Le Recrutement en 2025 était le thème principal de la 4ème édition de #rmsconf (l'événement n°1 du recrutement et de la Marque Employeur). Chaque semaine en amont de #rmsconf, 10 speakers de l’événement ont imaginé à quoi ressemblera le recrutement dans 11 ans et partagé leur vision sur le site #rmsnews (le média n°1 du recrutement : www.rmsnews.com).

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SOMMAIRE
#01 – Jean-Christophe Anna p 04
Directeur Associé - Link Humans
#02 – Nathalie Servier p 08
Directrice du Développement RH - Babilou
#03 – Tcherno Baldé p 11
CEO - Job2Day
#04 – Jean-Baptiste Audrerie p 12
Marketing Director / Organizational Psychologist - SPB Psychologie Organisationnelle
#05 – Loïc Denize p 17
Directeur éditorial du réseau Skyrock.com - Skyrock
#06 – Mohamed Achahbar p 18
Content Manager - Yupeek
#07 – Jean-Marc Mickeler p 20
Associé, Directeur des Ressources Humaines - Deloitte France
#08 – Christophe Fourleignie p 22
Vice President France TMP Worldwide
#09 – Frédéric Mischler p 24
Consultant & Conférencier - Humaineo - o10c
#10 – Laurent Brouat p 29
Directeur Associé - Link Humans

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Pour cet exercice de haute voltige, je ne me suis fixé aucune limite, je me suis simplement fais plaisir. C’est de la prospec tive,
donc tout est possible !
J’ai imaginé pour vous 7 hypothèses pour dresser le portrait du Recruteur en 2025.
Hypothèse n°1 : Le Recruteur Agent de talents
(dédicace à Laurent Choain qui avait évoqué le concept dans le cadre d’une itw accordée à Laurent Brouat sur #rmsnews et à
Jean-Baptiste Audrerie Speaker à #rmsconf 2014 sur le thème « Quand les sciences du comportement changeront le recruteur
en agent de talents »)
En 2025, la #SlashGen* s’est imposée !
L’individu n’est plus candidat ou collaborateur. Il est en même temps candidat permanent et multicollaborateur. C’est une star
qui travaille à la mission. Il enchaîne les projets, dont plusieurs menés de front en parallèle, pour différentes entreprises et se
paie le luxe de les choisir !
Le CDI a disparu. Tel le sélectionneur d’une équipe nationale de football, le recruteur ne cherche donc plus à inscrire le
collaborateur dans la durée en l’invitant à rejoindre un club. Il le recrute pour disputer un match de prestige avec les meilleurs
joueurs en activité. Pour chaque projet, il a pour mission de constituer la meilleure équipe, de créer l’alchimie entre les talents
qui vont la composer. La marque employeur a laissé la place à la marque expérience. L’entreprise ne formule plus en effet une
promesse employeur, mais une promesse d’expérience enrichissante. Et à chaque fin de projet, le « mercato » bat son plein !
Hypothèse n°2 : Le Recruteur augmenté
(dédicace à Laurent Alexandre, Speaker de la Keynote d’ouverture de #rmsconf 2014 !)
En 2025, les Google Glass sont complètement has-been !
Le recruteur porte des lentilles intelligentes qui lui permettent de consulter pendant l’entretien toutes les data concernant le
candidat.
Ces lentilles connectées filment également l’entretien et le retransmettent en direct. Chaque membre de l’équipe opérationnelle,
concernée par le besoin en recrutement, peut ainsi visionner le live stream depuis sa tablette ou son smarphone sur
l’intramobile** et réagir en temps réel via le live chat et/ou le live tweet.
Grâce à un casque de réalité virtuelle, le recruteur peut mettre le candidat en situation concrète en lui proposant plusieurs
scenarii correspondant aux principales missions du poste. Un second casque permet au recruteur d’analyser le comportement
du candidat face aux différentes situations qui lui sont présentées, voire même d’interagir avec lui en jouant lui-même
alternativement un collègue, le responsable hiérarchique ou un client.
Dotées d’une technologie de reconnaissance faciale à rendre jaloux Tim Roth dans « Lie to Me », les smartlentilles du recruteur
détectent et analysent tous les gestes, attitudes et mimiques du candidat. Simultanément, le ton de sa voix, son rythme et son
énergie sont disséqués par le capteur logé dans l’oreille droite de notre cyber recruteur.
Toutes ces datas sont brassées par le super microprocesseur situé dans la boite crânienne du recruteur, directement pluggé à
son cerveau. Elles sont instantanément comparées aux données des précédents entretiens, mais aussi à celles relatives aux
collaborateurs les plus performants de l’entreprise. Ainsi, il peut adapter la pertinence de ses questions et se faire une idée
précise du matching et du fit culturel candidat-entreprise.

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Hypothèse n°3 : Le Recruteur Data Analyst
En 2025, le Big Data fait partie de l’écosystème recrutement au même titre que le CV ou les sites emploi en 2003.
Exit la formation RH, le recruteur est un ingénieur informatique, spécialiste de l’analyse de données. Son quotidien consiste à
recueillir, stocker, classer et analyser les données relatives à une population cible : présences sur les médias sociaux, activité
online, contenu partagé et produit, comportement et interactions avec les autres acteurs de l’écosystème, soft skills, trajec toire
professionnelle, performance dans le job actuel ou précédent, compatibilité culturelle…
Son objectif ? Identifier les meilleurs candidats et … prédire leur efficacité potentielle et leur taux de réussite au regard de leur
personnalité, de leurs compétences professionnelles, de la culture de l’entreprise, de son actualité économique, de la
composition de ses équipes, du profil de ses collaborateurs, des récentes arrivées …
Hypothèse n°4 : Le Recruteur psychologue
(dédicace à David Bernard et Jérémy Lamri animateurs du track « Tests de personnalité, à quoi ça sert ? » lors de l’event
#TruParis 2014)
En 2025, les soft skills ont fini par s’imposer par rapport aux hard skills.
Terminée la recherche absolue des meilleures compétences professionnelles. C’est le comportement, la personnalité et l’état
d’esprit animant le candidat qui priment !
Le recruteur est donc forcément devenu un expert de l’analyse de la personnalité. MBTI, PAPI, … les questionnaires
typologiques et l’approche par traits de personnalité n’ont plus aucun secret pour lui. Il les a appréhendés, assimilés, digérés. Si
bien, qu’ils font intégralement partie de sa logique intellectuelle et le guident tel un 6ème sens dans la détection des talents.
Ces tests ne sont plus proposés au candidat en amont ou en aval d’un entretien. Ils sont intégrés à l’entretien directement dans
les questions du recruteur. Et ce dernier est tellement aguerri qu’il propose en live au candidat une analyse fine de sa
personnalité et de ses chances de réussite dans le poste dès la fin de l’entretien.
Hypothèse n°5 : Le Recruteur opérationnel
(dédicace à Laurent Brouat et à Franck La Pinta)
En 2025, le recruteur a disparu de la circulation… enfin pas complètement !
Ce n’est plus le recruteur qui recrute, c’est l’opérationnel. Ce n’est plus le recruteur qui source, qui chasse, qui traque les
meilleurs candidats sur les médias sociaux. Ce n’est plus lui non plus qui les attire, les séduit, les drague en animant des
communautés online.
Qui de mieux placé que l’opérationnel pour identifier, dénicher et appréhender le talent ou l’aptitude qui fera la différence sur le
poste ? Qui de mieux placé que l’opérationnel pour détecter le comportement qui s’inscrira parfaitement dans le collectif de son
équipe pour le sublimer ?
En 2025, l’opérationnel est le nouveau recruteur.
Hypothèse n°6 : Le Recruteur robot
(dédicace à Frédéric Mischler qui nous a présenté Matilda à #rmsconf 2013, à Mohamed Achahbar et à Bruno Maisonnier que
je rêve d’avoir comme Speaker à #rmsconf un jour …)
En 2025, le recruteur a changé de visage. Il ressemble à Matilda, Nao, Pepper ou Romeo. C’est un robot !
En 2014, une étude réalisée par l’Université du Minnesota affirmait déjà que les algorithmes sont plus performants que l’inst inct
humain.
Cela faisait alors déjà quelques années que l’on parlait de robot dans le recrutement. Mais le terme robot était utilisé pour
évoquer le traitement des requêtes effectuées par le recruteur humain dans les bases de données des CVthèques,
Profilthèques et ATS. Ainsi, entendait-on souvent que les CV étaient scannés et filtrés par des robots avant que le recruteur ne
découvre ceux qui ont été sélectionnés. Qu’il se déroule au téléphone, en visio temps réel, en vidéo différée (entretien «
asynchrone ») ou de manière plus « classique » en face à face, l’entretien de recrutement était toujours conduit par un humain.
Et cela semblait bien utopique qu’il puisse en être autrement un jour …
Et pourtant, deux ans plus tôt (2012) une expérience intéressante avait déjà été menée avec l’utilisation d’un petit robot de 40
cm répondant au doux nom de Matilda à qui la conduite d’un entretien de recrutement avait été confiée. Spécialisé dans
l’assistance aux personnes âgées, Matilda était déjà capable d’interpréter les expressions du visage, d’analyser l’émotion dans
la parole (anxiété, tristesse, joie) et la sémantique, et d’adapter son comportement (parole réconfortante, câlin, …). Bref, Matilda
était douée d’empathie.
En 2025, avec les fantastiques progrès de la robotique et de l’intelligence artificielle, les robots se sont multipliés et ont dores et
déjà remplacé l’homme dans l’exercice de bon nombre de métiers, et notamment celui de recruteur. Le recruteur robot est,
comme le dit très bien Frédéric Mischler, rationnel, objectif, non discriminant, neutre, extrêmement fiable dans son analyse
psychologique et émotionnelle du candidat. Comment en est-on arrivé là ? Posez donc la question aux candidats qui ont
progressivement refusé d’être recrutés par des humains !
Hypothèse n°7 : Le Recrutement collaboratif
(dédicace à toute l’équipe Link Humans)
En 2025, le « Crowdrecruitment » est la nouvelle tendance. Après le Crowdsourcing et le Crowdfunding, il fallait bien que la «
Crowdwave » s’empare du recrutement.
Le candidat se voit alors proposer une série de challenges online et offline. Online, ses performances sont évaluées par ses

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potentiels futurs collègues et son potentiel responsable hiérarchique. Mieux, ces mini-épreuves de mise en situation sont co-
créées par tous les membres de l’équipe opérationnelle concernée. Offline, l’assessment center moderne ressemble à un
Fablab dans lequel le candidat passe d’un « atelier » à l’autre pour se « frotter » aux différentes situations réelles qu’il va
rencontrer dans l’exercice de ses fonctions, mais aussi voir comment il réagit aux expériences collectives qui rythment la vie de
l’entreprise. Plusieurs collaborateurs opérationnels des différents départements de l’entreprise sont mis à contribution et
participent activement à l’animation du Recruitment Fablab.
Chaque participant a son mot à dire sur les chances d’intégration dans l’entreprise et de réussite dans le job du candidat. A insi,
toutes les conditions du succès sont réunies et l’éventuelle erreur de recrutement est collective !
L’une de ces hypothèses se réalisera-t-elle ? Rendez-vous dans 11 ans …
*: génération multi-activités
** : successeur du défunt intranet.

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Avant deparler derecrutement,j’ai envie de parler desmanagers… Can’est pas lesujet ? Pas si sûr…
En 2025les managers denosorganisations neseront plustout à fait lesmêmes… LesBaby boomers auront quitté laplace, pour la laisser à
ceux qui, pris entre l’étau deleurs aînés et de la génération Y qui poussait derrière, auront tant attendu d’avoir enfin les rênes... Les actuels
quadras seront aux manettes…enfin,« presque».
Je dis « presque » parce que d’ici là, les nouveaux modèles d’organisation du travail mis en lumière par Isaac Getz (Professeur de
Leadership et de l'Innovation à ESCP Europe),Dominique Turcq (Fondateur de l'Institut Boostzone) et quelques autres, encore vus
comme de douces utopies par beaucoup, auront (enfin) pris le pas sur les modèles traditionnels… le «glissement » vers des modèles plus
aplatis,plustransversaux et poreux,où les logiquesdetravail en réseau et d’empowerment descollaborateurspriment,sera tangible.
« Presque » également, parcequ’en 2025 lesY représenteront 75%de la population active. Autant dire que les X ne seront pastousseuls à
manager… et que la force vitale, l’indépendance et les attentes des digital natives arrivés en masse risque d’avoir un peu bousculé les
pratiques(et tant mieux !).
Ledoubleimpact du changement du rapport au travail et du digital aurafait son œuvre… «Etreaux manettes»ne signifieraplustout à
fait la mêmechose.De fait,recruter non plus…
Exit les modèlesbasés surla purelogiquehiérarchisée de l’organisation,plusassez porteurspourlesnouvellesgénérations. Exit
également la posturedu manager« sachant »…celui qui a pourrôlede contrôler,d’évaluer, et detransmettredela compétence…
Clin d’œil àun concept évoquépar Laurent Choain (DRHdeMazars) lorsd’uneconférencesurleTalent Management :les managers
« transmetteurs»auront dû laisserla placeà des managers« permetteurs»…ceux dont lejob ne sera plusque« d’ouvrirlechamp des
possibles» aux potentielset aux aspirationsdescollaborateurs,de créer les conditionsàl’émergencedestalents…
L’approche«gestionnaire»de talentsauralaissé laplace àuneautre approcheplusouverte,et à un recrutement centrésurlespotentiels,
les soft skills et les aspirationsindividuelles –moteursdel’apprentissageet du dépassement – plusqu’àl’expériencereproductibleet aux
compétencespurement techniques.
Collaboratif, négocié à la mission ou au projet, développant nécessairement l’employabilité… le « deal » entre l’entreprise et ses
collaborateursn’auraplusgrand-choseàvoir avec la promesseréciproquede fidélitéau long cours…
Alors, le recrutement danstout ça ?
Une nouvelle approche managériale et du« talent » aurafondamentalement impactécelle durecrutement
Si les modes de management et le rapport au « talent » sont bousculés, il en est nécessairement demême avec le recrutement… la façon
d’aller chercher les bonnes personnes n’aura plus grand-chose à voir, en 2025, avec la chasse bien normée, basée sur les seules
compétenceset lareproductibilitéd’expériences.
Dans 10 ans, l’expérimentation comptera plus que l’expérience. C’est l’adéquation entre les appétences et aspirations personnelles et le
projet, la culture d’entreprise, la mission confiée qui sera investiguée en priorité, alors qu’on avait si longtemps focalisé sur la «preuve par
l’expérience » et des formations, des parcours bien normés. Et ce sera d’autant plus le cas avec les talents rares : priorité à
l’expérimentation poursedévelopper…et donc pourlesattirer.
C’est, danscertainscontextes ou secteurs, déjà un peu lecas… maiscettetendance, dans10 ans, auraclairement pris le pas sur lesanciens
modèles.
Pour tous les besoins qui ne seront pas directement liés à une expertise de pointe, on recrutera d’abord l’addition d’un potentiel et d’une
envie, en intégrant de fait le droit à l’erreur comme un facteur d’apprentissage réciproque. La confiance et le droit à l’erreur feront partie
du deal… parcequ’ilsseront unecondition fondamentaledelalibération despotentiels,et donc delaperformance et del’innovation.
Je discutais récemment avec Nicolas Forcade, dirigeant de la filiale française d’une jeune entreprise en pleine croissance, Anaplan,autour
de sapropre vision du recrutement.
Il me parlait de «pacte » autour d’une mission, à chaque recrutement, comme un deal, transparent de part et d’autre, où chacun
(l’entreprise et le collaborateur) trouve son compte à la performance et dans la culture de l’entreprise… mais aussi du droit fondamental à

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l’erreur comme source d’apprentissage. Un deal renégociable à chaque grand jalon ou challenge à relever… et l’intégration du risque pour
permettreà chacun dedonnerlemeilleur. Jecroisquec’est la vraie tendancepourdemain.
Recruteret managerdemain, cesera être capablede faire le pari del’intelligence…
Le sourcing ne sera plus l’apanage desRH
A partir de là, toutes les parties prenantes de l’entreprise pourront devenir des « prescripteurs» de collaborateurs autant que des
« ambassadeurs » de l’entreprise… Les contactsissus de leur propre réseau, de la recommandation de leurspairs, noués au fil d’un groupe
de discussion sur les réseaux sociaux, repérés lors d’une expérience hors les frontières de l’entreprise, au sein d’une association ou d’une
épreuve sportive, démontrant un trait de personnalité, un faisceau de compétences en phase avec les besoins ou la culture de
l’entreprise…
Prescripteurs, les prestataires, clientset autrespartenaires le seront aussi.
En 2025, les opérationnels seront tous devenus des « sourceurs » naturels… et les réseaux sociaux des facilitateurs de « repérage »
totalement intégréset utiliséspartous…
Quiddes RH ?
L’essentiel de notre feuille de route ne sera plus tant d’aller repérer des talents ou des potentiels (même si nous continuerons à le faire,
d’abord en tant que salariés ambassadeurs-sourceurs… ;)) que d’assurer la fluidité des liens entre l’externe et l’interne (du sourcing au
talent management en passant par le recrutement et l’intégration).
Il s’agira également de veiller à la cohérence du discours et des pratiques – notamment en termes de pratiques managériales – et surtout,
à l’évolution des dispositifspermettant degarantirunemiseàl’œuvreoptimaledestalents,en phaseavec les évolutionssociétales.
Réseaux sociaux, agrégateurs et viviers: vers une porosité permanentedes frontières…
En 2025, un collaborateur pourra aller et venir dans l’entreprise au gré des projets ou des missions. Travailler pour deux entreprises en
même temps, peut-être plus… ou pour une seule si c’est son choix ! Passer des RH au développement commercial, de la finance à la
production…del’entrepriseàcelledu concurrent,avant derevenir expérimenterun nouveau projet…
Vivier interne et vivier externe se confondront bientôt en une seule et même communauté de potentiels, tour à tour candidats et
collaborateurs.
Qu’il soit à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, continuer à suivre la reconnaissance par sa communauté professionnelle s’imposera
commeuneévidence.
Comment ?
Les réseaux sociaux professionnels auront joué un rôle majeur dans le changement des pratiques de sourcing et de recrutement, et
continueront delefaire.
Les outils de recrutement affinitaires (Monkey Tie, QAPA,JobAProximité, Jobaroundme…) auront également apporté une vraie valeur
ajoutéeau matching desprofilset de l’environnement detravail.
Maisd’autresoutilsseront venuspermettredepasser un cap supplémentaire.
D’abord les agrégateurs de profils, qui auront permis de démultiplier la puissance de ces réseaux en terme de sourcing. Additionnez
instantanément, rien qu’à ce jour, la puissance de Facebook, de Viadéo, de Linkedin etc… quels que soient vos besoins de recrutement,
dansla très grandemajoritédes cas, vousdevriez trouvervotrebonheur…
Mais d’ici là, d’autres auront peut-être été plus loin dans la démarche, en abolissant les frontières de l’interne et de l’externedans la
constitutionet l’animation d’unvivierdetalents…
Je pensenotamment au nouveau produitdeTalentsoft :HelloTalent.Son arrivéesigne pourmoi ledébut d’unevraietendance…
Il s’agit à la fois d’agréger les profils présents sur les réseaux sociaux, mais aussi qu’un seul et même outil permette de réconcilier externe
(sourcing par les opérationnels ET les RH) et interne, pour les recruteurs (lien avec l’ATS pour fusionner les viviers) et les animateurs de la
communauté de talents en interne (évaluation collaborative, tags, …). Bref ! Il s’agit de simplifier sensiblement le process sourcing ->
recrutement -> intégration -> talent managementet son suivi…labonnenouvellepourlesRH !
En 2025, ce type d’outil aura permis de lever un frein majeur à l’approche du digital par les RH, longtemps effrayées par le multiplication
des sources,des données, desprocess, et le manquedevisibilitéet de fluiditéentretouslesdispositifs.
Je suis assez optimiste quand je vois la vitesse à laquelle les outils évoluent vers de plus en plus de performance, de cohérence et de
simplicité. Si les frontières de l’entreprise s’atténuent de plus en plus… alors les outils devront nécessairement suivre ce mouvement. Ou
l’inverse, on s’en fiche… du moment queçavadanslebon sens.
La difficulté actuelle des RH à « faire le tri » et se digitaliser devrait s’atténuer jusqu’à disparaitre… Après l’expérience candidat et
l’expériencecollaborateur… l’ère de «l’expérience RH »aura commencé!:)
Oups! Mais, au fait…nousne sommes encore qu’en 2014…Ce qui veut dire qu’avant que ma jolie projection ne devienne une réalité bien
concrète…on aencoreun peu de travail !!!
Allez hop hop hop les RH,il ya encore quelqueslignesàfaire bouger…
Moi j’yfile dece pas…

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Jean-Christophe Anna m’a demandé de réfléchir à la question «Comment imagines-tu le Recrutement en 2025 ? ». Pour y répondre, j’ai
envie de me placer plutôt du côté du candidat et d’aborder la recherche d’emploi. Je vous propose de faire un parallèle avec la recherche
de séjoursde voyages.

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Ceux qui, comme moi, s’y prennent souvent à la dernière minute, sauront de quoi je parle : il y a beaucoup trop d’offres qui ne me
correspondent pas. Je n’ai pas envie de choisir parmi les 10 000 offres du web, je veux choisir parmi les 3/4 offres qui mecorrespondent le
mieux. Et je serai prêt à payer pour que l’on me propose uniquement ces 3/4 offres. C’est pour moi l’enjeu du futur de la recherche
d’emploi (et si on inverse le rôle, c’est également celui du recrutement). En 2025, qui sera le mieux placé pour me proposer ce service ? Un
algorithmeou unepersonne?
J’aime bien laréponse qu’a apportée Palantir à cettequestion. Palantir est une startup californienne passionnante, fondée par desanciens
de la Paypal mafia, notamment avec des fonds de la CIA, et dont la légende attribue un rôle dans la capture de Ben Laden. La force de
Palantirest, au lieu d’avoirchoisi defaire de l’intelligenceartificielle,d’avoiressayé de faire de l’intelligenceaugmentée.
Les deux histoires quisuivent vont me permettred’illustrer la différence.
En 1997, Gary Karparov, le champion du monde d’échecs, s’inclinait face à Deep Blue, le supercalculateur construit par IBM. Beaucoup y
ont vu l’avènement de l’intelligence artificielle, et la supérioritéde la machine sur l’homme. Kasparov n’en était paspersuadé. Il inventa les
« freestyle chess », une nouvelle forme d’échecs où chaque joueur (humain ou machine) pouvait se faire assister d’un autre joueur (humain
ou machine) pour battre l’adversaire. Les combinaisons étaient donc humain + humain, humain + machine et machine + machine. Il
organisa un tournoi en 2005 et, surprise, les 4 finalistes étaient des combinaisons «humain + machine» : l’alliance de lapuissance de calcul
des machinesavec l’intuition deshumainsl’emportait surlesintelligencesartificiellespures.
Autre exemple, cette fois chez Paypal. Contrairement à ce qu’on pourrait croire, la plus grosse problématique chez Paypal (et ses
concurrents de l’époque) n’était pas la gestion des transferts d’argent (finalement assez simple en réalité), mais la lutte contre lafraude.
Tous les autres concurrentsde Paypal (dont certainsqui disposaient deplusgrandes ressources financières) avaient le même problème, et
avaient choisi de créer un algorithme qui détecterait automatiquement les fraudes. Le problème de cette approche est que le fraudeur
(humain),s’adaptait trèsrapidement et changeait deméthodedefraude,rendant l’algorithmeobsolèteassez vite.
Paypal utilisa une autre approche, mettant un humain au centre du process, et créant des outils lui permettant de détecter une action
frauduleuse, et ensuite de rechercher automatiquement toutes les transactions qui avaient des caractéristiques similaires pour les
bloquer. Là encore, l’alliance « humain + machine » l’emporta sur les algorithmes purs. Tous les compétiteurs de Paypal mirent la clé sous
la porte,et Paypal fut racheté1,2 milliards par Ebay.
Dès aujourd’hui, chez Job2Day, c’est l’approche que nous avons sur les produits que nous développons, en essayant d’ajouter une
dimension « intelligence ». En 2025, j’imagine que des humains / agents augmentés, auront 1) accès à une grande source de données
(intégralité des offres d’emploi en cours, trajectoire type des profils similaires, …) et 2) les outils leur permettant, à partir de ces données,
de prendre des décisions « éclairées » et d’identifier « à priori » les 3/4 offres pour lesquelles ils ont le plus de chances d’obtenir un
entretien puis un emploi. Et que vice versa, les recruteurs, dès la rédaction de leur offre, auront accès à l’intégralité des candidats
potentiels et pourront identifier les candidats qui (a priori) correspondent le mieux à leur besoin (et à leur culture d’entreprise). La
technologie est déjà là, le plus compliqué sera l’accès aux données. Ce service, c’est peut-être un LinkedIn (qui a récemment
racheté Bright.com) / Viadeo qui le proposera. Ou encore Pôle Emploi, qui prend cette direction avec la transparence du marché de
l’emploi.
A priori,c’est cequeje vois dansmaboulede cristal (qui est un peu cassée, je doisvousprévenir).
9 prédictions pour les recruteurs de 2025
L’avenir durecrutement est-ilassuré ?
Avec l’évolution technologique que l’on connaît, peut-on penser que les recruteurs d’entreprise existeront toujours d’ici 10 ans ? On
pourrait en douter, mais il semble au contraire que les recruteurs auront à jouer un rôle hautement stratégique en ce qui concerne
l’attraction et la mobilisation des expertises les plus utiles aux projets, àla gestion et aux opérations desorganisations. Unechose est sûre,
toutefois : la transformation numérique initiée en 1995 avec l’avènement de l’Internet nous conduit à tout repenser. Les organisations et
les employés doivent réinventer leur quotidien, ajuster leurs valeurs et peut-être même revoir leur vocation. Les agences de recrutement
et les cabinetsdechasseurs detêtes n’yéchapperont pas,et devront eux aussi traverser un profond repositionnement.
Nos 9 prédictions quant à l’avenir du recrutement s’appuient sur des tendances lourdes et des signaux faibles, formant trois grandes
hypothèses:

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 La collaboration tisse l’intelligence collective des organisations. L’attraction des ressources se basera sur une promesse culturelle,
expérientielle et éducativedela part del’employeur.
 Les nouvelles formes de travail rendent lespersonnes plus autonomes et hautement expertes. Le« talent augmenté »misera surle
potentiel de développement plus que sur l’adéquation immédiate. Les travailleurs du savoir veulent prendre en main leur agilité
professionnelleet leurapprentissage.
 Le recrutement intelligent passera de « prédictif » à « prescriptif ». La science et les technologies en temps réel s’appuieront sur
l’Intelligenceartificielleet lecontextuel pourprésenterdesrecommandationset offrirdescontenusinteractifssurmesure.
Entreréalisme et fantaisie,voici donc les9 tendanceslourdesdu recrutement de2025 :
1. Les recruteurs seront les« designersorganisationnels » des mandatset des équipes performantes.
Libérés des tâches administratives répétitives liées à la recherche de candidats, à l’affichage d’annonces et au tri de CV, les recruteurs
pourront se concentrer sur la simplification des processus, sur le contenu à offrir et sur le sens donné au travail (1). Ils auront un pouvoir
décisionnaire accru et joueront un rôle stratégique afin de rendre les missions stimulantes et signifiantes pour les employés. Leur unique
but : proposer des défis sur mesure aux travailleurs. La composition d’équipes de haute performance fera également partie de leurs
responsabilités. Des indicateurs d’adéquation poussés leur permettront de combiner personnalités, expériences et potentiels
d’apprentissage.
2. Les recruteurs seront desnégociants de programmesde Rich Learninget de Career Discovery.
Les recruteurs élaboreront et diffuseront des programmes accélérés d’acquisition de connaissances et de développement personnel. Ces
programmes personnalisés et évolutifs utiliseront les MOOC (Massive Open OnlineCourses), les COOC (Corporate Open OnlineCourses),
les jeux sociaux en ligne et les contenus de microlearning. LeRich Learningcomplétera l’offre marketing, et constituera le complément
indissociable des mandats proposés sur mesure. Les recruteurs devront répondre à la demande croissante de compétences inédites, et la
vitesse d’acquisition de nouvelles compétences sera cruciale dans un monde agile. La rapidité des changements technologiques, sociaux
et économiquesexigerade laréactivitéen ce qui concernelamiseà niveau et le renouvellement destalentsdechacun.
Les programmes intégreront des ressources pédagogiques socio-collaboratives internes et externes. Les plus innovants pourraient
proposer une augmentation de nos capacités basée sur les neurosciences (4) et sur les meilleures pratiques de développement de soi et
des compétences.LesRH semontreront flexibleset négocieront despackages d’attraction bien garnis.
3. Les recruteurs définiront l’organisationcomme un« hub socialet collaboratif» à l’identité affirmée.
À l’heure de la mondialisation et de la standardisation au moyen de logiciels intégrés et universaux (iOS ou Android), ce qui suscite
l’identification et crée l’attachement, c’est la culture organisationnelle. Composée des marqueurs les plus intangibles et les plus humains,
elle distingue un environnement de travail d’un autre au sein d’une même industrie et parmi les entreprises de taille similaire. Les
employésrechercheront l’équilibreen favorisant un emploi deproximité,maisaussi desvaleurs bien incarnées.
Comme tous les indicateurs de culture seront rendus transparents sous forme de badges, de visualisations sémantiques et de
recommandations sur les interfaces (Google Glass en réalité augmentée, montres connectées, smartphones), les recruteurs auront pour
tâche de promouvoir ces marqueurs culturels. Aidés de spécialistes en identité culturelle organisationnelle, ils pousseront l’entreprise à
mieux se connaître, se définir et se distinguer en assumant pleinement son état d’esprit et sa singularité. Ils s’occuperont également du
référencement culturel au moyen dela curation desfaitssociaux et culturels.
La fonction marketing des RH continuera de croître pour établir et entretenir un dialogue continu entre l’identité organisationnelle et les
travailleurs potentiels et futurs.Les agences dequalification et de notation des cultures d’entreprises établiront des diagnostics pointusen
comparant les données collectées aux profils des candidats. Tous les employeurs ne seront pas de choix… Mais ils seront tous cotés à la
boursecollaborativedela réputation !
4. Les travailleurs feront de l’autorecrutement.
Les travailleurs ne seront plus des candidats, mais des invités. Ils pourront recevoir des suggestions ciblées et géolocalisées d’options de
carrières et de développement par l’entremise d’auxiliaires communicants (Wearables Devices –objets connectés). Si une mission leur est
proposée, c’est qu’ils auront été retenus comme finalistes. Le but est de réduire les sollicitations inutiles, les délais et la complexité des
processus de recrutement pour se concentrer sur l’intégration, le mandat et le développement accéléré. En acceptant une proposition, le
travailleuramorcera sa découvertedesmissionsproposées, puisdel’organisation elle-même.
Tout sera rendu possible avec les « résogiciels » (Google, Apple, Microsoft, Samsung et autres), qui proposeront une intégration des
mesures de la carrière (stade et objectifsde carrière, motivations, potentiel), destalents et de lapersonnalité avec autant de précision que
les auxiliaires de santé (3). Ils brosseront des portraits fidèles du travailleur du savoir et du consommateur. Ils proposeront aux travailleurs
des corrélations inédites entre leur rythme cardiaque, la qualité de leur sommeil et leurs fluctuations hormonales (ocytocine, cortisol,
adrénaline, etc.). Et de là au profil génétique rendu presque gratuit, il n’y aura qu’un pas vers le recrutement bio-statistique. Une autre
frontière!
On assistera aussi à un point de bascule : le Big Data personnel. Devant les ogres dévoreurs d’intimité, l’équilibre des forces sera atteint si
les résogiciels (4) redonnent du pouvoir à leurs usagers. Nous serons l’identifiant unique que toutes les entreprises voudront connaître et
suivre. Toutes leurs informations traitées auprès de différents employeurs (données d’emploi et de comportements) convergeront vers
nous. Il sera enfin possible de connaître notre place et nos statuts parmi les océans de données que nous traversons. Les services de
prédiction et de prescription se tourneront vers nous pour nous proposer des services qui concordent avec nos données. Nous pourrons

13. 13
alors décider de partager ou non, en totalité ou en partie, nos badges, nos scores, nos certificats et leurs lots de données aux systèmes
recruteursqui souhaiteront yavoiraccès.
5. Nous consulterons notreRepresented Self pour mieuxse connaîtreet se fairereconnaître.
Eh oui, la fin du CV est programmée ! La quantification de soi (Quantified Self) passera de la phase quantitative à la cartographie
sémantique. Chaque point du réseau (letravailleur connecté) pourra être représenté par des étiquettes, des représentations, des nœuds et
des liaisons d’informations, des champs de compétences et de relations. Le graphe ne sera pas que social : il sera aussi un puissant
intégrateur sémantique et figuratif de nos connaissances et de nos activités professionnelles et sociales. Cet atlas personnel, placé dans
le cloud, actualiséen tempsréel, multisourceset multi-devices,nousferamêmerevivrel’idée du e-portefolio du début desannées2000 !
Les candidats développeront leur introspection et leur connaissance de soi plus rapidement. Les contenus éducatifs seront poussés
dynamiquement pour pallier les maillons faibles du Represented Self (5). Ce «moi synthétique » pourra aussi être plus autonome et faire
l’objet descénarios dedéveloppement et de choix decarrière, permettant ainsi au travailleurde décideren touteconscience.
Les recruteurs pourront consulter la partie publique de cette représentation et la mettre en corrélation avec les équipes et les missions.
Cette cartographie sera dynamique et permettra d’incorporer de nouvelles évaluations de performance, de nouvelles données
physiologiqueset denouvellesmesuresde comportements(6).

14. 14

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6. Le recrutement prescriptifdeviendra unincontournable.
Plusieurs époques construisent le recrutement de 2025. Il y eu le compagnonnage, le recrutement militaire, le recrutement intuitif « à la
papa », le recrutement administratif de masse, puis le recrutement analytique, prédictif et scientifique. Le stade le plus avancé sera le
« recrutement prescriptif » ou Deep Recruitment. Les recruteurs feront appel à des services de Data Mix et de Machine Learning. Ils
utiliseront l’intelligence artificielle, le Big Data RH, les neurosciences et les mesures numériques de noscapteurs et de noscomportements
connectés. Les données et algorithmesque transmettront ces outilsnous aideront à personnaliser les communications, à automatiser des
processus et à générer des recommandations d’embauche et de développement des talents. Le niveau d’adéquation et la contribution
dans l’équipe seront définis selon le contexte, et les besoins d’intégration, d’engagement optimal et de développement personnalisé
apparaîtront dansun registresémantiquedynamique.
Les recruteurs achèteront des données, des analyses de performance et des contenus en ligne pour obtenir une visualisation chiffrée et
sémantique des forces et des talents de l’équipe, du département ou de l’entreprise. Obtenus en temps réel, ces renseignements
donneront lieu à des scénarios et permettront de générer des simulations de variables. Il sera possible d’ajuster les paramètres de
l’entreprise et des mandats pour enrichir la Smart Grid, qui déterminera les combinaisons devariables ciblant les candidatsqui affichent le
meilleurpotentiel,lameilleure adéquation et lemeilleurcoût surlemarché.
7. Les recruteurs serontles expertsenengagement et eninclusionsociale.
À quoi cela sert-il d’attirer des talents s’ils ne sont pas pleinement engagés ? Les recruteurs pratiqueront la personnalisation, la « haute
attention » envers les candidats, la conversation authentique, le Culture Mix, le contrat social et le libre engagement. Engager des profils
atypiques, des travailleurs âgés, des talents d’origines variées demande des habiletés en gestion culturelle et en gestion de la diversité.
Misant sur le potentiel des travailleurs, les recruteurs devront manier l’art subtil de nouer des contacts, de tisser des liens de confiance et
de conclure des ententes. Mais attention : les promesses devront être tenues. Leur rôle consistera aussi à s’assurer que le coaching
d’intégration et le contrat de développement offrent une expérience optimale. Certaines organisations pourraient mettre à profit leur
capacité d’identification du potentiel d’agilité et d’apprentissage ainsi que leurs programmes de développement, afin de donner une
chanceaux candidatspluséloignésdel’emploi.
8. Les recruteurs pratiqueront le « re-recrutement » et le recrutementlongitudinal.
Le « re-recrutement » se basera sur la philosophie globale de développement des employés : « Leave, Learn and Come Back ».
L’apprentissage peut se bonifier en dehors de l’entreprise. Rappelons que plus de 80 % de la population active sera composée des
générationsX et Y. Les recruteurs se devront de demeurer attentifs au devenir professionnel de leurs contacts et de posséder uneparfaite
connaissancedeleurs cheminementset besoins.
Pour cibler précocement les candidats et susciter l’intérêt de ceux-ci, les recruteurs auront recours au marketing relationnel et contextuel,
hyperlocalisé. La segmentation très fine et auto-adaptative touchera les personnes là où elles sont et au meilleur moment, grâce à des
messages adaptés.
Avec le « re-targeting », un candidat qui aura été approché une fois pourra recevoir des signaux réguliers de l’entreprise pour suivre son
évolution à moyen terme. Le lien numérique tissé entre le candidat et les interfaces pourra lui soumettre des suggestions et des mandats
adaptés au cycle de viede sa décision, commecela se fait pour lesconsommateurs. En devançant ses intentions dechangement d’emploi,
il sera possible de l’intéresser au bon moment. Le « re-targeting » pourrait aussi permettre de cibler des groupes et des profilsprécis liés à
un succès assuré selon les données d’études disponibles, ou encore d’anticiper l’apparition chez les employés d’un plafond d’intérêt et
d’engagement pourleurproposerproactivement un nouveau mandat ou uneréflexion decarrière.
Avec un bassin plusrestreint, les recruteursferont autant de sourcingde nouveaux candidatsquede« re-capture» d’anciensemployés.
9. La mesure prendraune toute nouvelle dimension.
Transformés en agrégateurs de données externes et internes, les départementsde recrutement deviendront des courtiers de données RH,
économiqueset sociales,au service autant del’entreprisequedes talentsqui souhaitent semesureret progresser.
Il y a déjà les objets neuro-connectés, la mesure en temps réel de la performance et du bien-être des employés et de l’équipe. S’y
ajouteront les mesures de performance de recrutement individuel et de recrutement synergique d’équipe, touchant autant la satisfaction
du candidat et de l’équipe que l’impact sur les opérations. Les évaluations des candidats devront être immersives et interactives pour
générer un impact d’attraction et de clarification des besoins en développement. L’évaluation des besoins en compétences constituera
également unemesure clépouranticiper,concevoiret planifierles programmesdedéveloppement.
Au final, lamesure de l’expériencecandidat (simplicité, rapidité, sociabilité), le retour sur engagement (ROE), le retoursur développement
(ROD) et les temps de cycles seront cruciaux pour démontrer l’agilité et la performance globale d’un département de recrutement sous
pression. Cesindicateursseront sûrement renduspublicspourdémontrerqueles8 pointsprécédentssont alignéset effectifs.
Les nouveaux fondamentaux durecrutement dufutur
Bien sûr, toutesces prédictions se heurteront aux résistances au changement, à l’inertie des organisationsquant à l’adoption decertaines
innovations et aux enjeux sociaux, éthiques, techniques et moraux. Mais l’adoption rapide de ces nouveautés par le public pourrait nous
surprendre.
On peut prédired’ores et déjà troisréalités évidentes :
 En RH comme dans d’autres disciplines, plus les technologies seront intégrées, plus elles seront bon marché (7) et simples, et moins
elles seront différenciatrices. Vive la convergence numérique ! Le pouvoir ne sera donc plus dans les câbles, les supports ou les accès
aux réseaux, mais bien dansla capacitéàdéteniret àexploiterl’intelligencedesdonnées.

16. 16
 Plus l’information sera colligée par les résogiciels, plus la transparence et l’intelligence laisseront le libre choix aux agents
économiques,candidatset recruteurs.
 Plus les sciences nous apprendront qui nous sommes, plus nous vivrons en accord avec nos fondamentaux physiologiques, sociaux et
émotifs.
Le meilleur est à venir !
En 30 ans, nous sommes passés des débuts de l’informatique personnelle à l’internet mobile et au web social et collaboratif. Nous
commençons tout juste à découvrir les possibilités des objets connectés et du Big Data. 2025 sera l’ère de transition vers le Web
sémantique,l’ordinateurquantique,lesrobotset l’intelligenceartificielleorganique.
2025 nous apportera des interfaces fluides, apprenantes de nos langages, de notre biologie et de nos gestuelles (8) ; des supports
communicants à la tonne, sans rupture avec notre Personal Operating System ; des environnements interactifs omniprésents contenant
des renseignements contextualisés qui devancent nosbesoins; des agents logiciels mués par l’autonomie pour combler une fonctionnalité
absente, des robots personnels pour nous assister et peut-être nous aimer ; des hommes bioniques à la cognition augmentée pour se
surpasser. LesmétiersRH seront transformées, repensés, augmentés(9).
Vous n’y croyez pas ? Les «BRING » (biologie, robotique, informatique, nanotechnologies, génétique) composent pourtant une large
partie du riche programme de recherche appliquée du MIT Media Lab (10). Toutes ces technologies sont déjà au stade d’expérimentation
en 2014 sous forme de startup. Les technologies nous parlent des possibles et l’homme est enclin à choisir ce qui est désirable. Seule
l’économiede2025nousmontreralesquellesdecesprédictionss’avèreront réellement viables.
Note :
Le masculin pluriel du nom « recruteurs » a été retenu pour ne pas alourdir le texte, dans un objectifinclusif.
Références :
(1) Lynda Gratton, The Shift. The future of work is alreadyhere. HarperCollins (2011)
(2) Michio Kaku, The Future of the Mind The scientific questto understand enhance and empower the mind.FirstEdition (2014)
(3) Google FIT et Apple Health
(4) Pierre Bélanger,La souveraineté numérique.Stock (2014)
(5) Pierre Levy, L’intelligence collective.Pour une anthropologie du cyberespace.La Découverte (1994)
(6) Jean-Baptiste Audrerie, L’avenir de l’évaluation de talents : Intégration, Interaction, Immersion, Impact, article du 9 juin 2014 :
http://futurstalents.wordpress.com/2014/06/09/lavenir-de-levaluation-des-talents-integration-interaction-immersion-impact/
(7) Jeremy Rifkin, Zero Marginal Cost Society. The internet of things, the collaborative commons and the Eclipse of Capitalis m.
Palgrave McMillian (2014)
(8) SAP’s Sapphire conference in Orlando (2014) : http://futureofbusiness.sap.com/future-of-work
(9) Jean-Baptiste Audrerie, Les 15 métiers RH de demain, article du 7 mai 2013 : http://futurstalents.wordpress.com/2013/05/07/les -15-
emplois-rh-de-demain/
(10) Laboratoire de recherche médiatique du MIT : http://www.media.m it.edu/research

17. 17
Paris. 17 septembre 2025. 8h57.
Stéphane Descousis avait encore un peu d’avance mais il s’en était fallu d’un rien. Malgré la marge de sécurité confortable qu’il
s’était préservée, l’A6 ne roulait désespérément pas, hormis la file des voitures sans chauffeur, comme d’habitude. Il en était
maintenant convaincu, son penchant pour la conduite manuelle s’avérait clairement incompatible avec son obsession de la
ponctualité, qui plus est lors de rendez-vous aussi importants que celui de ce matin. 3 minutes d’avance, la catastrophe avait
été évitée de peu…
Stéphane Descousis dirigeait la Compagnie Démocratique du Bois (CDB). Une entreprise qu’il avait créée il y a 5 ans et qui
offrait des participations dans des forêts collaboratives. Les clients-actionnaires de la CDB se regroupaient pour acheter et
entretenir des forêts partout en France. En échange, ils disposaient de bois de chauffage livré gratuitement à leur domicile
pendant toute l’année.
Aujourd’hui, avec 3 minutes d’avance seulement, Stéphane Descousis se rendait à un entretien de recrutement capital pour sa
société. Voilà 15 jours qu’il souhaitait s’assurer les services d’un nouvel Ecosystem Manager. Des candidatures vidéos, il en
avait reçues plusieurs dizaines mais il se trouvait à chaque fois un détail qui clochait. Hier, pour la première fois, il reç ut sur son
terminal mobile la candidature dont il avait toujours rêvé.
Louise Denis. Fraîchement diplômée de l’Institut Aaron Swartz des technologies libres, elle n’avait aucune expérience
professionnelle, le profil idéal… Du sang neuf pour la CDB ! Et des idées originales qu’elle allait apporter chaque jour à son
entreprise. Dans sa vidéo de candidature, Louise s’était présentée sobrement mais de façon extrêmement convaincante.
Stéphane Descousis avait immédiatement perçu dans son regard, dans son élocution, l’âme d’une collaboratrice passionnée. Il
l’avait aussitôt contactée par message direct et le rendez-vous avait pu être fixé pour le lendemain. Par chance, Louise venait
de refuser les propositions de trois autres grands groupes, trop modérément engagés à son goût dans la préservation des
équilibres agro-culturels.
Avec 3 minutes d’avance seulement, Stéphane se rendait donc au domicile de Louise pour la convaincre de rejoindre la CDB. Il
était légèrement stressé, sans doute la peur de ne pas se montrer à la hauteur d’une candidate dont ce serait le premier job. Un
honneur pour lui, une chance pour son entreprise…

18. 18
Beaucoup sont ceux qui mirent en doute la possibilité que le recrutement tel que nous le connaissions puisse un jour
disparaître. Voici comment ilschangèrent d’avis.
AVERTISSEMENT
Sûrement. Sûrement qu’à vos yeux, cette contribution va vous sembler davantage un exercice de style qu’une vraie prospective basée sur la
bien nommée «Hard Data ».Pour prévenircela,l’obligation estfaite d’invoquerEinstein (merci le vieux !) :
L’imagination estplus importante que la connaissance. La connaissance est limitée alors que l’imagination englobe le monde entier, stimule le
progrès, suscite l’évolution.
Il est donc inutile de jeterà l’auteur la pierre de l’opprobre car elle tomberait fatalementdans le fossé qui sépare le présent de l’imagination. Et
de l’imagination,ilen faudra pourdessinerun monde sansrecrutementetmême sansintermédiairesde recrutement.
Pour les profanes et va-nu-pieds, le recrutement n’a pas fini d’user les cerveaux car au problème de trouver le bon profil pourun poste de
travail et la bonne personne pour l’occuper dans le cadre d’un contrat de travail, bien des cheveux furent arrachés, des méninges
atrophiées et des sourires gaspillés sans pour autant qu’une solution globale n’émerge. Alors au lieu de gloser sur les évolutions du
recrutement et ses nouvelles formes, pour lesquelles la lecture ne manque pas, je préfère prendre un tout autre pari, provoquant, maisô
combien stimulant quiest :
Et si le recrutement disparaissait d’ici 2025 ?
Pour explorer cette question, j’ai réalisé un diagnostic pour isoler l’élément constitutif du recrutement indispensable à la réalisation de
celui-ci. Est-ce le besoin ? Non, des emplois fictifs existent. Le(s) candidat(es) ? Non plus, il existe des postes non pourvus… Alors en
égrenant petit à petit tous les éléments, je suis tombé sur le contrat de travail. Seul ce dernier matérialise le recrutement même s’il peut
être oral, verbal ou tacite. Alors, j’en arrive à la conclusion que si le contrat de travail disparaît, le recrutement le suivra dans l’abîme. En
partant de ce point, je pensais tomber dans un impitoyable cercle tautologique qui, à défaut de me fournir une réponse à ma question,
aurait au moins l’avantage d’ouvrir de nouveaux faisceaux de réflexion. L’un de ces faisceaux me mena vers la fin du salariat et le
renouveau de l’entrepreneuriat.
La montagne et le tailleur de pierre
Pour aller droit au but, c’est bien l’idée de la fin du salariat qui amène à reconsidérer le recrutement. Cette idée centrale a pour pivot
argumentaire qu’un fourmillement entrepreneurial s’empare de la planèteet rabat les cartes des relations contractuelles. Concrètement,
avec un modèle salarial de moins en moins séduisant, l’entrepreneuriat va impacter notamment lerecrutement avec le développement de
nouvellesformes decollaboration.
En effet, il y a plus d’entrepreneurs aujourd’hui qu’il n’y en a jamais eu auparavant. Selon Eric Ries, auteur de TheLean Startup, ceci est le
fruit de plusieurs facteurs et certains d’entre eux sont dramatiques pour les économies occidentales. Le premier est la destruction de
l’emploi industriel conjugué aux gainsde productivité croissants qui libèrent des forces productives ou si vous préférez un autre terme, des
ressources humaines. Or,ces ressources vont être naturellement mobilisées dans des projets entrepreneuriaux. A cela s’ajoute également
un autre fait social qui est la prise d’influence et de pouvoir d’une nouvelle génération, la Génération Y queLe Nouvel économistequalifie
mêmede «Génération free-lance ».
Auto-entrepreneur, startuper, portage salarial, free-lance … voilà autant de termes avec lesquels les RH vont devoir de plus en plus se
familiariser à l’avenir. Par exemple avec le free-lance qui connait un certain engouement. Cela entraine des flux de ressources humaines
depuisle marchédel’emploi et par la même,uneraréfaction des talentsdisponibles,vers lemarché desprestationsdeservice.

19. 19
Comme le freelance, le portage salarial prend également de plus en plus d’ampleur et tout l’intérêt de ces dispositifs est de donner de
l’agilité et de la flexibilité à l’organisation sans avoir à réformer en profondeur le code du travail. De plus, ce type de relations
contractuelles n’est pas régi par le code du travail mais par le code du commerce. Par ailleurs, si le portage salarial pour les non-cadres est
remis en question par le gouvernement et suscite l’émoi du secteur, il ne faut pas oublier le lancement du CDI intérim qui emprunte
beaucoup au premier.
Egalement des start-upsont ouvert denouvelles perspectives aux individus. Tout d’abord, des »marketplace »sont misà disposition des
entreprises pour qu’elles exposent leurs problèmes et ainsi permettre à, potentiellement, 7 milliards d’individus de proposer une solution.
C’est d’ailleursla vision dela start-up Hypios.
De plus, des start-upscomme Airbnb ou Uber ont vocation à transformer les particuliers en hôteliers pourle premier et en chauffeurs pour
le second. Ainsi, une expérience personnelle me mena à Amsterdam où mon hôte Airbnb m’a fait la confidence d’avoir complètement
arrêté son activitéprofessionnellepourse consacrerà lalocation deson appartement.
Alors, 11 anspourquele recrutement disparaisse, celarisque d’êtretrès juste.Vraiment trèsjuste.
Finalement, le sujet en soi, va susciter davantage des questions que fournir des réponses et comme François Geuze l’a souligné, il y a des
questions à creuser. Des questions comme : les recruteurs ne vont ils pas simplement devenir des acheteurs de prestations externes ? Et
par extension, Le contrat de travail ne sera t-il pas qu’un simple contrat de prestations de services ? L’annonce deviendra t-elle un appel
d’offres ? Lebulletin depaie, unefacture? Tout celarestet-il du recrutement ?

20. 20
Vendredi 1er
mai 2025, 6h30. Les premières notes familières de « Sirens Call » – une chanson de Cats on Trees écrite en 2013 – sonnent à
mesoreilles commeun joyeux rappel qu’unenouvellejournéedébute.
Cela fait 12 ansque j’occupe la fonction de Directeur des Ressources Humaines. J’ai connu la fin du dogme des acquis sociaux, la faillite de
notre pays en 2017, la mort du « tout-Etat » et la reconstruction depuis 2018 d’une économie ouverte, tournée vers l’entrepreneuriat,
mâtinée d’une forte culture internationale importée par le retour, depuis 2020, de nombreux expatriés qui avaient quitté le paysdans les
années 2010. J’ai avantageusement remplacé mon code du travail 2013 de 3 300 pages par la nouvelle charte européenne des relations
socialesde 50 pages. J’ai connu lessemaines de35 heures, les RTT,ATT et autres CET…
Je suis fier d’avoir modestement contribué aux réflexions qui ont permis l’adoption du pacte européen de convergence fiscale et
sociale. J’ai accompagné le changement de paradigme vers une société au sein de laquelle l’engagement professionnel n’est plus
considéré comme une aliénation, la réussite comme une détestable exception, le changement comme un risque dont il faut
constitutionnellement se prémunir. Douze années éprouvantes mais riches, au sein de la même entreprise, qui a vu ses revenusdoubler
depuis 2015. Douze années qui nous ont permis de gagner la guerre des talents, de réinventer nos métiers et, surtout, de recréer une
sociétéde confiance!
Qu’a-t-onappris aucours de ces années?
Nous avons appris à travailler avec un pool de talents global et parfois virtuel. Les évolutions technologiques et les mécanismes de
convergence fiscale et sociale nous permettent aujourd’hui d’accéder aux talents dont nous avons besoin partout dans le monde, au
moment où nous en avons besoin. A l’image du « Straight Through Processing »initié par les industriels à la fin du XXème siècle, le DRH a
aujourd’hui la possibilité de construire les équipes dont il a besoin en fonction de l’unité de temps et de lieu fixée par ses clients. Dans un
monde où près de 1,3 milliards de personnestélé-travaillent et où lapopulation en âge detravailler a diminuéde 40 millions entre2012 et
2025 dansles pays occidentaux,notre capacité àconvertirun risqued’attrition des talents locaux en opportunité deconstruire deséquipes
3.0 faites decitoyensdu Mondeconstituelepremierfacteurcléde succès.
Nous avons pris le train du Crowdsourcing enassumant le concept d’Open Talent network. Depuis 2020,70 millions de professionnels
(plus de la moitié de la population active dans le secteur privé aux États Unis) exercent de manière indépendante. L’utilisation de leurs
services en complément de ceux rendus par les collaborateurs que nous employons participe largement à l’augmentation de la flexibilité
indispensable dans le monde dans lequel nous vivons, non seulement du fait de l’évolution constante des compétences requises par nos
métiers mais également du fait de la nécessité de disposer de modèles opérationnels aux coûts variables qui permettent d’adapter en
permanencel’offre àla demande.
Nous avons renversé nos matrices où la géographie était prépondérante pour faire des centres de services partagés la pierre
angulaire de la performance de nos entreprises. Là encore, les progrès technologiques et la prévalence del’automatisation ont conduit à
un phénomène d’hyper-spécialisation en redistribuant des tâches qui étaient, par le passé, réalisées par un individu en plusieurs tâches
aujourd’hui traitées par des compétences encore plus pointues. Cela a conduit à l’identification de nouveaux besoins en termes de
compétences, à la création de nouvelles carrières et à la transformation de nos modèles d’apprentissage. En 2025, 60 % des postes
disponibles aux États-Unis nécessitent des compétences dont seul 20 % de la population américaine dispose. De fait, la création de
centres de compétences partagées s’est naturellement imposée, afin de pouvoir localiser les expertises là où elles sont accessibles au bon
rapport qualité-prix. Demême, nos investissements en matière de formation ont été revisités afin depouvoir former les talents dont nous
auronsbesoin dans lesannées qui viennent.
Nous avons redonné dusens au travail. En 2025, 75 %de la population active est constituée de personnes nées entre1980 et 1995. Nous
avons beaucoup investi – et nous continuerons à le faire – autour de notre objet social. L’une des responsabilités les plus importantes du
DRH aujourd’hui (et l’une de ses missions les plus ardues) est d’articuler, en permanence, une raison d’être stimulante de l’entreprise, et
d’en tirer uneexpérience distinctivepourlescollaborateurset pourlestalentsqu’ellechercheàattireret fidéliser.

21. 21
Nous préparons en permanence la relève. En 2014, 60 % des entreprises estimaient que la faiblesse des plans de succession constituait
un enjeu majeur pour elles. A cette époque, des études montraient par ailleurs que seuls20 % des jeunes générations aspiraient àdevenir
des leaders au sein d’une grande organisation. Nous avons donc passé ces dix dernières années à investir dans des programmes
d’identification, de formation et d’exposition de nos futurs leaders. Nous avons recréé des rôles modèles et sommes aujourd’hui
convaincusquecet effort nedoit jamaisplusêtreentravéet queson pilotagestratégiqueconstitueunemission pharedu DRH en 2025.
Etre DRHen2025, c’est :
- Avoir la reconnaissance nécessaire pour être au cœur des décisions stratégiques afin que jamais promesse client et promesse
employeurnesoient antagonistes
- Avoir le monde comme terrain de jeu, la mobilité et la diversité comme outils d’expression et la technologie au cœur des
compétences
- Etre convaincu que la flexibilité et la résilience des modèles RH est un préalable indispensable à la capacité d’innovation de
l’entreprise
- Avoir à cœur deconvaincre en permanencel’ensemble des Managers de l’entreprise que de leurs efforts dépendent l’engagement,
la loyautéet laconfiancedescollaborateurs
- Toujours avoir un coup d’avance, en anticipant les tendances, en ayant une connaissance intime de son entreprise, de ses
concurrentset deson écosystème.
Être DRH en 2025 c’est surtout être un citoyen du monde, ouvert surtoutes les cultures, toutes les tendances, toutes les idées. C’est avoir
des convictionset savoirlesassumer.C’est être un leader plusqu’un manager.
NB :Les chiffrescités sontissus d’étudespubliéesen 2013 parBersin,Deloitte etla Harvard BusinessReview.

22. 22
28 juin 2025 –Remisedesdiplômesdu Master2 Talent Acquisition dePSL* –Research University
Ce samedi midi, Porte Dauphine, médias, économistes, startupers , cadres dirigeants et experts indépendants sont réunis. Ils célèbrent à
la foisla consécration delapremière promotion du masterTalent Acquisition et ladisparition officielledu marchédel’emploi.
Constituéeavec unesélection mondialedesmeilleursétudiantsen scienceshumaineset del’information,cettepromotionest lapremière
à avoirété formée pourintégrerladisparition quasi totaledu marchédel’emploi.
Plusd’offres publiéeset diffusées par les recruteurs.
Plusde CV stockésdansdes bases dedonnées toujourspluscomplexes.
Plusde médiasfédérateurs où se rencontrent offreset demandes d’emploi.
L’évaporation du marchédel’emploi aétéprogressive.
Et n’est pas directement corrélée aux cycles économiques, comme nous avons pu le vérifier lors des 2 dernières décennies. Internet
promettait pourtant dedémocratiser l’accès aux offres d’emploiset de révolutionner la rencontre entre un candidat et un employeur. Mais
très vite déroutés par la publication d’offres d’emploi toujours plus formelles et exhaustives, ainsi que par leur renouvellement toujours
plusrapide, les candidatsont trèsvitecompriscommentvaloriserleurscompétencessingulièreset leurpotentiel.
Depuis plusieurs années, les talents et les détenteurs de compétences particulières préfèrent s’adresser directement à des opérationnels
aisément identifiables sur les réseaux sociaux professionnelsou blogsmétiers et transverses. Ou à leurs pairs déjà dansla place. Avec pour
objectifprincipal de contourner les outils de gestion de candidatures, mais aussi de s’informer sur le marché réel de l’emploi et d’anticiper
les publicationsd’annonces,qui laissent unetrop grandeplaceau hasard.
Quant aux moinsqualifiés,ilsont malheureusement pu constateràdenombreusesreprises quesans un contact direct avec lerecruteur,ils
avaient peu de chancedepasser au travers desoutilsde« matching ». Àmoinsbien sûrde prendre quelqueslibertésavec la réalité de
leurs compétences,pouraméliorerquelquepeu leur« scoring ».
Dansle mêmetemps,l’identification ou l’évaluation descompétencescléspourlesorganisationss’est complexifiée,au rythmedes
(r)évolutionstechnologiqueset desmutationsdesbusinessmodels.
Car les savoirs et les compétences aujourd’hui recherchés sont beaucoup plus variés, riches et récents qu’ils ne l’étaient encore en 2015.
Quelsquesoient les métiers…
Alors que dans le même temps les entreprises ont dû accepter que ceux qu’elles identifiaient comme des candidats étaient aussi des
consommateurs, des partenaires, des concurrents ou des actionnaires potentiels. Des individus à part entière, dotés de libre arbitre, de
moyensd’information et d’action et quivivent simultanémentplusieursvies.
Le plus surprenant pour les entreprises fut de constater que les contributions les plus décisives sur un projet pouvaient être apportées par
des bénévoles, des freelances ou des partenaires sans lienscontractuels avec leurs organisations. Certaines ont fait le pari de développer
prioritairement des écosystèmes ouverts, adossés sur une structure interne très légère et agile, sans chercher à détenir les compétences.
Commed’autresavaient renoncéàposséder leuroutil deproduction ou leursystèmed’information desannéesplustôt.
Suivant une évolution parallèle, les actifs sont de moins en moins nombreux à choisir le salariat pour garantir le développement de leur
employabilité. Ils sont une grande majorité à douter en effet que l’Entreprise soit la mieux placée pour développer leurs compétences et
garantir leur employabilité. Alors qu’en reprenant la main sur leur parcours professionnel, il leur est plus aisé de faire des choix en accord
avec leurs aspirations.
Et ainsi accumulerlesinformations,lessavoirs et la confiancenécessaires pourconcrétiserdebelles réalisations.
Des réalisations qui valent beaucoup mieux qu’un « vieux CV ». Car elles dispersent dans tout l’écosystème digital des traces des
compétences, de l’engagement et des réseaux qui sont autant de preuve du potentiel d’un individu. Mais également de ses valeurs ou de
ses préférences comportementales.Et parlàmême, desa capacitéà collaboreravec telle ou telleorganisation ou équipe.
Encouragés par leurs établissements universitaires et leurs écoles pour les plus jeunes, par leurs coachs et conseils en évolution pour les
plus expérimentés, detrès nombreux actifs semblent avoir intégré que personne ne peut piloter le développement de leur employabilité
mieux qu‘eux.

23. 23
Comment des outils de sourcing, d’évaluation et de gestion decandidatures, conçus pour calquer une logique industrielle sur des process
organisationnels établis des années auparavant, pouvaient ils encore répondre aux besoins des recruteurs, voire même descandidats à un
emploi ?
Crises économiques et révolutionstechnologiques auront finalement eu moins d’effet que l’évolution desusages, et une maturité nouvelle
de touteslespartiesprenantes.
Il était urgent de former des étudiants en sciences humaines et de l’information aux nouvelles règles de l’identification et de la
mobilisation destalents,quelsqu’ilssoient.
* ParisScienceset Lettres

24. 24
Le Recrutementen 2025…
Comment se projeteret envisagerle Recrutementen 2025, si l’on considère que pour une large part, les facteurs qui façonneront le monde du
travail en 2025 n’existent fort probablement pas encore aujourd’hui, ou sont à peine émergeants ? De la même manière, qu’en 2004,
comment aurions-nous puprojeter le Recrutement en 2015,alors même que par exemple, Linkedin, Viadeo, Twitter, les applis mobiles, etc. ne
faisaientpasencore partie denotre paysage RH ?
Quoi qu’il en soit, au-delà de toute hypothèse ou certitude prospectiviste, il est néanmoins une certitude, n’en déplaise à certains, qu’il est
illusoire de croire qu’en 2025 le monde du travail, et le recrutement seront équivalents à ce que nous connaissons aujourd’hui. Et donc, tout
aussi illusoire de croire, qu’il suffira d’ici là de « se laissertranquillementporter »et de s’adapterlégèrementsi nécessaire.
Aussi, avant toute projection fondée sur les tendances actuelles et des signaux plus ou moins faibles, il me semble intéressant de considérer
deux approches :
La première s’inspire d’un tweet lu à la volée il ya quelques temps de cela, etdont le contenu m’avait tout particulièrement interpelé. Ce tweet
était:
« Rien à foutre du futur, tant que je ne comprend pas le présent » - @Clem_Mcfly
La seconde, s’inspire de l’époque où lors de mes études secondaires et universitaires, je m’intéressais à l’Humain dans une perspective
scientifique et biologique, avantde me passionnerpour l’Humain selon une perspective RH. Cette seconde approche tend ainsi à considérer, que
pour un même sujet d’étude, on n’aboutit pas nécessairement aux mêmes résultats lorsque l’on procède à une étude in vitro, dans un cadre
précisetcontrôlé, que lorsque l’on procède à une étude in vivo.
Cela étant posé,alors, que comprenons-nous duprésent, avant de nous intéresser au futur qui pourrait en résulter ? Et plutôt que de considérer
l’évolution du Recrutement dans une perspective «in vitro », à savoir selon un cadre de pensée actuel et RH : Qu’en est-il si nous élargissons
sa prise en considération via une approche « in vivo » ? En d’autres termes, en nous intéressant préalablement à des facteurs externes,
environnementaux,contextuels,et systémiques ?
Alors,quellesréalitésvivons-nousactuellement,quiimpactent lesRH et leRecrutement ?
Une concurrence internationale, mondialisée, portée par une numérisation à tout va, et qui contribue à alimenter un phénomène d’accélération
exponentielle, une course au temps réel, à l’instantanéité, à l’obsolescence programmée etaccélérée de nos compétences. Nous assistons sans
réellement en prendre conscience, à l’émergence effective de l’intelligence artificielle, du « machine learning », des objets connectés qui
interagissent nativement entre eux, du monitoring continu et temps réelde notre santé,de la production individualisée et à la demande via des
imprimantes3D (de produits en plastique, en métal liquide, en verre, de maisons,d’aliments, d’organeshumains, etc.). L’automatisation et la
course à la performance touchaient jusque-là le physique, « le hard »dans un modèle de standardisation etde masse, symbolisé pardes robots
programmés spécifiquement pour des tâchesdonnées et répétitives. Elle investit aujourd’hui une sphère que l’on pensait jusqu’alors l’apanage
des humains, celle de l’intelligence, celle de l’apprentissage, celle du « soft ». La puissance sans cesse croissante de la technologie et de ses
capacités de traitement alimente les découvertes en neurosciences, qui elles-mêmes introduisent de nouvelles pistes de réflexion et
d’expérimentationalgorithmiques.
Nous sommes dès lors progressivement confrontés à l’obsolescence accélérée d’une part de plus en plus large de métiers réalisés par des
humains, au profit de robots tant physiques qu’algorithmiques. Qui aurait imaginé par exemple il y a encore quelques années, qu’aujourd’hui
desprogrammesrédigeraientdes articles en lieu etplace de journalistes ? Qui aurait imaginé qu’en2014 un algorithme seraitnommé auconseil
d’administration d’une entreprise avec une considération équivalente de son avis, à ceux des autres membres humains du CA ? Qui aurait
imaginé qu’une intelligence artificielle « en la personne de » Watson battrait le champion américain du jeu Jeopardy, notamment grâce à sa

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capacité à comprendre lesquestions età yrépondre en langage naturel en s’appuyant sur le Big Data ?Qui auraitimaginé que ce qui relevaitde
la science fiction, commenceraità devenir réalité en 2014, comme les robots majordome dans l’hôtellerie, les robots cuisiniers et serveurs dans
la restauration, les premiers essais d’Amazon, Google et DHL, de transport et livraison pardronesautonomes, etc. ? Qui aurait imaginé qu’en
2014 avec des robots comme Baxter il n’y aurait plus besoin de les programmer, mais de leur apprendre l’action à réaliser en leur montrant
comment faire ? Qui aurait imaginé qu’en 2014 un robot comme YuMI conçu (dans un premiertemps) pour assister les ouvriersdesindustries de
l'électronique, aurait la dextérité d’enfiler un fildans une aiguille ? Et en matière de recrutement, qui aurait imaginé qu’en 2014 un algorithme
seraitplusefficace qu’un recruteur humain ?
Alors, ces exemples, des épiphénomènes sans lendemain ?... Si cela peut nous rassurer… Cela étant, par analogie, au début du XXe siècle
l’automobile débutait son essor. Quand bien même leshommeset les chevaux « collaboraient »depuisdessiècleset dessiècles, iln’en demeure
pas moins que progressivement les chevaux ont cédéla place…Et si audébut du XXe siècle nous avionsprojeté le cheval et son rôle dans le
futur, aurions-nous considéré que certes l’environnement aurait largement changé, mais que le cheval serait toujours un acteur majeur dans
cette nouvelle réalité ?… Que ce seraitleschevaux qui conduiraientlesvoitures parexemple ?;)
La vaguenumérique et ses impacts, tout comme les évolutions sociétales qu’elle catalyse,bouleversent nos modèles dits « traditionnels»,
encore hérités de la première révolution industrielle (Le seul fait que les entreprises du CAC40 aient environ 100 ansd’âge moyen, là oùGoogle
est un adolescent avec ses 16 ans, Facebook 10 ans, Twitter 8 ans, etc., me semble relativement parlant, non ?) ; et tendent à faire vaciller
voire tomber par effet domino les différents piliers qui les composaient : Hiérarchies pyramidales, Management par le contrôle, Lien de
Subordination,Emploi salarié en CDI,etc.
A ce titre, la dernière étude INSEE sur l’emploi et les salaires, fait ainsi particulièrement écho à cette tendance à la baisse des CDI sur les 30
dernières années. En 2012, 86,5% des salariés étaient en CDI alors qu’ils étaient presque 95% à l’être dans les années 80. Qui plus est,
aujourd'hui, neuf embauches sur dix se font en intérim ou en CDD de moins de trois mois, soit environ 38% des recrutements. En 2011,
seuls5% des salariésétaient encoredirectement embauchésen CDI,alorsque la proportion avoisinaitles45% audébutdesannées80…
De plus, sur les dernières décennies, l’automatisation croissante et les recherches de gain de productivité, les délocalisations et les
conséquences de la concurrence internationale ont conduità la réduction de l’emploi industriel. En 1980, l’industrie française représentait 5,3
millionsd’emplois, elle représente 3,17 millionsd’emploisà fin 2013,et continue à baisserinexorablementannée aprèsannée.(-85000 en 2010,
- 17000 en 2011,-29 000en 2012,-51 000 en 2013,etc.).
Aujourd’hui, l’automatisation numérique, les recherches d’économies financières, la dématérialisation et la possibilité pour n’importe quelle
startup innovante de part le monde de remettre en cause un modèle, et de proposer de nouveaux service via des applications, impactent
maintenant le terrain de l’emploi tertiaire, le secteur qui porte actuellement encore le plus d’emplois en France (11,3 millionsdans le tertiaire dit
«marchand » et 7,6 millions dans l’administration, l’éducation, etc.). Comment imaginer alors dans ces conditions, que l’emploi tertiaire ne
subisse progressivementetde plusen plusvite,le même sort que ne le connaîtl’emploi industriel depuisdesannées?
Certes, l’intelligence artificielle n’est à ce jour encore qu’un bébé, au stade où les synapses de son cerveau planétaire se connectent, se
développent, se renforcent... Mais tout comme les jeunes enfants elle va apprendre de plus en plus, et à vitesse grand V. Et il est ainsi fort
probable, que dans 10 ans elle soit « diagnostiquée » comme particulièrement précoce. Vous vous dites : « l’intelligence artificielle » c’est
« flou », c’est un concept abstrait, c’est « lointain » ?... L’intelligence artificielle n’est certes encore qu’un bébé, mais ce bébé est bien réel, et
BabyX (l'intelligence artificielle qui apprend comme un enfant) pourraitbien vousdonnerun aperçuconcretde ce dontilretourne…
Et les entreprises,lesprofessionnelsRH et lesindividusdanstout cela ?
Et bien, dans ce contexte, les entreprises ne s’engagent plus sur une sécurité d’emploi dans le temps, et quand bien même ellesauraient
encore la capacité à le faire, le fait est que les salariés développent de plus en plus descomportements, qui à l’identique, ne se satisfontplus du
même postulat d’engagement dans la durée. Le phénomène des ruptures conventionnelles n’est-il pas en cela intéressant à considérer ? Plus
d’un million de ruptureshomologuées entre 2008 et2012…

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Le temps de l’engagement et de la collaboration est progressivement passé depuis lesannées 70, d’un temps long, à un temps de plusen plus
court. Or dans la perspective d’un temps long, recruter en CDI induit un « pari » sur l’avenir, fondé sur le champ des possibles de ce que va
pouvoir apporter la personne embauchée. Une logique de l’input. Elle induit un sentiment de « prédiction» d’une efficacité potentielle et d’un
taux de réussite d’une personnalité, qui plus est, en regard d’un contexte « figé », etdonc indépendamment d’une « projection » en parallèle des
évolutions que pourrait connaître l’entreprise. Pour l’image, un peu comme si vous mettiez de l’énergie à sélectionner le meilleur poisson en
projetant son potentiel dans votre environnement actuel caractéristique d’un milieu marin. Ceci sans projeter que dans 5 ans votre
environnement pourrait être devenu bien plus aride et propice à un mammifère. En cela, qui n’a jamais connu un salarié « réussissant» dans
des conditions managériales et organisationnelle données, et dont l’engagement et la valeur créés ont diminué suite à un changement de
manageret/oudesconditionsorganisationnelles ?
Dès lors, recruter dans la perspective d’un tempsplus court, qu’est celui de la mission, de la valeur accessible, induitplus une prise de décision
sur les réalisations. Une logique de l’output. Un terme temporel et des objectifsplus perceptibles, et donc une adéquation plus directe entre
uneréalitéindividuelleet uneréalitécontextuelle.Le toutfacilitantde partetd’autre une collaboration à plusforte valeurajoutée et agile.
D’ailleurs, en guise d’exemple, ily a quelques années, un CV relatant d’un grand nombre de changements avait tendance jusqu’alors, à susciter
l’inquiétude et l’interprétation cognitive d’une instabilité du candidat. Aujourd’hui et de plus en plus, le phénomène d’habituation du recruteur à
considérerdesCV aux parcours constitués d’une variété d’expériences, a tendance à susciter l’inquiétude inverse, face à des CV renvoyant à des
expériences longues, peu variées et mono entreprise : «N’est-ce pas annonciateur d’une agilité restreinte de ce candidat et de difficultés à
s’adapterauchangement?»;)
Qui plus est, les frontières en matière de périmètres d’activité tombent. La grande distribution se lance dans la banque lowcost, Apple
ambitionne de révolutionner l’univers du paiement avec son iPhone 6 et sa prochaine Apple Watch, de leur côté les banques ont commencé à

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proposerdepuis quelques annéesdes forfaits et téléphonesmobiles, les facteurs vontdevenirdes expertsagréés de compagniesd’assurance et
vont pouvoirprendre en photoavecleurSmartphone etdesapplicationsdédiéesvosdégâtsdeseaux,etc.
Bref, dans un monde du court terme, de transitions accélérées des entreprises et des individus, et qui va encore continuer à s’accélérer,
comment le recrutement pourrait-il encore s’appuyer longtemps sur l’idée d’une projection d’un poste, d’un candidat, sur du long terme et des
critères de sélection fondés eux-mêmes sur du long terme au regard de la formation initiale du candidat (plusieurs années d’étudesdans un
domaine spécifique, validés par un diplôme) ? Ceci, quand l’exigence contextuelle va de plus en plus aux aptitudes d’adaptation, d’agilité, de
reconversion,aux capacitésd’apprentissage continues?
Par ailleurs, l’ère n’est plus à la possession (Vélib, Autolib, Automobile en Location longue durée, Vidéo à la demande, etc.), et ce que l’on
possède peut être revendu sur eBay, le Bon Coin, ou loué sur e-loue. L’ère est enfin, à l’entreprenariat, à sa valorisation et à son
accompagnement, comme en atteste par exemple la mise en place du nouveau statut d’étudiant-entrepreneur, via lequel les étudiants vont
maintenant pouvoir être aidés plus spécifiquement à créer leur entreprise. Sans compter les évolutions de nos modes de travail, vers plus
d’interactions à distance rendues possibles via Skype ou Google Hanghout, vers plus de nomadisme connecté, etc. ou vers de nouvelles
mises en lien et de nouveaux catalyseurs de sérendipité, qui nous sont offerts via des solutions de mobilité collaboratives comme proposées
parBlablaCarouAirBnB.
A l’échelle de notre société, nos « repèreshistoriques » volenten éclat lesunsaprès lesautres, dansle reflux de la mutation, transition en cours.
Entrainant dans leurs sillons, pertes de sens, défiance, remises en cause des institutions, de la politique, de l’éducation, des modes de
gouvernance dans l’entreprise, etc. Et c’est, dans ce contexte, et dans la recherche de nouveaux équilibres, que différents mouvements se
développent fort positivement de part et d’autre en « partant du terrain », portant de nouvelles solutions aux problèmes rencontrés, de
nouvelles aspirations et approches sociétales. Nous voyons ainsi « fleurir» des FabLabs, des espaces de Coworking, des approches comme
l’école 42 de Xavier Niel (au sein de laquelle la formation est gratuite pour les apprenants, la sélection naturelle, et les diplômes et parcours
antérieurs n’ont plus de valeur discriminante), des MOOC collaboratifs, etc. Autant de catalyseurs de relations de collaboration entre
passionnés.
Comme une espèce en voie de disparition, l’emploi dans le sens salariat, subordination, mensualisation et rémunération au temps de travail
d’une Ressource Humaine, tend ainsi à être reconsidéré progressivement, auprofit à la fois de l’emploi croissant d’une Ressource Robotisée
ET de relations de coopérations et prestations humaines centrées sur la valeur des réalisations. Or, ce que nous vivonsaujourd’hui n’est
pas la résultante de changements spontanés, mais d’actions engagées plusieurs années au préalable et d’un phénomène d’appropriation
progressif. La question n’est alors, de mon point de vue,pas tant d’imaginer la réalité du recrutement en 2025, que de prendre conscience de
ce qui se joue aujourd’hui, des comportements, de l’évolution des pratiques, des modes de pensées. Le changement est en soit un
phénomène continu,à chaque seconde qui passe il ya changement. En revanche, c’est la prise de conscience à un instant T,quiconstitue la
perspectived’uneruptureen matièredechangement.
C’est donc ce que nous mettons en place aujourd’hui de manière continue qui façonnera 2025 : l’avènement duNumérique, desNeurosciences,
de l’Accélération du besoin d’adaptation et d’apprentissage tout au long de sa vie, l’évolution de nos modesde pensée, etc. Maisau-delà de ce
phénomène continu, c’est bien l’instant T de la prise de conscience qui importera et qui fera que la réalité de 2025 aura été soit
accompagnée,préparée,oualorsqu’elle sera subie frontalement.
Alors, en agrégeant tout cela, d’ici 2025, n’aurons-nouspas tout simplement commencé à assisterà la transition progressive / disparition du
recruteur de salariés, au profit de l’acheteur d’une prestation de collaboration et de valeur ? En effet, pourquoi l’opérationnel, accédant
via :
- des applications d’intermédiation algorithmique lui simplifiant le sourcing et l’accès aux « offreurs de compétences, de valeur » où
qu’ils soient (MOOC, Réseaux de Freelances, Le bon coin, Linkedin, Viadeo, Twitter, Réseaux de personnes en portage salarial,
Groupementsd’employeursà tempspartagé,etc.),
- desoutils de cooptation collaborative comme HelloTalent,
- dessolutions d’interaction vidéo synchroneou asynchrone,etc.
et donc en capacité de nouer rapidementet facilement grâce à la technologie, une collaboration directe fondée sur l’idée de prestation, aurait-
t-il encorebesoin des’appuyer sur « un recruteur » ?
Au même titre qu’actuellement, un responsable fonctionnel ou technique sollicite-t-il le service RH pour avoir son avis lorsqu’il lance un appel
d’offres à de la prestation, technique ou intellectuelle, de conseil ? Sollicite-t-il un recruteur pour évaluer la personnalité et le potentiel d’un
consultant, d’un expert ? D’ailleurs, à titre personnel, si vous faisiez construire votre maison et si vous vouliez faire carreler votre rez-de-
chaussée, feriez-vous passer des tests de personnalité, un MBTI, un PAPI, etc. et envisageriez-vous le potentiel à long terme de l’artisan
retenu?
Le job de Recruteur a émergé dans des contextes de massification, standardisation et volumes (armée, révolution industrielle, 30 glorieuses,
etc.), ce qui compose de moins en moins notre réalité actuelle. Qui plus est, indépendamment de ces caractéristiques et périodes, à bien y
regarder, l’acte de recrutement a somme toute, et de tout temps, été réalisé par les « opérationnels », tout comme cela se fait d’ailleurs
toujours aujourd’hui dans la très grande majorité des trèspetites structures. Alors, en 2025, dans un monde hautement automatisé, de plus
en plus pénurique en matière d’offres d’emploi accessibles aux humains, et fondé sur de nouveaux modes et relations de travail, le

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recruteur que nous connaissons aujourd’hui dans sa posture d’intermédiaire, sera-t-il dans une situation équivalente à celle du chevalau début
duXXème siècle,à savoir :en passe delaisser la place?
Je dédie ce billetà Anna etson formidable travailavecmoi !
Je suisPhilippeVoulonnier.J’ai aujourd’hui 52 anset dedéveloppeurchez Zometisjesuispassé par plein d’étapesdifférentes pourfinir
chez Alamedo commeResponsableDéveloppement expérienceutilisateuroù jegèreuneéquipededéveloppeurs.
Je ne cherche plus une carrièremais une expérience
C’est en ces termesqueje voisdésormais le boulot et lesdéveloppeursdemon équipenel’envisagent pasautrement.

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Mes choix professionnels m’ont toujours guidé vers des structures où je pourrais apprendre tout en vivant une aventure. Celapeutparaître
étonnant mais il y a quelques années, les grandes entreprises ont enfin compris ce changement et ont commencé à proposer des
expériences detravail (un peu commelesstartupsdanslesannées 2015).
Apprendre, s’amuser, autonomiser au maximum, pousser l’initiative, ludifier (néologisme pour ludique)… bref, l’environnement de travail
s’est transformé. Le symbole le plus frappant est d’ailleurs l’abandon complet du sacro-saint «costard cravate », même pour les
commerciaux !
Deux autres symboles sont tombés, le CV d’abord (cette question était encore ridicule il y a 5 ansmais un nouvel acteur est arrivé, POGLE
qui agrège tous les contenus)… avec la généralisation du portefeuille de compétences online et accessible à tous. Plusieurs sites le font
(POGLE qui atout emporté) mais grosso modo, en tapant lenom dela personne, j’ai toutes ses informations(professionnelles) accessibles
et elles sont mises à jour en permanence selon ses nouvelles expériences et réalisations. Tout est relié sur le web et cet outil fait le lien (ces
outilscompilent lescommentaires,lesévaluationsparles pairs, les retoursclientset touslesprojetsweb surlesquels on a bossé).
Deux autres symboles sont tombés. Le CV d’abord … avec la généralisation du portefeuille de compétences online et accessible à tous.
Cette question était encore ridicule il y a 5 ans mais un nouvel acteur est arrivé, POGLE qui agrège tous les contenus. Grosso modo, en
tapant le nom de lapersonne, j’ai toutes ses informations(professionnelles) accessibles et elles sont mises à jour en permanenceselon ses
nouvelles expériences et réalisations. Tout est relié sur le web et cet outil fait le lien en compilant les commentaires, les évaluationspar les
pairs, les retoursclientset touslesprojetsweb surlesquels on a bossé.
Puis, c’est l’annonce d’emploi qui a disparu. Les entreprises ont commencé à poster du contenu sur leurs projets et leurs besoins sur un
forum ouvert où les personnes peuvent poser des questions aux opérationnels de l’entreprise ou aux autres membres du forum (non
entreprise). Selon un système de scoring et le désir de l’opérationnel qui a échangé avec elle, la personne est invitée à venir faire un test
d’unejournéeen entreprise(séjour rémunéré).
Les gensn’envoient plusdecandidature(cartoutesleursdonnéessont déjàaccessiblesà tous) maisdiscutent et s’impliquenten amont.
Anna (la RH qui est maconsultante) m’a expliqué que le mouvement a commencé en 2014 avec la société Zappos et qu’à l’époque tout le
monderigolait (ilsétaient un peu trop en avancesurleur temps).
Grâce à ce système, je n’ai jamais eu de mauvaise surprise. Car, avec la société Alamedo, j’ai débuté une conversation avec le directeur
expérience utilisateur et nous avons parlé de nos projets respectifs, puis il m’a dit que si cela m’intéressait, il aimerait m’inviter à passer
unejournée avec toutel’équipe.
J’ai donc prisunejournée surmon tempsdetravail et passé la journée avec toutel’équipeàtravaillersur les fonctionnalitésactuelles.
Et c’est toutel’équipequi m’aévalué.J’ai moi-mêmebien réfléchi,le fit était parfait !
Le store RHa changé ma vie de manager
Mavie demanager a aussi beaucoup changé.
Je m’occupe d’une équipe de 6 personnes… et je dis « occuper » car ils sont très autonomes et gèrent leurs projets en mode peer-to-peer,
c’est toutel’équipequi s’auto-évalueen permanence.Jenesuislà quepourmettredel’huiledansle moteur.
Maisle plusgrand changement est ladimension recrutement et gestion descompétences.
Après des années de retard, les entreprises proposent enfin une seule application pour tous les collaborateurs où l’on retrouve toutes les
dimensions RH (performance, compétences, rémunération), le store RH (C’est le store Itunes des RH. Merci à David Bellaiche pour cette
idée !).
Chaque store RH est personnalisé (l’interface est évidemment commune) selon les projets, le background de la personne et se « plug » sur
POGLE pour accéder à tout l’historique de la personne. L’interface recense toutes les compétences de la personne et propose en mode
push des formations, expériences et aventures dans l’entreprise selon le profil et tout type d’informations customisées. C’est l’expérience
individualiséequeje vendspendant mesdiscussionsavec lesdéveloppeurs potentiels !
Chaquedéveloppeurdemon équipeest totalement autonomeavec son application RH.
Le plus amusant est que la mode des applis mobile a disparu car tout est devenu mobile (les sites sont tous devenus « responsive design »
comme on disait en 2014 !) car le principe même de mobile est devenu commun et obligatoire sans avoir à télécharger des applis et
accumulerdestruc sursatablette.
Comme coacheur (en fait le terme de manager a changé, on parle de coacheur qui est un mixte entre Manager et Coach emprunté à nos
amisquébécois!), mon storeRH aaussi unefonction recrutement.
Quand je clique sur mon besoin, l’application connectée sur POGLE me propose automatiquement des profils en interne et externe,
identifiés en mapping.L’identification ne se fait pas uniquement sur les compétences mais sur les tailles de projets, les commentaires des
autrespersonnes, le matching avec mon équipe(il intègrelesprofilsdetoute mon équipe).
Puis, j’invitelapersonneà unediscussion surses projets.

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D’ailleurs, on alâché leterme « entretien de recrutement » qui impliquait une évaluation et une asymétrie dans la relation. Aujourd’hui, on
veut une discussion pour que la personne partage qui elle est plutôt que ses compétences (qui sont déjà connues parfaitement grâce à
POGLE). Je pense vraiment que la discussion permet l’authenticité alors que l’évaluation amène la surpréparation…Mais maintenant les
fameux CV bidonnésont disparu !
Le flux apprenant : le Learningcontinu,multifactorielet multicanalde mes développeurs
Je voulaisrevenir surle sujet des compétenceset delaformation qui est devenu unepartiefondamentalepourmeséquipeset moi.
La difficulté à laquelle je fais face, c’est que tous les développeur cherchent vraiment une expérience plus qu’une carrière (encore plus que
moi) et notreapprentissage/ expérientiel permanent doit êtrevraiment au point.
Chez Alamedo, les RH ont mis au point un flux apprenant qui combine une expérience de formation pour tous les salariés avec une
approchemulticanalebaséesurles compétences.
Je m’explique.
Chaquecollaborateur va remplirsur son storeRH les compétences qu’il a identifiées et celles qu’il souhaiterait développer, les expériences
qu’il aimerait vivreet letempsqu’il a(en plusde l’actualisation avec POGLE).
Une fois qu’il a fait ça, des applications et des jeux/formations lui sont proposés automatiquement sous des formatstrès variés selon son
profil (présentiel, coaching,vidéos,coursmixtesavec évaluationspar lespairs…).
Cesformationssont adaptéesàses envies, son temps,ses compétences,l’équipedanslaquelleil travaille.
Le flux apprenant permet à mon équipe de pouvoir garder les compétences les plus actualisées car les changements se sont multipliés
dansmon secteurdel’expérience utilisateur.
Avec tout ça, je ne cherche pas à retenir absolument mes collaborateurs, mais à leur faire vivre une expérience qu’ils partageront avec
leurs amiset autres contactssurPOGLE…carcertainsdemesdéveloppeurspeuvent aussi revenir.
Ma gestion du temps a aussi beaucoup changé puisqu’une bonne partie de mon temps est consacrée non pas à l’opérationnel (ils s’auto-
gèrent très bien) mais bien au recrutement, au développement des compétences et à la fluidité des relations dans mon équipe… un vrai
coacheur!
Alors quel est le rôle desRH danstout ça ? Laissez moi vousprésenterAnnaqui est maconsultanteRH.
Anna,ma consultante RH,la transformationdesRH
Anna a 39 ans, elle a commencé sa carrière dans un équipementier automobile il y a 11 ans mais a toujours suivi depuis 2010 les
changements chez les RH (elle a même créé un Tumblr, un mini blog, amusant sur la vie des RH !). Elle est depuis 4 ans chez Alamedo et
franchement,elle achangémavision des RH.
Quand j’allais dans le bureau des RH, c’était uniquement pour traiter de la « paperasserie » (problèmes sur ma feuille de paie, rédaction
d’uneoffre d’emploi,…).Aujourd’hui,c’est fini.Les RH sont làpournousaccompagnerdanstouteslesphasesdela viede l’entreprise.
Anna m’a, par exemple, formé en coaching pour prendre en main le store RH et a délivré une journée entière de formation sur la fonction
recrutement de notre application pour les managers (comment engager une conversation, comment écrire du contenu sur la plateforme
ouverte,la journéede rencontre..).
Les RH sont devenus devrais consultants internes nous accompagnant et nous formant sur les outilsmais aussi sur des expertisescomme
le recrutement. Mais le plus étonnant est que l’équipe d’Anna organise aussi des évènements internes pour présenter les nouveautés RH
importantes.
Ils ont même créé un département prospective pour suivre toutes les compétences à développer en urgence et à intégrer dans le flux
apprenant.
Vousallez me demanderoù est passé l’administratif ?
Chaquecollaborateuren gère unebonnepartielui-mêmeavec le storeRH maispourtout lereste,une partieest outsourcée.
Chaquemanagera donc uneconsultanteRH qui lui est dédiéeet qui est chargéedel’accompagner(en plusAnnaest vraiment agréable).
Je le dis avec franchise, mais je trouve que le changement chez mes collègues RH est vraiment impressionnant ! Ils sont passés du « cœur
de lapaperasserie » au « cœurdel’innovation »,lesaut est beaucoup plusimportantquepourmescollèguesdu marketing.
J’ai vu aussi, du coup, le changement en compétences des équipes RH avec les années. Les personnes qui n’ont pas su s’adapter à ce
contexte ont quitté le navire (les rôles administratifs purs. Mais c’est surtout l’état d’esprit qui a changé. Nous sommes vraiment leurs
clients…Ilsont misen place desKPIs par objectifsd’accompagnement et deconseil et refacturent lesentitéscorrespondantes.

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Le duo Manager (coacheur) / consultant RH est devenu un des piliers de l’entreprise, car le fit culturel et le bonheur demes collaborateurs
est le succèsde notreentreprise…Il n’ya pasbeaucoup d’autresvariables !