los empleados a crecer y prosperar
TENDENCIA CUATRO: OFRECER UN CAMBIO
G U IADO POR EL TALENTO
Inspirar una mentalidad de crecimiento mediante el
rediseño de estructuras, procesos de trabajo y estrategias
de talento en torno a los empleados
El Estudio sobre Tendencias Globales de Talento de este año examina las
diferencias entre las organizaciones; por ejemplo, ¿en qué se diferencian
las compañías de alto crecimiento de aquellas con un crecimiento
moderado de sus ingresos? ¿Cómo se comparan las organizaciones que
recién inician su proceso de transformación digital con aquellas que se
encuentran en una etapa más avanzada del proceso? Sobre la base de
este análisis, hemos identificado cuatro tendencias que persiguen las
principales compañías en 2019.
Este año, los empleados están buscando un mayor sentido de propósito,
más inspiración y mayor conectividad. En el lugar de trabajo moderno,
el éxito es un esfuerzo en equipo y depende de la capacidad de cada
persona para establecer conexiones dentro y fuera de la compañía. En
este sentido, los empleados que logran prosperar son dos veces más
proclives a afirmar que su puesto se centra en las relaciones y describen
su ambiente de trabajo como “colaborativo”. Cuando se logra un modelo
de conexiones óptimo, fluye un sentido colectivo de inspiración, pasando
de la conmoción que provoca la disrupción a la esperanza.
3

A L I N E A R E L T R A B A J O
CON EL VALOR FUTURO
Impulsar el crecimiento en el nuevo mundo del
trabajo mediante el rediseño de puestos y trasladando
a las personas a donde se creará valor en el futuro
El mundo del trabajo continúa cambiando a gran velocidad, y los avances
tecnológicos continuarán ampliándose hasta los límites posibles. A la luz
de estos rápidos cambios, contar con una cultura ágil sigue siendo una
competencia organizacional crítica. Sin embargo, la agilidad por sí sola no
garantiza el éxito. Un continuo énfasis en la productividad y las reacciones
incrementales al actual entorno de negocios son dos mentalidades que
mantienen a los negocios a flote en lugar de ayudarlos a avanzar rápidamente.
Las transformaciones que ayudarán a las organizaciones a abrazar el futuro
de manera rápida y segura incluyen marcar un camino hacia aquello que los
clientes valorarán en el futuro. Una de las maneras en que las compañías
están avanzando es mediante la elaboración de estrategias de capital humano
integradas que atiendan las necesidades de hoy, mientras inclinan la balanza
a favor de las inversiones para el futuro.
5

Prácticamente todas las compañías que participaron
en la encuesta de este año apoyan activamente el
cambio. De hecho, el 99% de las compañías están
adoptando medidas para prepararse para el futuro
del trabajo (Figura 5). Sin embargo, los silos de
Recursos Humanos, como adquisición de talento,
compensaciones y beneficios, movilidad y aprendizaje
(a menudo con sus propias prioridades) pueden crear
una experiencia del empleado fragmentada y alejar
la agenda de capital humano de las necesidades
de negocio emergentes. Una estrategia de capital
humano integrada y anclada en las prioridades de la
organización puede acortar esa distancia y ayudar a
generar valor en momentos de cambio.
Si bien el horizonte de planificación de negocios
puede que se esté acortando, no ocurre lo mismo
L A E S TA B I L I D A D PA R A P O S I B I L I TA R L A A G I L I D A D
E S T R AT E G I A D E C A P I TA L H U M A N O I N T E G R A D A
En los últimos años, las organizaciones han recurrido
a la reestructuración para impulsar la creación de
valor. En este sentido, más del 90% de las compañías
planeaban rediseños organizacionales en 2017 y
2018.3
No obstante, los principales esfuerzos de
rediseño suelen llevar a la volatilidad del rendimiento
a corto plazo y no garantizan un retorno. Cerca de
un tercio (30%) de las compañías creen que pueden
lograr un cambio a gran velocidad, frente al 18%
registrado en 2018 (Figura 4); sin embargo, a medida
que las compañías pasan a estructuras de trabajo
más horizontales y culturas de trabajo más ágiles,
las ventajas de la reestructuración disminuyen.
Las compañías líderes ahora están alineando
sus esfuerzos de cambio con algunos puntos de
3
Mercer. (2017). Tendencias globales de talento de Mercer: El empoderamiento en un mundo afectado por la disrupción y Mercer.
(2018). Tendencias globales de talento de Mercer: Impulsando el Crecimiento en la Era Humana.
4
Las compañías de alto crecimiento informaron un crecimiento de sus ingresos del 10% o más en los últimos tres años,
mientras que las compañías de crecimiento moderado informaron un crecimiento de sus ingresos del 5% o menos
durante el mismo período.
30% ¡Casi 2 veces
más seguros que
el año pasado!
F I G U R A 4 . M Á S C O M PA Ñ Í A S Q U E N U N C A C R E E N
Q U E T I E N E N L A C A PA C I D A D D E C A M B I A R A
G R A N V E L O C I D A D
con el tiempo que lleva desarrollar competencias
estratégicas y habilidades especializadas. Una estrategia
de capital humano integrada es crítica y da cuenta del
tiempo que lleva desarrollar el liderazgo, la cultura, las
competencias y las habilidades necesarias para obtener
una ventaja competitiva en el futuro. Adoptar una visión
a largo plazo de las necesidades de los empleados para
informar las decisiones a corto plazo puede ayudar a
reunir a la organización en apoyo de algunos intereses
estratégicos. Éstos pueden incluir trasladar empleados a
áreas de negocios con mayor retorno, experimentar con
nuevas tecnologías, trasladar una oficina a un lugar más
cercano a pools de talento clave o invertir en talentos no
tradicionales facilitando el acceso a empleos calificados.
Las compañías de alto crecimiento tienen cuatro veces
más probabilidades de contar con una estrategia de
capital humano integrada.4
anclaje donde creen que se generará valor en el
futuro, a través de nuevas líneas de productos o
servicios, nuevos socios estratégicos o bien nuevas
competencias críticas. Pasar a un trabajo más en
equipo y basado en proyectos facilita esta tendencia.
Las personas deben sentirse inspiradas por la dirección de su compañía y seguir comprometidas con la
organización durante los cambios en el lugar de trabajo. Esto significa sentar las bases y alinear los recursos
para lograr una ejecución especifica. Para liderar el cambio, resulta fundamental tener claridad en torno a las
acciones que las compañías pueden emprender hoy para ofrecer un mayor valor.
F I G U R A 5 . E L 9 9 % D E L A S C O M P A Ñ Í A S E S T Á N A D O P T A N D O M E D I D A S P A R A P R E P A R A R S E P A R A
E L F U T U R O D E L T R A B A J O
52%Identificar la brecha existente entre las competencias actuales y las habilidades requeridas
51%Desarrollar una estrategia de capital humano orientada al futuro
48%Adaptar las habilidades requeridas a las nuevas tecnologías y objetivos de negocio
45%Revisar el plan de personal para cerrar las brechas de habilidades
45%Identificar cómo los empleados pueden apoyar o impedir los cambios
43%Rediseñar los puestos de trabajo
1%Ninguna de las anteriores
6 A L I N E A R E L T R A B A J O C O N E L V A L O R F U T U R O

DESARROLLAR, ADQUIRIR, “TOMAR
P R E S TA D O ” O A U TO M AT I Z A R
2 de cada 5
A pesar de los debates en torno a la inteligencia artificial y la automatización que permiten la división del trabajo
en tareas individuales, o el paso de las estructuras de puestos a las taxonomías de habilidades, el hecho es que
siempre habrá “trabajo por hacer”. La optimización para el nuevo mundo del trabajo exige comprender: ¿Qué
tareas son repetitivas, estratégicas, necesarias durante todo el año o basadas en proyectos? ¿Cómo se pueden
definir con mayor claridad los puestos para que reflejen las responsabilidades del equipo y aun así darles libertad
a los empleados para contribuir? Mediante la liberación de recursos, las organizaciones pueden reconsiderar la
forma más adecuada de aprovechar a las personas, particularmente debido a que los puestos que permanecen es
muy probable que requieran diferentes niveles de intensidad de trabajo y madurez cognitiva.5
Los ejecutivos de
las compañías de alto rendimiento son dos veces más proclives a afirmar que el rediseño de puestos marca una
diferencia considerable en el rendimiento del negocio.6
La planificación de la fuerza laboral que simplemente coloca nuevos tipos de trabajadores en antiguos puestos
de trabajo no es suficiente. Resulta fundamental considerar los puestos de manera diferente (en función de un
análisis que revele dónde se superponen las tareas, qué actividades son críticas para el futuro y cuáles quedarán
obsoletas) para alinear el trabajo con la generación de valor a futuro. Las compañías líderes están evaluando la
posibilidad de automatizar diferentes puestos de trabajo, normalmente comenzando por aquellos con un impacto
directo en los clientes, aquellos con un notable potencial de optimización y aquellos que desarrollan habilidades
para el futuro. El secreto está en determinar la magnitud del cambio para un puesto o familia de puestos
determinado y decidir el apetito de la organización por realizar ese cambio.
R E D E F I N I R E L “ T R A B A J O P O R H A C E R ”
Si bien los líderes de Recursos Humanos continúan
centrándose en el desarrollo de talento interno, la
automatización también ocupa un lugar destacado en sus
planes de este año (Figura 6), particularmente en Brasil, la
India y Japón, donde más del 70% de las compañías tienen
pensado aumentar la automatización. Sin embargo, solo un
tercio de las compañías utiliza actualmente el análisis de
datos de talento para determinar el impacto de las decisiones
de desarrollo, adquisición, “préstamo” o automatización
en los resultados de desempeño. En general, el reto que
enfrentan las organizaciones es obtener la información
necesaria sobre talento a partir de los datos disponibles.
65%#1
Veo que la función del Director de Recursos Humanos está pasando a ser más la de un Director
de Operaciones de la cadena de suministro de talento. Le ofrecemos al CEO información sobre
el inventario de dominios específicos de talento, cómo planeamos aumentar o disminuir los
inventarios. [Esto requiere] agilidad, optimizar mi fuerza laboral para que se vea diferente en 18
meses o asumir la responsabilidad de capacitar a los empleados en nuevas habilidades.
~ Kelley Steven-Waiss, Directora de Recursos Humanos, responsable de la Propuesta de Valor al Empleado, HERE Technologies
Los ejecutivos creen que el mayor
ROI de la inversión en talentos
provendrá del rediseño de puestos
para generar más valor.
La mayoría de los empleados de
todas las regiones e industrias
desean una mayor claridad en la
descripción de sus puestos.
Sin embargo, solo el 43% de los
líderes de Recursos Humanos están
rediseñando los puestos de trabajo de
su compañía para prepararse para el
futuro del trabajo.
5
Mercer y Oliver Wyman. (2018). Delivering The Workforce For The Future (Ofrecer la fuerza laboral para el futuro). Disponible en: https://www.mercer.com/our-
thinking/career/delivering-the-workforce-for-the-future.html
6
High-performing companies self-reported that they exceeded performance goals during the last three years (Las compañías de alto rendimiento
informaron que superaron los objetivos de desempeño durante los últimos tres años).
Desarrollar
Adquirir
Tomar prestado
Automatizar
44%
53%
60%
84%
FI G U R A 6.
TRES D E CA DA
CINCO COMPAÑÍAS
PL A N E A
AUTOMATIZAR MÁS
EN 2019
En 2019, incrementaremos
nuestra inversión en...
7A L I N E A R E L T R A B A J O C O N E L V A L O R F U T U R O

RIESGOS DE CAPITAL HUMANO
Demasiado rediseño y reorganización confunde, desorienta y, en última instancia,
hace sentir improductivos a los empleados. También puede causar una mayor sensación
de soledad, una aparente falta de apoyo por parte de sus pares y una falta de energía.
L A E S T R U C T U R A C A M B I A N T E D E L T R A B A J O
7
Mercer y Oliver Wyman. (2018). The Twin Threats of Aging and Automation (La doble amenaza del envejecimiento y la automatización). Disponible en:
https://www.mercer.com/our-thinking/career/ the-twin-threats-of-aging-and-automation.html
No solo están cambiando los puestos de trabajo, sino también quién hace el trabajo. Hasta el momento, se ha
hablado más de lo que se ha hecho con respecto a la economía “gig” (es decir, un modelo de empleo basado
en trabajos cortos, esporádicos y realizados de manera independiente), pero los ejecutivos siguen siendo
optimistas respecto del concepto. De hecho, el 79% de los ejecutivos prevén que los trabajadores eventuales e
independientes reemplazarán sustancialmente a los empleados de tiempo completo en los próximos años, y las
predicciones varían en función de la industria (Figura 7).
Es cada vez más frecuente la mentalidad de “plataforma
para el talento” (una tendencia que surgió en el estudio
del año pasado). Se están realizando experimentos en
todas las industrias sobre cómo adaptar de manera
inteligente la oferta de habilidades a la demanda de
trabajo y, para algunas, ir más allá de adaptar su propio
talento a las oportunidades laborales para incluir a
aquellos en consorcios de industria.
El uso de trabajadores eventuales está aumentando,
en particular para las habilidades transferibles, como
la gestión de proyectos y el diseño de experiencia de
usuario (UX, por sus siglas en inglés). Esto permite la
inversión y retención de los principales trabajadores
que realizan trabajos de mayor valor y aquellos
relacionados con el capital intelectual. Para apoyar
esta iniciativa, las compañías están creando un nuevo
léxico para los puestos y habilidades requeridas a fin de
sentar las bases para los puestos del futuro. Al mismo
tiempo, las compañías están invirtiendo en plataformas
tecnológicas, mercados de puestos internos a corto
plazo (internal gig) y agencias de talento eventual para
facilitar la búsqueda de los mejores talentos, tanto
dentro como fuera de la compañía.
Con la posibilidad de una mayor sustitución de puestos
de trabajo en el futuro, las plataformas tecnológicas
que conectan a las compañías con los antiguos
empleados y futuros candidatos pueden ayudar a
aprovechar a aquellos que:
• Poseen habilidades o conocimientos de la industria
muy buscados, pero que han sido desplazados
• Necesitan abandonar el lugar de trabajo
temporalmente, pero desean mantener sus habilidades
actualizadas para facilitar la reincorporación
• Están a punto de jubilarse y desean un trabajo a
tiempo parcial o basado en proyectos
Centrarse en los trabajadores de mayor edad se ha
vuelto más urgente que nunca, ya que esta población
es muy vulnerable a la automatización: los trabajadores
mayores tienden a concentrarse en puestos de trabajo
donde al menos la mitad de las tareas son susceptibles
de automatizacion.7
Además, dado que el 75% de los
empleados tienen pensado seguir trabajando después
dela edad de jubilación y existen cinco generaciones
trabajando codo a codo, nunca ha sido tan importante
para las empresas y la sociedad pensar de manera
creativa sobre cómo aprovechar a los trabajadores
con experiencia.
F I G U R A 7. LO S T R A B A J A D O R E S E V E N T U A L E S / I N D E P E N D I E N T E S R E E M P L A Z A R Á N S U S TA N C I A L M E N T E
E L E M P L E O A T I E M P O C O M P L E T O ( % Q U E E S T Á D E A C U E R D O C O N E S T A A F I R M A C I Ó N)
Automotriz
Bienes de
consumo
Ciencias de
la vida Seguros Tecnología
Servicios
financieros Energía Salud Retail
97% 96% 90% 86% 83% 80% 77% 59% 50%

La brecha de habilidades es un riesgo crítico para el éxito en el rediseño, la reestructuración y la reasignación.
Especialmente cuando el talento es escaso, el desarrollo de los empleados se convierte en un elemento esencial
para la competitividad y la sostenibilidad de la organización. Por lo tanto, no resulta para nada extraño que la
mejora de las competencias (upskilling) y la capacitación en nuevas habilidades (reskilling) haya ascendido del
noveno al tercer puesto en la agenda de los ejecutivos este año, y ha ascendido al primer puesto para la industria
de Seguros. El promedio de inversión en programas de capacitación en nuevas habilidades es de 1,000 dólares
estadounidenses por persona, y las compañías en China y en la industria de Retail son las que más invierten
(2,000 dólares estadounidenses en ambos casos). El foco está en el aprendizaje dirigido por el propio empleado
y al aprendizaje práctico, así como los programas más formales de capacitación en nuevas habilidades (Figura
8). Sin embargo, para lograr lo que desean los ejecutivos, Recursos Humanos debe cambiar su mentalidad o se
arriesga a una profecía autocumplida: los líderes de Recursos Humanos señalan que la principal barrera para la
capacitación en nuevas habilidades es la preocupación de que el talento capacitado abandone la compañía.
N U E V O S P U E S T O S D E T R A B A J O , N U E V A S H A B I L I D A D E S
La redefinición de métricas de desempeño y recompensas es una parte fundamental de la alineación del trabajo
con los valores del futuro. Alinear los planes ejecutivos con los objetivos de transformación e incentivos a largo
plazo puede ayudar a garantizar un enfoque en el éxito futuro, mientras que los incentivos a la innovación o
programas de reconocimiento modernos pueden incentivar el cambio para los empleados no ejecutivos. De hecho,
ofrecer recompensas y compensaciones más diversas es la prioridad número uno de este año en materia salarial.
Para lograr una verdadera alineación del negocio, las inversiones en recompensas deben reflejar el objetivo
estratégico de una compañía, y esto podría significar apartarse de las normas del mercado en áreas clave.
L A N E C E S I D A D D E R E C O M P E N S A S E S T R AT É G I C A S
59% 55% 50%
Aprendizaje
dirigido por el
propio empleado
Programas formales
de capacitación en
nuevas habilidades
Aprendizaje
práctico informal
de los empleados considera que mantener
sus habilidades actualizadas es su
principal responsabilidad (en lugar deser
responsabilidad de su compañía)
El 83%
LOS EMPLE ADOS ESTÁN AN S IOSOS POR
APRENDER
FIG U R A 8.
PRINCIPALES MÉTODOS DE CAPACITACIÓN EN NUEVAS
HABILIDADES UTILIZADOS POR RECURSOS HUMANOS
La gran pregunta es: ¿Has desarrollado una fuerza laboral que es
adaptable y operacionalmente ágil para capitalizar las impredecibles
tendencias del mercado? — Jeff Wald, WorkMarket

Prudential |
Implementación de
la automatización
El análisis de datos de actividad para
identificar patrones de trabajo impulsa
el potencial de la automatización
El sector asegurador fue uno de los primeros en
beneficiarse de la automatización de procesos robóticos
(RPA, por sus siglas en inglés), y Prudential ha ido adoptando
rápidamente nuevas tecnologías tanto para sus sistemas de
front office como de back office. Al principio, no había un fuerte
ímpetu por la transformación de la fuerza laboral, pero cuando
un análisis de la dotación de personal mostró que la compañía no
estaba obteniendo por completo sus ahorros previstos por la RPA, los
directivos decidieron que era hora de tomar medidas. Prudential utilizó
datos detallados de actividad de las tareas para determinar cómo liberar
recursos y trabajar de forma más flexible y dinámica. Comenzando con los
trabajos clave a realizar, utilizaron una encuesta de actividad y entrevistas con los
empleados para identificar rápidamente qué trabajo se estaba realizando y quién lo
hacía. Los resultados, junto con un mapeo de valor, proporcionaron los datos necesarios
para informar diseños de trabajo futuro y le permitieron a Recursos Humanos sugerir en dónde
los recursos podrían desarrollarse en roles futuros. Por último, Prudential optimizó su modelo de
trabajo en línea con la creación de valor y generó la capacidad de desarrollar habilidades futuras.

Microsoft | Experimentos en una
plataforma para el talento
Reconsiderar los marcos de talento legados es una enorme tarea, pero crucial para administrar la
fuerza laboral ampliada de Microsoft formada por empleados de tiempo completo, proveedores y
trabajadores "gig". Han adoptado un enfoque amigable con el trabajador y probaron su hipótesis
en una serie de experimentos controlados.
Definición de una arquitectura de talento (no de
puestos)
• Dirigida por habilidades y orientada a las personas:
Ver la capacidad organizacional a través de la
perspectiva del trabajo a realizar y las habilidades
asociadas necesarias, combinar con las capacidades
de los empleados en lugar de años de experiencia en
un puesto en particular.
• Adaptativa: Definir las dimensiones de cómo las
habilidades pueden flexibilizarse y estar rápidamente
conectadas tanto al trabajo como a las personas.
• Escalable: Identificar las tareas necesarias para
proyectos pequeños o adueñarse de la totalidad
de roles actuales para liberar tiempo para que los
empleados asuman responsabilidades y llenen vacíos de
habilidades críticas.
Hacer pilotos para responder preguntas difíciles
• Mentalidad “gig”: Desarrollar un mercado interno
para que los gerentes busquen perfiles de empleados
existentes para satisfacer necesidades críticas y
para que los empleados encuentren oportunidades
para aplicar sus conocimientos y adquirir nuevas
habilidades y experiencias.
• Trabajo flexible: Reconocer el impacto de la
flexibilidad en la salud, bienestar, productividad
y desempeño; cambio de una predisposición a
acuerdos de trabajo alternativos a una mentalidad
que adopte la flexibilidad como norma.
• Experiencia del empleado: Evaluar el impacto de
compartir talentos en la compensación basada en
habilidades, gestión del desempeño, aprendizaje y
desarrollo, y otros procesos de Recursos Humanos.
• Fuerza laboral ampliada: Utilizar pools de talento
independiente en diferentes tipos de proyectos para
acceder a conocimientos adicionales y aumentar la
velocidad y agilidad.
Pensar a través de las consecuencias futuras
• Rol de los gerentes: Responder la pregunta, “¿Qué se
esperará de los gerentes más adelante, y cuál es su
rol para permitir el crecimiento y desarrollo de los
empleados?”
• Diversidad: Definir cómo gestionar una fuerza laboral
fluida que se une para formar equipos diversos y en
constante cambio con variados perfiles de habilidades
y diferentes antecedentes.
Mediante la adopción de una mentalidad de
crecimiento, Microsoft está avanzando hacia
el futuro del trabajo de forma cuidadosa
y estratégica, estableciendo las normas
básicas para su enfoque de plataforma
para el talento y armando un caso
de negocios para el cambio.

C O N S T R U I R R E S O N A N C I A
D E M A R C A
Escuchar atentamente y aprender de los datos para crear una
propuesta de marca que atraiga el talento deseado
12

La prioridad este año sigue siendo atraer al
mejor talento y continuar atrayéndolo una vez
que forma parte de la compañía. Lo que ha
cambiado es la percepción de los empleados
acerca de las cualidades que convierten a una
compañía en el mejor empleador. Las
personas que buscan empleo
se preocupan tanto
por la forma en que la compañía lleva el negocio
como en los negocios en los que se encuentra
involucrada. Los empleados son inversores
activos en las compañías donde elijen trabajar,
por lo que las organizaciones deben construir
una marca que afirme la conveniencia de
dicha inversión. Los beneficios adicionales
que son pura apariencia y los portales
sofisticados no son suficientes; es
más importante cómo se infunde la
marca en las prácticas cotidianas
y si las compañías defienden los
valores que proponen.
13

En una economía de talento, el orgullo de los
empleados se ha convertido en un tema de estrategia
de negocios. La marca importa porque los empleados
de hoy tienen una relación más íntima con su
organización. Los empleados exponen libremente su
empleo en sitios como LinkedIn y Maimai en China,
retuitean los últimos logros de su compañía y llevan
la marca de su empleador como una insignia de
honor. Esta combinación de identidades sociales y
laborales significa que la prensa negativa sobre la
propia compañía se vuelve personal. El atractivo de
una empresa ya no es solo el ámbito de los sitios
de evaluación de empleadores como Glassdoor; la
voz colectiva de los empleados sobre cuestiones
relacionadas con la cultura, la equidad y la ética son
ahora noticias de actualidad.
Dada esta mayor visibilidad de su funcionamiento
interno, las organizaciones se centran no solo en ser
un excelente lugar donde trabajar, sino también al cual
pertenecer. Más de un tercio (38%) de los ejecutivos
(casi el doble respecto al año pasado) consideran que
asumir una mayor responsabilidad social es algo que
podría generar un impacto en su organización en los
próximos dos años. El poder de la voz colectiva puede
amplificar la marca, y los empleados están dispuestos
a contribuir, ya que informan que sienten un mayor
sentido de pertenencia hacia su compañía que hacia su
profesión, su función, su equipo o su jefe (Figura 9).
E L P O D E R D E L A V O Z C O L E C T I V A
En este entorno transparente, Recursos Humanos se ha
convertido en un custodio de la marca, al igual que lo
es el departamento de Marketing. De hecho, numerosas
compañías están tomando prestado de su marca de
consumidor y aprovechando técnicas como el design
thinking y el análisis conjunto para mejorar su marca
de empleador. Por ejemplo, MasterCard extendió su
campaña Priceless a su Propuesta de Valor al Empleado
dando a conocer experiencias profesionales invaluables.
Además, Red Bull puso en marcha la iniciativa Give Wings
to Your Career para ayudar a los individuos a descubrir y
aprovechar sus fortalezas: todos los que participen en
el juego en línea Wingfinder se convierten en parte del
pool de candidatos de la compañía.
La manera más fácil de vender a la organización la necesidad de
un cambio, impulsar la adopción y simplemente hacer lo correcto, es
ser auténtico. En Patagonia, todo lo que intuimos que es falso lo decimos
de inmediato.
~ Chris Mason, Jefe de Gestión de Talento, Compensación y Workforce Analytics, Patagonia
F I G U R A 9 . ¿ H A C I A Q U I É N T I E N E S E L M A Y O R S E N T I D O D E P E R T E N E N C I A P R O F E S I O N A L?
Hacia tu compañía Hacia una profesión
Hacia una función 14% 13%
21% 17%
13% 12%
5% 4%
Hacia tu departamento
Hacia una industria Hacia tus compañeros de trabajo
Hacia tus clientes Hacia tu gerente
¿Qué se esconde detrás del auge de la voz
colectiva?
• Bajo nivel de desempleo
• Transparencia y responsabilidad a través
del uso de las redes sociales
• Interés de los empleados en señalar cuando
las acciones se desvían de los valores de la
compañía
• Legislación en materia de igualdad salarial
y salario justo
14 C O N S T R U I R R E S O N A N C I A D E M A R C A

FI G U R A 10. ¿PO R Q U É LO S EM PLE A DO S
S E I N C O R P O R A N A S U C O M P A Ñ Í A ?
Estabilidad
en el trabajo
Ubicación
conveniente
Trabajo con
propósito
Trabajo
interesante/variado
Salario
competitivo
Horario
flexible
Beneficios de salud
Generación Y Generación X Baby Boomer
Desarrollo
profesional
Días libresEntorno de
trabajo divertido
Oportunidades
de progreso
GENERACIÓN
Estabilidad
en el trabajo
Ubicación
conveniente
Trabajo con
propósito
Colaborador individual Todos los niveles gerenciales
Trabajo
interesante/variado
Salario
competitivo
Horario
flexible
Beneficios de salud
Desarrollo
profesional
trabajo divertido
Oportunidades
de progreso
NIVEL
Masculino Femenino
Estabilidad
en el trabajo
Ubicación
conveniente
Trabajo con
propósito
Trabajo
interesante/variado
Salario
competitivo
Horario
flexible
Beneficios de salud
Desarrollo
profesional
trabajo divertido
Oportunidades
de progreso
G ÉNERO
Dado que dos de cada cinco empleados planean
abandonar su organización en los próximos 12 meses
y el 97% de los directivos prevén un aumento en la
competencia por el talento durante el mismo período,
el mantra tradicional de “atraer y retener” se está
reemplazando por “atraer y continuamente atraer”. Lo
que atrae a los potenciales empleados puede variar
considerablemente; sin embargo, solo uno de cada
cuatro líderes de Recursos Humanos utiliza el análisis
de datos para comprender por qué las personas eligen
incorporarse a su compañía. Reunir información sobre
cómo resuena la propuesta de valor puede ayudar a
dar forma a los mensajes dirigidos a los candidatos.
En función del género, la generación y el nivel de
puesto, existen claras diferencias en la motivación
para incorporarse a una compañía en particular
(Figura 10). Las mujeres valoran los beneficios de
salud y los horarios flexibles más que los hombres.
Quienes ocupan cargos directivos buscan desarrollo
profesional y oportunidades para realizar un trabajo
valioso, mientras que los colaboradores individuales
valoran la seguridad en el trabajo por encima de
todo. La compensación es menos importante para la
Generación Y, pero es un factor clave para los Baby
Boomers. A fin de personalizar su propuesta de valor,
las compañías han comenzado a utilizar personas
(Buyer persona o arquetipo de consumidor) para
identificar qué importa más a poblaciones target y
poner en práctica su programa de compensación total
para diferentes grupos.
Una cosa en la que coinciden prácticamente todos
los segmentos de la fuerza laboral es la creciente
importancia de los horarios de trabajo flexibles. El
cincuenta y cuatro por ciento de los empleados señaló
que la gestión del equilibrio entre su vida personal y
profesional es una de las cinco principales cosas que
su compañía puede hacer para ayudarlos a prosperar
en el trabajo (en comparación con el 40% registrado
en 2018 y el 26% en 2017). Este sentimiento también se
refleja en el 82% de empleados que afirma que estaría
dispuesto a considerar la posibilidad de trabajar de
manera independiente. Esta cifra es aún más elevada
en México (94%), China (93%), Hong Kong (92%) y
Medio Oriente (92%). No obstante, el desarrollo de una
estrategia para atraer y retener a los empleados “gig”
ocupa casi el último lugar de la lista de prioridades de
Recursos Humanos para 2019.
D I S E Ñ O D E U N A P R O P U E S TA D E
V A L O R AT R A C T I V A
15C O N S T R U I R R E S O N A N C I A D E M A R C A

Una forma de desarrollar un pipeline de talento
sostenible es garantizar que la propuesta de valor
de talento resuene en diferentes segmentos de
la fuerza laboral. Más de dos tercios (68%) de las
organizaciones de alto crecimiento diferencian
su propuesta de valor de talento en función de
diferentes grupos, como empleados eventuales.
Menos de la mitad (47%) de las compañías de
crecimiento moderado hacen lo mismo. La atracción
de candidatos a través de una propuesta de valor
diferenciada es fundamental, pero es igual de
importante seleccionar a los candidatos adecuados,
en particular, mediante la evaluación del potencial
futuro (Figura 11). Los principales dolores de cabeza
de Recursos Humanos con relación a la adquisición de
talento son la falta de análisis predictivo, procesos
manuales y mala experiencia de los candidatos. Este
último produce un importante efecto dominó: el 78%
de los empleados prósperos afirman que tuvieron una
La filosofía de compensación total de una compañía es
otra área donde los valores de la marca pueden brillar.
Sin embargo, solo una de cada tres organizaciones
cree que su estrategia de beneficios se alinea con
su estrategia de capital humano.9
A medida que se
crean nuevas funciones y se modifican las existentes
como consecuencia de la automatización y la
inteligencia artificial, se hace más difícil cumplir con
las expectativas salariales de los empleados y respetar
los valores del mercado. Este año, las compañías han
mostrado un renovado interés por la evaluación de
puestos, lo que les permite evaluar científicamente
cómo se adaptan las funciones dentro de las jerarquías
existentes. También aprovechan una serie de datos
salariales (de la nube, de crowdsourcing y de expertos)
para mantenerse actualizadas. Quizás debido a estos
datos, Recursos Humanos se encuentra más alineado
L A C I E N C I A D E L A AT R A C C I Ó N
I N N O V A C I Ó N C O N R E C O M P E N S A S D I F E R E N C I A D A S
F I G U R A 1 2 . P R I O R I DA D E S R E L AC I O N A DA S C O N L A C O M P E N S AC I Ó N D E LO S E M P L E A D O S ( 7 P R I M E R A S)
36%Ofrecer recompensas más diversas
35%Impulsar el pago por desempeño
32%Crear un plan para recompensar las habilidades más buscadas
32%Ofrecer cambios/experiencias profesionales como recompensa
32%Implementar el salario basado en las habilidades
31%Garantizar la equidad por nivel de banda salarial
30%Incrementar la transparencia salarial
FIGURA 11.
¿QUÉ
DESEAN
SABER
REALMENTE
LOS GERENTES
DE RECLUTA-
MIENTO
SOBRE UN
CANDIDATO
ANTES DE
TOMAR UNA
DECISIÓN DE
CONTRATACIÓN?
LO MÁS IMPORTANTE
LO MENOS IMPORTANTE
Potencial para desempeñar
niveles de mayor jerarquía
Habilidades técnicas
para el puesto actual
Agilidad de aprendizaje
Personalidad y moti-
vación alineadas con
los desafíos de negocio
“Fit” con la cultura
organizacional
Experiencia previa
en un puesto similar
experiencia de contratación positiva, en comparación
con el 30% de los empleados que no logran prosperar.
Y puede tener un impacto duradero: aquellos que
tienen un primer mes positivo en su empleo es más
probable que permanezcan comprometidos y tengan
un buen desempeño dos años después.8
con lo que piden los empleados este año (Figura
12): tanto Recursos Humanos como los empleados
coinciden en que ofrecer una mayor variedad de
incentivos y recompensas diferenciadas para los
empleados de alto desempeño marcará una diferencia.
Las compañías están reconsiderando el pago por
desempeño en vista de la necesidad de aumentar su
transparencia y garantizar la igualdad salarial. Como
consecuencia de las nuevas habilidades requeridas y
el estancamiento salarial, un tercio de los líderes de
Recursos Humanos (y cerca de la mitad en el sector
de Ciencias de la Vida) también están innovando con
recompensas para las habilidades más buscadas. Las
empresas líderes se están enfocando en la experiencia
salarial general y ampliando el foco de atención más
allá del sueldo base para incluir desarrollo profesional,
incentivos y reconocimiento.
8
The Engagement Institute — The Conference Board, Deloitte Consulting LLP, Mercer | Sirota, ROI Institute, and The Culture Works.
(2018). DNA of Engagement 2018: Moments That Matter throughout the Employee Life Cycle (ADN del compromiso 2018: Momentos
que importan a lo largo del ciclo de vida del empleado). Disponible en: https://www.conference-board.org/dna-engagement2018/
9
Thomsons Online Benefits. (2018). Global Employee Benefits Watch 2018/19. Disponible en: https://www.mercer.com/our-
thinking/global-employee-benefits-watch-2018-2019-report.html

En un mundo transparente, las compañías ya no pueden librarse de las buenas prácticas. La atracción de
talento requiere prestar mucha atención a los valores humanos; estar atentos a la igualdad salarial, la
diversidad y la inclusión; y escuchar atentamente las necesidades de los empleados. La atracción de talento
requiere que las compañías vivan y respiren las 3 E: ética, equidad y empatía.
ÉTICA
Los valores humanos en primer plano
EQUIDAD
No perder de vista la igualdad y la diversidad
Este año, los ejecutivos compartieron que una de las principales preocupaciones relacionadas con la fuerza
laboral era garantizar la diversidad, pero las acciones no coinciden con las intenciones. Solo el 22% de los
empleados le otorgan a su compañía la calificación “A” en lo que se refiere a garantizar igualdad en materia
salarial y en las decisiones de promoción, mientras que los empleados que logran prosperar están hasta cuatro
veces más dispuestos a trabajar en una compañía que garantiza la igualdad (78% frente al 18%). Los cambios
legislativos están teniendo un impacto, al menos en la transparencia. Dos de cada cinco compañías
afirman que revelarán información acerca de las diferencias salariales por género. Y claramente
existe margen de mejora: solo el 11% utiliza el análisis de datos para medir la magnitud de
las desigualdades salariales en sus organizaciones y aún menos (5%) utiliza técnicas de
modelado para ayudar a corregir las desigualdades y evitar que vuelvan a surgir.
H A C E R L O C O R R E C T O A P O R TA V A L O R A L A C O M PA Ñ Í A
Nada disminuye el compromiso de un empleado como las diferencias de valores. Desde
las prácticas de negocios éticas hasta el salario justo, ignorar lo que inspira y retiene a los
empleados puede distanciar al talento de hoy y dificultar la atracción del talento del mañana.
EMPATÍA
Conexión con las personas a través de los datos
Al igual que la sensibilidad del mercado (identificarse con las necesidades del cliente) es crítica en momentos
de cambio, también lo es la “sensibilidad de las personas” en una economía donde existe una gran demanda
de talento. La capacidad de comprender e identificarse con diferentes poblaciones es cada vez más fácil
con la tecnología: el análisis de sentimientos y las encuestas de compromiso van en aumento (el 32% de
las organizaciones realizan encuestas dirigidas a sus empleados dos veces al año y el 22% lo hace con más
frecuencia). Escuchar no es suficiente; solo el 33% analiza activamente los impulsores clave del compromiso
en su organización. Las compañías que alinean sus acciones con sus valores corporativos (sobre cadenas de
suministro éticas, uso adecuado de datos o bien operaciones basadas en valores) triunfarán con su fuerza
laboral actual y atraerán el talento deseado. Cada vez más Juntas Directivas participan en el análisis del impacto
social positivo y las prácticas de liderazgo responsable de la compañía, ambas un 9% más que el año pasado.
Una de las áreas que está ganando atención es la forma en que se extraen datos relativos a los empleados
(como encuestas de empleados, correos electrónicos y datos de actividad) para obtener información
relacionada con el desempeño. Dado que más del 80% de las compañías ya están implementando la
inteligencia artificial en una serie de tareas de Recursos Humanos, el departamento de Recursos Humanos
se ve cada vez más obligado a garantizar que las decisiones basadas en la inteligencia artificial sean justas y
no institucionalicen sesgos. En la actualidad, la tecnología requiere la intervención humana para garantizar
no solo su relevancia, sino también su ética. Debido a que cada algoritmo posee un padre humano, resulta
fundamental que Recursos Humanos diseñe valores como la responsabilidad, la inclusión y la “explicabilidad”
en el sistema. Los altos estándares éticos con datos y un deseo de ser transparentes en los aportes de
decisiones son primordiales para inspirar confianza entre los empleados y gestionar los riesgos.

Saint Luke’s Health System |
Proceso de offboarding ágil y centrado
en el futuro
Un proceso de offboarding positivo capta los legados de los empleados,
y prepara futuros líderes mientras deja la puerta abierta para los que
abandonan la compañía
En este mundo dinámico, de talentos móviles, es importante establecer maneras creativas e
inteligentes para mantener comprometidos a los antiguos empleados y abiertos a regresar a la
compañía. Es por ello que Saint Luke’s, un sistema de salud galardonado de la región del Oeste
Medio de los Estados Unidos, infunde un propósito que se forja para que dure incluso cuando
los empleados dejan la organización. Los directivos se dieron cuenta de que las salidas de los
empleados presentan una oportunidad natural para desarrollar una red de talentos probados y
bien capacitados que pueden contribuir nuevamente en el futuro. En respuesta a ello, Saint Luke’s
rediseñó el proceso de offboarding para convertirlo en una experiencia notable y positiva,
y estableció un protocolo para seguir conectados de participación voluntaria que alienta a los
antiguos empleados a mantenerse en contacto. La compañía también implementó un proceso
optimizado para facilitar la recontratación en caso de que decidan regresar. En 2019,
Saint Luke’s se está concentrando en un proceso de transferencia de sabiduría
de varios años que preparará a los futuros líderes, mientras garantiza
que los directivos que se van se sientan valorados y se mantengan
conectados al éxito de la compañía.

Hilton | Cuerpo, mente, espíritu
El caso de negocios era simple: si los miembros del equipo prosperan,
también lo hará Hilton
¿Qué hizo que esto fuera diferente de las anteriores
iniciativas de propuesta de valor al empleado?
• La estrecha relación laboral entre CEO y CHRO garantizó
que este fuera un programa dirigido por personas
• La alianza con Arianna Huffington’s Thrive Global
sumó la ciencia y las mejores prácticas en el cambio
de conducta
• El lanzamiento del concepto Thrive@Hilton con apoyo
visible de los ejecutivos significó un excelente comienzo
Thrive@Hilton es un marco holístico con tres pilares:
• Cuerpo (salud y bienestar)
• Mente (aprendizaje permanente y liderazgo
consciente)
• Espíritu (conectarse con el propósito, la gratitud y la
comunidad)
En su misión de convertirse en la compañía más hospitalaria del mundo, Hilton trató de grabar
esta misma actitud en la propuesta de valor al empleado en los 750 hoteles de su propiedad que
administra en más de 100 países.
Con una combinación de un sólido apoyo ejecutivo y esfuerzos de base, Thrive@ Hilton ha evolucionado
en una forma de trabajar, vivir y ser. Después de tan solo 18 meses, la transformación de Hilton dirigida
por personas ha impulsado resultados visibles para los miembros de su equipo y sus clientes.
¿Qué hizo que el lanzamiento de Thrive@Hilton
tuviera llegada y éxito con los miembros del equipo?
• Llevar a cabo seminarios de liderazgo en las etapas
iniciales para garantizar que los directivos predicaran
con el ejemplo
• Solicitarle a los directivos que participaran en
un desafío de 100 días (que se convirtió en una
competencia informal entre los hoteles)
• Alentar a cada miembro del equipo a emprender
su propio viaje del concepto “Thrive”, ya sea en lo
personal o en lo profesional
• Comenzar con pasos pequeños que llevan a un cambio
de conducta más importante
• Establecer actividades estructuradas como períodos
sabáticos financiados, consejos semanales de bienestar
y cursos para la reducción del estrés para desarrollar
herramientas sostenibles
• Medir lo importante a través de scorecards de
liderazgo y resultados de encuestas sobre compromiso
de los empleados

M E J O R A R L A E X P E R I E N C I A
D E T R A B A J O M E D I A N T E L A
C U R A C I Ó N D E C O N T E N I D O S
Transformar el trabajo en una tarea
simple, intuitiva y digital para ayudar a
los empleados a crecer y prosperar
Dado que el trabajo remoto y los equipos virtuales son cada
vez más una realidad, la calidad de la experiencia de cada
empleado depende, en gran medida, de una colaboración
digital sin roces. Sin embargo, la inmediatez y el volumen
de información proporcionados por la tecnología pueden
ser demasiado, y el cambio constante solo disminuye las
capacidades de absorción de los empleados. Permitirle a
la fuerza laboral que prospere requiere un rediseño de la
experiencia de trabajo para garantizar que la información
y las oportunidades correctas sean visibles en el momento
adecuado, y para fomentar el sentido de conexión de los
empleados entre ellos y con su compañía.
20

L A C U R A C I Ó N T R A D U C E E L R U I D O E N C O N T E X T O
Con el volumen de correos electrónicos que recibimos y la constante llegada de mensajes de texto e instantáneos,
la cantidad de información en el lugar de trabajo moderno puede ser abrumadora. La curación es uno de los
antídotos para esta sobrecarga de datos. Al igual que los minoristas personalizan las publicidades digitales para
captar la atención de los clientes, las compañías pueden hacer que la experiencia laboral cotidiana sea más
pertinente para empleados individuales. Lo que ayuda a los empleados a prosperar en el trabajo varía según el país
(Figura 13). Al premeditar más acerca de qué, cuándo y cómo se comparte la información, las compañías pueden
ayudar a los empleados a administrar las opciones sobre beneficios, capacitación, senderos de carrera y más. Una
experiencia laboral más pertinente para empleados individuales les ayuda a crecer y prosperar.
La curación de contenidos (unificar todas las comunicaciones a través de todas las plataformas) es un nuevo rol
para muchos en la función de Recursos Humanos. Pasar a sistemas de gestión del conocimiento liderado por el propio
empleado cambiará la experiencia de trabajo. Las principales prácticas incluyen sistemas que etiquetan a expertos
individuales en un dominio de conocimiento, utilizan Kudos para calificar las contribuciones individuales, o solicitan a
expertos autoevaluados que asuman un rol como, por ejemplo, mentor técnico. Estos sistemas están ayudando a curar
el conocimiento y los contactos expertos que se alinean con las necesidades e intereses de los empleados.
F I G U R A 1 3 . ¿ Q U É A Y U D A A L O S E M P L E A D O S A P R O S P E R A R E N E L T R A B A J O ?
EN TODO EL MUNDO, L A CUR ACIÓN ES CL AVE PAR A LOGR AR QUE RESUENE L A E XPERIENCIA DE TR ABAJO
L E Y E N D A :
Capacidad para
gestionar el
equilibrio entre
mi vida personal
y laboral
Reconoci-
miento por
mis con-
tribuciones
Tener un
sentido de
pertenencia
Estar
empoderado
para tomar
decisiones
Oportunidades
para aprender
nuevas
habilidades y
tecnologías
Un ambiente
de trabajo
divertido
Trabajar en
proyectos
valiosos
Líderes que
establecen
una dirección
clara
= Lo más importante1
1 2 3
AUSTRALIA
1 2 3
SINGAPUR
1 2 3
HONG
KONG
1 2 3
EE.UU.
1 2 3
REINO
UNIDO
1 2 3
FRANCIA
1 2 3
ALEMANIA
1 1 3
ITALIA
1 2 3
SUDÁFRICA
1 2 3
CHINA
1 2 3
CANADÁ
1 2 3
MÉXICO
1 2 3
BRASIL1 2 3
A NIVEL
GLOBAL
1 2 3
MEDIO
ORIENTE
1 1 3
JAPÓN
1 2 3
INDIA
22 M E J O R A R L A E X P E R I E N C I A D E T R A B A J O M E D I A N T E L A C U R A C I Ó N D E C O N T E N I D O S

L A B Ú S Q U E D A P O R M E N O S
I N D I V I D U A L I Z A C I Ó N A S I S T I D A P O R L A T E C N O L O G Í A
Una experiencia verdaderamente digital para
los empleados significa que puedan acceder a
documentos de trabajo de forma remota, llevar a
cabo tareas de Recursos Humanos de forma intuitiva,
o colaborar e innovar fácilmente con sus colegas.
Los empleados que logran prosperar tienen casi
tres veces más probabilidades de afirmar que su
organización les proporciona las herramientas que
necesitan para llevar a cabo su trabajo de forma
eficiente. Y las organizaciones de alto crecimiento
están muy avanzadas en ese proceso. Tienen dos veces
más probabilidades que las empresas de crecimiento
moderado de brindar una experiencia completamente
digital para los empleados.
Los sistemas de inteligencia artificial están
automatizando la curación en función de información
conocida y adquirida sobre los trabajadores, lo
que ayuda a asegurar la importancia y el impacto
para los empleados. Para ello, las compañías
necesitan contar con información acerca de qué es
importante para la persona, qué valoraron personas
similares anteriormente y cuándo pueden cambiar
las prioridades (por ejemplo, después de tres años
en un puesto o después de tener un hijo). Esta es
una oportunidad perfecta para que la tecnología
brinde apoyo a los gerentes, avisándoles cuando
determinadas conversaciones son pertinentes y
ofreciendo sugerencias para enriquecer el diálogo.
Cada vez es más común utilizar la inteligencia artificial
para ayudar a simplificar y personalizar la experiencia
laboral. Los líderes de Recursos Humanos ya están
implementando la inteligencia artificial en una variedad
de tareas de Recursos Humanos, desde la contratación
y el proceso de onboarding hasta la selección de
beneficios y el aprendizaje.
Cuando escuchamos hablar de falta de satisfacción, particularmente
en el sector de tecnología, se trata de historias de personas que se
sienten aisladas en la tierra de la abundancia. Nuestro trabajo es hacer
la conexión entre el excelente lugar donde trabajan, las excelentes
cosas que ofrecemos y cómo aquellas pretenden sinceramente ser
enriquecedoras para nuestros empleados.
~ Christina Hall, Director de Capital Humano, LinkedIn
Para los empleados bombardeados con información
y opciones, la clave es la simplicidad. Los empleados
que logran prosperar tienen casi cuatro veces más
probabilidades de trabajar en una compañía que
comprende sus habilidades e intereses únicos, y
tres veces más probabilidades de trabajar en una
compañía que permite la rápida toma de decisiones.
Los ejecutivos también ven el valor y colocan la
necesidad de simplificar los procesos de talento en los
primeros lugares de la lista de principales inversiones
en talento de los directivos. Ayudar a las personas a
tomar decisiones no es simplemente ofrecerles más
opciones. Esto es particularmente cierto en el caso
de los beneficios flexibles, en donde demasiadas
opciones irrelevantes han arrojado pocos resultados.
Lo mismo se aplica a la autogestión profesional:
navegar la jungla interna de los senderos de carrera
para ese siguiente puesto puede ser intimidatorio y
hacer que sea más fácil asumir un puesto claramente
definido en otra empresa. Lo que ansían los
empleados es el consejo que puede darles un mentor
experimentado, pero mejorado con las perspectivas
de la ciencia de los datos disponibles en el lugar de
trabajo moderno.
23M E J O R A R L A E X P E R I E N C I A D E T R A B A J O M E D I A N T E L A C U R A C I Ó N D E C O N T E N I D O S

LA ELECCIÓN DEL SENDERO: MÁS ALLÁ DE LAS CARRERAS TRADICIONALES
El 51% de los empleados está dispuesto a asumir
un puesto interno a corto plazo (internal gig) para
adquirir experiencia (frente al 39% registrado
en 2018), por lo que está claro que las personas
entienden los beneficios de aprender en el
trabajo. Sin embargo, puede resultar difícil saber
qué experiencias proporcionarán el aprendizaje
adecuado para favorecer un sendero de carrera.
Según lo compartido, la autogestión profesional
ya no es adecuada para el entorno laboral de
hoy, particularmente si la compañía no facilita
el proceso. Los líderes de Recursos Humanos
coinciden: El diseño de recursos de carrera para
los empleados, incluidos senderos de carrera y
plataformas de puestos internos a corto plazo
(internal gig), ocupa el primer lugar en su lista de
prioridades. Y existe margen de progreso en esta
área cada vez más crítica: poco más de la mitad de
los empleados informa que su compañía facilita la
participación en proyectos a corto plazo (55%) o
explora movimientos de carrera fuera de su función
o negocio (57%). Estas cifras son más reducidas en
Japón (41% y 40%, respectivamente).
Sobre la base de la información disponible, las
compañías pueden ayudar a los gerentes y mentores a
curar un menú de experiencias que se relacionen con
las aspiraciones de los empleados y los roles de destino.
Mediante datos sobre qué experiencias han demostrado
promover un desarrollo profesional real, se empodera
a los individuos para que tomen decisiones acertadas
sobre cómo desarrollar sus carreras en la organización.
La curación de carreras eficaz implica mucho más que
brindar asesoramiento útil; también requiere activar
los recursos de la compañía para facilitar el desarrollo.
Una estrategia para el desarrollo de capacidades es
aprovechar la movilidad del talento, especialmente
para los ejecutivos, pero se utiliza cada vez más para
funciones de menor jerarquía en la organización y por
períodos más cortos (Figura 14).
Determinar la carrera profesional es casi imposible sin
una arquitectura de carrera subyacente que estructure
la dirección y capte nuevas perspectivas. El desarrollo
efectivo del talento exige la identificación de experiencias
necesarias para los roles de destino, desafiar las nociones
existentes sobre quién posee el talento, catalogar
el aprendizaje relacionado y desempeñar los roles
explícitamente con fines de desarrollo.
83%
Retail
78%
69%
Energía
Tecnología
Salud
67%
Bienes de consumo
61%
Ciencias de la vida
60%
Servicios financieros
56%
Automotriz
52%
Seguros
88%
65% promedio en todas
las industrias y países
F I G U R A 1 4 . U S O D E P R O G R A M A S D E M O V I L I D A D P A R A E L D E S A R R O L L O

En la búsqueda de simplicidad, la curación crea intencionalmente puntos ciegos. Llevado
demasiado lejos, puede crear un pensamiento limitado y restringir la colaboración, lo opuesto
a desarrollar las amplias habilidades y la mentalidad flexible que exige el futuro del trabajo.
10
Mercer y Oliver Wyman. (2018). Modern Learning for the Digital Era (Aprendizaje moderno para la era digital). Disponible en:
https://www.mercer.com/our-thinking/career/ modern-learning-for-the-digital-era.html
C R E C I E N T E D E M A N D A D E A P R E N D I Z A J E A M E D I D A
En un entorno donde existe un amplio y libre acceso al
conocimiento, la función de aprendizaje corporativo
debe cambiar su enfoque para continuar agregando
valor. El aprendizaje curado no es algo nuevo; lo que
está cambiando es cómo se utiliza para adaptar el
contenido en función de una ambición particular,
para cerrar una brecha de habilidades conocida
o para establecer conexiones entre pares que
pueden compartir conocimientos y experiencia.
Los empleados compartieron que el pensamiento
creativo y el aprendizaje sobre tecnología son las dos
principales habilidades que los ayudarían a mantener
la competitividad. En un entorno donde se valora la
capacidad de aprendizaje y las habilidades deseadas son
un objetivo móvil (Figura 15), existe un renovado interés
no solo en definir habilidades valoradas, sino en acreditar
lo que las personas han logrado. Los títulos académicos
y las calificaciones de desempeño anteriores no reflejan
lo que una persona puede aportar a un puesto. La
acreditación puede ayudar a cuantificar el progreso
de una compañía hacia el futuro del trabajo.
Los gobiernos y las organizaciones están
pronosticando activamente las nuevas habilidades
y facilitando el acceso al aprendizaje para ayudar a
cerrar la brecha. Cuando el aprendizaje curado funciona bien,
las personas permanecen y progresan en la organización, dado que su
aprendizaje les ayuda a acelerar su carrera. Para algunos, sin embargo,
este nivel de orientación personalizada puede limitarlos. Los empleados
están divididos: el 56% espera que su compañía le proporcione el aprendizaje
adecuado en función de su nivel y sus aspiraciones profesionales, y el 44%
solicita un presupuesto de aprendizaje para utilizarlo como deseen.
Las preferencias de curación se relacionan en gran medida con las diferencias geográficas. Los empleados en
América del Norte prefieren el enfoque curado, mientras que los de Asia prefieren elegir su propio sendero de
carrera. La forma de brindar dicho aprendizaje puede explicar en parte la diferencia: el 70% de los empleados en
Asia indican que su compañía ofrece herramientas digitales de última generación para apoyar su capacitación
y desarrollo, mientras que solo el 51% de los empleados en América del Norte afirman lo mismo. Estos datos
resaltan la importancia de utilizar plataformas ágiles y flexibles que faciliten el contenido justo a tiempo, a menudo
de código abierto, así como el intercambio de conocimientos entre pares. Un enfoque que combine capacitación
a cargo del empleador/del propio empleado otorga a las personas un mayor control sobre qué y cómo aprenden,
al mismo tiempo que vinculan su desarrollo directamente con los objetivos organizacionales.10
F I G U R A 1 5 . ¿ Q U É H A B I L I D A D E S E S T Á N
G A N A N D O F U E R Z A E N 2 0 1 9 ?
[ F U E N T E : E D X ]
Principales habilidades
técnicas
• Machine Learning
• Blockchain para el
negocio
• Deep Learning
Preparar la
organización para
el futuro
• Liderazgo digital
• Transformación digital
• Gestión de proyectos
ágil
Habilidades de poder
esenciales
• Liderazgo inclusivo
• Pensamiento crítico y
resolución de problemas
• Innovación en el modelo
de negocio

Sanofi | Farmacéutica flexible
El trabajo adaptativo es un principio clave de la estrategia de Sanofi para
atraer a los mejores talentos
¿Qué impulsa a una organización a repensar cómo y dónde se realizan los trabajos? Para la
empresa farmacéutica Sanofi, fue el diagnóstico de obstáculos para el trabajo flexible que
indentificó a las políticas de la compañía y la mentalidad de los gerentes, como la raíz del
problema. El remedio incluyó establecer una cultura y una creencia de flexibilidad en el trabajo
(como semanas laborales reducidas, horarios adaptados y trabajo remoto) y flexibilidad fuera
del trabajo (como licencia familiar y períodos sabáticos para estudiar). Uno de los elementos
clave fue ofrecer distintas alternativas de trabajo flexible en función de las necesidades de los
empleados y las necesidades de la organización. Esto requirió un gran cambio de mentalidad
y puso más responsabilidad en cada empleado individual, en colaboración con su gerente,
para que el trabajo flexible funcionara. Después de implementar estas nuevas prácticas el
año pasado, Sanofi está esperando obtener mayores niveles de compromiso y mayor acceso
al talento global.

Ericsson | La búsqueda de lo sencillo
Centrarse en el cliente y una cultura impulsada por valores crean las
condiciones para transformar la experiencia del empleado y revitalizar
una larga historia de compromiso e innovación
Ericsson es uno de los proveedores líderes de tecnología de la información y de la
comunicación, y transporta aproximadamente el 40% del tráfico de telefonía móvil del mundo a
través de sus redes. Ericsson optimizó su enfoque persistente en crear una experiencia positiva
para el cliente a fin de emprender una búsqueda para generar una excelente experiencia del
empleado, abordando temas relacionados con liderazgo, estrategia y resultados menores de
lo esperado. Inspirado por el propósito de la compañía –Empoderar un mundo inteligente,
sostenible y conectado– y con la intención de que sea más fácil para los empleados centrarse
en el negocio, Ericsson creó de forma conjunta con los empleados nuevas filosofías de capital
humano y explicó qué representan como compañía. Estas filosofías empoderan a los empleados
a tomar la delantera, desempeñarse al máximo de sus capacidades y apoyar la iniciativa “La
búsqueda de lo sencillo”, un compromiso con los clientes de reducir la complejidad y ser un
socio innovador. En Ericsson, los empleados son animados a ser el CEO de sus propias carreras.
Esto es posible gracias a las nuevas arquitecturas de carrera, las prácticas de trabajo flexible
y un mercado abierto de talentos que impulsa la transparencia, la imparcialidad, la movilidad
y el desarrollo continuo. Después de haber articulado una clara narrativa que describe la
organización de la que todos quieren ser parte, Ericsson está bien alineado para ayudar a
cada empleado a sacar su grandeza y trabajar juntos para asumir responsabilidad por su
estrategia centralizada.

OFRECER UN CAMBIO GUIADO
POR EL TALENTO
28

Inspirar una mentalidad
de crecimiento mediante
el rediseño de estructuras,
procesos de trabajo y
estrategias de talento en
torno a los empleados
Los ejecutivos confían en que están
avanzando con relación a la agilidad del
cambio a medida que comienzan a dar
forma al futuro del trabajo, de los puestos
de trabajo y del talento. No obstante, las
organizaciones corren el riesgo de confundir
a las personas si el cambio carece de
diseño y gestión efectivos. Para garantizar
que la respuesta de Recursos Humanos
sea “inteligentemente ágil” se necesita
claridad sobre qué elementos mantener
estables y cuáles deben ser dinámicos. El
éxito requerirá una disrupción
estructural y digital de
Recursos Humanos.
29

R I E S G O S H U M A N O S , A G E N D A H U M A N A
T O M A R L A D E L A N T E R A E N L A M E S A D E D I S E Ñ O
Los resultados de este año muestran una mayor
conciencia de los riesgos relativos al capital humano.
Tanto los directivos como Recursos Humanos están
siguiendo la evolución de la fatiga por el cambio que
enfrentan los empleados, un impedimento importante
para los esfuerzos de transformación. Recursos
Humanos también está preocupado por el impacto de
la atrición y la pérdida de confianza de los empleados
en sus planes de cambio, mientras que los ejecutivos
están preocupados por el burnout de los empleados.
En este sentido, cuando se les preguntó qué datos
analíticos de talento agregarían el mayor valor, el
riesgo de burnout se ubicó entre los primeros cinco
por primera vez. Esto indica la creciente importancia
de la Agenda Humana en los planes de transformación.
Como la única función que tiene contacto con cada uno de los individuos en una organización y valora la
experiencia del empleado, Recursos Humanos tiene una oportunidad única para tomar la delantera en los
esfuerzos de transformación. Sin embargo, en la actualidad, solo dos de cada cinco líderes de Recursos
Humanos participan en la etapa de generación de ideas de los principales proyectos de cambio (Figura 16).
Para garantizar que la Agenda Humana permanezca en el centro del cambio, Recursos Humanos necesita ocupar
un lugar permanente en la mesa de diseño, en lugar de involucrarse en una etapa posterior. Los líderes de
Recursos Humanos están preparados para ampliar su contribución más allá de los limitados flujos de trabajo,
con un 87% que tiene confianza en asumir la transformación organizacional. Cuando Recursos Humanos
es audaz, el negocio se beneficia: el 53% de las organizaciones de alto crecimiento afirman que Recursos
Humanos está involucrado en la activación de los principales cambios (en comparación con el 39% de las
organizaciones de crecimiento moderado).
61%
la planificación de
la implementación
41% generación
de ideas
El cambio tecnológico y
social está vinculado con las
rápidas transfor-maciones
en el lugar de trabajo, y lo
que sucede en el trabajo
tiene la capacidad de afectar
el bienestar emocional
y psicológico.
E N L O S P R I N C I P A L E S P R O Y E C T O S D E
C A M B I O , L O S L Í D E R E S D E R E C U R S O S
H U M A N O S P A R T I C I P A N E N . . .
F I G U R A 1 6 .
. . . P E R O M E N O S E N
11
Foro Económico Mundial, en asociación con Marsh & McLennan Companies y Zurich Insurance Group. (2019).
Informe Global de Riesgos 2019. Disponible en: https://www.weforum.org/reports/the-global-risks-report-2019
Dos áreas convergen a gran velocidad: la digital y la humana.
Los conocimientos digitales son imprescindibles para los
profesionales de Recursos Humanos, dado que deseamos encontrar
formas innovadoras de llegar a las personas, para que su experiencia
laboral se adapte a lo que sucede fuera del trabajo.
- Informe Global de Riesgos11
~ Carlos Alves, Director de Capital Humano, Outsystems
30 O F R E C E R U N C A M B I O G U I A D O P O R E L TA L E N T O

R E C O N S I D E R A C I Ó N D E L C I C LO D E V I D A D E R E C U R S O S H U M A N O S
I N T E R A C C I Ó N , N O O P E R A C I Ó N
Para tener la capacidad de liderar los esfuerzos de
transformación, Recursos Humanos primero necesita
reconsiderar el ciclo de vida de Recursos Humanos.
Como mínimo, esto exige la adopción de nueva
tecnología (incluidas herramientas de acceso directo,
inteligencia artificial y chatbots), centrarse en la
experiencia del empleado y adoptar formas de trabajo
ágiles. Todo esto puede ayudar a eliminar actividades
que no agregan valor y a crear un espacio para el
rediseño. Para materializar este cambio, también
puede ser necesario acabar con las mentalidades
tradicionales dentro del negocio acerca de cómo la
función puede agregar valor.
La propia transformación de Recursos Humanos debe
basarse en mejorar la experiencia del cliente, en este
caso, gerentes y empleados. Esto significa adoptar
una visión respecto del modelo de interacción
deseado, haciendo hincapié en la relación con el
usuario final y fortaleciendo la conexión con la
agenda de negocios (pensar en procesos de “flujo al
trabajo” y modelos de Recursos Humanos basados en
proyectos). Este enfoque es muy diferente a definir un
modelo operativo objetivo que solo haga hincapié en
la eficiencia de Recursos Humanos, un enfoque que,
en el mejor de los casos, ofrecerá mejoras graduales.
Tradicionalmente, se asignan socios de Recursos
Humanos (HRBP, por sus siglas en inglés) a los
Abordar las preguntas críticas en el contexto de la
estrategia de negocio puede ayudar a redefinir el
campo de acción de Recursos Humanos:
• ¿Cómo podemos mejorar nuestro modelo de
proceso/servicio para la creación de valor?
• ¿Cómo podemos aprovechar aún más la
automatización y fomentar la adopción de nuevas
tecnologías?
• ¿Cuál es el nivel de madurez y relevancia de nuestro
enfoque de gobierno de Recursos Humanos actual?
• ¿Qué datos analíticos de talento generan valor y
cuándo se necesitan?
ejecutivos senior; sin embargo se puede obtener
más valor alineando los HRBP con scrum masters12
o equipos de proyecto. La integración con el
negocio exige más tiempo y, por consiguiente,
la simplificación y digitalización de actividades
core de Recursos Humanos para hacer que el
cambio funcione (Figura 17). Afortunadamente,
las organizaciones planean poner más recursos a
disposición de Recursos Humanos en los próximos
años: Cerca de la mitad (48%) de las compañías
planea incrementar la cantidad de personal de
apoyo por persona para manejar la complejidad
adicional (especialmente en el Reino Unido y
Australia). Solo el 6% planea mantener la proporción
actual, mientras que solo el 13% planea reducirla.
F I G U R A 1 7 . L O S
E L E M E N T O S D E L A
F U N C I Ó N D E R E C U R S O S
H U M A N O S M O D E R N A
Estrategia
de RR.HH.
RR.HH. Core
Administración
de RR.HH.
Automatización
Simplificación
radical
Digitalización
Orientación
a procesos
Eficiente
Eficiencia y
velocidad
Ágil
Flexibilidad
Enfocada
Orientación
al cliente
12
En las prácticas ágiles, el scrum master es un facilitador de grupos auto-organizados que están empoderados
para tomar decisiones y actuar de manera fluida e iterativa.
31O F R E C E R U N C A M B I O G U I A D O P O R E L TA L E N T O

ESCUCHAR A LOS EMPLEADOS PARA MEJORAR LOS RESULTADOS DE NEGOCIO
A D O P TA R U N A E X P E R I E N C I A D E R E C U R S O S H U M A N O S D I G I TA L
En la actualidad, solo la mitad de los empleados sostiene
que su compañía escucha sus ideas para mejorar los
resultados de negocio. Una y otra vez hemos visto que
los empleados exigen cambios en el área de gestión
del desempeño y recompensas. Los empleados
recomiendan tres cosas que los ayudarán a contribuir
más en el trabajo (Figura 18): Cada una de ellas es una
buena práctica conocida en materia de gestión del
Los caminos hacia la digitalización de las organizaciones
demuestran que la experiencia del empleado ha
comenzado a ocupar un lugar central. De hecho,
cumplir las expectativas de los empleados de
tecnologías digitales pensadas en el consumidor sigue
siendo una de las principales preocupaciones de los
directivos. Cuando el camino hacia la digitalización
comenzó hace cinco años atrás para muchas
compañías, se trataba de rediseñar los procesos
de Recursos Humanos y mejorar los resultados de
servicio. En la actualidad, el foco está en mejorar la
experiencia del candidato y del empleado. Sin embargo,
el progreso es desigual. El setenta y cinco por ciento
de las funciones de Recursos Humanos proporcionan
herramientas digitales de última generación (incluidos
Beneficios adicionales
para los empleados de
alto desempeño
Chatbots para mejorar el autoservicio del empleado (41%)
Inteligencia artificial para identificar a los empleados que corren el riesgo
de abandonar la compañía (40%)
Inteligencia artificial para recomendar puestos vacantes y senderos de
carrera (39%)
Inteligencia artificial como parte del proceso de gestión del desempeño (38%)
Inteligencia artificial para personalizar la compensación o mejorar el
benchmarking salarial (38%)
desempeño, un proceso de Recursos Humanos esencial,
aunque a menudo criticado. Según la investigación
de Mercer, solo el 2% de las compañías cree que sus
sistemas de gestión del desempeño existentes ofrecen
un valor excepcional.13
Claramente, los procesos de
Recursos Humanos como gestión del desempeño y
las prácticas de recompensas están disminuyendo su
efectividad para cumplir con su propósito.
juegos y aplicaciones móviles) para apoyar el desarrollo
de los empleados, y el 87% de los líderes de Recursos
Humanos se sienten preparados para implementar
nuevos sistemas de Recursos Humanos. Sin embargo,
solo uno de cada tres líderes de Recursos Humanos
tiene “rediseñar la experiencia del empleado a través de
la tecnología” en su lista de tareas para 2019.
Dado que las tres cuartas partes de las organizaciones
afirman que todavía están en proceso de brindar una
experiencia totalmente digital a los empleados (sin
cambios desde 2018), no es ninguna sorpresa que las
mejoras de Recursos Humanos encabecen la lista de
inversiones tecnológicas propuestas por los ejecutivos
este año (Figura 19).
F I G U R A 1 9. L A S 5 P R I N C I PA L E S I N V E R S I O N E S E N I N T E L I G E N C I A
A R T I F I C I A L P A R A R E C U R S O S H U M A N O S E S T E A Ñ O
Objetivos de equipo (no solo
objetivos individuales) para
promover la colaboración
Calificaciones de
desempeño claras
FI G U R A 18. L A S 3 C O S A S PR I N C I PA LE S Q U E LO S E M PLE A D O S D I C E N Q U E M E J O R A R Í A N S U D E S E M PE Ñ O
13
Mercer. (2018). Global Performance Management Survey (Encuesta global sobre gestión del
desempeño). Disponible en: https://www. imercer.com/products/performance.aspx

La Era Humana anuncia una oportunidad sin precedentes para dar forma al futuro. A medida que se
acelera el ritmo del cambio, las personas necesitan apoyo para encontrar nuevas formas de adaptarse y
contribuir. Sin ayuda, los individuos, las organizaciones y las sociedades no podrán prosperar.
E L U S O D E L A D I G I TA L I Z A C I Ó N E I N F O R M A C I Ó N PA R A A L I N E A R
R E C U R S O S H U M A N O S C O N E L N E G O C I O
C O N O C I M I E N T O D E N U E S T R O S C L I E N T E S
Las organizaciones más avanzadas están reuniendo a
un grupo de expertos internos y externos, diseñando
una estrategia digital empresarial que atraiga el
escape digital de los empleados. Resulta fundamental
identificar el tipo de información y análisis que impulsa
las decisiones; no obstante, solo tres de cada cinco
líderes de Recursos Humanos conocen las habilidades
e intereses únicos de su talento en la actualidad.
Para impulsar el negocio, Recursos Humanos
debe convertirse en una función estratégica,
eficiente y digital.
El análisis de datos y la inteligencia artificial,
especialmente el análisis predictivo para la
planificación de la fuerza laboral, son herramientas
clave para colaborar satisfactoriamente con el
negocio. La mayoría de las organizaciones ven el valor
de utilizar información para respaldar las decisiones
sobre talento (Figura 20), pero el ritmo de adopción
sigue siendo lento: Solo el 12% de las organizaciones
utiliza el análisis predictivo en la actualidad (no
hubo un cambio significativo respecto de 2018). Un
obstáculo puede ser la misma tecnología, ya que las
organizaciones siguen teniendo dificultades con los
sistemas dispares (muchos de los cuales no poseen
capacidades analíticas) y las plataformas con modelos
de datos incompatibles. Otros sistemas que sí tienen
capacidad analítica suelen carecer de una base estable
para el análisis, impidiendo la habilidad de generar
patrones, perspectivas y predicciones. El desarrollo
de esta base requiere la revisión de estructuras de
puestos subyacentes e interrogar las prácticas que
hay a su alrededor, como el Sistema de Información de
Recursos Humanos (HRIS), la arquitectura de carrera y
la estrategia de Recursos Humanos.
Las compañías líderes priorizan al cliente: garantizando
que los productos y servicios de Recursos Humanos
sean brindados desde la perspectiva de usuario final,
enfocándose en diferenciar el rol de Socio de Recursos
Humanos e integrándolos en el negocio, adaptando el
ciclo de vida de Recursos Humanos para que sea más
dinámico, y desarrollando centros de excelencia para
atender necesidades de negocio específicas. También
están automatizando tareas transaccionales, repetitivas
y de procedimiento. Lo que está claro es que a medida
que se automatizan más tareas, Recursos Humanos,
como guardián de la experiencia del empleado, estará
mejor posicionado para liderar esta reinvención.
F I G U R A 2 0 . L O S 5 P R I N C I P A L E S D A T O S
A N A L Í T I C O S D E T A L E N T O M Á S V A L I O S O S ,
S E G Ú N L A O P I N I Ó N D E L O S E J E C U T I V O S
¿Cuáles son los programas de capacitación
más eficaces? 36%
En función de los resultados de desempeño,
¿resulta más conveniente desarrollar, adquirir
o “tomar prestado” talento?
34%
¿Cuáles son los impulsores clave de
compromiso en nuestra organización? 34%
¿Qué perfil de candidatos tiende a
permanecer más tiempo en la organización? 33%
¿Qué empleados corren el riesgo de sufrir
burnout o agotamiento profesional? 30%
Las organizaciones que ofrecen una experiencia
digital a sus empleados cosechan beneficios
considerables tanto para el negocio como para
Recursos Humanos. Su ciencia de datos subyacente
les permite estar conectadas a los riesgos del
capital humano: tienen 1.7 veces más probabilidades
de contar con estrategias eficaces de mitigación
de riesgos de capital humano y 2 veces más
probabilidades de involucrar a Recursos Humanos
para activar un cambio importante. Por consiguiente,
no es ninguna sorpresa que las organizaciones
digitales tengan 5.8 veces más probabilidades de
considerarse a sí mismas ágiles para el cambio y
considerar a Recursos Humanos como un importante
colaborador para el negocio.

DBS | Apostar por la transformación
Convertirse en un banco con preferencia digital no se trata solo de
tecnología; se requiere una transformación radical
DBS, una institución financiera multinacional con sede en Singapur, es reconocida por una
innovación digital reveladora que está reinventando el mundo bancario para los clientes en
Asia. En su búsqueda para “convertirse en la D en GANDALF” (Google, Amazon, Netflix, DBS,
Apple, LinkedIn, Facebook), el banco se dio cuenta de que no sería suficiente simplemente
armar un equipo de disrupción digital. En cambio, reorganizaron básicamente la organización
para juntar a los equipos de clientes y de tecnología y empoderarlos para pensar de manera
holística sobre la experiencia digital del cliente. Este proceso ayudó a los empleados a ver su
rol en la transformación y les permitió a los agentes del cambio ayudar naturalmente a otros
a lo largo del camino. Los directivos les dieron espacio a sus equipos para asumir riesgos,
destacando un enfoque “estamos todos juntos en esto” y desarrollando una cultura que
respalda la experimentación y comprende el fracaso, pero tiene interruptores para proteger a
la empresa de un riesgo demasiado alto. La historia de éxito de DBS es una historia de personas
que demuestra que los empleados son capaces de un cambio fundamental, siempre que reciban
mensajes positivos e integrados, respaldo para la ejecución y un escenario favorable para los
tropezones inevitables en el camino.

HERE Technologies | Lugar adecuado,
momento adecuado
Una plataforma digital cambia cómo se entrega el trabajo
El negocio de HERE Technologies es la inteligencia de ubicación. También fue un reto para las
personas: La compañía de software de localización necesitaba conseguir el talento adecuado
para el lugar adecuado en el momento adecuado, al mismo tiempo que también exponía al
talento a oportunidades de desarrollo en-el-trabajo. Encontraron la respuesta en Hitch, una
plataforma interna gig. El concepto es simple: Los empleados crean perfiles con sus habilidades
y aspiraciones profesionales, y el sistema utiliza un algoritmo para relacionarlos con trabajo
que se necesita hacer. Una de las innovaciones en el plan de trabajo es que el sistema se
autocorregirá usando datos de proyectos completados. Así, Hitch es capaz de mejorar sus
recomendaciones para futuras combinaciones. Hasta ahora, los resultados hablan por sí solos.
Los líderes de negocios han podido cubrir necesidades de talentos críticos rápidamente y, al
mismo tiempo, la compañía ha ampliado la cobertura del trabajo basado en proyectos. Este
cambio fundamental en cómo se realiza el trabajo ha dado US$14 millones en ahorros (o 1% de
capacidad) y ha creado un mercado eficiente de talento interno que aprovecha el aprendizaje
continuo e impulsa el compromiso.

Nuestra investigación indica que las organizaciones que logran prosperar son digitales y están dirigidas por
humanos. Colocan el propósito en el centro de su propuesta de valor de talento y garantizan la diversidad y la
capacidad de adaptación de su fuerza laboral. Las tendencias de talento de este año presentan a las organizaciones
oportunidades desafiantes, pero emocionantes, para:
1. Alinear el trabajo con el valor futuro
2. Construir resonancia de marca
3. Mejorar la experiencia de trabajo mediante la curación de contenidos
4. Ofrecer un cambio guiado por el talento
En conjunto, estas oportunidades nos ayudan a descubrir lo que nos depara el futuro. Esto comienza mediante
la identificación de los factores que provocan la disrupción (legislativos, tecnológicos, demográficos y
macroeconómicos) y consideración de la magnitud del impacto en la fuerza laboral. Luego se trata de decidir la
velocidad a la que desea responder la organización (cuán agresiva desea ser en su avance hacia este escenario futuro).
El reto para la mayoría es cómo mantener el impulso para el mañana sin perder el foco en lo que pasa hoy. A medida
que la sociedad adopta un futuro digital, será cada vez más difícil para las compañías que aún no están en el
proceso ponerse al día. La preparación es clave para pensar sistemáticamente sobre las oportunidades venideras y
acelerar el progreso hacia el futuro del trabajo (Figura 21).
La importancia de la Agenda Humana brinda a Recursos Humanos una oportunidad para liderar una de las
mayores transformaciones de la fuerza laboral en una generación. Los líderes de Recursos Humanos a
menudo lo hacen con un perfil más alto y mayores presupuestos que nunca. Los riesgos de capital humano
son altos, y mitigarlos requiere una colaboración sin precedentes con los directores (sobre todo el Director
Digital o el Director de Sistemas de Información) y el negocio.
D I S E Ñ O D E L A F U E R Z A
L A B O R A L D E L F U T U R O
P R E P A R A R S E
... para el futuro
M E J O R A R
... a través de la inteligencia
artificial y la automatización
A L I N E A R S E
... con las nuevas
expectativas laborales
A D Q U I R I R
... las habilidades
del futuro
A P O Y A R
... con prácticas
de talento ágiles
Desarrollar una
estrategia de
capital humano
integrada
Evaluar la
brecha con
los objetivos
de negocio
deseados
Desarrollar la
preparación de
los grupos de
interés
Predecir la
automatización
del trabajo
Rediseñar
los puestos
para
prepararse
para el
futuro
Atender las
expectativas
cambiantes
de los
empleados
Evaluar las
brechas de
habilidades
Invertir en
aprendizaje para el
futuro y capacitar
a los empleados en
nuevas habilidades
Alinear el ritmo
operativo
entre Recursos
Humanos y el
negocio
Transformar
las prácticas
de talento,
incluidas las
plataformas
tecnológicas
A D Q U I R I RA L I N E A R S E
Definir una
estrategia y
aprovechar el
ecosistema de
talento
Verificar
el “fit” de
la marca
para las
poblaciones
clave
Implementar una
propuesta de
valor de talento
atractiva
F I G U R A 2 1 .
36

Las compañías de alto rendimiento están dotando a Recursos Humanos de personal adicional en las áreas
de análisis de datos, diseño organizacional y experiencia del empleado para satisfacer la necesidad. Los
ejecutivos exigen que la función de Recursos Humanos no solo sea activa en producir el cambio, sino que
también incorpore las capacidades necesarias para el futuro, hoy.
Cómo se preparan las compañías para el futuro del trabajo depende del nivel de disrupción de la industria que se
anticipe, la estrategia de crecimiento y las aspiraciones digitales.
¿CUÁL ES TU PERFIL DE TRANSFORMACIÓN DE LA FUERZA LABORAL?
EL AGENTE DE CAMBIO:
disrupción moderada, alto o bajo
crecimiento, grandes aspiraciones
digitales
• Acelera la transformación digital
• Fomenta la experimentación
y facilita a los empleados la
innovación
• Garantiza que la cultura
corporativa fomente un ambiente
de trabajo respetuoso
• Con frecuencia, pone a prueba la
propuesta de valor de talento y lo
ajusta a las poblaciones clave
EL TRADICIONALISTA:
disrupción baja, crecimiento
constante, menos atención a lo digital
• Aplana las estructuras organiza-
cionales y genera oportunidades
para la movilidad lateral
• Se centra en la experiencia de
onboarding para que los nuevos
empleados se pongan al día
rápidamente
• Empodera a los gerentes
para que apoyen el desarrollo
profesional de los empleados
• Se centra en las herramientas
que ayudan a los empleados
a hacer su trabajo de manera
eficiente
EL REVOLUCIONARIO:
disrupción elevada, alto
crecimiento, entorno altamente
digital
• Participa regularmente en la
planificación de escenarios para
imaginar el futuro
• Diseña una estrategia de capital
humano totalmente integrada
con estructuras de trabajo ágiles
y procesos dinámicos
• Garantiza que Recursos Humanos
tenga un rol de liderazgo en el
diseño y la implementación del
cambio
• Acelera la toma de decisiones
para los empleados
Si reflexionamos sobre los resultados de este año, lo que es evidente en las cuatro tendencias es la necesidad
de conexiones más sólidas entre una organización y sus empleados. A medida que las compañías alinean el
trabajo con el valor futuro, definirán puntos de anclaje e identificarán las capacidades para garantizar su éxito.
La transparencia será esencial: la apertura con los empleados sobre las habilidades más buscadas y cómo
conectarse personalmente con el futuro será fundamental para garantizar que los empleados sepan lo que
se necesita para mantenerse a la vanguardia. La conectividad es igual de esencial cuando se construye una
resonancia de marca: cómo una compañía escucha a sus empleados, entiende lo que los ayuda a prosperar y
refleja los valores compartidos en su marca. Forjar una relación de confianza con cada empleado potencial, actual
y pasado ayudará a construir un vínculo duradero.
Hacer realidad esos valores compartidos en la experiencia del día a día implica mejorar el entorno de trabajo
mediante la curación de contenidos para eliminar las distracciones. Recursos Humanos desempeña un papel
fundamental en la conexión de los individuos con los empleados, las herramientas y las opciones de carrera
que tendrán mayor impacto, especialmente durante las transformaciones, cuando las personas se sienten más
inseguras respecto de su futuro. De ahí la importancia de ofrecer un cambio guiado por el talento para garantizar
que cada paso del proceso de cambio tenga en cuenta las preferencias individuales sobre el trabajo. Si reconocen
el impacto del cambio en las personas, las compañías ayudarán a conectarlos con la visión y garantizarán un futuro
equitativo y sostenible para todos.
Las organizaciones exitosas serán aquellas que se vuelvan más humanas en sus interacciones, que generen
confianza, participen en un diálogo genuino y generoso y brinden experiencias con un propósito claro que
deleiten y sorprendan a sus empleados.
L A C O N E C T I V I D A D E N L A E R A H U M A N A
37

¿Cómo se compara tu organización con las
cuatro tendencias globales de talento? ¿Recién
estás iniciando el proceso o tu organización lleva
la delantera?
Completa esta breve evaluación para determinar las
fortalezas de tu compañía, así como las áreas donde
puedes necesitar reenfocar tu estrategia de Recursos
Humanos para mantenerte a la vanguardia.
16-25 puntos
Es hora de acelerar los planes para preparar tu
negocio para el futuro.
26-35 puntos
Presta atención a la tendencia más relevante o que
aporte mayor valor, y establece planes en todo el
negocio y Recursos Humanos para cumplir con este
imperativo.
36-48 puntos
Llevas la delantera, pero no quites el pie del
acelerador.
¿TU CO M PAÑ Í A ESTÁ
PREPAR ADA PAR A
EL FUTU RO DEL
TR ABAJ O?
1 = Todavía no hemos
iniciado nuestro
proceso.
2 = Hemos avanzado en
nuestro proceso.
3 = Lideramos el
proceso.
G U Í A D E P U N T U A C I Ó N
38

Nuestra estrategia de capital humano está alineada con las prioridades de negocio y nuestros Centros de Excelencia de Recursos
Humanos tienen planes integrados.
Comprendemos las habilidades que tenemos en el negocio en la actualidad y las habilidades que necesitamos para ser competitivos en
el futuro.
Estamos implementando planes de rediseño de puestos, capacitación en nuevas habilidades, contratación y/o selección de sitios para
alinear la oferta con la demanda.
Nuestro enfoque de recompensas nos permite realizar contrataciones estratégicas, recompensar el trabajo en equipo/basado en
proyectos y compensar las habilidades más buscadas.
Nuestro proceso de adquisición de talento refuerza nuestra marca y utiliza evaluaciones objetivas para identificar el talento.
Nuestra oferta de compensación total está optimizada para diferentes personas y se adapta a sus necesidades cambiantes.
Se promueve activamente el trabajo flexible y los empleados se acomodan fácilmente al momento, el lugar y la forma de trabajar.
Analizamos los factores que generan desigualdades en materia salarial o en las decisiones de promoción y tomamos medidas para
mitigar los sesgos sistémicos.
Estamos trabajando para mejorar la experiencia del empleado a través de herramientas digitales y procesos de colaboración eficaces.
Contamos con un sistema/portal que nos permite dirigir los mensajes, beneficios y demás información a la situación única de un empleado.
Nuestra arquitectura de carrera es de fácil navegación y permite a los individuos identificar posibles senderos de carrera.
Curamos el aprendizaje para alinearlo con las habilidades críticas que son relevantes en función de las necesidades, intereses y
aspiraciones profesionales de los empleados.
Nuestros procesos y sistemas de Recursos Humanos se centran en brindar una experiencia de usuario final excepcional.
Fomentamos una mentalidad experimental dentro de Recursos Humanos y esto se evidencia en nuestra forma de interactuar con el negocio.
Somos avanzados en la adopción de nueva tecnología de Recursos Humanos dentro de nuestras prácticas de talento.
Los empleados podrían decir que sus interacciones con Recursos Humanos carecen de roces, ya sean interpersonales o digitales.
A LI N E A R EL T R A B A J O C O N EL VA LO R D EL FU T U RO
C O N S T R U I R R ES O N A N C I A D E M A R CA
E V A L U A C I Ó N
MEJORAR LA EXPERIENCIA DE TRABAJO MEDIANTE LA CURACIÓN DE CONTENIDOS
OFRECER UN CAMBIO G U IADO POR EL TALENTO
1 2 3
39

A C E R C A D E M E R C E R
TA L E N T
Diseña e implementa estrategias de
capital humano a fin de colocar a la
organización en una posición única
para lograr el éxito hoy y en el futuro.
Ayudamos a nuestros clientes
a crear una experiencia del
empleado atractiva a través
de estrategias de atracción,
retención, aprendizaje y
recompensas que ayuden a los
empleados a prosperar a lo largo
de toda su carrera profesional.
Consúltanos sobre:
• Análisis de la fuerza laboral
futura y estrategia de capital
humano
• Rediseño de puestos y
optimización de la fuerza laboral
• Experiencia del empleado
• Compensación para empleados
T R A N S F O R M AT I O N
Define y navega por el proceso
de constantes cambios
necesarios para mantener la
competitividad.
Ayudamos a nuestros clientes
a tener éxito en una era
digital mediante la curación,
implementación e integración
con las mejores tecnologías de
Recursos Humanos, así como
la aplicación de principios
de gestión del cambio y
comunicación que constituyen
mejores prácticas.
Consúltanos sobre:
• Preparación y transformación
digital
• Analíticos del Futuro del
Trabajo
• La función de Recursos
Humanos del futuro
• Implementación de Tecnología
de Recursos Humanos
E X E C U T I V E
Alinea los programas ejecutivos
con los objetivos de negocio
para mejorar el rendimiento de la
compañía y alcanzar los objetivos
de los accionistas.
Actuamos como asesores
de confianza en materia de
compensación y beneficios
para ejecutivos y directores,
alineación salario-desempeño
y gobierno corporativo.
Consúltanos sobre:
• Cambio guiado por los
ejecutivos
• Diseño de planes de
compensación para ejecutivos
• Recompensas estratégicas
La práctica de Career de Mercer ofrece ideas y soluciones
innovadoras para ayudar a nuestros clientes a obtener
resultados de negocio de gran impacto en tres áreas clave.
40

C O L A B O R A D O R E S
EQ U I P O PR I N C I PA L:
Kate Bravery
Valeriia Brodnikova
Adrienne Cernigoi
Anca De Maio
Dawid Gutowski
Tamar Hudson
Molly Ladd
Joana Silva
Career Global
Solutions Leader
Global Marketing Analyst
Content Specialist
Career Campaign Leader
Graphic Designer
Global Campaign
Coordinator
Marketing Manager
Principal, Global
Solutions Group
P R I N C I P A L E S C O L A B O R A D O R E S :
El Equipo Principal desea reconocer a todos los
miembros de la comunidad de Mercer que colaboraron
con la elaboración del Estudio sobre Tendencias
Globales de Talento de este año. Un agradecimiento
especial a DBS, Ericsson, HERE Technologies, Hilton,
LinkedIn, Microsoft, Outsystems, Patagonia, Prudential,
Saint Luke's Health System y Sanofi por compartir
sus historias. También agradecemos a los socios de la
alianza como edX, Fuel50, ServiceNow y WorkMarket
por su valiosa contribución. Y, por supuesto, nada de
esto hubiese sido posible sin el aporte de más de 7,300
empleados, líderes de Recursos Humanos y directivos
que participaron en el Estudio de este año.
Kai Anderson
Stefani Baldwin
Teresa Bayewitz
Peter Bingaman
Ilya Bonic
Leslie Chako
Molly Cline
Paul Devlin
Sandy Garrett
Susan Haberman
Stefanie Hasse
Julia Howes
Samuel Koh
Bryan Levy
Jean Martin
Lauren Mason
Sarah Mathison
Axel Miller
Gregg Passin
Ephraim Patrick
Karen Piercy
Katie Rea
Matt Reiser
John Roberts
Armin von Rohrscheidt
Karen Shellenback
Richard Smith-Bingham
Avantika Tomar
Mateusz Truszkowski
Nellie Zehr
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