1. Universidad Tecnológica de Torreón
Ensayo sobre: El
inaceptable costo de los
malos jefes
Control del proceso estadístico
Laura Anguiano Acosta 3”B”
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2. Estas páginas tratan sobre el impacto que tienen los malos jefes en sus
colaboradores y sobre los graves problemas que generan a empresas,
instituciones y naciones, pues los gobiernos tienen un porcentaje tal vez
mayor de malos jefes que las empresas privadas.
Entre más jerarquía tiene un mal jefe, mayor la magnitud de problemas
que ocasiona. En el caso de los países, como es lógico, el mal liderazgo de
sus gobernantes y altos funcionarios tiene costos mucho más elevados y
trascendentes, pues sus desaciertos afectan a toda la población.
La primera razón de ser de un jefe:
Analicemos primero qué resultados debe producir un jefe (llámese director,
ejecutivo, presidente, gerente, funcionario o supervisor). William Reddin, el
auténtico creador del liderazgo situacional, llegó a la conclusión, con
razonamientos lógicos, que la primera razón de ser de un jefe, la
fundamental, es la efectividad de sus subordinados. Consecuentemente,
un jefe eficaz debe crear las condiciones y hacer todo lo necesario para
que quienes están bajo su mando se desempeñen en forma sobresaliente.
Para que un subordinado se desempeñe en forma destacada, es
indispensable que tenga un ambiente de trabajo favorable, pues solo así
podrá desempeñar su trabajo con entusiasmo y dedicación. El factor que
más impacta el ambiente de trabajo es la calidad del liderazgo del jefe. En
encuestas que se realizan periódicamente en los Estados Unidos sobre
clima organizacional, la respuesta de empleados y ejecutivos de múltiples
organizaciones coincide en que el ingrediente más importante es el jefe,
aun por arriba de la compensación.
Una empresa vale lo que contribuye su gente:
Don Antonio Ariza Cañadilla, cuando “sólo” era el gerente general de
Pedro Domecq México, en los remotos años sesenta del siglo pasado,
mandó grabar una pieza promocional de escritorio con la frase “Una
empresa vale lo que vale su gente”. El liderazgo de don Antonio era tal
que lograba que todos y cada uno de sus entusiastas colaboradores
contribuyeran invariablemente con su 100% para realizar su visión, porque
la hacían propia. Su liderazgo era tan inspirador que transformaba a
personas estrictamente promedio en colaboradores fuera de serie. Hacía
de hecho que la gente “valiera” más. De ahí que los resultados que logró
sean ejemplo de éxito empresarial.

3. La triste realidad, desafortunadamente, es que los integrantes de la
mayoría de las organizaciones podrían aportar mucho más, pero sus jefes
lo impiden. Por eso la mención en el sentido de que una empresa vale
tanto como su gente contribuya.
Vale la pena listar las conclusiones de la encuesta de Harris Poll a 23.000
ocupantes de puestos clave en empresas importantes, que transcribe
Stephen Covey en su nuevo libro “The 8th Habit: From Effectiveness to
Greatness”:
Solo 37% dicen tener una idea precisa de lo que su empresa pretende
lograr.
Uno de cada cinco está entusiasmado con su equipo de trabajo y con las
metas de la empresa.
*Solo la mitad terminan la semana satisfechos con el trabajo que hicieron.
*Solo 15% considera que la empresa les facilita cumplir sus objetivos.
*Solo 15% considera tener un ambiente de plena confianza.
*Solo 17% piensan que su organización impulsa la comunicación abierta y
el respeto por opiniones diferentes, lo que resulta en nuevas y mejores
ideas.
*Solo 10% piensa que se pide rendición de cuentas a los integrantes de la
empresa.
*Solo 20% confían totalmente en la empresa para la que trabajan.
*Solo 13% expresan tener confianza y relaciones de total colaboración con
otros grupos o departamentos.
Si los porcentajes anteriores se dieran en un equipo de fútbol soccer, solo 4
de los 11 jugadores sabrían cuál portería es la suya; solo a 2 de los 11 les
importaría el resultado del partido; solo 2 de los 11 sabrían en qué posición
juegan y cómo desempeñarla bien, y 9 de los 11 estarían compitiendo con
los de su equipo en lugar de con el equipo contrario.

4. Baja competitividad:
Competitividad es una palabra de uso cada vez más frecuente. El término
se utiliza para medir desde la economía de países hasta el
posicionamiento de las empresas. Las organizaciones “profesionales”
trabajan incansablemente para mejorar su competitividad como el medio
crucial para crecer y mejorar la penetración en sus mercados. Para
visualizar competitividad es útil ejemplificar el desempeño de operarios en
una planta productiva desmotivados o no inspirados por un mal jefe.
¿Por qué existen los malos jefes?
A falta de un entrenamiento sobre cómo ser jefe, se actúa por prueba y
error, con las cualidades y defectos que se tengan, con nulos
conocimientos de liderazgo –igual que sucede cuando se empieza a ser
padre– con enormes dosis de ignorancia. Un jefe debe lograr a través de
sus colaboradores, y logrará mucho más con buen liderazgo y
competencias gerenciales apropiadas. El jefe que no tenga esas
cualidades no debería ser jefe.
¿Qué se puede hacer?
La solución más sencilla es preparar a los jefes sobre cómo ser mejores
líderes, qué competencias gerenciales se requieren en su puesto y,
especialmente, aprender las cualidades más relevantes: humildad para
escuchar verdaderamente a colaboradores y comunicar con
responsabilidad/integridad.
Aprender a escuchar produce resultados extraordinarios porque, aunque
fuera la única que aplicara un jefe, permite captar conocimientos, puntos
de vista, observaciones, ideas, experiencias de los colaboradores,
identificar oportunidades y cómo aprovecharlas, etcétera. La suma de
esas aportaciones, aprovechadas inteligentemente, implica posibilidades
enormes no sólo para que un gerente sea mucho mejor jefe –porque sus
colaboradores saben perfectamente qué deben dejar de hacer y qué
empezar a hacer– sino porque los colaboradores, al ser escuchados con
intención e interés auténticos, y al percibir que sus comentarios son
tomados en cuenta, tienden a comprometerse más con su superior y con

5. su empresa, al grado que pueden despertar orgullo de pertenencia y
actitud de dueño, las que, por sí solas, hacen una diferencia gigantesca en
cualquier organización. Mejorar el liderazgo y la efectividad gerencial es el
desafío conjunto para Recursos Humanos y la Dirección General.
Aplicar las disciplinas de compromiso, paciencia, perseverancia y
seguimiento implacable es indispensable para la mejora organizacional
(exactamente lo mismo que se requiere cuando una persona desea
superarse y crecer). No existen mejoras instantáneas ni gratuitas. ¡Hay que
pagar el precio!