1. nr. 53 | April 2016
Het geheim van goede teams
+
Digitalisering gemeente
Molenwaard
+
Echt Rotterdams:
talentontwikkeling in 100 dagen
+
Persoonlijk leiderschap in
Duiven
70:20:10
Leren is de
intelligente
bijvangst van
verbeteren

2. Colofon
In dit magazine
Wat maakt dat teams het
goed doen? En wat kunnen
anderen hiervan leren?
Naar die vragen worden
verschillende onderzoeken
gedaan. A+O magazine zet er
drie op een rij: van Bram Steijn, Ben Kuipers en Ton Quadt.
Het geheim van goede teams
Column:
Vast en flex kunnen prima
samen!
Wegens succes herhaald:
Meester In Je Werk-week
Echt Rotterdams:
talentontwikkeling in 100 dagen
Digitalisering gemeente
Molenwaard
Persoonlijk leiderschap in Duiven
HR-colleges:
Top-experts, praktijkvoorbeelden
én interactie
De gemeente Kerkrade gooit
het roer om: ze transformeert
van een traditionele
organisatie naar eentje waar
zelfredzaamheid centraal staat.
Dit doet ze organisch en zonder
blauwdruk. Informeel leren speelt daarbij een belangrijke
rol. Jos Arets, expert op het gebied van informeel leren,
plaatst dit in de context van 70:20:10.
Leren is de intelligente bijvangst
van verbeteren

3. Telefonisch spreekuur bij de FNV, 13 jaar geleden. De telefoon
gaat. Een medewerker beklaagt zich er over dat hij scholing
moet volgen. Hij heeft al langere tijd dezelfde functie en
daarom vindt hij scholing niet meer nodig. Ook gezien zijn
leeftijd is volgens hem de scholingseis onredelijk. Tot mijn
verbazing blijkt hij pas 37 jaar. Een dergelijk gesprek lijkt nu
surrealistisch. Je blijvend scholen is tegenwoordig immers
veel vanzelfsprekender.
Daar waar de afgelopen jaren op het gebied van blijvend
scholen stappen zijn gezet, ligt er nu een uitdaging in de
manier waarop wij met flexibele arbeid omgaan. Welke rol
kan scholing daarbij spelen?
Flexibele arbeid wordt nu regelmatig door medewerkers met
een tijdelijk- of inhuurcontract ingevuld. Een contract met
weinig perspectief, het werk is ongewenst onzeker.
Bovendien vallen veel flexwerkers buiten scholingsactiviteiten
en loopbaanfaciliteiten. Veel werkgevers, blijkt ook uit recent
onderzoek door het CAOP, investeren hier niet in. Een van
de gesuggereerde oplossingen is, om ook over scholing voor
COLUMN GIJSBERT BOGGIA, BESTUURSLID A+O FONDS GEMEENTEN
(ABVAKABO)
Vast en flex
kunnen prima
samen!
Gijsbert Boggia

4. flexwerkers cao afspraken te maken. Volgens mij is dit niet
de oplossing. De vraag is meer waaróm je als werkgever
kiest voor flexwerk middels inhuur- en payrollcontracten.
Is dat het beste antwoord op de toegenomen behoefte aan
flexibiliteit en slagkracht?
Het beste antwoord is volgens mij niet een toename in
het aantal inhuurcontracten, maar investeren in ‘vaste’
medewerkers. Ik ben ervan overtuigd dat veel van die vaste
medewerkers breed inzetbaar willen én kunnen zijn. Hun
kennis willen vergroten, en op verschillende werkgebieden
aan de slag kunnen. De uitdaging is om dit met goede
afspraken te ondersteunen. Scholing die de interne
flexibiliteit en brede inzetbaarheid mede mogelijk maakt,
is daarbij een waardevol middel. Het A+O fonds gemeenten
kan een belangrijke rol spelen bij het ontwikkelen van de
instrumenten daarvoor. Ik wil mij daar vanuit het bestuur
graag voor inzetten.
… Twee weken geleden, de telefoon gaat. Ik krijg een
medewerker van een omgevingsdienst aan de lijn. Door een
gemeentelijke herindeling moet hij over naar een andere
omgevingsdienst. Hij vertelt dat hij, samen met zijn collega’s,
graag in een flexpool wil werken voor beide diensten.
Breed inzetbaar, nieuwe uitdaging. Het spreekt ze aan!
Helaas laat de omgevingsdienst een week later weten, tot
teleurstelling van de medewerkers, dat het niet mogelijk
is om zo’n flexpool te organiseren. Een gemiste kans,
want los van dit ene voorbeeld, zijn vaste medewerkers die
flexibel en breed inzetbaar zijn, in ieders voordeel. Voor de
werkgever zijn de voordelen de ontwikkeling van expertise
binnen de organisatie en continuïteit. De organisatie kan
beter inspelen op ontwikkelingen in de maatschappij. Voor
de medewerkers zijn uitdagend werk, werkzekerheid en een
sterkere positie op de arbeidsmarkt het voordeel. Door deze
duidelijke pluspunten ben ik er van overtuigd dat, binnen
afzienbare tijd, het werk bij gemeentelijke organisaties op
een vernieuwende en flexibele manier ingevuld kan worden
door medewerkers in vaste dienst!
Gijsbert Boggia
“Waaróm kiesje als werkgever voor
flexwerkmiddels inhuur- en
payrollcontracten?”

5. Leren is de
intelligente bijvangst
van verbeteren
Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman
70:20:10

6. De gemeente Kerkrade gooit het roer om: ze transformeert
van een traditionele organisatie naar eentje waar
zelfredzaamheid centraal staat. Dit doet ze organisch en
zonder blauwdruk. Informeel leren speelt daarbij een
belangrijke rol. De directie van de gemeente vertelt over haar
aanpak. En Jos Arets, expert op het gebied van informeel
leren, plaatst dit in de context van 70:20:10. Arets: “Je moet
gewoon afkijken bij mensen die het supergoed doen.”
Over het opleidingsniveau van hun medewerkers hebben
ze in Kerkrade niks te klagen. Gemeentesecretaris Harry
Coumans: “Veel medewerkers in de organisatie hebben een
hbo- of wo-opleiding, dus cognitief zit het wel goed. Maar de
vraag is hoe het met de zachte kanten zit. Ken je jezelf als
medewerker eigenlijk wel? En weet je wat het effect is van
jouw handelen op het groepsproces?”
De antwoorden op die vragen zijn belangrijk voor Kerkrade,
omdat de gemeente sinds twee jaar druk in de weer is
om de organisatie buigbaar en daarmee toekomstgericht
te maken. Coumans: “De lijn vanuit Den Haag is dat we
zelfredzame inwoners willen. Dat kan alleen als onze
medewerkers ook zelfredzaam zijn. En dat betekent weer dat
de verantwoordelijkheid lager in de organisatie moet. Het
organogram van een gemeente is al jaren hetzelfde: eerst
de directeur, dan de afdelingsmanagers, de teamleiders en
tot slot de medewerkers. Soms is dat goed, maar soms zijn
leidinggevenden ook ballast.”
TRADITIONELE IDEEËN ONTDOOIEN
Vandaar dat Kerkrade een verandering inzet. Dit doet ze
organisch. Het natuurlijke moment van de bestuurswisseling
in 2014 werd aangegrepen om een begin te maken. Zónder
blauwdruk en mét de vraag aan alle medewerkers: wat zou
jouw bijdrage kunnen zijn? Ook de directie zelf ging aan
de slag, samen met de OR. Er kwamen een strategische
personeelsplanning en een generatiepact. Zo werd het
mogelijk om meer vers bloed binnen te halen en ouderen
de kans te geven minder te werken. Bovendien vroeg de
gemeente aan haar medewerkers wat zij nodig hadden om
te leren zelfredzaam te kunnen werken.
Senior projecten P&O Henk Thielens: “Daar zijn we anderhalf
jaar geleden mee gestart. We wilden niet zomaar iets doen,
daarom hebben we contact gezocht met de Universiteit
Maastricht voor onderzoek en ondersteuning. We constateerden
allereerst dat het denken over leren nog heel traditioneel is.
Mensen denken dat ze het meeste leren met een opleiding
of training, terwijl al sinds jaar en dag bekend is dat je het
meeste leert op de werkvloer via informeel leren. Maar het

7. leeftijd op de inzetbaarheid van mensen slechts beperkt is.
Ook hier speelt informeel leren een veel belangrijkere rol.
Thielens: “Informeel leren betekent onder meer dat je
wordt getriggerd door een uitdaging op het werk en voor
het oplossen van die uitdagingen bronnen gaat zoeken.
Dat gebeurt spontaan, als organisatie moet je het vooral
faciliteren. Tegelijkertijd wil je ook wel dat er iets gebéúrt.
Daarvoor hebben we workshops en bijeenkomsten
georganiseerd en een beschermde online omgeving geopend
waar mensen de gelegenheid hebben om vragen te stellen.
Daar werd nog niet heel veel gebruik van gemaakt. Daarom
hebben we nu ook een kennismakelaar. Iemand bij wie je
terechtkunt met al je vragen over verandering en je leerproces.”
dénken erover is bepalend voor het succes. Wat we daarom
wilden bewerkstelligen, is het ontdooien van die ideeën. Dat
hebben we gedaan in drie workshops met zeventig mensen
uit alle lagen van de organisatie. We gingen aan de slag met
vragen als ‘hoe leer je’ en ‘welke instrumenten gebruik je’?
Zo werden mensen zich ervan bewust dat ze eigenlijk heel
veel informeel leren.”
LEEFTIJD MAAKT NIET UIT
Een belangrijke uitkomst van het onderzoek was daarmee
dat óók in Kerkrade niet het traditionele leren het grootste
effect heeft op de inzetbaarheid van mensen, maar informeel
leren. En – minstens net zo belangrijk - dat de invloed van
Harry Coumans: “Willen we
zelfredzame inwoners,
dan moeten ook onze medewerkers
zelfredzaamzijn”
Harry Coumans

8. TRAININGEN ZIJN ALTIJD TE LAAT
Jos Arets is expert op het gebied van informeel leren. Hij
publiceerde onlangs een kloek boek over 70:20:10-leren.
De 70 in die trits staat voor leren door ervaring, de 20 voor
feedback en coaching en de 10 voor formeel leren door
training of opleiding. Want door te leren in die volgorde en
in die verhouding gaan mensen écht beter presteren. Arets
beschrijft in zijn boek niet alleen wat 70:20:10-leren is, maar
vooral ook hóé je ermee aan de slag gaat.
Eerst maar even de theorie. Arets: “De wereld van human
resource development heeft voor elk probleem tien
oplossingen die altijd te maken hebben met een leertekort.
Is een team te weinig klantgericht? Dan moet er een training
klantgerichtheid komen. Die ideeën komen uit een tijd dat
kennis schaars was. Een achterhaald beeld uit de vorige
eeuw waarin kennis macht was en waarin je eerst iets moest
leren voordat je het in de praktijk kon brengen. Nu is dat
heel anders. Kennis is in overvloed aanwezig. Het tempo van
ontwikkelingen en veranderingen ligt hoog. Producten zijn na
een jaar al verouderd. Trainingen zijn dus altijd te laat.”
JE MERKT NIET DAT JE LEERT
En dus moet je het omdraaien volgens Arets. Niet het leren is
het doel, maar het beter presteren. “Leren is de intelligente
bijvangst van verbeteren. En verbeteren is een hartstikke
mooi onderwerp. Mensen vinden het vaak ook heel leuk om
Henk Thielens: “Informeel leren
betekent onder meer dat je wordt
getriggerddoor een uitdaging
op het werk”
Henk Thielens

9. rollen aan de slag gaan. Arets: “De eerste rol is die van
detective. Hij kijkt: wat is het organisatieprobleem? Dat
is klantgerichtheid. Wat is de huidige situatie en wat is de
gewenste situatie? Hij maakt ook een oorzaakanalyse, en
daaruit blijkt vaak dat 80 procent van de oorzaak niet bij de
professionals ligt, maar in blokkades van de organisatie,
zoals ineffectief ingerichte werkprocessen of onduidelijkheid
over resultaten.
Als de detective zijn werk heeft gedaan, is er een kritiek
organisatieprobleem gedefinieerd met een meetbare
‘gap’ tussen huidig en gewenst mét oorzaken. En daar
komt de tweede rol: die van architect. Hij bedenkt
daarover mee te denken. Een voorbeeldje: in een ambtelijke
organisatie staat veel stil. Dat los je niet op met een training,
maar met een fitte organisatie. Dat doe je door doelen te
stellen, uitdaging te bieden en te zorgen dat mensen tools
hebben om met die uitdagingen aan het werk te gaan. Dan
merk je als medewerker eigenlijk helemaal niet dat je leert.
Maar je kunt wel constateren: hé, ik merk dat ik sterker ben
geworden in het uitvoeren van complexe projecten.”
BUSINESSWAARDE VOOR HR
Informeel leren gaat dus ook niet over controleren, maar
over slim organiseren. En om dat voor elkaar te krijgen,
is het nodig dat HRD-professionals in verschillende
Jos Arets: “Lerenis de
intelligente bijvangstvan
verbeteren”
Jos Arets

10. En daar wordt het extra interessant. Want die meetbare
resultaten gaan niet meer over hoeveel mensen een training
gevolgd hebben, maar over de prestaties van de organisatie.
En daarmee krijgt ook HRD een andere rol. Arets: “In de
traditionele situatie kan HRD slechts zelden businesswaarde
toevoegen. En dat kan met 70:20:10 wél. Je zegt als HRD in
het voorbeeld van die klantgerichtheid: reken ons maar af op
de klanttevredenheidscijfers. Die moeten toegenomen zijn.”
TEAMS ALS SMEEROLIE
Terug naar Kerkrade. Ook daar zijn ze aan de slag volgens
het principe: kijken wat werkt en daar meer van doen. John
Seetsen, hoofd P&O: “We hebben bewust geen blauwdruk
daar een samenhangende oplossing voor volgens het
70:20:10-principe, te beginnen met de 70, dan de 20 en dan
de 10. En hij gaat niet op één plek aan de slag, maar op
verschillende plekken en afdelingen. Arets: “Dat doet hij
door te kijken naar wie het beste presteren en dat expliciet
te maken. Vervolgens bepaal je wat je nog meer nodig hebt.
Eigenlijk ben je gewoon aan het afkijken bij mensen die
het supergoed doen.” Als de analyse en het plan klaar zijn,
bouwt de Master Builder de oplossingen, zodat de game
changer ervoor kan zorgen dat het ook daadwerkelijk wordt
uitgevoerd. De performance checker brengt vervolgens de
meetbare resultaten in kaart.”
John Seetsen: “Als je
zelfwerkzaamheidwilt, moet je
mensenook de tijd gevenom er
zélf mee aan de slag te gaan”
John Seetsen

11. gemaakt. Dat werkt niet. We vragen mensen: wat denk jij?
En hoe kunnen we jullie helpen? Die vraag neerleggen in
een organisatie levert soms onduidelijkheid en daarmee
onzekerheid op. Maar met die onduidelijkheid moeten
mensen leren omgaan. Als je zelfwerkzaamheid wilt, moet
je mensen ook de tijd geven om er zélf mee aan de slag te
gaan. Het tijdelijke ongemak dat dit soms oplevert, nemen
we op de koop toe. Dat is soms nodig om in beweging te
komen.”
En beweging is er. Inmiddels zijn er op allerlei plekken in de
organisatie al kleine inspirerende initiatieven. Zo’n veertig,
vijftig man heeft de nieuwe zelfredzaamheidsprincipes
opgepakt en brengt die via co-creatie in de praktijk.
Coumans: “We zijn steeds in contact gebleven met de OR,
we stemmen af, nemen ze mee, en inmiddels is de OR onze
beste ambassadeur. Het is nooit af, maar we zien links en
rechts prachtige ontwikkelingen. Bijvoorbeeld teams in het
sociale domein die exact weten wat er speelt in de wijk en die
als smeerolie tussen sectoren werken. Dat is geweldig.”
Meer weten?
Henk Thielens, Senior projecten POI
(Personeel, Organisatie, Informatiebeleid)
Gemeente Kerkrade
henk.thielens@kerkrade.nl

12. Het geheim van
goede teams
Wat maakt dat teams het goed doen? En wat kunnen
anderen hiervan leren? Naar die vragen worden
verschillende onderzoeken gedaan.
A+O magazine zet er drie op een rij:
van Bram Steijn, Ben Kuipers en Ton Quadt.
Door: Rieke Veurink
Fotografie: Kees Winkelman

13. “Het begint met je
realiseren dat teams niet
zomaar functioneren”
Hoogleraar HRM in de publieke sector Bram Steijn doet
onderzoek naar wijkteams. Het onderzoek loopt over
meerdere jaren en is daarom nog niet afgerond, maar hij
kan wel al iets zeggen over wat maakt dat deze teams het
goed doen. En hoe HR daarbij kan ondersteunen. Ook als
het grootste deel van de teams uit inhuur bestaat.
Wetenschappelijk gezien is het reuze-interessant: de
creatie van iets nieuws in het publieke domein, namelijk de
wijkteams. “Wat betekenen die teams voor de medewerker?
En daarmee voor de cliënt? Dat wilden Ben Kuipers, Joris
van der Voet en ik onderzoeken. Vorig jaar zijn we gestart in
Rotterdam. Daar zijn 42 teams die aangestuurd worden door
de gemeente, maar voor het grootste deel uit medewerkers
van externe partijen bestaan, zoals jeugdzorgorganisaties en
welzijnsorganisaties.”
KAMER EN COMPUTER
Het onderzoek laat belangrijke overeenkomsten tussen de
teams zien. Dat medewerkers over het algemeen tevreden
en enorm bevlogen zijn bijvoorbeeld. Maar de onderzoekers
zagen ook dat sommige teams het beter doen dan andere.
“Dat heeft allereerst te maken met de basale voorzieningen.
Er waren wijkteams die geen fysieke ruimte hadden om
HET GEHEIM VAN GOEDE TEAMS BRAM STEIJN
Ben Steijn

14. bij elkaar te komen, of van wie de ICT niet op orde was. Ja,
dan wordt het heel moeilijk om samen te werken. Het is
belangrijk dat HR daar oog voor heeft.”
Daarnaast speelt de teamleider een cruciale rol in het succes
van teams. Steijn: “Hij of zij moet in de eerste plaats de
doelen van het team helder maken en dat is nog helemaal
niet zo gemakkelijk. Je kunt wel zeggen: ons doel is integrale
zorg bieden, maar wat betekent dat dan? Waar begint dat?
En waar eindigt dat?” Bovendien moet de teamleider ervoor
zorgen dat een team ook daadwerkelijk als team gaat
opereren. “Dat begint heel simpel: teamleden moeten weten
wie de anderen zijn, wat ze doen, waarvoor ze bij elkaar
terechtkunnen, en wat ieders sterke en zwakke punten
zijn. Zéker in multidisciplinaire teams is die kennis niet
vanzelfsprekend, en die kennis opbouwen, kost gewoon tijd.”
Een andere kwestie is de aansturing. “In veel teams wordt
gestuurd op professionaliteit, de inhoud van het werk dus.
De vraag is of dat wel voldoende is. Moet je niet ook sturen
op het proces? En hoe stuurt zo’n leidinggevende dan? In
wijkteams zitten hoogopgeleide professionals, die zitten
niet te wachten op een directieve stijl. Een dienend soort
leiderschap werkt wel. Maar dat is niet voor elke teamleider
eenvoudig. Als je bijvoorbeeld perfectionistisch bent of je
komt uit een gemeentelijke organisatie die van oudsher op
protocollen en details zit, dan is het niet gemakkelijk los te
laten. Daar zit spanning.”
WIENS HR IS DIT?
HR kan bij veel van deze factoren ondersteuning bieden.
Bij de selectie van een teamleider bijvoorbeeld. “Door de
snelheid waarmee de teams soms geformeerd worden, is de
keuze voor een teamleider niet altijd heel doordacht. Daar
zou HR aan de voorkant in mee kunnen denken. Bovendien
zou HR steeds kunnen kijken of er voldoende tijd ingeruimd
is om een team op te bouwen. Want teams functioneren nou
eenmaal niet zomaar.”
Bram Steijn: “In veel teamswordt gestuurd op
professionaliteit. De vraagis of
dat wel voldoendeis”

15. En daar komen we bij een complicerende factor: een groot
deel van de wijkteams bestaat uit inhuur. “En wiens HR
is dat nou eigenlijk? Daar zie je een worsteling ontstaan.
Medewerkers van het wijkteam hebben na een poos vaak
weinig binding meer met hun moederorganisatie, maar dat is
wél de organisatie waarvoor ze formeel werken, met wie ze
de functioneringsgesprekken voeren en die verantwoordelijk
is voor training en opleiding. Terwijl juist het wijkteam en
dus de gemeente het beste weten wat medewerkers nodig
hebben om goed te kunnen functioneren.”
PRATEN MET INKOPERS
De gemeentelijke HR-afdeling zou daarom een rol moeten
hebben bij het opzetten van de inhuur. “HR-adviseurs
moeten hun inkooporganisatie bewustmaken van factoren
die het teamfunctioneren beïnvloeden. De inkooporganisatie
stuurt natuurlijk op kosten en kortetermijndoelen, en het
risico daarvan is dat op langere termijn de ontwikkeling van
competenties van medewerkers onder druk komt te staan.
Er moet dus budget voor training opgenomen zijn in de
contracten én de aanbieder moet tijd reserveren voor het
opbouwen van een team. Als HR daarin meekijkt, houd je ook
de langetermijndoelen in het oog.”
Bram Steijn: “HR-adviseursmoeten hun
inkooporganisatie bewustmakenvan
factoren die het teamfunctioneren
beïnvloeden”

16. “Een heel goede samen-
werking, dát leidt tot
bijzondere prestaties”
Wat zijn de belangrijkste ingrediënten die maken dat teams
erg goed presteren? Daarnaar deed Ben Kuipers, universitair
hoofddocent aan de Universiteit Leiden en zelfstandig
organisatieadviseur, twee jaar geleden onderzoek. De
komende maanden zet hij de volgende stap: onderzoeken
hoe je zo’n high performance team wordt. “Hét recept,
daar geloven we niet zo in. Het gaat om de vraag welke
interventies kunnen helpen.”
Van een team dat verantwoordelijk is voor de ontwikkeling
van de luchthaven in Lelystad tot het vergunningenteam
in Amersfoort en van een HR team in Wierden tot een
team bedrijfsvoering in Ede. Ze doen allemaal mee aan
een traject onder begeleiding van Kuipers en collega
organisatieadviseurs in samenwerking met InternetSpiegel
en A+O fonds Gemeenten. Met als doel: uitzoeken hoe je een
high performance team kunt worden.
Even terug naar het begin. In 2014 verscheen een boek van
Ben Kuipers en Sandra Groeneveld over high performance
teams. Kuipers: “We hebben voor dat boek op basis van
medewerkertevredenheidsonderzoeken en in samenwerking
met InternetSpiegel gekeken naar hoe er samengewerkt
wordt in teams en hoe tevreden de medewerkers in die
HET GEHEIM VAN GOEDE TEAMS BEN KUIPERS
Ben Kuipers

17. teams zijn. Daar hebben we de teams uitgepikt die heel
goed scoorden. We zijn naar die organisaties toegegaan
met de vraag: wij zien dit team als high performing: klopt
dat? Daarna zijn we in gesprek gegaan met die teams en
hun stakeholders: wat is het dan dat ze doen? En wat zijn de
prestaties dan?” Naast deze gesprekken analyseerden de
onderzoekers een database met 180 vragenlijst gegevens van
medewerkers en leidinggevenden over prestaties. Conclusie:
een heel goede samenwerking, dát leidt tot bijzondere
prestaties. En die heel goede samenwerking bestaat uit
zes ingrediënten: teambevlogenheid, zelfmanagement,
doelgerichte samenwerking, taakgerichte samenwerking,
stakeholdergerichte samenwerking en leiderschap.
FRISSE OGEN VAN MEEKIJKERS
Kuipers: “Het is heel mooi als je weet wat deze teams goed
doen, maar dan weet je nog niet wat anderen kunnen doen
om ook beter te worden. Daarnaar gaan we nu systematisch
praktijkonderzoek naar doen. En we gaan gericht interventies
ontwikkelen.” Allereerst worden de uitgangssituatie en de
vraagstelling van elk team in beeld gebracht. Vervolgens
wordt er een plan ontwikkeld en worden er verschillende
sessies gehouden. Kuipers: “Daarin kijken we naar wat
is nou het teamproces en waar kunnen we bijsturen?
Ben Kuipers: “Hét receptvoor high
performance teams,daar
gelovenwe nietzo in”
Ben Kuipers

18. Bovendien gaan de teams ervaringen met elkaar uitwisselen,
daar halen we ook weer andere teams bij die niet meedoen
aan het traject, maar die wel geïnteresseerd zijn.” Voor dat
aanhaken van die andere teams zijn drie redenen. “Er zit veel
ervaring bij andere organisaties. Zij kijken met frisse ogen
naar een casus en kunnen daardoor goede input leveren.
Bovendien wordt het leereffect vergroot als je bewust met
anderen reflecteert. En ten slotte kunnen ook de meekijkers
er dingen voor zichzelf uithalen.” ‘Voor zichzelf’ is hierbij
wel een belangrijk begrip. Kuipers: “Hét recept voor high
performance teams, daar geloven we niet zo in. Er zijn zes
ingrediënten en ieder team kan voor zichzelf ontdekken op
welke wijze de ingrediënten voor hem van toepassing zijn.”
AAN JE HAREN UIT HET MOERAS
De uitkomsten van het traject van Kuipers worden dit najaar
gepresenteerd op het HR-festival van A+O fonds gemeenten.
“Die uitkomsten delen we onder meer in workshops en
filmpjes over hoe je nou een high performance team wordt.
Die workshops zijn vooral interessant voor HRM’ers, zodat
zij de input weer kunnen meenemen in hun organisatie.
Want HR vervult een belangrijke rol bij het verbeteren van
teamprestaties volgens Kuipers: “Er zitten altijd grenzen
aan wat je alleen kunt doen. Je kunt jezelf niet aan je haren
uit het moeras trekken. Je hebt de buitenwereld nodig om
in kaart te brengen in welke patronen je als team zit en om
je een spiegel voor te houden. HR kan die rol van relatieve
buitenstaander spelen. Bovendien kent HR én de organisatie
én de context waarin je als team werkt, dat helpt altijd. Ten
slotte heeft HR allerlei instrumenten en weten ze de weg in
de wereld van coaching en training. Trek dus altijd bij ze aan
de bel als je als team verder wilt komen.”
Ben Kuipers: “Er zitten altijd grenzen
aan wat je alleen kuntdoen.
Je kunt jezelf niet aan je haren uit het
moeras trekken”

19. “Waarom danst het ene
team op de tafel en verstopt
het andere zich eronder?”
Ton Quadt promoveert op het fenomeen teamenergie.
In Rotterdam heeft hij inmiddels tientallen teams onder
de loep genomen. Hij sprak afzonderlijk met teamleiders
en medewerkers, zodat iedereen vrij kon praten, en voorzag
de teams van advies. “De overgrote meerderheid knapte
ervan op.”
Zo’n elf jaar geleden stond Ton Quadt voor een raadsel.
Hij was destijds directeur Veilig bij de gemeente Rotterdam.
“We zaten in het eerste Leefbaar-college. Veiligheid was
benoemd tot topprioriteit, er was veel werk en veel druk,
zowel vanuit de politiek als de media. Ik dacht bij mezelf:
dit zijn de ingrediënten voor medewerkers om overspannen
te raken of te zeggen: ik ben er klaar mee. Maar niks hoor.
Medewerkers stonden te dansen op de tafel van enthousiasme.
Hoe kón dat? Dat vroeg ik me af.”
VAN PRODUCTIEF TOT DESTRUCTIEF
Quadt doet sinds 2014 promotieonderzoek naar het onderwerp
teamenergie. “Ik heb mezelf twee vragen gesteld: hoe krijg
je scherp wat teamenergie is en welke interventies kun je
uitvoeren om die energie te verbeteren of te behouden?
Laten we beginnen met het antwoord op de eerste vraag.
Teamenergie heeft een emotionele en een cognitieve
HET GEHEIM VAN GOEDE TEAMS TON QUADT
Ton Quadt

20. component en een handelingscomponent. Het gaat over de
vraag of je je werk met passie doet, of je het vermogen hebt
om kansen en bedreigingen voor jouw doel te laten werken
en of je tot daden komt.”
De onderzoekers Bruch en Vogel verdeelden teamenergie
in vier verschillende verschijningsvormen: van productief,
via comfortabel naar lethargisch tot destructief. Quadt:
“Lethargie zie je als mensen hun derde reorganisatie achter
de rug hebben en er eigenlijk de pest in hebben. En destructief
gaat nog verder. Je vindt alleen je eigen doel maar belangrijk,
dat wil je halen. Desnoods ten koste van de organisatie.
Alle vier vormen van energie komen wel eens voor in een
team. Maar er is wel een bepaalde normaallijn. Bijvoorbeeld:
zo’n 75 tot 80 procent van je team of organisatie zou productief
moeten zijn. Zit je onder die lijn, dan vraagt dat om een
interventie.”
LEIDER ALS OORZAAK ÉN OPLOSSING
En daar komen we bij de tweede vraag: langs welke lijnen
kun je die interventies uitzetten? Quadt: “Dat zijn er zes. De
eerste gaat over wat je als opdrachtgever vraagt, de tweede
over wat je als werkgever biedt aan hulpbronnen. Die twee
moeten in verhouding zijn. Als medewerkers van alles
moeten, maar geen pc of werkplek hebben, gaat het niet
goed. Maar als ze wél allerlei hulpbronnen hebben, maar
een te kleine vraag, ook niet, dan worden ze lui. De derde lijn
gaat over rol en rolverwarring en de vierde over autonomie
en controle. In een gemeente zijn er twee instanties die je
werkproces regelmatig verstoren: het college en de raad.
Dat is ook logisch in een publieke organisatie. Als daar ook
nog anderen bij komen, word je knettergek.” Dan is er nog
de steunstructuur, dat is de waardering uit je team. En ten
slotte leiderschap. “En daar wordt het lastig, want een leider
kan de oorzaak én de oplossing van het probleem zijn.”
Ton Quadt: “Lethargie zie jeals
mensen hun derde reorganisatie
achter de rug hebben en er eigenlijk de pest
in hebben”

21. Vandaar dat Quadt in zijn aanpak medewerkers bevraagt
over het functioneren van de teamleider in het medewerker-
tevredenheidsonderzoek. Vervolgens praat hij afzonderlijk
met medewerkers en teamleider, zodat iedereen vrij kan
praten. Daarna komt hij met adviezen langs een van de zes
lijnen.
CHEF THEE AANWIJZEN
Quadt: “Het mogelijke verschil van perceptie tussen
teamleider en team is geen wedstrijd, het gaat ook niet over
goed of kwaad. Het gaat erom of de teamleider en het team
hetzelfde beeld hebben. Als jij denkt: ik ben heel onder-
steunend, en zij denken van niet, dan moet je een keuze maken.
Dat kan ook in de sfeer van verwachtingenmanagement. Als
medewerkers vinden dat jij meer thee met hen moet drinken
en jij bent niet van de thee, dan moet je iemand aanwijzen als
chef thee.”
In 2015 adviseerde Quadt 25 teams, in 2016 worden dat er
50 en vanaf 2017 80 per jaar. “Net zolang tot we ze
in Rotterdam allemaal gehad hebben. We hebben de
teamenergie van de eerste teams voor- en achteraf in kaart
gebracht en 80 procent knapte ervan op. De vraag is nu: hoe
verder? Want in de loop van de tijd wisselen teams ook nog
wel eens van leider en dan verandert de hele context.
We werken nu aan een soort EHBO-kit voor die situaties.
Zodat teamleiders snel inzicht kunnen krijgen in hoe het
ervoor staat en wat ze kunnen doen.”
Ton Quadt en Amy Visser

22. Voor een optimale
dienstverlening is
geen gemeentehuis
nodig
Door: Hattum Hoekstra / Fotografie: Kees Winkelman
DANKZIJ DIGITALISERING KUNNEN MEDEWERKERS
VAN MOLENWAARD OVERAL WERKEN

23. De gemeente Molenwaard heeft geen gemeentehuis.
Maar dat is volgens Patricia Havelaar, Teamleider HR
en Informatiebeheer, ook niet nodig om een optimale
dienstverlening aan de burger te realiseren: “Wij zijn daar
waar de burger ons nodig heeft. Met onze digitale middelen
kunnen we daadwerkelijk overal werken. Daardoor staan we
veel dichter bij de inwoners. En dat is onderscheidend voor
onze dienstverlening.”
Eerst de praktijk. Want dat het er in Molenwaard anders aan
toegaat dan in andere gemeenten, is wel duidelijk. Inwoners
kunnen vrijwel alles digitaal regelen. En zullen dat ook wel
moeten, want er is geen locatie om even binnen te lopen.
Een medewerker van de gemeente spreken? Dat kan alleen
op afspraak. Maar: dan komt de gemeente ook fysiek naar de
burger toe.
Wendy Roelen is Projectleider ruimtelijke en fysieke opgaven
en Vakspecialist regelingen. Ze legt uit: “Medewerkers van
de gemeente komen vaak bij inwoners thuis. Afspreken kan
ook in de bibliotheek, de gemeenschappelijke ruimte van
het verzorgingshuis, een restaurant – noem maar op. En
we hebben zes aanvraaglocaties, waar burgers op afspraak
terecht kunnen om bijvoorbeeld een paspoort aan te vragen.
Die locaties hebben allemaal verschillende openingstijden,
zodat iedereen de keus heeft: wil ik dichtbij huis afspreken,
of zo snel mogelijk? En persoonlijk contact is heel belangrijk.
Als een inwoner dat wil, stapt een medewerker in de auto met
zijn laptop. Worden eventuele bezwaren over bijvoorbeeld een
bestemmingsplan gewoon aan de keukentafel besproken.”
‘DE WANDELGANGEN ZIJN OP STRAAT’
De gemeente heeft nog wél drie backoffice-locaties. Daar
ontmoeten medewerkers elkaar. Havelaar: “Het idee is
dat we de afstand tussen inwoners en de gemeentelijke
organisatie zo klein mogelijk maken. Dat betekent dus: naar
de burger toe! Er heeft hier niemand een vaste werkplek.
Zelfs de burgemeester niet. Die zegt zelf ook: ‘de wandel-
gangen zijn op straat’. Werken kan overal, en als het om
representatie gaat, zijn er in Molenwaard meer dan genoeg
mooie gebouwen waar we gebruik van kunnen maken.”
Ook het college heeft geen vaste vergaderruimte. Vaak wordt
een locatie gekozen op basis van de agenda. Roelen: “Daar
zijn ze heel praktisch in. Gaat het over sport? Dan kijken ze
of ze in de kantine van een voetbalvereniging terecht kunnen.
Staan er meer economische zaken op de rol? Dan vinden ze
het vreemd als ze dat níet bespreken als ze te gast zijn bij
een bedrijf in de gemeente.”

24. STEEDS BLIJVEN AFSTEMMEN
De deur van het gemeentehuis werd op 14 oktober 2014
definitief dichtgedaan. Er was toen al 3,5 jaar gewerkt om
dat mogelijk te maken. Het virtuele kantoor (het geheel
van laptops, tablets, telefoons en software om óveral te
kunnen werken) was ontwikkeld en geïmplementeerd. Alle
processen waren gestroomlijnd. En de medewerkers hadden
zoveel training en begeleiding gekregen, dat ze er ook
daadwerkelijk mee konden werken.
Havelaar: “Dat hele traject heette ‘Molenwaard Nabij’.
De focus lag op vier pijlers: huisvesting, ICT, dienstverlening
en de andere manier van werken. De verbinding tussen deze
pijlers was erg belangrijk. Zette je op het ene gebied
een stap, dan konden de andere gebieden niet achterblijven.
Tussentijds hebben we veel momenten ingebouwd om te
toetsen waar we stonden qua voortgang. En we zijn steeds
blijven afstemmen: werkt dit? Moeten we dingen veranderen?
Dat gebeurde ook op heel praktisch niveau. Daardoor hebben
we nu allemaal laptops met 3G en kunnen we op onze
telefoons en tablets óók bij alles wat we nodig hebben.”
Roelen: “Vaak zie je dat er in de aanloop naar dit soort
veranderingen heel veel tijd en energie gestoken wordt in
bijzaken. Huisvesting, een naam, dat soort dingen.
Onze directeur zei: ‘niet over hebben, dat komt wel. Het gaat
om dienstverlening.’ Die wilden we goed op orde hebben, dat
was de stip op de horizon. Daar moet je de gereedschappen
Patricia Havelaar: “We staan veel dichter
bijde inwoners.En dat is
onderscheidend in onze
dienstverlening”
Patricia Havelaar

25. voor hebben, én de mensen. Het was belangrijk dat mensen
zich ook af gingen vragen: wat betekent dit voor mij? En als
ze daarbij ergens tegen aanlopen, moet je ze helpen.”
LEREN VAN WEERSTAND
De hele interne verandering werd met een praktische inslag
aangepakt. Havelaar: “Om weerstand te voorkomen, moet
je luisteren naar je medewerkers. Je moet ze vragen wat
hen bezig houdt, waar ze tegenaan lopen. En daar moet je
daadwerkelijk het gesprek over aangaan. Dan merk je ook:
medewerkers zijn allemaal verschillend. Dat vraagt dus om
maatwerk. In het gehele traject hebben we ingestoken op
‘het ervaren’: éérst ervaren, dan pas oordelen. Daarvoor
gebruikten we pilotgoepen. En we zetten ambassadeurs in
om die ervaringen te delen.”
“Sowieso geldt: verandering is spannend. Daarom hebben
we het hele proces stap voor stap aangepakt. Een klein
voorbeeldje: iedereen had een grote kast tot zijn beschikking.
Wij hebben toen gezegd; ‘tijd om op te ruimen, vanaf nu
heeft iedereen nog een meter plankruimte voor zijn papier’.
Natuurlijk wordt daarover gemopperd. Maar mensen
komen er ook al snel achter dat ze zelfs die meter helemaal
niet nodig hebben. Als we in één keer alle ruimte hadden
afgeschaft, was de weerstand veel groter geweest.”
NIET MINDER, WEL ANDER WERK
“Het is een enorme omslag geweest, maar niemand is buiten
de boot gevallen”, vertelt Roelen. “Er is niemand opgestapt
en er is niemand gedwongen ontslagen. Natuurlijk, er
Wendy Roelen: “Het was belangrijkdat
mensen zich ook af gingen vragen:
wat betekent dit voor mij?”
Wendy Roelen

26. zijn werkzaamheden verdwenen, maar daar zijn andere
werkzaamheden voor teruggekomen.”
Havelaar: “En de andere manier van werken vroeg wel om
een andere manier van aansturing. Leidinggevenden sturen
nu niet meer op aanwezigheid, maar op resultaat. Er is veel
meer flexibiliteit gekomen als het gaat om wanneer je je
werkzaamheden vervult en waar je dat doet. Natuurlijk maak
je resultaatafspraken en kun je elkaar daarop aanspreken.
Maar de belangrijkste regel is dat niets ten koste mag gaan
van de dienstverlening.”
NIEMAND WIL NOG TERUG
Honderd dagen nadat Molenwaard officieel het gemeentehuis
sloot, was er een evaluatie met alle medewerkers. Havelaar:
“Toen bleek dat de ene medewerker sneller went dan de
ander. Sommige mensen hadden het over de kluisjes,
anderen zaten op een veel abstracter niveau. Dat is niet erg,
zolang je maar continu blijft kijken naar wat beter kan voor
medewerkers en voor burgers. En daar vervolgens actie op
onderneemt.”
Roelen: “We krijgen vaak de vraag of we onze collega’s nog
wel spreken. En dat antwoord is simpel: ja. Sterker, ik denk
dat we meer contact hebben dan voorheen, en ook met meer
verschillende collega’s. Het is echt niet zo dat je elkaar niet
meer fysiek kunt ontmoeten, het vergt alleen een andere
manier van organiseren. Er zijn meer plekken om elkaar te
ontmoeten en de digitale communicatiemogelijkheden zijn
ook uitgebreid. Dat was voor veel mensen wel een eyeopener.
Mensen genieten nu ook van de andere manier van werken
en dat is erg mooi om te zien.”

27. Wegens succes
herhaald:
Meester In Je
Werk-week
De allereerste Meester In Je Werk-week was vorig jaar
een groot succes. Ambtenaren uit zestig gemeenten
namen deel aan activiteiten rond meesterschap,
ontwikkeling en de eigen loopbaan. En overal waren
de reacties positief. Daarom organiseert A+O fonds
Gemeenten ook in 2016 de Meester In Je Werk-week.
Van 14 tot en met 18 november. Weten wat je kunt
verwachten? Hieronder lees je de ervaringen van twee
gemeenten die vorig jaar al meededen.
Door: Hattum Hoekstra / Fotografie: Kees Winkelman

28. APELDOORN
“Ga doen waar je
hart ligt”
HR-adviseurs van de gemeente Apeldoorn Eva Visser en
Regina van den Berg weten het zeker: als je mensen daar
inzet waar ze hun talenten het beste kunnen gebruiken, krijg
je een win-winsituatie. Voor de organisatie én de medewerker.
Van den Berg: “Maar dan moet je wel weten wat iemand kan
en wil. En omdat we zien dat veel functies veranderen of gaan
veranderen, willen we mensen inspireren en enthousiasmeren
om bij zichzelf te rade te gaan: waar ben je goed in? En: wat
wil je?”
Twee jaar geleden werd in Apeldoorn daarom de eerste
ontwikkelmarkt georganiseerd. Dat was een markt in de
foyer van het stadhuis, waar medewerkers alles konden
vinden dat met vakmanschap, persoonlijke ontwikkeling
en duurzame inzetbaarheid te maken had. Visser: “Vorig
jaar kwam het A+O fonds met de Meester In Je Werk-week.
Dat sloot thematisch prachtig aan, dus zijn we daarbij
aangehaakt met de tweede editie van de markt.” En met
succes: “Dankzij de hulp van het A+O fonds konden we iets
extra’s toevoegen aan de markt, dat was anders niet gelukt”
EGOSTRIPPEN
De ontwikkelmarkt in Apeldoorn duurde één dag. Of
eigenlijk: een ruime ochtend. Visser: “We hebben niet
gekozen voor een week met verspreide activiteiten, maar
voor één evenement waar we veel mensen tegelijk konden
enthousiasmeren en stimuleren rond het thema Duurzame
Inzetbaarheid. Door de opzet van de markt zagen al die
collega’s ook dingen waar ze anders nooit naar toe waren
gegaan. En alleen al het feit dat je er echt een evenement van
maakt, trekt mensen.”
MEESTER IN JE WERK-WEEK 2015: VAN APELDOORN TOT ZAANSTAD

29. VAN WASSTRAAT TOT LOOPBAANTRAJECT
De rest van de markt was divers van opzet, volgens Visser.
“Sommige stands waren vooral informatief, over loopbaan-
trajecten, vitaliteit of het opstellen van een goed cv. Andere
stands waren meer gericht op de beleving. De wasstraat
bijvoorbeeld, waarbij je een tunnel inliep, allerlei kleding-
adviezen kreeg - inclusief een mini make-over - en je
vervolgens een echt mooie LinkedInfoto kon laten maken.
Medewerkers konden verder kiezen uit een aantal korte
workshops over vitaliteit en hadden de mogelijkheid om te
netwerken met vertegenwoordigers van organisaties uit de
omgeving.”
De ontwikkelmarkt begon met een presentatie van Rick
van Asperen: Egostrippen. Van den Berg: “Dat was een
geweldige kick-off! Een super-enthousiaste presentatie met
als kernboodschap: ga doen waar je hart ligt. Verteld door
iemand die in het bankwezen werkte, maar daar uitstapte om
te gaan doen wat hij echt wilde. Dat sloeg enorm aan. En het
was een onderdeel waar we geen budget voor hadden gehad,
als we het niet via het A+O fonds hadden afgenomen.”
Eva Visser: “Dankzij de hulpvan het
A+O fondskonden we iets extra’s
toevoegenaan de markt”
Eva Visser

30. Dat combineren we opnieuw met activiteiten uit de Meester
In Je Werk-week. Daarnaast willen we dit jaar nog meer
netwerkpartners uitnodigen. Bijvoorbeeld gemeenten uit
de regio en grote Apeldoornse werkgevers. We wisselen
onderling al vacatures uit en hoe meer mensen en
organisaties bijdragen aan de ontwikkelmarkt, hoe groter
de impact wordt.”
Concrete resultaten waren er ook. Van den Berg: “Een aantal
leidinggevenden heeft op de markt afspraken gemaakt met
de aanbieder van een vitaliteitstraject. Ze liepen er langs,
dachten ‘dat is iets voor mijn team’ en hebben spijkers met
koppen geslagen. Ook hebben collega’s zich ter plekke
aangemeld voor een loopbaantraject. Andere lieten hun CV
checken door de CV-dokter.”
RUIMTE VOOR ONTWIKKELING
Visser: “Afgelopen jaar kwamen er ruim tweehonderd
mensen op de markt af. Daar waren we tevreden mee.
Dit jaar organiseren we weer een ontwikkelmarkt.
Regina van den Berg: “We willen
menseninspirerenen
enthousiasmeren”
Regina van den Berg

31. De gemeente Zaanstad greep de eerste Meester In Je Werk
Week aan om momentum te geven aan de bewustwording
van het belang van vakmanschap. En met succes. Hanneke
van der Reijden, projectleider HRM: “Het was een
snelkookpan. We hadden alle activiteiten van de Meester
In Je Werk-week ook los verspreid over het jaar kunnen
organiseren. Maar dan hadden we minder mensen bereikt,
was er minder synergie ontstaan en was de impact veel
minder groot geweest.”
Binnen de organisatie zijn vakmanschap en ontwikkeling
vanzelfsprekend, volgens Van der Reijden. “Veel
medewerkers zijn actief bezig met hun ontwikkeling. Toch
is het belangrijk om er aandacht aan te blijven geven. We
zien veel veranderingen op ons af komen. Daarom moeten
we als organisatie wendbaar blijven. Dat geldt dus ook
voor de medewerkers.” Lutz Mischke, adviseur opleiding
en ontwikkeling: “Dan moeten we als gemeente onze
medewerkers daarin dus ook stimuleren en faciliteren.
Sommige mensen werken zo hard aan het halen van de
organisatiedoelen, dat ze zich de tijd niet gunnen om aan
zichzelf te werken.”
ZAANSTAD
“De Meester In
Je Werk-week is
een snelkookpan
voor synergie”
MEESTER IN JE WERK-WEEK 2015: VAN APELDOORN TOT ZAANSTAD

32. VOOR IEDEREEN, DOOR IEDEREEN
Van der Reijden: “Er was die week een afwisselend aanbod
aan activiteiten. Het merendeel van de activiteiten hebben
medewerkers zelf georganiseerd. Daar zijn we echt trots
op. Vooraf hadden we gezegd: de week moet voor iedereen
toegankelijk zijn. Ongeacht je functie of werkzaamheden.
Daarom waren er ook activiteiten op de buitenlocaties.”
Mischke: “Ik heb daar zelf met een groep collega’s een
presentatie gevolgd bij iemand van de riolering. Die toonde
ons zijn vakmanschap en wat er allemaal aan inzicht en
expertise bij dat werk komt kijken. We hingen echt twee uur
aan zijn lippen. Hij zei: ‘al gaat het over pies en poep, ik heb
de leukste baan die er bestaat’. Dat is geweldig, om zo je
trots op je vakmanschap te kunnen delen.”
In Zaanstad was meer te doen dan alleen kijkjes in de
keuken. Mischke: “Er waren workshops over hoe je slimmer
met je mail omgaat en hoe je beter kunt werken met je
smartphone. Maar ook over Lean Six Sigma en Scrum.” Van
der Reijden: “En we hadden meet & greets georganiseerd
met recruiters, loopbaanadviseurs en interne coaches. Die
korte gesprekjes zijn laagdrempelig, maar kunnen mensen
wel helpen bepalen of ze meer willen.”
Lutz Mischke: “Mensen werkenzo hard,
dat ze zich de tijd niet gunnenom
aan zichzelf te werken”
Lutz Mischke

33. Meer weten of meedoen aan de
Meester in je Werk-week in
2016?
Neem dan contact op met Fred Jansen via
fred.jansen@aeno.nl of 070-7630023
IEDEREEN KWAM OPDAGEN
“We begonnen vrij kort van tevoren met de voorbereidingen,
maar het was een enorm succes. We hebben een aantal
zaken van de menukaart van A+O fonds gekozen, zoals
workshops voor leidinggevenden en de Koerskaart. En verder
hebben we enorm veel reuring aan het geheel gegeven,
om zo veel mogelijk deelnemers te krijgen” aldus Van der
Reijden. Mischke: “Dat werden er uiteindelijk bijna 300.
En: iedereen kwam ook daadwerkelijk bij de activiteiten
waarvoor ze zich hadden opgegeven. Dat zegt ook wel iets
over het enthousiasme.” Van der Reijden: “Na afloop leefde
ook echt het gevoel dat je iets gemist had, als je er niet bij
was geweest. Dit jaar doen we zeker weer mee.”
Hanneke van der Reijden: “Na afloop leefde
echt het gevoeldat je iets gemisthad,
als je er nietbij was geweest”
Hanneke van der Reijden

34. HR-COLLEGES
Top-experts,
praktijkvoorbeelden
én interactie
Een reeks hoogwaardige colleges over onderwerpen
die voor HR-adviseurs spot-on zijn. Dat is de kern van
de HR-colleges van A+O fonds Gemeenten. De colleges
gaan bijvoorbeeld over generatiemanagement, HR2020,
mobiliteit en vakmanschap. En ze worden gegeven door
grote namen in hun vakgebied. Zij delen niet alleen
hun theoretische kennis, ze bespreken ook herkenbare
praktijkvoorbeelden en maken ruimte voor interactie.
Zodat deelnemers wijzer en met praktische handvatten
weer naar huis gaan.
Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman

35. 19 APRIL PAUL KLOOSTERBOER: VITAAL ADVISEREN
“Spanning is voor intern
adviseurs het bestaansrecht
én de valkuil”
Hoe stel je als intern adviseur je expertise zó ter beschikking
dat mensen in de lijn zelf hun problemen oplossen? Dat is
de centrale vraag in het HR-college van adviseur, auteur en
docent Paul Kloosterboer. “Als je niet oppast, word je vroeg of
laat onderdeel van het probleem.”
Paul Kloosterboer ziet het vaak als hij een vraag uit
een organisatie krijgt: de leidinggevende vindt dat zijn
medewerkers te weinig verantwoordelijkheid nemen, te
weinig initiatief tonen, en te veel aan zichzelf denken. De
medewerkers stellen juist dat de leidinggevende niet snapt
wat er speelt en doet alsof zij mogen meepraten, maar zijn
echte kaarten aan de borst houdt of op andere manieren zijn
zin doordrijft. “Die spanning in de hiërarchie is universeel.
Het ligt niet aan de mensen, maar aan de rollen en de
petten. En je ziet het op elk niveau: zowel tussen teamleiders
en medewerkers als tussen gemeentesecretarissen en
afdelingsleiders.”
En dat maakt ook dat er altijd kwesties in de lijn zijn, waar
mensen niet uitkomen. Of het nou over ICT, communicatie,
engineering of HR gaat. Kloosterboer: “Dan zeggen ze: hier
moet een expert bij komen en wordt er een intern adviseur
bijgehaald. Terwijl slechts een deel van het probleem
met expertise te maken heeft. De rest komt doordat
medewerkers en leidinggevenden met andere ogen naar de
kwestie kijken. Een splitsing in de manier van kijken dus,
veroorzaakt door hiërarchie.”
VOOR WIE BEN JE NOU?
Micro-ontstekingen noemt Kloosterboer dat. Kleine infecties
die het hele systeem lamleggen als je niet oppast. De taak
van een intern adviseur is dan ook allang niet meer een
probleem in ontvangst nemen en voor de ander oplossen.
De adviseur moet onderdeel worden van het immuunsysteem
en die micro-ontsteking gaan helen. Daarom spreekt hij van
vitaal adviseren.
Maar dat is niet gemakkelijk. “Zodra je ergens bijgehaald
wordt, wordt er door beide kanten van de lijn aan je getrokken.

36. Er ontstaat een soort spel: voor wie ben je nou, de leiding-
gevende of de medewerker? Voor je het weet, ga je inderdaad
naar de ene of de andere kant hellen. En dan word je zelf
onderdeel van het probleem.”
EEN PEUTER LEREN FIETSEN
De kunst is juist is om een plek in te nemen waar je als
intern adviseur niet aan het uitvoeren slaat, maar de lijn
in staat stelt om zelf tot oplossingen te komen. De vraag
is natuurlijk: hoe dóé je dat dan? Daar heeft Kloosterboer
een hele rits tips en tricks voor. Grofweg komt het neer op
twee dingen. Ten eerste kennis en instrumenten overdragen
die zelfredzaam maken, oftewel faciliteren. Ten tweede
verbinden, bijvoorbeeld door containment te bieden.
“Containment kun je vergelijken met wat er gebeurt als een
driejarige leert fietsen: zijn moeder of vader loopt mee, maar
houdt hem niet vast. Daardoor dúrft ie. In organisaties bereik
je dat bijvoorbeeld door standpunten voor aanvang van een
gesprek al in kaart te brengen of door mensen strategisch
het woord te geven.”
MAGISCHE BEWEGING
Dat klinkt best eenvoudig. Maar voorwaarde is wel dat je uit
de micro-ontsteking van de hiërarchische spanning kunt
Paul Kloosterboer: “Als je niet oppast,
word je vroegof laat onderdeel van
het probleem”
Paul Kloosterboer

37. blijven en er geen onderdeel van wordt. En dat is lastig.
Zeker omdat spanning voor een intern adviseur niet alleen
de valkuil, maar ook het bestaansrecht is. Bovendien heeft
de manier van acteren in spannende situaties te maken met
iets wezenlijks. Kloosterboer: “We hebben allemaal als kind
geleerd om iets magisch te doen als er gedoe was in huis.
Je ging je bijvoorbeeld als ideale zoon of dochter opstellen,
werd juist rebels of trok je terug zodat jij in ieder geval
niet degene was die problemen veroorzaakte. Op die oude
scripts en patronen vallen we terug als het in het hier en nu
spannend wordt. Overdracht heet dat. En daar moet je je als
intern adviseur bewust van zijn: wat is mijn oude magische
beweging, hoe herken ik hem en kan ik eruit stappen om een
andere beweging maken?”
Hoe dat dan weer werkt, legt Kloosterboer uit tijdens
zijn college. Hij beschrijft de theorie, bespreekt
praktijkvoorbeelden en geeft je concrete handvatten om een
vitale plek in de organisatie in te nemen. “En als dat lukt,
komt de organisatie tot leven en krijgt ze weer energie.”
Meld u direct aan voor
het college van
Paul Kloosterboer

38. Praktisch:
kosteloos en in de loop
van de middag
De HR-colleges worden gehouden
in Pakhuis de Zwijger aan de
Piet Heinkade 179 in Amsterdam.
Steeds van 15.00 tot 18.00 uur.
Deelname is gratis, maar aanmelden
is wel verplicht.
Dat kan op www.aeno.nl.
31 mei Huub van Zwieten: Werken is bewegen
Huub van Zwieten, directeur van Talentenbureau TalentFirst, neemt je mee in de wereld van
persoonlijke ontwikkeling. Hij laat mensen zien hoe hard werken én 365 vakantiedagen samen
kunnen gaan. Zijn geheim: door je passie en talenten in te zetten ten behoeve van anderen,
ontdek je de snelste route naar duurzaam succes en geluk.
5 juli Mathieu Weggeman: Vakmanschap
Mathieu Weggeman is hoogleraar organisatiekunde en Innovatie Management aan
de Technische Universiteit Eindhoven. Hij bespreekt met de deelnemers het thema
‘vakmanschap’ en zoomt vervolgens in op concrete cases van twee gemeenten.
Denk vast na over je eigen leercase of leervraag, want ook die kun je inbrengen.
14 juni Aart Bontekoning: Generatiemanagement
Opvolgende generaties in organisaties’. Dat is het thema van het college van consultant,
spreker en auteur Aart Bontekoning. ‘In jonge economieën heeft de jeugd de toekomst, in onze
vergrijzende economie vormt de jeugdigheid van alle generaties onze toekomst, is zijn stelling.
En die geldt zeker voor gemeenten. Zij moeten jongeren laten instromen én hen in staat stellen
een vitaliserende bijdrage aan de organisatie te leveren. Tegelijkertijd zijn er ervaren collega’s
die van onschatbare waarde voor de organisatie kunnen zijn. Hoe kunnen zij elkaar versterken?

39. Het brengt
bij iedereen iets
teweeg
Door: Hattum Hoekstra / Fotografie: Kees Winkelman
ECHT ROTTERDAMS:
TALENTONTWIKKELING IN 100 DAGEN

40. In 100 dagen beter inzicht krijgen in wat je kunt en wat je wilt.
Dat is het talentontwikkelingsprogramma Talent op Reis van
de gemeente Rotterdam in een notendop. Patricia Vermeulen,
senior adviseur leren en ontwikkelen in Rotterdam: “Je hoeft
niet mee te doen aan het programma. Maar we vinden wel
dat je zelf moet kunnen vertellen hoe de organisatie het
meeste profijt heeft van wat jij kunt en leuk vindt.”
De directeur van Rotterdams servicedienst kreeg in 2012
een behoorlijke uitdaging op zijn bord. Zijn afdeling zou in
korte tijd explosief groeien: van 800 tot 2200 medewerkers.
Dat betekende dat allerlei verschillende processen en
werkmethoden samengevoegd moesten worden. Vermeulen:
“Hij zei: ‘wat werkt, laten we bestaan. En als we dat helder
hebben, gaan we gaten dichten.’ En net zo pragmatisch vroeg
hij de afdeling HR om een programma op te stellen waarmee
hij ook helder kreeg welke medewerkers goed op hun plek
zaten en welke ergens anders beter tot hun recht kwamen.”
Dat programma moest aan een aantal eisen voldoen. Het
moest in de eerste plaats medewerkers helpen om de vraag
te beantwoorden waar zij het beste ingezet konden worden.
En het mocht niet te veel tijd kosten, terwijl deelnemers wel
het gevoel moesten hebben dat ze ondersteund werden.
DIGITAAL, MET WORKSHOPS EN COACHING
Vermeulen: “Samen met een trainings- en coachingsbureau
maakten we de eerste opzet. Dat werd Talent op Reis: een
compleet digitaal programma, met workshops en coaching
als facultatieve optie.” Dat bleek te vrijblijvend. Zo’n veertig
procent van de deelnemers rondde het programma niet af.
Vermeulen: “Daarom maakten we het bijwonen van de vier
workshops verplicht. In 100 dagen is dat nog wel te doen.
Later voegden we ook de een-op-een-coachingsmomenten
verplicht toe. En sindsdien hebben we eigenlijk geen uitval
meer. We kregen vanuit de rest van de organisatie de vraag
of zij het programma ook mochten gebruiken. Toen hebben
we het algemener opgezet, onder de naam Rotterdam heeft
talent.”
“We bieden de deelnemers veel vrijheid in het programma.
Er zijn enorm veel digitale opdrachten, filmpjes, theorie en
vragen, maar die hoef je echt niet allemaal te gebruiken. Je
moet gebruiken wat jou helpt om erachter te komen waar je
kracht ligt. En omdat dat voor iedereen anders is, reiken wij
veel verschillende gereedschappen aan. Zodat jij zelf kunt
vertellen wanneer de organisatie het meeste profijt heeft van
wat jij kunt en leuk vindt.”

41. HONDERD DAGEN, VIER FASEN
Iedere deelnemer heeft een ander als buddy. Samen
doorlopen ze fases van respectievelijk 30, 20, 40 en 10 dagen.
De eerste fase staat in het teken van verkenning: wat zijn
mijn talenten? Wat heb ik eigenlijk allemaal al gedaan? Wat
zit mij in de weg? Vervolgens wordt er gekeken naar welke
mogelijkheden iemand heeft, wat nog realistische doelen zijn
en welke je daadwerkelijk na wilt streven. In de derde fase
draait het vooral om het nemen van stappen om die doelen te
gaan halen en meer de eigen talenten te benutten tijdens het
dagelijkse werk. De laatste fase dient ter afsluiting. En om
inzichten, voornemens en acties te borgen.
“Honderd dagen is een mooi tijdsbestek,” vertelt Vermeulen.
“Het is lang genoeg om bij deelnemers in te slijten dat het
heel normaal is om over jezelf na te denken en te praten. En
het is ook weer niet zo lang dat het mensen ervan weerhoudt
zich in te schrijven. Dat is belangrijk, want inschrijven
gebeurt op vrijwillige basis.”
DRIE SOORTEN REACTIES
Vermeulen: “We kregen in eerste instantie eigenlijk drie
soorten reacties. Sommige mensen zeiden: ‘ik doe mee, want
anders word ik daarop afgerekend’. Anderen deden juist niet
mee, omdat ze bang waren dat de uitkomsten gebruikt zouden
worden om ze eruit te werken. Maar de meest gehoorde
reactie was toch: ‘hehe, eindelijk iets leuks!’ Die eerste twee
reacties ebden ook al snel weg, toen mensen doorkregen dat
de uitkomsten alléén voor de medewerkers inzichtelijk zijn.”
Patricia Vermeulen: “We bieden
de deelnemersveel vrijheid
in het programma”
Patricia Vermeulen

42. “En het mooiste is: achteraf blijkt het programma bij vrijwel
iedereen iets teweeg te brengen. De een gaat echt iets heel
anders doen, de ander krijgt juist de bevestiging dat hij op de
goede plek zit. Sommige mensen ontdekken volkomen nieuwe
talenten. Of ze komen erachter dat zij iets heel normaal vinden,
terwijl dat in werkelijkheid een bijzonder waardevolle eigen-
schap is. Een onverwoestbaar positieve instelling, bijvoorbeeld.”
VREEMDE OGEN
Halverwege 2014 hadden zo’n 400 Rotterdamse medewerkers
het programma gevolgd en zat het niet meer iedere keer vol.
Vermeulen: “Toen hebben we andere decentrale overheden
gevraagd of zij ook belangstelling hadden om mee te doen.
Enerzijds omdat we het zelf als waardevol ervoeren en dat
wilden delen. En anderzijds omdat we ook graag andermans
mening wilden horen.”
Een van de gemeenten die aanschoof, was Leidschendam-
Voorburg. Karin Gerritse is daar adviseur Leren en Ontwikkelen
en bracht er het programma onder de aandacht. “Op intranet
plaatsten we een berichtje. ‘Dit is er, het is iets heel anders
dan we tot nu toe gewend zijn: een reis van 100 dagen, wie
lijkt dat interessant?’ Daar kwamen gelijk reacties op. In
de eerste ronde deden acht van onze medewerkers mee.
En in totaal hebben nu zo’n twintig collega’s meegedaan in
Rotterdam.”
Karin Gerritse: “De 100-dagen-reis
biedt een andere invalshoeken is
behoorlijk gevarieerd”
Karin Gerritse

43. KORT, KRACHTIG EN INTENSIEF
Gerritse: “Voor ons is het project interessant omdat we tot nu
toe vooral veel aan ontwikkeling werkten met een-op-een-
gesprekken. Voor sommigen werkt dat goed, voor anderen
juist niet. Die werken liever in een groep. Intern ontwikkelden
we daarom al een workshop voor hulp bij het maken van je
persoonlijke ontwikkelplan. De 100-dagen-reis biedt ook
weer een andere invalshoek en is behoorlijk gevarieerd
door de afwisseling van online opdrachten, face-to-face
contacten in een groep en met een buddy. Daar wilden we
graag op meeliften. We hebben met ‘onze’ deelnemers ook
geëvalueerd. Daar kwam uit dat mensen het programma
ervaren als kort, krachtig en intensief.”
“We kijken nu binnen ons samenwerkingsverband
Haaglanden of dit traject in die context werkbaar is. Als
gemeente zijn wij eigenlijk te klein om het zelf op te zetten,
maar samen hebben we natuurlijk meer mogelijkheden.”
DOORTASTENDER DOOR MEE TE DOEN
Linda Verkijk en Jan Beguin werken allebei op de afdeling
KCC van Leidschendam-Voorburg. Ze waren elkaars
buddies, toen ze meededen aan het programma in
Rotterdam. Beguin: “Je moet er voor open staan. Sommige
dingen lijken behoorlijk zweverig – ik heb bijvoorbeeld een
stiltewandeling gemaakt, dat zou ik uit mezelf nooit doen.
Maar uiteindelijk kwamen er toch heel concrete zaken
uit het programma. Ik heb nu een workshop opgezet voor
basale computervaardigheden. Daar was in onze organisatie
behoefte aan en die geef ik nu iedere maand. Als ik niet aan
dit traject had meegedaan, was ik daar minder doortastend
in geweest.”
Verkijk: “En ik wist van mezelf wel dat ik eerder introvert
dan extravert ben, maar zag dat altijd als een last. Nu besef
ik dat het juist een kracht kan zijn, dat ik rust uitstraal en
daarmee van waarde kan zijn. Tijdens het programma heb
ik ook veel aan Jan gehad. We werken dagelijks maar een
tiental meter bij elkaar vandaan, dus als buddies was ons
Linda Verkijk en Jan Beguin

44. contact ook laagdrempelig. Dat was echt een toegevoegde
waarde.” Beguin: “Je zag wel dat iedereen dat buddy-schap
anders invulde, maar wij hebben het echt samen gedaan. Na
een workshop gingen we vaak samen lunchen, napraten of
opdrachten doen.”
Verkijk: “We zijn gemiddeld toch wel zo’n 10 uur per week
bezig geweest met dit traject. Dat hangt er natuurlijk ook wel
een beetje van af hoeveel opdrachten je zelf wilt doen. We
zijn vier keer naar Rotterdam geweest en de rest kon onder
werktijd of ’s avonds thuis, maar je moet er dus wél iets
voor doen.” Beguin: “En áls je dat doet, geloof ik echt dat dit
programma voor iedereen, altijd en overal een toegevoegde
waarde kan zijn.”
Landelijk beschikbaar
Het talentprogramma wordt in Rotterdam inmiddels
niet meer in huis georganiseerd. Het trainings- en
coachingsbureau waarmee de gemeente het programma
ontwikkelde, biedt het nu landelijk aan, onder de noemer
Iedereen heeft talent. Vermeulen: ‘De meeste mensen
die wilden deelnemen in onze organisatie, hebben dat
inmiddels gedaan. De vraag liep terug en toen hebben
we besloten het traject los te laten. Onze medewerkers
kunnen nog steeds meedoen hoor, maar dan wel bij het
extern gehoste programma. Anders zou het ook te lang
duren voordat we alleen met eigen mensen voldoende
deelnemers hebben om een groep te starten. Nu houden
we het tempo erin.’
Meer weten?
Patricia Vermeulen, Sr. Adviseur Leren en Ontwikkelen
Gemeente Rotterdam
pc.vermeulen@Rotterdam.nl

45. Het voelt alsof ik voor een nieuwe
werkgever werk
Door: Hattum Hoekstra / Fotografie: Kees Winkelman
DE IMPACT VAN EEN ONTWIKKELTRAJECT OVER PERSOONLIJK LEIDERSCHAP IN DUIVEN

46. De gemeente Duiven heeft een jaarplanning met veel
trainingen, workshops en andere ontwikkelmethodes. Daar
is intern veel animo voor, maar dat was niet altijd zo. Sandra
Reijmer, projectleider en P&O-adviseur: “Toen we in 2014
twee verplichte trainingsdagen over persoonlijk leiderschap
aankondigden, was er behoorlijk wat weerstand. ‘Dit gaat onder
meer over zelfsturing, maar jullie bepalen dat we dit moeten
doen?’ Maar na de eerste dag was vrijwel alle kritiek verstomd.”
Ze worden wel ‘de zeven van Duiven’ genoemd, de kernwaarden
voor de organisatie en de medewerkers. Ze luiden: vertrouwen,
verbinding, zelfsturing, competent zijn, effectiviteit, realisme
en veranderen. Dat zijn geen kernwaarden die van bovenaf
opgelegd zijn. Het zijn de uitkomsten van een project uit 2012
waarbij de medewerkers zélf de koers van de organisatie
bepaalden. En met het project ‘Persoonlijk leiderschap’ uit
2014 legde Duiven de focus op de eerste vier. Met zo veel
succes dat ze nu een doorlopend ontwikkelingsprogramma
hebben, waar op vrijwillige basis én op grote schaal gebruik
van wordt gemaakt.
VERTROUWEN EN VERANTWOORDELIJKHEID
Jolande Scholten is Hoofd Beleid en opdrachtgever voor
het traject bij de gemeente. Zij vertelt: “Om aan alle zeven
nieuwe kernwaarden tegelijk te werken, was wel een beetje
veel geworden. Daarom hebben we eerst gewerkt aan
de kernwaarden die intern de grootste impact hebben.
Zodat het daarna gemakkelijker is om ook een cultuur- en
gedragsverandering naar buiten te realiseren. Want hoe je
het ook wendt of keert: de rol van de gemeente verandert, en
medewerkers van Duiven willen mee veranderen.”
Reijmer: “Persoonlijk leiderschap is achteraf eigenlijk
een iets te krappe term om te vangen wat we in 2014
allemaal al deden. Maar goed - de naam was gekozen en
bleef hangen, dus daar doen we niet moeilijk over. Voor
ons gaat persoonlijk leiderschap over wie jij bent en hoe
je past in de organisatie die we willen zijn. We leggen
verantwoordelijkheid laag in de organisatie en dat betekent
dat zelfsturing belangrijk is. Het is belangrijk dat mensen
vertrouwen voelen, hun verantwoordelijkheid nemen, kansen
zien én grijpen. Ook als het om hun eigen ontwikkeling gaat.”
Jolande Scholten: “We hebben eerst gewerkt aan de
kernwaarden die intern de grootste impact hebben.”
UITGAAN VAN HET POSITIEVE
De twee trainingsdagen waar het allemaal mee begon, waren
vooral bedoeld om bewustzijn te kweken en mensen te laten
zien wat de toegevoegde waarde van continue ontwikkeling
kan zijn. Reijmer: “Dat hebben we opgezet in samenwerking

47. met een trainingsbureau. We hebben veel tijd geïnvesteerd
in het zoeken naar een geschikte partner, en dat heeft zich
terugbetaald.”
Scholten: “Het bureau waar we mee werkten kwam ook
met het idee om al vóór de training verantwoordelijkheid
te laten nemen door de medewerkers. Iedereen vulde een
papier over zichzelf in en op basis daarvan vormden mensen
groepjes van drie - de organisatiebrede leertrio’s - en
kozen ze de data van hun trainingen. De eerste trainingsdag
draaide vooral om de analyse van elkaars kwaliteiten en
het vaststellen van je eigen ontwikkelpunten. Medewerkers
gaven elkaar daarbij geen feedback, maar feedforward: ze
gaan uit van elkaars positieve eigenschappen.”
VERKLARING PERSOONLIJK LEIDERSCHAP
Reijmer: “Tussen beide trainingsdagen in was er gelegenheid
om aan die ontwikkelpunten te werken. Met opdrachten,
of in gesprekken met trainers of je leertrio. De tweede
trainingsdag werd dat samengevat en werd er geoefend
met praktijkcases. Bovendien was er veel ruimte voor
groepsgesprekken. Over verbinding met de organisatie
bijvoorbeeld. Want wat betekent dat nou voor jou? En voor je
werk? En aan de hand daarvan werd er ook getraind op
gesprekstechnieken. Maar het belangrijkste was de afsluiting.
Sandra Reijmer: “We leggen
verantwoordelijkheid laag
in de organisatieen dat betekent dat
zelfsturingbelangrijkis”
Sandra Reijmer

48. Daarbij las iedereen zijn eigen Verklaring Persoonlijk
Leiderschap voor: ‘dit ben ik, dit wil ik over twee jaar zijn en
hier ga ik aan werken!’ Omdat je twee dagen erg intensief
had samengewerkt, vond eigenlijk niemand dat eng.”
DE HELE GEMEENTE OP DE KOP
René van Brandenburg werkt in de buitendienst van Duiven
als evenementencoördinator. Hij maakte van dichtbij mee
hoeveel impact de training had: “De hele gemeente is op
de kop gezet, ik heb echt het idee dat ik voor een nieuwe
werkgever werk. Dat is een heel fijn gevoel. Niet dat het
hiervoor vervelend was hoor, zo bedoel ik het niet. Maar ik
werk nu al eenendertig, tweeëndertig jaar bij de gemeente.
Dan kak je toch een beetje in. Vast werk, vaste armoe, noem
ik dat. En ik heb nu nog veel meer plezier in mijn werk.”
“Vroeger was het heel simpel in de buitendienst. Wij deden
ons werk, koppelden dat terug aan de teamleider en wilden
dan altijd nog wel even horen dat we het goed gedaan
hadden. Nu ben ik me ervan bewust dat ik van veel meer
waarde kan zijn. Een voorbeeld. Ik praat veel met inwoners
van de gemeente over wat ze willen organiseren. Daar moeten
beslissingen over genomen worden. En er moet bezuinigd
worden. Voorheen ging ik daarmee terug naar mijn
leidinggevende, maar ik heb inmiddels zó veel kennis in huis,
dat ik zo’n beslissing eigenlijk prima zelf kan nemen.
Jolande Scholten: “Het is goed
om handvattente hebben om
veranderende
medewerkerste kunnen
ondersteunen”
Jolande Scholten

49. Die verantwoordelijkheid neem ik nu. En ik weet dat ik daar
altijd in gesteund word.”
“Doordat je ruimte krijgt en durft te nemen, merk je ook
dat je steeds serieuzer genomen wordt. Ik zit tegenwoordig
steeds vaker bij de evaluatie van evenementen. En ik word nu
gebeld door andere ambtenaren die advies willen. Dat komt
ook door die training: je leert mensen kennen die je anders
niet leert kennen. De buitendienst is niet zo’n eiland meer.”
MONDIGER MENSEN
Voor teamleiders en leden van het kernteam (de gemeente-
secretaris en de vier afdelingshoofden) was een separaat
traject opgezet. Dat was meer gericht op het faciliteren van
medewerkers en hun ontwikkeling.
Scholten: “Dat hielp. Het is goed om handvatten te hebben
om veranderende medewerkers te kunnen ondersteunen.
Je merkte, zeker na verloop van tijd, dat het zelfvertrouwen
van verschillende mensen echt was gegroeid. Mensen
worden dan ook mondiger, ze zijn duidelijker aanwezig bij
overleggen en je krijgt vaker nee te horen. Dat is positief.
En het stelt je als collega’s en management ook wel eens
voor uitdagingen.”
René van Brandenburg: “Doordat je ruimte
krijgten durft te nemen,merk
je ook dat je steeds serieuzergenomen
wordt”
René van Brandenburg

50. “Daarom hebben we als ambtenaren ook altijd goed
verbinding gehouden met het bestuur. We hebben erover
gesproken dat een traject als dit ook gevolgen heeft.
Dat je ambtenaren aan tafel krijgt, die steviger adviseren,
maar ook helderder grenzen aangeven. Dat kan spannend
zijn, bijvoorbeeld als de ambities van een bestuurder niet
matchen met wat organisatorisch mogelijk is. Daar hebben
we nu elk kwartaal een overleg over.”
BLIJVEND ONTWIKKELEN
Na de twee verplichte trainingsdagen kreeg het programma
een vrijwillig karakter. Reijmer: “We bieden onze
medewerkers veel cursussen, trainingen en workshops,
die nu ook gericht zijn op de andere kernwaarden van
de organisatie. Medewerkers moeten zelf kiezen welke
activiteiten voor hen passend zijn. Iedere maand is er een
maandafsluiting, dan kunnen mensen informeel bijpraten
over waar ze mee bezig zijn. En hoewel er altijd een klein
groepje is dat je niet meekrijgt, zien we dat vrijwel iedereen
in beweging gekomen is.”
Scholten: “Dat komt ook doordat we dit hebben gekoppeld
aan de normale HR-gesprekscyclus. Iedereen kiest minimaal
één ontwikkelpunt, dat standaard op de agenda van die
gesprekken staat. Dat blijft zo. En we hebben inmiddels
acht van onze medewerkers geselecteerd om op te leiden
tot trainer, zodat we bijvoorbeeld ook nieuwe medewerkers
meteen mee kunnen nemen. Het belang van ontwikkeling
kunnen we zo ook continu blijven benadrukken. Dat willen
we ook. We hebben enorm veel kracht en talent in de
organisatie, en we willen medewerkers wel blijven helpen
om die ook echt te benutten.”

51. Colofon
A+O Magazine is een uitgave van de sociale partners in
de sector gemeenten, verenigd in het Arbeidsmarkt-
en Opleidingsfonds Gemeenten. In het A+O fonds
participeren de bonden FNV Overheid, CNV Publieke Zaak
en CMHF tezamen met het College voor Arbeidszaken (CVA)
van de VNG. Met deze uitgave informeren zij werknemers
en werkgevers over de activiteiten van het A+O fonds
Gemeenten. Het A+O Magazine wordt verspreid onder alle
gemeentelijke organisaties.
Hoofd- en eindredactie
Robert Berk, A+O fonds Gemeenten
Vormgeving en projectbegeleiding
insandouts communication design print
Productie
FC Touch
A+O fonds Gemeenten
Postbus 11560
2502 AN Den Haag
Telefoon 070 - 763 00 30
magazine@aeno.nl
www.aeno.nl