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METODO DE PLANIFICACIÓN POR PROCESOS
Descripción del módulo:
Este módulo ofrece una visión general de cómo generar una planificación de procesos, identificando
responsables e indicadores de medición y control, para ello se trabajara con el modulo de Planificación
por procesos dictado por el CONESUP, parte del modulo cobit, para lograr la comprensión de los
estudiantes que sean planificadores e identificadores de procesos, por tanto tiene el enfoque
interdisciplinario con énfasis en competitividad bajo una planeación de procesos.
Objetivo:
Proporcionar las herramientas conceptuales, teóricas y metodológicas a los estudiantes, con lo que
demostrarán: obtener los conocimientos científicos en los que se sustenta el mejoramiento continuo de
los procesos administrativos en cualquier organización, empresa, industria, etc. también demostrarán
tener habilidades con carácter crítico para conocer los contenidos y naturaleza de los fenómenos
cambiantes de nuestra cultura organizacional.
Requisitos:
• Sintetizar en mapas conceptuales e individualmente, los capítulos presentados como
“Contenido de la materia”.
• Agruparse en equipos de trabajo para desarrollar las diferentes tareas a ejecutarse en clase.
• Generar las siguientes tareas:
• Un análisis del Orgánico Funcional, la Visión y Misión de la empresa en la cual presta sus
servicios, y demostrar el porcentaje que se cumple.
• Identificación de procesos
1

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Detalles de los Trabajos:
Los trabajos deben contener las siguientes partes:
• Introducción: Visión panorámica del trabajo
• Cuerpo del trabajo: Planificación de una organización
• Conclusiones:
Nota: Se tomará en cuenta la presentación lógica y bien ordenada, además del uso de nuevos aportes
bibliográficos.
Evaluaciones:
Son evaluaciones optativas que servirá como demostración de que las lecturas han sido leídas y
comprendidas. Además de la participación en clases y el aporte investigativo.
Programa operativo
El módulo se desarrollará de la siguiente forma:
El «documento base», deberá ser entregado, para que los estudiantes tengan tiempo suficiente para
leerlo y, deberá ser leído.
Los días de clase el catedrático abordará como especialista, los temas propuestos, mismos que ya
tienen conocimiento los estudiantes con la lectura previa y la entrega del trabajo individual, además
del trabajo en equipo.
Gestión
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ÍNDICE GENERAL
Pág.
INTRODUCCIÓN 4
HISTORIA DEL MÉTODO 5
DESAFÍOS EN PROCESOS DE CAMBIO 7
Ownership 8
Orientación hacia el impacto 9
Monitoreo 11
CONCEPTOS CENTRALES 14
Procesos de cambio 14
Problemas típicos de procesos de cambio 15
Los roles 16
Asesor 19
EL MÉTODO EN LA PRÁCTICA 23
Preparación 24
Planificación 25
Seguimiento 32
Evaluación 35
ANEXOS 39
Anexo 1: Ejemplo de una agenda de taller 40
Anexo 2: Ejemplo de un cuadro consolidado de procesos y actores 41
Anexo 3: Ejemplo de una matriz de planificación 42
Anexo 4: Ejemplo de un informe de seguimiento 43
Anexo 5: Ficha “El porqué” 44
Anexo 6: Ficha “Los roles” 45
Anexo 7: Preguntas frecuentes 46
Anexo 8: Glosario 47
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INTRODUCCIÓN
El método es aplicable para todo tipo de organizaciones. En este contexto, se
entiende el término “organización” de forma general, como un grupo de personas que
comparten un fin – empresas, instituciones, organizaciones sociales,…etc.
Los temas “ownership”, “orientación hacia el impacto” y “monitoreo” merecen un
tratamiento profundo, puesto que estos temas son los desafíos principales que se
enfrentan en cada trabajo de cambio. Este manual se atreve de tocar los temas, no para
tratarlos de forma completa, sino para llamar la atención sobre su importancia. Puesto
que para tener éxito en el acompañamiento de procesos de cambios, se recomienda un
análisis permanente de estos temas.
La presente propuesta metodológica puede ser el punto de partida de sus propios
esfuerzos. Se recomienda, (1) que empiecen siguiendo fielmente la propuesta
metodológica, para después variar elementos según su parecer. (2) que el método sea un
contexto común, que facilite el intercambio de las experiencias.
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MANUAL:
MÉTODO PLANIFICACIÓN POR
PROCESOS DE IMPACTO (MPPI)
HISTORIA DEL MÉTODO
El Método de Planificación por Procesos de Impacto (MPPI),
surge de la preocupación porque la planificación sea
un instrumento efectivo en el logro de cambios positivos en una
institución y su entorno, dejando atrás la existencia de amplios
documentos de planificación archivados en los estantes, que
habiendo costado mucho esfuerzo y recursos, no tenían utilidad
práctica en la vida cotidiana de las empresas.
Paralelamente, durante los últimos años, en el mundo empresarial,
se desarrolló la corriente de estudios de la calidad que enfocaba su
atención en el cliente y las corrientes de desarrollo empresarial
hablaban del enfoque de procesos.
5

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Estas experiencias de implementación han demostrado aspectos
muy positivos en la aplicación del método, que entre otros
mencionamos:
• la identificación de impactos o cambios, tangibles y
concertados,
• fuerte conocimiento de la planificación al interior de la
empresa,
• la planificación como elemento de trabajo diario.
Asimismo, en la identificación de problemas encontramos entre los
principales:
• El enfoque funcional con que generalmente se maneja la
gestión empresarial y que está profundamente internalizado en los
directivos de las empresas, lo que limita la aplicación de la visión
transversal que propone el MPPI.
• La falta de disciplina metodológica que hace difícil
implementar de manera continuada los instrumentos del MPPI
y desarrollar el monitoreo.
• El concepto de éxito relacionado a la realización de
actividades y no así a la consecución de impactos.
• La falta de práctica de generación de productos de manera
participativa dentro de la empresa, que se refuerza con una lógica
vertical y de jerarquías.
El manual que se presenta, es producto de estas aplicaciones
donde todos los involucrados incorporaron algunos elementos.
6

7. Universidad Tecnológica Indoamérica
ersidad
DESAFÍOS EN PROCE
ROCESOS DE CAMBIO
En teoría no cabe duda sobre la importancia de los conceptos
s
“Ownership”, “Orientación
hacia Impactos” y “Monitoreo” para Los fundamentos
procesos de cambio. Sin embargo, en la
práctica muchas veces la presión de éxito Ownership
hace “olvidar” estos conceptos importantes
– con buena intenci ión – pero con un
impacto fatal. El mé
método descrito en este Orientación
manual fue diseña
diseñado con la intención de hacia
recuperar estos conce
conceptos e implementarlos tan Impactos
profundamente en un procedimiento,
que ya no sea posible “olvidarlos”. Por eso, este
manual empieza no con el método, Monitoreo
sino con los fundameentos “espirituales”.
Si la situación específica exige un
cambio en el procedimiento, por supuesto, se debería adaptar el
método a las exigencias de la situación. Pero siempre hay
que preguntar, en que medida la adaptación influye en estos
fundamentos. Se puede modificar el método, pero …
… no se debería quita la responsabilidad al cliente,
quitar
… no se debería perde la orientación hacia el impacto y
perder
… tampoco se de
ebería descuidar el monitoreo.
También vale lo con contrario: Aplicar el método con toda rigidez y
no vigilar seriamen
seriamente los criterios fundamentales,
fundamentale
sin embargo esto tampo
tampoco lleva al éxito. Por tanto, aprender el
método no significa solamente, dominar el “cómo” sino también
fica
entender el ¿por qué? de cada uno de los pasos.
.
.
7

8. Universidad Tecnológica Indoamérica
ersidad
Ownership
Ownership es eficiencia
El termino inglés “ownership” es aplicado en el
contexto de pro oyectos de cambio, para describir la
identificación y responsabilidad de los involucrados en el
proyecto. Es la condición más importante para demostrar lastrar
eficiencia, la sostenibilidad y el éxito del proyecto. Si no hay
ownership, no tiene sentido av
avanzar con el proyecto.
La consecución del ownership se realiza mediante un
ución
proceso paulatino entre el ente promotor del proyecto y su
contraparte local. En proyectos de desarrollo, a veces se
observa el intento de reemplazar
nto el ownership con
esfuerzos del consultor, pero los resultados no son sostenibles: “El
consultor se va y los res
resultados desaparecen con él.”
Una persona que ha trabajado en el desarrollo
sona
organizacional, conoce tanto los lamentables efectos de la falta de
onoce
ownership, como la maravilla en los casos donde existe un buen
ownership. La ventaja principal de organizaciones que asumen la
responsabilidad, es el espíritu: “¡Sí, nosotros dominamos el
cambio!” Estas organizaciones necesitan menos ayuda, aprovechan
más de las asignaciones, tienen una clara visión y persiguen sus
objetivos de forma tenaz. Se genera entonces, un ambiente de éxito
que rodea a todos los involucrados. En este ámbito encontramos las
os ontramos
que Peter Senge denomina las “organi
“organizaciones inteligentes”.
La expresión más evidente de ownership es el liderazgo. Es
cuando la responsabilidad por el proyecto se transforma en activid
sabilidad actividad,
que a su vez fomenta otra vez el ownership. Los 2 fenómenos –
ownership y liderazgo – for rman
un círculo positivo. Por eso, el método PPI
siempre implementa el liderazgo dentro de la
organización cliente, de manera que un
organizaci
miembro de la organización sea líder de un
proceso de cambio. La idea es, establecer el
ownership dentro de la organización
organización.
Esta exigencia ya puede ser causa de fracaso, en el caso
de que nadie en la organ
organización esté dispuesto a asumir seriamente
la responsabil
responsabilidad. Pero este fracaso,
paradójicamente tiene una gran ventaja: El proyecto fracasa
rápidamente y sin m malgastar muchos recursos. Sin embargo, desde
la perspectiva del desarrollo organizacional, la situación descrita no
es un fracaso, sino mas bien un síntoma que muestra errores
estratégicos o metodológicos en el
8

9. Universidad Tecnológica Indoamérica
ersidad
procedimiento. Aquí empieza el diagnostico más profundo al
quí
interior de la organiza
nización:
• ¿Quién quiere el camb
cambio?
• ¿Existe un acuerd sobre la percepción de la situación?
erdo
• ¿Existe una visión común del futuro?
n
• ¿Qué pasa realme en las cabezas y corazones de la gente?
ente
• ¿Existe un problem coyuntural que está en primera fila?
problema
• ¿El consultor est imponiendo su punto de vista sobre las
está
cosas?
Estos son algunas de las preguntas, que abren las puertas para
seguir con el trabajo, en vez de juzgar
precipitadamente desde la perspectiva del consultor: “Culpa del
Culpa
cliente”
El método PPI dispon de elementos, que fomentan el ownership
one
en la organización cliente:
• Un diagnóstico s serio interno y externo surgido de la
organización y s amplia difusión a
su diferentes
niveles internos, e la base para crear la convicción de la
es
necesidad de actuar.
• La prioridad d los temas es definido por la
de
organización clien según su propia percepción.
nte
• El líder se reclut de la misma organización y recibe
uta
asesoramiento en temas de liderazgo.
• La elaboración de la estrategia también es liderada por el
e
cliente.
El grado de ownersh se puede “medir”: En el taller de
ownership
planificación, la participación efectiva con un evidente
compromiso, es un buen indicador para medir el grado
de ownership.
Orientación hacia el impacto
Con el objetivo de mejorar una
organización, se ha venido trabajando en
ajando
la ejecución de innumerables
rables
actividades en la perspectiva de que
algún día, cuando todas las debilidades
idades
estén subsanadas, la organización sea
perfecta. Hoy en día, los recursos
limitados exigen un procedimiento más
eficiente: tomando como base la visión estratégica de la
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10. Universidad Tecnológica Indoamérica
ersidad
organización, se parte
par del “estado de situación” de un tema
referido a un imp impacto esperado y se definen todas lasdas
actividades imprescindibles para lograr este impacto o cambio
cindibles cambio.
Puesto que ya no se bus el mejoramiento universal, los esfuerzos se
busca
concentran solo en algunos impactos clave y sus
respectivas actividades. Esto es orientación hacia el
impacto.
Con respecto al impacto, se parte de la búsqueda del impacto
externo (el cliente). Los impactos internos son
importantes para fortalecer la estructura y el potencial de la
empresa, pero hay que cuidar, que la organización cliente no se
encapsule buscando un “perfeccionismo
interno” y esto sólo es posible si focaliz
focalizamos
nuestra atención el cliente, puesto que el
impulso externo exigirá mejoras en lo interno de
rno
la organización. Las organizaciones que entran
en el afán de la búsqueda de impactos
internos, llegarán a la conclusión final: “El cliente es la única
molestia.” El enfoque que se recomienda en el contexto de este
que
método es, mantener un equilibrio entre impactos internos y
externos. Este equilib no se puede medir fácilmente, pero exigirlo
equilibrio
evita por lo menos, que uno se pierda en uno de los extremos.
Las escuelas de calidad (ISO 900X, EFQM, Kaizen,…) han crea creado
mucha conciencia con respecto a la perspectiva desde la que se
ve una organización.
zación. Las organizaciones
aprenden a poner al cliente de la organización en el lugar
que se merece – en el centro. Esto ha causado un cambio muy
saludable, pues los impactos externos gozan de mucha más
atención. Una de las definiciones del término “calidad” que
dad”
expresa esta orientación, es: “Calidad es lo que el
ientación,
cliente espera recibir y por lo que está dispuesto a pagar en
función al valor percibido.”
En el caso de empresas prestadoras de servicios básicos, la
orientación hacia la calidad de los servicios es una gran fuente
n
de motivación para retornar a su razón de ser. Sin duda, el agua
potable es un bien con mucha influencia en la calidad de vida y la
misión de “trabajar para la comunidad”, debe considerarse un
jar
“fin de ser” más motivador que incentivos monetarios u otros
fines.
En el contexto “orientación hacia impacto” también hay que
discutir la “orientación hacia
actividades”.
actividades Cuando se duda sobre las
capacidades o condiciones para garantizar un
capacidad
impacto, se rechaza la responsabilidad para
impact
lograrlo
lograr y se huye a un campo, donde uno se
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11. Universidad Tecnológica Indoamérica
ersidad
siente más cómodo: la ejecución de actividades.
des.
Sicológicamente es entendible, pero la eficiencia de un proyecto sufre
bastante bajo esta actitud, pues es posible, invertir muchos r
esfuerzos y no lograr ningún impacto o cambio en la organizaci
organización.
Monitoreo
Informaciones en un entorno complejo
orno
Monitoreo significa ¿Tenemos una buena estrategia?
os
¿Qué efici
eficientes somos? Se está
orientación “Hoy estoy aquí, ayer
orientación: dudan del provecho del
ando
estuve allí y mañana proyecto -
¿Podemos comprobar el
¿Pod
quiero estar ahí.” Al inicio de un impacto?
proyecto de cambio, la orientación parece todavía
fácil y no se ve tan claramente la
necesidad de disponer de un monitoreo: “Hoy estoy en la
miseria, voy a hacer buenas cosas y mañana la situación será
seguramente mejor.” La necesidad de orientación aparece, entre
“hoy” y este “mañana”. Especialmente cuando surgen problemas, lemas,
uno se pregunta: “¿Tenemos una bue buena
estrategia?, ¿cuán eficientes somos?” Se ponen en duda los
beneficios del proyecto: “¿Podremos comprobar el impacto?” En
yecto:
este momento, se siente la necesidad del monitoreo y uno se
arrepiente de no disponer de datos desde el principio (linea de base)
para verificar si se ha producido un cambio o no desde la
situación inicial.
Los argumentos más importantes en pro del monitoreo son:
• Orientación y motivación: Los proyectos duran mucho tiemp
n tiempo
y exigen mucho esfuerzo del equipo. Es normal y saludab
o dable,
que en el camin surjan dudas con respecto a la estrategia Lo
camino estrategia.
malo es que frent a esas dudas uno no disponga de sufic
frente ciente
información para analizar la estrategia y se quede con las dud
a dudas.
La consecuencia de ello es la inseguridad y desmotivación.
• Rendición de c cuentas: Los proyectos siempre cuestan diner
dinero
de la sociedad y siempre son objeto de discusión y dudas. Este
.
escepticismo caus una cadena de control, que va
causa desde
desd
quienes se benefician del proyecto, a las
organizaciones ejecutora y los que toman las decisiones. El flujo
ejecutoras l
de informaciones va en sentido contrario del flujo de recurso y
s rsos
ya no basta la documentación que refleje las actividades, sino
,
que se exige ver lo impactos logrados y sus
los
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12. Universidad Tecnológica Indoamérica
ersidad
repercusiones, po asi decirlo, hasta la reducción de la
or
pobreza.
• Benchmarking3: Los procesos de cambio no son uniformes y
someterlos a un benchmarkin numérico parece injusto. Por el
benchmarking
otro lado, un benchmarking puede ser un
instrumento que apoya un diálogo con otros, que manejan un
e
proceso semejante Una desviación en los indicadores de dos
e.
procesos semejant provoca por lo
ntes
menos la pregun ¿Por qué? y con eso tal vez se
nta
generan ideas para mejorar una estrategia.
a
En el método PPI, el monitoreo tiene un rol importante: Se
define la situación de entrada y la situación de salida de forma
exacta con indicadores. También se define indicadores para cada
cadores.
sub-actividad. Todos estos indicadores se definen ya al inicio del
proyecto para toda su duración de forma vinculante. Si el método se
aplica en empresas del mismo rubro, en tiempos similares, da
posibilidades de ejercitar un beneficioso benchmarking.
Ejemplo:
Descripción
De Indicador
Situación de No existe una instancia Aprox. 300 de 400 quejas s
entrada de “ate
“atención al cliente”. no son atendidas.
Situación Existe una oficina de Más del 90% de las queja as
de salida “atención al cliente”
“ate serán atendidas.
Actividad 1 Identificar quejas típicas Documentación de los 10
s
y elabor soluciones
elaborar – 20 casos típicos con sus
s
estándar
está soluciones
Actividad 2 Capacitar al personal en el
Ca 5 Personas en ejercicio
tema “Ate
“Atención al efectivo de funciones de
cliente”
client atención al cliente
…
Criterios para planificar un monitoreo:
ificar
• ¿Qué indicador expres de mejor forma el impacto esperado?
expresa
• ¿Qué esfuerzo se tiene que emplear para conseguir los datos?
• ¿Qué dinámica temporal tiene el indicador? ¿Hay retraso entre
o
el indicador y el im
mpacto en la realidad?
• ¿Existen indicadore alternativos que comprueben de f
indicadores forma
seguro el impa acto y que son más fáciles de consegui o
seguir
medir?
.
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13. Universidad Tecnológica Indoamérica
ersidad
Problemas típicos
En el fondo, todos están de acuerdo: El monitoreo es algo
importante. Pero por el otro lado, la misma gente confiesa que no
hay suficiente monitoreo en sus proyectos. La
explicación de esta contradicc
contradicción puede ser la siguiente:
Al inicio de un proyecto, existen muchas ganas de
arrancar el cambio y pocas ganas de medir las
debilidades. El moni nitoreo es una actividad que no
contribuye directamente al cambio y por eso la gran
motivación “manos a la obra” no se refiere tanto al
monitoreo. Más tarde, uno se da cuenta, que se carece de la
línea base para el monitor y otra vez se ignora el asunto.
monitoreo
Para solucionar el “problema” de monitoreo
se necesita simplemente disciplina y constancia desde el
principio.
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14. Universidad Tecnológica Indoamérica
ersidad
CONCEPTOS CENTRALES
Procesos de cambio
En el MPPI se identifican procesos de cambio, dirigidos a mejorar el
desempeño de las organizaciones y que
Lo pparticular de un “proceso
estas mejoras sean percibi
percibidas por los clientes. No hay
de cacambio” es que tiene un
que confundir los “p procesos de cambio” con diseño particular y se lo ejecuta una
los procesos rutinarios que conforman el sola ve en el marco de una
vez
funcionamiento cotiddiano de una organización. Los coyuntu específica.
ura
procesos rutinarios se dividen en procesos
ios
directivos, procesos de generación de valor agregado y
procesos de soporte.
La relación entre “p“procesos rutinarios” y “procesos de cambio”
está en que los “procesos de cambio” buscan siempre impactar de
manera positiva en los “procesos rutinarios”.
era
Si graficamos esta situaci tendremos lo siguiente:
situación
PROCESOS RUTINA
ARIOS DE PROCESOS DE DIRECCIÓN
FUNCIONAMIENTO DE
ENTO • Lineamientos de la Política
LA EMPRESA Institucional
• Planeamiento Estratégico
• Marketing
• Planeamiento Operativo y
Presupuesto
• Revisión del Sistema de Gestión
PROCESOS DE SOPORTE
PORTE PROCESOS DE GENERACIÓN DE
• Gestión de la Relación con el Cliente VALOR AGREGADO
• Gestión de los Recursos Humanos
ecursos • Diseño y Desarrollo Pedagógico-
Didáctico
• Administración de los Bienes
• Prestación de Servicios
• Abastecimiento
• Servicio Posventa
• Auditorías Internas de Gestión
• Gestión Financiera
• Gestión de Tecnologías de
ologías
Información y Conocimiento
nocimiento
Los procesos de caambio se ubican en un plano “por
encima” de los procesos rutinarios, no respetan límites
funcionales de una organización, lo que facilita la intervención de
rvención
personas de diferentes especialidades y competencias, de manera
que son transversales. Estos procesos deben cumplir ciertos
lir
requisitos:
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15. Universidad Tecnológica Indoamérica
Requisitos
Estructura Se pueden describir entradas y salidas
Cada proceso debe tener un líder
El proceso tiene que ser fácilmente
comprendido por cualquier persona de la
organización.
El nombre asignado a cada proceso debe
ser sugerente de los conceptos y
actividades incluidos en el mismo.
Ubicación en la Los procesos son capaces de cruzar
empresa horizontalmente y verticalmente la
organización funcional, definiendo así su
forma matricial.
Productos Los procesos debe tener impactos internos y
externos a la empresa. Los impactos
externos deben ser percibidos por los
clientes como mejoras en la atención y/o
prestación del servicio.
Problemas típicos de procesos de cambio
En el desarrollo organ
ganizacional se puede vivir momentos de mucha
frustración. El proceso no marcha como se pensaba y el diagnóst
gnóstico
rápido es: “No hay voluntad sino resistencia – el cliente tiene la
culpa.” Pero eso no debería ser el fin de la historia. Vale la pena
investigar más, las posibles razones del limitado desarrollo, que
puede ser consecuencia de errores metodológicos o estratégicos de
tégicos
la intervención en la empresa. Si no se reconocen las causas,
tampoco se puede reaccionar adecuadamente. Las causas más
frecuentes y advertencias para su solución son:
1. No existe un ac acuerdo sobre la situación inicial, sino distint
intos
diagnósticos infor
nformales. No basta, hacer un amplio diagnoststico,
sino que éste d diagnostico debe nacer de la organización, ser
socializado, discu
utido y aceptado.
2. Cambiar implic asumir riesgos, costos, inseguridad y más
ca
trabajo. Es natuural que uno pone el probable provecho y el
esfuerzo en un una balanza. Tanto en circunstancias muy
inseguras como demasiado seguras, es probable que no ex
o exista
mucha motivació para promover un cambio. En este contexto hay
ón exto,
que crear circunsstancias más favorables para el cambio: Bastant
Bastante
seguridad para mant
mantener la esperanza y bastante inseguridad para
d
movilizar fuerzas.
erzas.
3. Intereses particulare y motivaciones ocultas pueden frena un
particulares frenar
proceso hasta l paralización. Primero hay que conoce el
la cer
“mapa de intere eses” y después se puede negociar o actua
actuar
estratégicamente.
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16. Universidad Tecnológica Indoamérica
4. Los miembros d de la organización muestran rechazo o o
resistencia hacia la estrategia.
h La causa no es
fundamentalment que la estrategia en sí es mala, sino la falt
te falta
de participación en la elaboración y poca información respect a
ecto
los beneficios. H que retomar la planificación y recuper lo
Hay erar
perdido conjuntam
mente con los afectados.
5. Los asesores se encuentran en conflicto entre las necesidades de
del
proceso del cambi y las limitaciones del contrato. En esta
mbio estas
situaciones, hace lo necesario significa, gastar más hor
hacer horas y
otros recursos y finalmente hacer un mal negocio par el para
consultor o la empres consultora.
empresa
6. Recursos insuficiente (tiempo, dinero, material) ma
nsuficientes matan
lentamente el proceso. Aunque al principio se qui quiere
compensar los rececursos faltantes con más desempeño, a este r
ritmo,
la frusttración y el agotamiento se imponen. Una
planificación deb ser realista y contener consecuentemente todo
debe te todos
los insumos neces
ecesarios.
7. La cultura organizaciona no permite iniciativa propia. En esto
organizacional estos
casos hay que traba
trabajar con los ejecutivos. Esto exige un propi
propio
proceso de cambi que debe preceder para mejorar la eficienc de
cambio cia
los procesos sigui
siguientes. La cultura organizacional siempre deb ser
debe
uno de los objetos del diagnóstico.
s
Los roles
El método PPI define
los roles de los 3 actores Organización
nización
involucrados – el líder, el
equipo y el asesor. Puesto que Equipo
estos 3 actores forman
un sistema, el cambio de un rol Líder
Asesor
va a tener influencia en los otros
roles. Si el líder no to
oma
el liderazgo, puede ser, que el equipo asuma más
responsabilidad o que el asesor se sienta apremiado de
reemplazar el liderazgo. Normalmente, es la tarea del asesor,
vigilar, que todos m mantengan su rol. Mejor aún es, si todos
conocen la distribució de roles, puesto que así todos saben lo que
ón
pueden esperar del otr
otro.
Lo común de todos lo actores debe ser, que estén…
os
… orientados para alcanza el impacto del proceso o la
alcanzar
situación de salida.
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17. Universidad Tecnológica Indoamérica
Equipo
En el área de desarrollo
organizacional se conoce
organizaciones inteligentes y no-
no
inteligentes. Las organizaciones no es
inteligentes aprovechan muy poco
de su potencial y tienen por eso un
rendimiento mucho menor.
nor. La
dinámica proviene solamente de una o
pocas cabezas de arriba.
Abajo rige el temor, la precaución, el conformismo, la
justificación y la ause
encia de responsabilidad e iniciativa. Puesto
que se trata de aspectos de cultura organizacional, no es fácil,
cambiarlos. Por otro lado, el éxito de un trabajo en equipo
depende fuertemente de esta cultura. Cabe destacar, que la
ertemente
organización inteligente no es solo una suposición o un ideal. – Bajo
esta premisa,, es posible, trabajar con organizaciones que
no cumplen con este criterio, aunque en este caso, se debe invertir
más tiempo en el segui
seguimiento del trabajo del equipo.
Organizaciones… …inteligentes ☺ …no-inteligentes
Responsabilidad Todos están dispuestos Se evita la
a asumir responsabilidad responsabilidad, se la
deja a nivel superior
Errores Los errores están Poca tolerancia hacia los
a
permitidos y son fuente de errores
aprendizaje
Iniciativas Las iniciativas son bien Las iniciativas son riesg
n riesgosas
venidas y causan celos del super
perior
Intercambio El intercambio es intenso y Hay menos Intercambio y es
o
sin una orientación vertical
favorecida
Las tareas Ejecutar las actividades específicas del proces con
eso
del equipo: calidad y en el tiempo establecido
Retroalimentar al líder y al grupo sobre los e
avances de las actividades, problemas y soluciciones,
nuevos factores que influyen al proceso
Hacer propuestas para mejorar la eficiencia y el
resultado del proceso
Coordinar su trabajo con los otros miembros del
equipo y con otros miembros de otros grupos
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18. Universidad Tecnológica Indoamérica
Líder
Una medida central
al del método PPI, es la
implementación del liderazgo dentro de la
organización.
organización Mientras existe liderazgo dentro de la
organización, existe también ownership. Es lo más
saludable, ya que una organización que dispone de
liderazgo, maneja su suerte. ¿Y quién lo pudiera
hacer mejor?
En la práctica, eso re
resulta un cierto desafío: Por un lado, se busca un
líder a un nivel intermedio de la organización, puesto que un proceso
ermedio
de cambio exige una gran dedicación
a la tarea, más de la que un gerente está en condiciones de dar por
sus múltiples compromisos. Por el otro lado, nos
enfrentamos a una cultura, donde el poder está estructurado
más bien de forma vertical y se encuentra el liderazgo
primordialmente a nivel gerencial. El liderazgo en el nivel
intermedio puede causar incluso celos en el nivel superior. Lo
expresado es una de las razones por la necesidad de “coaching4” para
el líder por el asesor.
Las tareas Liderar la planificación del proceso de forma
del líder: participativa con el equipo
Coordinar el proceso con las gerencias
funcionales y con otros procesos paralelos
Organizar un grupo multiprofesional y transversal de
sversal
la empresa, que le asegure que tiene el perso personal
adecuado y competente para cumplir con el proces so
Facilitar al grupo los recursos necesarios p para el
cumplimiento del proceso
Orientar técnicamente a los miembros del grupo del
proceso
Evaluar continuamente el avance del proceso y el
oceso
cumplimiento con la situación de salida defini definida,
detectar problemas, buscar soluciones e
implementar ajustes al proceso y sus actividades
Tomar decisiones, establecer consecuencias
Negociar la asesoría y asistencia téc
cnica
necesaria
La actitud del líder debe estar enfocada primordialmente
en los resultados o impactos y en segundo plano en las
actividades. Desde esta perspectiva él tiene que observar el
desarrollo de su proceso de forma crítica: “¿Qué puede
fracasar? ¿Logramos realmente la meta con este plan?” Si
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19. Universidad Tecnológica Indoamérica
surgen dudas, él debe proponer ajustes a la planificación del
proceso, modificándola de manera concertada con el equipo y los
icándola o
asesores para mantener un buen trabajo en equipo.
Asesor
Los consultores están en un dilema: Entienden
:
que están para impulsar el cambio y se sienten
intranquilos cuando no pasa nada. Una
consecuencia
consecuenc común cuando “no pasa nada es, a”
que el consultor asume la responsabilidad, se
pone las pilas y le parece, que ahora funci
funcionan
las cosas. En este contexto, lo que
de verdad ocurre es que la organización
cliente y el consultor están
alejándose cada vez más. Nadie en la organización
entiende muy bien, ¿cómo funciona el cambio?, La
L tarea del consultor es
¿por qué hay un ca ambio? y ¿qué consecuencias tiene enton
onces NO asumir el
este cambio? La próxima consecuencia lógica lidera
azgo, sino buscar el
lidera
azgo dentro de la
es la resistencia de la organización al cambio organiz
nización y fortalecerlo.
presumiendo que pudiera significar una amenaza
para el personal.
Desde la perspectiva del desarrollo organizacional, la baja
motivación, la resistencia hacia el cambio o la falta de vol luntad
no son obstáculos definitivos, sino más bien síntomas
áculos
organizacionales. Lo importante es reconocer, que en ese
momento todavía no es un campo de trabajo para expertos
técnicos sino mas bien para expertos de desarrollo
sarrollo
organizacional, para con ellos crear una base estable para el proceso
de cambio:
1. La profunda convicció de la necesidad del cambio dentro de la
convicción a
organización.
2. Creación participati
participativa de una nueva visión de la
organización.
3. Reconocimiento d miedos y resistencias como reacción
de
saludable hacia lo desconocido e incontrolable.
o
Si no existe esta base, todos los esfuerzos de implementar
cambios al nivel técnico son sumamente ineficientes o poco
sostenibles. Los punt 1 y 2 serán tratados implícitamente en el
tos
taller de planificación y el punto 3 es el tema que debe ser tratado
anificación tado
por el asesor organizacional durante todo el proceso de cambio:
1. Convicción de la necesidad: Confrontados con un
diagnóstico organizacio
organizacional, los miembros de la
organización identi
identifican sus temas claves. Una
importante suposició es, que no existen dudas con
suposición
19

20. Universidad Tecnológica Indoamérica
respecto al diagnóstico puesto que estas dudas debilitan tod la
diagnóstico, toda
estrategia que est construida encima el diagnóstico. Por es es
está eso
importante, que to
todos compartan plenamente el diagnóstico. Pasar
por alto rápidament este punto, significa que se cuente más
damente e
tarde con un débil respaldo de la estrategia por los qu no ue
comparten el diagn
agnóstico.
2. Creación participativ del imaginario deseable y
participativa
posible: Implica qu tanto asesores, como líderes y equipo
que
estén dispuestos a aprender uno del otro, puesto
s
que unounos y otros cuentan con un
conocimiento espec
especializado, lo que en la teoria del
constructivismo s denominan como saberes, los
se
sentires y los p pensares. Estos elementos mediante los cuales
intervienen los valore personales, son muy importantes a la hor
valores hora
de identificar los impactos a los cuales se desea llegar. La tare y
tarea
la actitud del o los asesores será participar ubicándose e un en
mismo plano co los otros actores, en un marco
con o de
reconocimiento d “otro” y de respeto a la interculturalidad.
del ralidad.
Es una actitud frecuente de los asesores el ubicarse por e
encima del resto, suponiendo que ellos conocen todo y ya tie
, tienen
la solución a lo problemas, perdiendo con ello, la posibilida
os posibilidad
de enriquecer su conocimientos mediante una predisposici al
us ión
aprendizaje.
3. Los miedos y res
resistencias: Este tema es más difícil de mane ejar,
puesto que al tra
tratarse de sentimientos no se los comunica
abierrtamente. Aunque para “expertos del
cambio”, estos seentimientos son fácilmente reconocibles, no su ucede
lo mismo con los técnicos, quienes no le dan mucha importanc cia.
Los consultores técnicos deben entender la emoción de un
empleado, cuando viene un “sabelotodo” y dice, que todo lo q se
o que
ha hecho hasta ah es malo, y que desde ahora se van a cambia
ahora cambiar
las cosas. En esta situación, la solución técnica no tiene prioridad
a ridad,
sino el desarrollo de los RRHH, que es la suposición más
o
importante para sol
soluciones técnicas. El mejor consejo es,
reconocer los senntimientos y estimular a la gente a expresarlo de
os
forma abierta. So así es posible ordenar las causas y reacciona
olo reaccionar
adecuadamente:
Causa Reacción adecuada
Falta de información,
informar mejor
malentendidos y dudas técnicament
técnicamente
Dudas técnicamente justificad
das tomar en consideración por e proyecto
el
clarificarlos rápidamente y d forma
de
Miedos existenciales
justa y honesta
20

21. Universidad Tecnológica Indoamérica
Otro punto importante es la actitud del asesor ante la
organización y su pe
personal. La siguiente descripción es típica para
una actitud errónea pero común:
“El hhecho que la organización necesita un
consultor ya significa que tienen limitaciones para
ultor,
solucio
cionar sus problemas. Y con sus resistencia al
cias
cambi
mbio confirman la baja capacitad de su
organización
organizació y su personal. Deberían hacerme
caso, puesto que soy un consultor exitoso y con
much experiencia. Pero pasa lo contrario: Son
ha
desagradecidos y no valoran mis excelentes
desagradecido
insumos. Supongo mal voluntad y pereza.”
mala
Un asesor con esta actitud esconde sus miedos de fracaso detrás
de su arrogancia. El se gusta en el rol del salvador y el buscar
más su propio presti igio en su trabajo que el éxito para su cliente.
La mala consecuencia es, que esta actitud debilita tanto a la
organización cliente como al cambio. Se gasta la energía luchando
contra el asesor en vez de dirigirla hacia el cambio. Y la imputación
del asesor sobre la baja capacidad del personal se convierte enierte
una profecía que se cumple mismo. Es como decir a un hijo que
e
fuera un tonto – la probable consecuencia es, que el se convierte en un
tonto.
La correcta actitud se basa en la idea de empoderar al cliente y
suponer que está hacie
haciendo lo mejor que le es posible en su
determinada situación. Desde esta perspectiva las resistencias
parecen mucho más lógicas. Pero para reconocer profundamente la
ente
situación del cliente, el asesor debe mostrar “capacidad de
liente, capacidad
aprender” del cliente. Un buen profesional no tiene problemas de
tener “respeto al otro” – humildad no es una debilidad sino una
no
virtud.
Las tareas Fortalecer las capacidades personales de los líder
s líderes
del asesor: de los procesos y apoyar a los líderes a reconocer y
superar sus debilidades para que ejecuten su trabajo
con excelencia
Retroalimentar y supervisar a los líderes de l
s los
proceso
Apoyar en la identificación de soluciones técnic
técnicas
apropiadas
Prestar asistencia técnica en el marco de los
procesos identificados
21

22. Universidad Tecnológica Indoamérica
EL MÉTODO EN LA PRÁCTICA
La planificación por p
procesos se desarrolla con base en la
participación de los involucrados en la misma, es decir, con el staff
gerencial, los asesores y los mandos medios de la
empresa e implica la ejecución de una secuencia de actividades. Esto
des.
demanda contar con un facilitador que domina el método, quien no
debería estar ligado a la organización para así garantizar la
objetividad de la conducción del proceso de planificación.
Las actividades del MPPI son las siguientes:
Pasos
metodológicos
Preparación Reunión entre el staff gerencial y el facilitador de la metodología para
identificar el contexto empresarial y la coyuntura del momento y
establecer pautas generales de la planificación.
Reunión de presentación de la metodología y el programa
tentativo por parte del facilitador al staff gerencial
Elaboración del diagnóstico interno y externo de la Empresa (en caso de
que no existier si existe debe ser elaborada una presentaci
existiera, presentación)
Planificación Presentación
Presentaci de la metodología de PPI
(Taller) Identificaci de los temas clave, necesarios para provocar cambios
ción
positivos en la empresa y que impacten en el cliente.
Identificac de los procesos de cambio, su estructuración y su análisis
ción
de consiste
consistencia.
Culminación de la planificación en trabajo de gabinete.
Seguimiento Aplicación periódica de:
Coaching en liderazgo por un especialista
Control de calidad por el asesor o los gerentes
Seguimiento a la ejecución por los lideres
Evaluación De medio término y final a ser realizada en eventos particip
participativos, con
base en los resultados del monitoreo y preferiblemente con una mirada
externa de la organización.
22

23. Universidad Tecnológica In
Indoamérica
1) PREPARACIÓN
CIÓN 2)
Agenda Participant
ntes PLANIFIC ICACIÓ
Diagnósticos: inter
rno N
y externo Identificaci de
ión
temas clave
as
Estructu uración
de proce
ocesos
4) EVALUACION ION
De medio término y
final, basada en el
monitoreo 3)
SEGUIMIEN ENTO
Aplicación per riódica
del coaching, cont de
trol
calidad y seguimie
uimiento a
la ejecución
cución
Preparación
La etapa “Preparación” en breve…
e…
Condiciones previas La gere
gerencia de la organización cliente expresó la plena voluntad de iniciar
na
cambios.
Circunstancias Reunión 4 S
nión Semanas antes del Taller de planificación en las
(lugar, tiempo,…) instala
aciones del la organización cliente
Participantes Gerente de la organización cliente, los funcionarios mas alle
nte egados al área
de pla
anificación, los asesores y el facilitador MPPI
Objetivos, resultados La gerencia conoce el método y sus implicaci iones con
importantes respecto a tiempo y otros recursos.
El facilitador esta enterado del contexto de la empresa y la
coyuntura que atravieza
Acuerdo de que hasta el taller se va a dispon dedisponer
diagnósticos internos y externos
Las tareas logísticas están repartidos entre el clie
cliente y el
consultor
La reunión de presentaci
presentación de la metodología y el
programa tentativo deben ser elaborados con el cliente que
demanda una planif ficación por procesos para su empresa,
quien en lo posible esté acompañado de los funcionarios mas
ble
allegados al área de planificación de la Empresa. En esta
reunión se dan a conocer los aspectos conceptuales, los pasos
consecutivos, haciendo énfasis en el taller y el trabajo de
gabinete, presentando programas tentativos para ambos
eventos, los cuales se aju
ajustarán a demanda del cliente.
23

24. Universidad Tecnológica In
Indoamérica
El producto de la reunión será la agenda del taller consensu
ller consensuada,
el tiempo y la modal
dalidad del trabajo de gabinete, debe quedar claro
que el taller es el inicio del proceso de planificación y que la
inversión de tiempo por parte de los funcionarios de la Empresa mpresa
es imprescindible para lograr la culminación de la planificación por
ificación
procesos. En este sentido, se debe prever que luego del taller existe
una etapa de trabajo de gabinete que realizan los equipos de proceso,
hasta completar la matriz de planificación.
Un tema importante de esta reunión es el diagnóstico de la
te
empresa, el mismo que debe tener una perspectiva interna y otra
externa desde la mirada del cliente. En caso de que la empresa no
tenga este documento, su realización debe ser incorporada como una
actividad a ser ejecutada antes del taller de planificación.
Otro producto de la reunión serán los aspectos de preparaci preparación
del evento, defini iendo a priori las tareas de convoca convocatoria,
organización logística, refrigerios, local, equipos y otros.
a,
Planificación
La etapa “Planificación” en breve…
e…
Condiciones previas Preparación logística del taller
Diagnostico interno y externo
Circunstancias Primer y ssegundo día en un lugar tranquilo que permite
(lugar, tiempo,…) present
entaciones y trabajo en pequeños grupos
Posteriormente, (trabajo de gabinete) se puede terminar la
Poster
planificación
planificaci en las instalaciones de la organización
Participantes Staff gerenc de la empresa, sus mandos medios, los asesores y la parte
gerencial ores
directiva como ser junta de accionistas o directorio, asesores y el
ctiva s
facilitador MPPI
Objetivos, resultados Diagnóstico de la Empresa consensuado
importantes Identificación y planificación detallada de los proces
e procesos
Asignación clara de los roles
En el taller participa el staff gerencial de la empresa,
an
sus mandos medios, los asesores y la parte directiva como ser junta
de accionistas o directorio.
cionistas
El taller se diseña con un componente de información tanto sobre
el método de PPI que va a ser implementado, como sobre el estado de
situación de la empresa al momento de la planificación
(diagnósticos intern y externo), para que con base en esa
no
información se proceda a ejecutar los pasos
24

25. Universidad Tecnológica Indoamérica
necesarios para la planificación por procesos. En el Anexo 1,
incorporamos todos los elementos que son necesarios para
desarrollar un taller.
A partir de los insumos del concepto, la metodología y el diagnóstico,
se presenta la secuencia de actividades que se realizará en el
taller y que dará lugar a la identificación y trabajo con procesos
de impacto.
Presentación del método
Presentación y evaluación del diagnostico
Identificación de temas clave
Identificación de procesos y precisión del espacio de tiempo a ser
planificado
Nominación de líderes de procesos
Identificación macro de los parámetros más importantes de los
procesos (Entrada, Salida, indicadores)
Análisis de consistencia del proceso
Presentación del sistema de seguimiento y evaluación y
definición del seguimiento que va a asumir la empresa
Organización del trabajo de gabinete
Conclusión del taller
Identificación de temas clave
Sobre la base de los diagnósticos presentados, la
identificación de los temas clave se realiza en plenaria
con el método de la lluvia de ideas, pidiendo a los La falta de ingresos
participantes que expresen sus ideas mediante
tarjetas. Una idea por tarjeta, letra grande escrita con de la Empresa
plumón en no más de tres líneas, si tiene más ideas el
participante pide más tarjetas.
Estas tarjetas exponiéndolas a la plenaria, son ordenadas por temas
comunes y luego de un análisis exhaustivo, realizado también en
plenaria, constituyen la base de los procesos a ser planificados y
mediante los cuales se lograrán cambios en la Empresa.
Una posible ayuda para ordenar los temas puede ser un
FODA o un árbol de problemas. Mientras más clara sea la
25

26. Universidad Tecnológica In
Indoamérica
identificación de los temas clave, más fácilmente se
reconocerán los procesos.
Ej. Temas clave
Obras de mejoramiento Mejoramiento de procesos de Transversales
Trans
operación y mantenimiento
Mejoramiento de cobertura en Formalizar hora de Tener limita
r limitadas las áreas de
zonas altas funcionamiento de equipos propiedad
Construcción de laguna de Mejorar eficiencia de equipos Realizar el s
r saneamiento físico-
oxidación sector oeste legal de terr
terrenos
Sectorización en Mejora en la rutina de operación de Complementación de
Comp
administración unidades de abastecimiento equipamiento informático
amiento
Adquisición de un tablero Mantenimiento preventivo Adquisici nuevo software
ción
eléctrico para administración
Adquisición de medidores Lograr continuidad del servicio de Uniformidad
Uniformid del sistema de
agua potable información
Identificación de los procesos
Se realiza en plenaria, donde se tiene visualizadas las ideas
naria,
clave ordenadas temáticamente. Se pide a los
participantes que focalicen su atención en los temas clave y traten
de encontrar ya sea temas que sobresalgan por su importancia y
especificidad o agrupac
agrupaciones de temas que pueden ser
manejados genéricamente, recordando
enfáticamente que un proceso puede cruzar diferentes áreas
funcionalesde la Em
Empresa.
Este es el momento base del taller, por lo que se le debe dar el tiempo
be
necesario.
Obras de mejoramiento
e Mejoramiento de procesos de Transversales
operación y mantenimiento
Mejoramiento de cobertu en
ura Formalizar hora de Tener
Ten limitadas las áreas de
zonas altas funcionamiento de equipos propiedad
Construcción de lag u de
una
oxidación sector o este 1 Mejorar eficiencia de equipos Realizar el saneamiento físico-
Real
legal de terrenos
Sectorización en Mejora en la rutina de operación C
o mplementació n de
administración de unidades de abastecimiento equipamiento informáti co
Adquisición de un tablero
e Mantenimiento preventivo Adquis 2
dquisición nuevo software
eléctrico para administra
ación
Adquisición de medido es
or Lograr continuidad del servicio Uniformidad del sistema d
n e
3 de agua potable información
26

27. Universidad Tecnológica Indoamérica
Como ejemplo indicamos que de la identificación de temas
anterior salieron tres procesos:
1. uno dirigido a la mejora en los sistemas en sus aspectos de
infraestructura
2. otro dirigido a la mejora en la prestación de los servicios
3. aunque no estaba identificado como conjunto de ideas, se precisó
la necesidad de formular un proceso dirigido al equilibrio entre
ingresos y egresos de la Empresa.
Con este insumo, se definen provisionalmente los
nombres de los procesos.
Determinar el tiempo de ejecución
Para la ejecución de los procesos de cambio, se toma un espacio de
tiempo manejable, quiere decir no más de un año, incluso menos.
Este espacio de tiempo permite definir impactos tanto realistas
como tangibles. Aunque la visión que
corresponde con los procesos puede ser de varios años, es
preferible de definir etapas abarcables.
Ejemplo: La visión detrás de un proceso puede ser p.ej. llegar a una
cobertura de servicio de 100%. Sin embargo, para la organización es
realizable un aumento de 60% a 80% dentro de un año. Entonces, el
proceso a planificar comprenderá las actividades necesarias para
lograr los 80%. Futuros ciclos de planificación tuvieran como
objetivo lograr el 100%.
Selección de líder de proceso y conformación de los
equipos de trabajo.
En la misma plenaria se elige el o la líder para cada uno de los
procesos que fueron identificados en el paso anterior, destacando
que el o la líder no necesariamente debía ser una persona del staff
gerencial, los criterios de elección deben estar dados mas bien por la
capacidad de liderazgo demostrada por alguno/a de los/as
funcionarios/as en diferentes campos del ámbito empresarial.
La elección se realiza por aclamación y por auto-
proclamación que cuente con el consenso de los
participantes al taller.
A continuación se conforman los equipos de trabajo, de manera
voluntaria pero velando que no todos/as las personas de una misma
área se queden en un solo proceso, con el fin de ejercer la fusión de
las áreas que mejora la integralidad del proceso. Esta fusión para
nada implica que la estructura
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28. Universidad Tecnológica Indoamérica
organizacional de la Empresa se altere, simplemente es el
ejercicio que dará lugar a evitar el encasillarnos en las formas
funcionales y trabajar con enfoque de proceso y conjuncionar
diferentes habilidades y conocimientos para lograr los impactos o
cambios esperados.
En general, cada proceso tiene “su área”, que se identifica
mayormente con el y desde esta área vendrán probablemente el
líder y la mayoría de los integrantes del equipo. Para mejorar la
integralidad de los procesos, el facilitador de la planificación
debería investigar con todos, en que medida las otras áreas tienen
que ver algo con el proceso, dirigiendo a cada área la pregunta
sencilla y provocativa: “¿Qué tienen que ver ustedes con este
proceso?” o “¿Cómo puede su área contribuir al éxito de este
proceso?”
Identificación de los parámetros de los procesos
En el taller se trabaja la identificación de los siguientes parámetros:
Descripción tiempo para la ejecución del proceso Descripción
de la Descripción Descripción Descripción de la
situación de de la de la … de la situación de
entrada Actividad 1 Actividad 2 Actividad n salida
Indicador de Indicador de Indicador de
Indicador de la la actividad la actividad … la actividad Indicador de la
situación de 1 2 n situación de
entrada a supuesto o riesgo a salida
Con estos parámetros, generados de manera concertada,
se evita malentendidos y se asegura el respaldo de las personas que no
estarán involucradas en el proceso.
Parámetro Descripción
situación Entendida como el estado de situación del proceso a la fecha cuando se inicia la
de entrada planificación, como una fotografía instantánea del momento.
Por ejemplo:
En la ciudad x el 80% de la población no cuenta con servicio de agua, el 100% no tiene
alcantarillado y la población expresa un total desinterés sobre el tema del saneamiento básico
Situación Entendida como el estado de situación proyectado al final del tiempo establecido
de salida de la planificación. La salida siempre incorpora el impacto o cambio que debe alcanzar un
proceso.
En la ciudad x se ha llegado con agua potable al 50% de la población, se cuenta con
proyectos para la provisión de alcantarillado, con financiamiento y aprobados por la
Superintendencia de Agua. La población participa de manera inicial en Comités de
La definición de la situación de salida para cada uno de los procesos, generalmente es fruto de
amplias discusiones en el taller, pues es una definición muy delicada que compromete a los
28

29. Universidad Tecnológica In
Indoamérica
Parámetro Descripción
financieros y la voluntad de la
Empresa.
De la misma ma anera como en la identificación de los Procesos, en este momento se debe dar el
tiempo necesario para que ello ocurra, evitando que las discusiones tr
o transiten por otros temas
que no son objeto d la identificación de entradas y salidas de Procesos y definidos.
to de ya
El que la identntificación de los procesos, la designación de sus nomb ombres, sus líderes, sus
entradas y salid sean fruto de amplia discusión, permite afirmar que fueron fruto del
lidas r
consenso entre g gerentes,
directores, técnico y asesores, lo que facilita la implementación de los mismos en el
icos
quehacer de la
Empresa.
Indicadores Se establece sobr la situación de entrada y salida, para medir el grad del impacto. Muchas
bre do
del proceso veces el indicado esta en la propia redacción de la entrada r
dor respectivamente salida,
pero es importa visibilizarlo como indicador.
tante
Ejemplo
50% de cobertura de agua potable y 1 Comité de Control conformado y en ado
funcionamiento con participación de la población
amiento
El supuesto Es la acción y sisituación externa, no manejable por la Empresa, que im impediría que se logre la
o riesgo salida. Si sucede este caso, ya no hace sentido de seguir con el proce y se debe actuar
e oceso
con planes de c contingencia, los mismos que también pueden asumir la m metodología PPI
Ejemplo
Que disminuya el caudal de agua en las fuentes por falta de precipitaciones.
Actividades Conceptualment en la PPI las actividades son el puente entre la situ
te, uación de entrada y
(macro) de salida y cuyo cum
cumplimiento permite que se alcance el impacto definido por la salida.
cada proceso Las actividades deben plantearse en la manera de lo posible de mane secuencial,
nera
partiendo de la sisituación de entrada hasta llegar a la situación proyectad de salida.
da
El grupo de traba debe revisar permanentemente la redacción de salida del proceso para
ajo a
verificar que
Indicadores Tienen el mismo sentido de los indicadores de proceso, están definidos a nivel de las sub-
o s
de sub- actividades, pued ir acompañados por fuentes de verificación.
den
actividad Existen algunas sub-actividades en las cuales no es posible identificar un indicador, en esos
casos es suficien contar con una fuente de verificación.
nte
Ejemplo:
(sub-)actividad indicador y/o fuente de verificación
actividad: Realizar campaña de (Para las actividades no se
ades
sensibilización sobre la construcción define indicadores)
de la
sub-activi idad: elaborar spots y 2 spots, 2 cuña radial, 1 separata de
adial,
cuñas radiales y difun
difundirlos prensa, contratos de difusión con
sub-activi idad: hacer reuniones con Listas de participantes de los r reuniones
los barrios
sub-activi idad: efectuar entrevistas 80% de personas entrevistadas en el
para evaluar la opini pública
opinión área de trabajo están informadas y ti tiene
opinión positiva sobre la Planta de
…
Análisis de consistencia del proceso
Después de la definición de lo parámetros más
importantes del proceso, es el momento de realizar un análisis de
consistencia del mismo. Para eso, se presenta la
planificación al plenario y se la somete a las siguientes
iguientes
preguntas:
¿El nombre de proceso está entendibley adecuado?
del
29

30. Universidad Tecnológica In
Indoamérica
¿Están de acuuerdos con la formulación de la situación de
entrada y de sali y sus respectivosindicadores?
salida
¿Las actividade planteadas permiten llegar realmente a la
des
salida? ¿Los res
respectivosindicadoresestán adecuados?
Viendo todos los procesos con sus parámetros, es la oportunid nidad
para rescatar dudas del plenario. Por eso, es recomendable, no le,
seguir, si no se contesta todas las preguntas claramente con “sí”.
Conclusión del taller
Para concluir el evento, se presenta a la plenaria una
propuesta de matriz de planificación, la misma que luego
de ajustada con los aportes de los participantes, deberá
ser el instrumento del trabajo de gabinete que deben
encarar los equipos de proceso y sus líderes a partir
del día siguiente del taller y durante un tiempo que ellos
vean necesario. Asimismo se presenta el sistema de
monitoreo y evaluación y se
consensúan los tiempos de
aplicación de los mismos.
mos.
La matriz de planificació y el trabajo de gabinete
ón
Lo atractivo del MPPI es su sencilla y eficiente
documentación. Todo lo necesario se refleja en una sola matriz por
proceso. Es una matriz típica de planificación, que sin embargo,
debe ser adaptada a las necesidades de la empresa, de manera que
como indicamos, luego que se han trabajo las actividades, se la
pone en consideración para que los particip
participantes
en plenaria la adapten y definan su uso.
en
Ejemplo de una matri de planificación y seguimiento:
iz
30