Как заставить стратегию работать: система стратегического управления

1. 12 ноября 2015 г. Конфиденциально
Как заставить стратегию работать:
система стратегического управления
Александр Идрисов

2. © Strategy Partners Group | Конфиденциально 2
Российские регионы реализуют разные модели стратегий
Как заставить стратегию работать: система стратегического управления
Источник: Strategy Partners Group
Описание  Отсутствие реальных
приоритетов
 Стратегия не является
рабочим документом
для управления
социально-
экономическим
развитием региона, она
пишется формально в
ответ на различные
стимулы
Примеры Калужская область г. Москва Республика Татарстан
Отсутствие изменений
(стратегия – это лишь
формальный документ
1
Отдельные проекты
(например, строительство
аэропорта)
2
Отдельные отрасли
(например, реформа
здравоохранения)
3
Масштабные
стратегические изменения
во всех направлениях
4
 Перечень приоритетных
проектов (7-10), на
реализацию которых
концентрируются
ресурсы
 Поддержка
приоритетных проектов
первым лицом региона
 Приоритетное
выделение кадровых и
бюджетных ресурсов на
проекты
 Первое лицо
концентрируется на
улучшениях в 2-3
приоритетных
отраслевых
направлениях
 Госпрограммы по этим
приоритетным
отраслям существенно
дорабатываются
 Для реализации
изменений в
приоритетных отраслях
привлекаются лучшие
кадровые ресурсы
 Для развития
приоритетных отраслей
в приоритетном
порядке выделяются
бюджетные ресурсы
 Все направления
являются важными
(широкий список
приоритетов)
 В регионе внедряется
комплексное
управление по
результатам
 Фокус на повышении
эффективности
госуправления и
внедрении
современных
инструментов
Многие регионы России

3. © Strategy Partners Group | Конфиденциально 3
Многие региональные стратегии не приводят к изменениям
Как заставить стратегию работать: система стратегического управления
Источник: Strategy Partners Group
Описание
 Управление по проектам
легче всего реализовать
 Точечные изменения
позволяют достичь
быстрых побед
 Многие проблемы
развития региона и
отдельных отраслей не
могут быть решены через
реализацию проектов
 Фокусирование на
отдельных направлениях
позволяет эффективно
использовать
ограниченные ресурсы
(бюджет, кадры)
 Риск формирования
«анклавов» в
региональном
правительстве
 Потенциально наиболее
высокие результаты
 Наиболее высокая
эффективность
бюджетных расходов
 Высокие риски потери
управляемости
(наиболее сложная
реализация)
 Отсутствие
необходимых ресурсов
и компетенций в
Правительстве
Отдельные проекты
(например, строительство
аэропорта)
2
Отдельные отрасли
(например, реформа
здравоохранения)
3
Масштабные
стратегические изменения
во всех направлениях
4
Отсутствие изменений
(стратегия – это лишь
формальный документ
1
Реализация 7-10
масштабных проектов
Комплексное
реформирование 2-3
отраслевых
направлений
Изменения охватывают
все сферы развития
региона
Отсутствие реальных
изменений

4. © Strategy Partners Group | Конфиденциально 4
Почему не работают стратегии развития регионов?
Как заставить стратегию работать: система стратегического управления
Источник: анализ Strategy Partners Group
Отсутствие реального
интереса и внимания со
стороны руководства
1
Отсутствие амбиций для
развития региона
2
Отсутствие интереса и
стимулов у команды
губернатора
3
Отсутствие четких и
обоснованных
приоритетов
4
Отсутствие понимания
шагов для достижения
результатов
5
Непонимание, что
реализация стратегии –
это обучение в процессе
работы (learning by doing)
6
Управление по
поручениям, а не фокус
на достижение целей и
результатов
7
Госпрограммы и бюджет
не ориентированы на
получение стратегических
результатов
8
Отсутствие команды и
институтов для
реализации
9

5. © Strategy Partners Group | Конфиденциально 5
Многие страны и регионы формируют новые системы стратегического
госуправления
Как заставить стратегию работать: система стратегического управления
Источник: материалы Доклада о конкурентоспособности России 2016, Strategy Partners Group,
Международный опыт стратегического госуправления
Примеры отдельных регионов
Примеры стран

6. © Strategy Partners Group | Конфиденциально 6
Сегодня стратегическое управление во многих российских регионах находится
на начальном этапе развития
Описание
Источник: анализ Strategy Partners Group
Как заставить стратегию работать: система стратегического управления
Уровни развитости
системы
стратегического
управления
Ключевые признаки
Примеры
российских регионов
Республика
Татарстан
Многие регионы
России
Сингапур
Нет примеров
российских регионов
Международный
опыт
Малайзия
 Стратегия развития региона
отсутствует либо не является
рабочим документом для
управления развитием региона
 Министерства ориентированы
на осуществление текущей
деятельности и исполнение
поручений
 Эффективность деятельности
оценивается по исполнению
поручений и освоению
бюджетных средств
 Министерства планируют свою
деятельность на кратко- и
среднесрочный период и
фокусируются на приоритетных
направлениях развития региона
 Бюджет формируется по
программому принципу
 Стратегия формирует комплексный
долгосрочный план развития
региона
 Деятельность министерств
планируется в соответствии с
целями стратегии и ориентирована
на достижение долгосрочных
социально-экономических эффектов
 Процесс бюджетирования
ориентирован на результат
 Для оценки эффективности
министерств формируется система
сбалансированных показателей,
основанных на КПЭ стратегии
Интегрированное страт.
управление отсутствует
Развиты отдельные
элементы системы
Комплексная система
страт. управления
Многие развивающиеся
страны

7. © Strategy Partners Group | Конфиденциально 7
Организация системы вознаграждения по результатам для сотрудников
министерств на базе КПЭ: опыт Республики Кореи
Как заставить стратегию работать: система стратегического управления
Подход к системе оценки персонала зависит от уровня
оцениваемого сотрудника:
– Министр, его заместители и руководители департамента:
оценка по результатам деятельности
министерства/дивизиона/департамента
– Руководитель управления и ниже: оценка индивидуальных
КПЭ сотрудника по критериям: достижение КПЭ (вес – 60%),
профессионализм (вес – 30%) и дисциплина (вес – 10%)
 Расчет суммы вознаграждения за достижение КПЭ:
 Структура оценок сотрудников (обязательная):
– «Отлично» – 20% сотрудников
– «Хорошо» - 30% сотрудников
– «Среднее» – 40% сотрудников
– «Неудовлетворительно» – 10%
 Разработка и внедрение системы оценки персонала:
– Система разработана и внедрена на централизованном
уровне во всех министерствах и департаментах
 До 1998 г. – система оценка персонала представляла собой
субъективную оценку деятельности сотрудников их
руководителем
 1998 г. – разработка новой системы оценки персонала за
результат и ее пилотное внедрение
 1999 г. – запуск системы оценки персонала за результат во всех
подразделениях правительства Кореи и организациях
госсектора (спустя 2 месяца после пилотного внедрения)
 2001 г. – отказ союза учителей и рабочих использовать систему
вознаграждения за результат (из-за необходимости
дифференцировать сотрудников по оценкам)
 2002 г. – внесение правок в систему оценки в части учета
результата деятельности учителей в премиальной части
ежемесячной зарплаты
 Сложности при внедрении системы оценки персонала по
результатам в Республике Корее:
– Низкое качество проработки системы оценки (была
незначительная разница в материальном вознаграждении
между отличным и средним достижением КПЭ)
– Отсутствие необходимых компетенций у госслужащих на
момент внедрения новой системы оценки
– Нежелание госслужащих переходить на оценку личных
компетенций в противовес выполнения плана
– Новая система оценки персонала существенно увеличивала
объем документооборота
Источник: материалы Доклада о конкурентоспособности России 2016, Strategy Partners Group,
Описание системы Этапы развития системы
Оценка
персонала
Повышение мес.
зарплаты
Ежегод. бонус
(от мес. з/п)
Отлично (S) 7% 100%
Хорошо (А) 5% 70%
Средне (В) 3% 40%
Неудовлетворительно (С) 0% 0%

8. © Strategy Partners Group | Конфиденциально 8
1. Поддержка достижения
министерствами конкретных
результатов реализации
Стратегии – через их
отслеживание, требование их
достижения и участие в
решении проблем от имени
Премьер-министра
2. Фокусирование министерств
на преодолении барьеров,
препятствующих достижению
намеченных результатов
реализации Стратегии
3. Стимулирование активного
диалога и сотрудничества
между министерствами для
быстрого решения проблем
реализации Стратегии
1. Мониторинг и контроль
 Мониторинг достижения стратегических целей по каждому ведомству
 Отслеживание хода реализации приоритетных стратегических инициатив
 Контроль проведения опросов и независимого мониторинга реализации
госпрограмм (методология проведения опросов и мониторинга должна
быть заложена в госпрограммах)
2. Стратегическое планирование
 Участие в постановке амбициозных, но достижимых КПЭ (стратегии,
министерств и госпрограмм)
 Участие в разработке и обновлении Стратегии
 Проверка соответствия государственных программ и проектов Стратегии
3. Поддержка реализации
 Аналитическая поддержка министерств по решению ключевых задач
Стратегии
 Методическая поддержка разработки системы КПЭ, подготовки
стратегических документов министерств (в т.ч. госпрограмм)
 Участие в разработке и реализации программы развития компетенций
министерств в области стратегического планирования и проектного
управления
Ключевой инструмент обеспечения эффективного исполнения задач – это
стратегический Центр эффективности, который необходимо сформировать
Как заставить стратегию работать: система стратегического управления
Источник: материалы Доклада о конкурентоспособности России 2016, Strategy Partners Group,
Направления работыМиссия

9. © Strategy Partners Group | Конфиденциально 9
Опыт штата Мэриленд (США) по созданию Центра Правительства StateStat
Как заставить стратегию работать: система стратегического управления
 Структура StateStat:
– Задачи StateStat:
• Синхронизация приоритетов министерств
• Разработка системы КПЭ для всех департаментов
• Сбор данных о деятельности департаментов, расчет их
КПЭ и анализ достигнутых результатов
• Формирование системы встреч для улучшения
межведомственного взаимодействия (с привлечением
первых лиц правительства)
– Периодичность встреч по обсуждению результатов оценки –
1-2 раза в месяц (встречи проводятся с каждым
департаментом отдельно, в отдельных случаях с группой)
– Численность сотрудников - 10 аналитиков
– Разделение задач между аналитиками – работа с группой
департаментов, объединенных по профилю деятельности
 Профиль сотрудников StateStat: сильные аналитические
способности, 1-2 года опыта работы, высшее образование в
области политологии (государственная политика и
администрирование)
 Пилотный проект:
– Ключевые задачи проекта:
• Разработка подхода к формированию КПЭ департаментов
• Разработка и формализация процесса мониторинга КПЭ
департаментов и принятия решений
– Масштаб проекта – 3 департамента
– Продолжительность проекта – 15 месяцев
– Численность сотрудников – 3 аналитика
Этапы развития:
 1995 г. – внедрение аналитической базы данных о
правонарушениях CompStat в полицию Нью-Йорка
 1999 г. – внедрение системы CitiStat в г. Балтимор для
мониторинга результатов деятельности госорганов
 Июнь 2007 г. – формирование StateStat в штате Мэриленд и
издание распоряжения о необходимости привлечения
департаментов к деятельности StateStat по запросу губернатора
 Бюджет агентства на первый год составил $ 360 тыс.
 Июль 2008 г. – начало пилотного проекта
 Октябрь 2008 г. – тиражирование деятельности StateStat на все
департаменты
Ключевые вызовы:
 Фактически министры отчитывались о результатах
деятельности перед аналитиками StateStat, которые были
менее опытны и как правило значительно моложе
 По ряду департаментов было разработано более 1000
показателей, мониторинг которых сводил всю деятельность
департаментов к подготовке отчетов
Примеры достигнутых результатов:
 К 2010 г. в исправительных учреждениях сверхурочное время
работы снижено на 22%, количество покушений на сотрудников
– на 50%
 К 2012 г. на 23% перевыполнены показатели по восстановлению
экологии Чесапикского залива
 К 2012 г. в Администрации автотранспортных средств время
ожидания снижено на 38% при сокращении штатной
численности
Источник: анализ Strategy Partners Group
Описание StateStat Этапы развития и результаты

10. © Strategy Partners Group | Конфиденциально 10
Как заставить стратегию работать: система стратегического управления
Все счастливые семьи
похожи друг на друга,
каждая несчастливая семья
несчастлива по-своему
Лев Толстой

11. © Strategy Partners Group | Конфиденциально 11
Когда стратегия меняет будущее
Как заставить стратегию работать: содержание стратегии
Источник: Strategy Partners Group
Лидерство, амбиции и
доверие
Команда, компетенции и
институты
Система, преемственность и
гибкость
1
2
3