Prospeccion de la Tilapia

“Este estudio fue pagado con recursos del Programa de Fortalecimiento a la Organización Rural (ORGANIZATE) 2010; este Programa es público,
ajeno a cualquier partido político: Queda prohibido el uso para fines distintos a los establecidos en el programa”.
COMITÉ NACIONAL SISTEMA PRODUCTO TILAPIA
COMITÉ SISTEMA PRODUCTO TILAPIA DE MÉXICO A. C.
TILAPIA 2020:
PROSPECTIVO DEL SISTEMA‐PRODUCTO NACIONAL DE TILAPIA
EN MÉXICO

MAZATLÁN, SINALOA; 10 DE DICIEMBRE DE 2010

TILAPIA 2020:
                                      PROSPECTIVO DEL SISTEMA‐PRODUCTO NACIONAL DE
                                                                  TILAPIA EN MÉXICO
ELABORADO POR ENCARGO DEL COMITÉ SISTEMA PRODUCTO TILAPIA DE MÉXICO A. C.
PARA EL
COMITÉ NACIONAL SISTEMA PRODUCTO TILAPIA

POR EL
CENTRO DE INVESTIGACIÓN EN ALIMENTACIÓN Y DESARROLLO, A.C.
UNIDAD MAZATLÁN EN ACUICULTURA Y MANEJO AMBIENTAL
LABORATORIO DE ECONOMÍA ACUÍCOLA Y PROSPECTIVA (LEAP)

FRANCISCO JOSÉ MOJICA SASTOQUE
DIRECTOR DEL CENTRO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y PROSPECTIVA
UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

MIROSLAVA VIVANCO ARANDA
LABORATORIO DE ECONOMÍA ACUÍCOLA Y PROSPECTIVA
CIAD, A.C. UNIDAD MAZATLÁN

FRANCISCO JAVIER MARTÍNEZ CORDERO
LABORATORIO DE ECONOMÍA ACUÍCOLA Y PROSPECTIVA
CIAD, A.C. UNIDAD MAZATLÁN

RAÚL TRUJILLO CABEZAS
COORDINADOR DE INVESTIGACIONES DEL
CENTRO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y PROSPECTIVA
UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

TILAPIA 2020: PROSPECTIVO DEL SISTEMA‐PRODUCTO NACIONAL DE TILAPIA EN MÉXICO
Comité Sistema Producto Tilapia de México, A. C. – Comité Nacional Sistema Producto Tilapia
CIAD, A.C. Unidad Mazatlán (LEAP) – Universidad Externado, Colombia
Página III
RESUMEN EJECUTIVO
El presente estudio surgió como una iniciativa conjunta del Laboratorio de Economía
Acuícola del Centro de Investigación en Alimentación y Desarrollo (CIAD), A.C. Unidad
Mazatlán, el Centro de Pensamiento Estratégico y Prospectivo de la Universidad
Externado de Colombia y la Comisión Nacional de Acuacultura y Pesca (CONAPESCA) a
través de la Dirección de Integración de Cadenas Productivas, con el objetivo de
profundizar en el conocimiento del Sistema-Producto Nacional de tilapia (SPNT) en
México y coadyuvar a su desarrollo sostenible con enfoque de competitividad, de
acuerdo a las prioridades de política púbica en la acuacultura definidas por el gobierno
federal. Dentro de estas prioridades, la SAGARPA y CONAPESCA indican que los SPs son
clave para la competitividad del sector agroalimentario del país.
El objetivo del estudio Tilapia 2020 es analizar el desarrollo del SPNT en México,
estudiando las diferentes alternativas de su comportamiento futuro a un horizonte de
diez años y construir la opción que genere mayor competitividad para la cadena, en
particular, y para México, en general, incluyendo sus implicaciones de política pública.
La importancia que tiene el análisis del futuro es contribuir a una mejor comprensión del
mundo contemporáneo, permitir obrar con mayor claridad en el presente, explorando lo
que puede suceder (futuribles) y lo que puede hacerse (políticas, estrategias y
proyectos) por medio de un proceso pluridisciplinario (sistémico). Para el caso del SPNT
en México significa el diseño de varias situaciones o imágenes de futuro con un enfoque
analítico al año 2020, para compararlas y elegir la más conveniente y pertinente para el
óptimo desarrollo de esta cadena de valor.
Con base en la información derivada del “Estado del Arte” y el estudio de “Vigilancia
tecnológica e inteligencia competitiva” se llevaron a cabo durante 2010 cinco talleres
prospectivos con el grupo de expertos, los cuales permitieron identificar los “factores de
cambio”, “variables estratégicas”, precisar los “actores sociales” de mayor importancia
para el desarrollo del SPNT, diseñar los “escenarios” futuros deseables para el SPNT,
analizarlos y seleccionar el de mayor conveniencia (escenario ideal), y finalmente,
diseñar las estrategias y proyectos más importantes a ser desarrollados para lograr el
escenario ideal.
Se identificaron un total de 15 variables clave o estratégicas para el funcionamiento
futuro del SPNT derivadas del análisis exhaustivo de 22 “Factores de cambio”
(fenómenos de suma importancia para el SPNT) previamente determinados. Las 15
variables estratégicas agrupan temas como política, organización, variables financieras,
tecnológicas, de transferencia tecnológica, innovación, producción, calidad y mercado.

Página IV
Los actores sociales de mayor relevancia para el funcionamiento del SPNT se clasifican
en tres categorías 1) actores de alto poder (sistema bancario, países exportadores,
importadores); 2) actores de moderado poder (Estado, consumidores, productores de
productos sustitutos, centros de investigación y comercializadores informales); 3)
actores de bajo poder (productores, proveedores de insumos e industrializadores). El
análisis de los actores sociales que intervienen en el funcionamiento del SPNT se
caracteriza por una dicotomía muy marcada entre dos conjuntos que tienen como
núcleo a dos protagonistas: los productores mexicanos y los importadores de tilapia.
Resulta evidente que las estrategias definidas para el futuro del SPNT tienen que ser
encaminadas a fortalecer la producción apostando por la calidad de la tilapia nacional.
Con base en las variables clave detectadas se diseñaron escenarios alternos para el
futuro del SPNT, se determinaron hipótesis de futuro para cada variable estratégica,
dando como resultado un espacio morfológico que representa 22,674,816
combinaciones posibles o escenarios posibles. El grupo de expertos eligió cinco para ser
analizados: “Tilapia del Sur”, “Conservadoramente tecnológico”, “Tilapia Mexicana
2020”, “Pez en el agua” y “Tilapia Feliz”.
Evaluando la competitividad de los cinco escenarios analizados se llegó a la conclusión
de que el SPNT apuesta por tres escenarios para construir su futuro: “Tilapia del Sur”
(corto plazo), “Tilapia Mexicana 2020” (mediano plazo) y “Conservadoramente
tecnológico” (largo plazo).
Para lograr los escenarios deseados para el futuro del SPNT se determinaron un total de
46 proyectos futuros para el desarrollo del SPNT. Los proyectos de mayor importancia
están relacionados con la difusión al consumo del producto, capacitación continua,
buenas prácticas de manejo, evitar la consanguinidad, implementar la marca “Tilapia
Mexicana” como garantía de calidad, creación de una dispersora de recursos y el uso de
tecnologías de punta en los sistemas de cultivo. Los escenarios que nos señalan el
horizonte 2020 del SPNT siguen un camino marcado por dos vectores estratégicos: el
incremento de la producción y el cambio tecnológico.
De estos, se consideran proyectos de importancia superior al promedio y muy
controlables por el SPNT: articular los eslabones producción y comercialización, diseñar
un sistema de crédito para la compra de insumos a tasa baja, obtener la capacitación de
79% del personal técnico y administrativo e incrementar el 120% la producción. Por
otro lado, proyectos igualmente de alta relevancia pero de poco control (proyectos reto)
se consideran: posicionar la tilapia nacional en el territorio mexicano, inclusión en los
Consejos Estatales y Nacionales de Pesca y Acuacultura, reducir en un 25% los costos
de producción así como certificación “México Calidad Suprema” en 70% de las unidades
de producción.

Página V
A reserva de las prioridades que el gobierno federal y los estatales puedan manifestar y
reflejar en sus políticas públicas, sin duda para alcanzar la mayoría de los objetivos
planteados como primordiales se requerirán acciones clave de gobierno a varios niveles,
que las permitan. Por ejemplo, la clara posición de favorecer la creación de Bienes
Públicos en los apoyos de infraestructura de CONAPESCA, deberá ser analizado y una
estrategia definida por el CNSPT para aprovecharlo. Ello puede ser una opción para
establecimiento de red de frío y centros de acopio y comercialización. De la misma
manera reforzar el acompañamiento a la gestión, es decir, el apoyo a los proyectos con
formación de capacidades humanas y el sostén técnico para que los proyectos no solo
se establezcan sino que permanezcan en el tiempo.
Los escenarios de futuro seleccionados por el CNSPT a corto, mediano y largo plazo
incluyen de manera crítica el cambio tecnológico. Para ello el rol que Universidades y
Centros de Investigación jueguen deberá ser mejorado sustantivamente de lo que en
estos momentos se observa en el país. Dadas las prioridades actuales de CONACYT de
apoyo a la investigación en el país, el enfoque tendrá que ser en proyectos
multiregionales, multidisciplinarios y de amplio impacto socioeconómico. Se considera -y
ello sin duda es una ventaja que se deberá aprovechar- que el CNSPT presenta
oportunidades claras de trabajo con la Academia en México, debiendo correctamente
seleccionar socios y proyectos en los cuales alcance con eficacia y eficiencia los
principales resultados que busca.
No se debe perder de vista que el futuro 2020 del SPNT está sujeto al cambio, por lo
que es importante una revisión constante de alcances y objetivos y dar pie a los ajustes
que esta revisión imponga. El SPNT se desarrolla en un medio en el que los fenómenos
evolucionan con inusitada rapidez, a los cuales las organizaciones exitosas deben
responder manteniendo una mirada constante hacia el futuro que permita adelantarse a
los hechos y no ser nunca sorprendido por el futuro.

Página VI
CONTENIDO Página
RESUMEN EJECUTIVO…………………..……………………………..……...………………III
LISTA DE TABLAS………………………………………………………………..…….............X
LISTA DE FIGURAS……………………………………………………………...………..….XIII
1. Justificación…………………………………………………………………………..……3
2. Introducción…………………………………………………………..………………...….7
3. Metodología………………………..…………………………………………...……...…10
4. Objetivos
4.1. General………………………………………………..……………………...………13
4.2. Específicos………………………………………………………………………..….13
5. Resultados obtenidos a través del proceso prospectivo……………………………......…14
5.1. Información alcanzada mediante acceso a fuentes secundarias………………….….14
5.1.1. “El estado del Arte”………………..…………………………………..………….14
5.1.1.1. Importancia del estudio prospectivo para el SP Nacional de Tilapia en
México…………....................................................................................................14
5.1.1.2. La importancia de la acuicultura en México y el mundo…………….......15
5.1.1.3. El cultivo de tilapia en el mundo...........................................................…21
5.1.1.3.1. Distribución y biología de la tilapia……………………..….….21
5.1.1.3.2. Producción de tilapia en el mundo………………..…………....21
5.1.1.4. El cultivo de tilapia en Latinoamérica……………………………...……22
5.1.1.5. El cultivo de tilapia en México…………………………………...……...24

Página VII
CONTENIDO (CONTINUACIÓN) Página
5.1.1.5.1. Producción de tilapia en México………………………..…..….24
5.1.1.5.2. El aporte de los SP a nivel estatal en la producción de tilapia en
México……........... .....................................................................................25
5.1.1.5.3. Importaciones mexicanas de Tilapia……………..……….…....26
5.1.1.6. Tecnología del cultivo de la tilapia…………...…………..…………..….28
5.1.1.6.1. Sistemas de cultivo utilizados en México………………......….28
5.1.1.6.2. La obtención de crías…………………………………….……..29
5.1.1.6.3. Casos de éxito en el cultivo de tilapia en México...…………....31
5.1.1.7. Avances tecnológicos……………………………………...…..………....32
5.1.1.7.1. Avances tecnológicos en México………………………………32
5.1.1.7.2. Avances tecnológicos en el mundo….………………………....36
5.1.1.8 Sanidad Acuícola e inocuidad en el cultivo de tilapia……………..……....37
5.1.1.8.1. Principales enfermedades que afectan el cultivo de la
tilapia………………………………………………….…….................….42
5.1.1.9. Mercados Nacionales e Internacionales……………….…………..……..47
5.1.1.9.1. Mercados en México……………..……………………….....…47
5.1.1.9.2. El mercado de los EEUU………………………………………48
5.1.1.10. Problemática de la industria de la tilapia………………....................….51
5.1.1.11. Aportes de estudios recientes relacionados con la industria de la tilapia en
México y el mundo………………………………………………..……………...54
5.1.1.12. Factores que inciden en la competitividad del SPNT en
México………………….………………………………………......................….55
5.1.1.12.1. Incremento en la Producción……....…………….…………....56

Página VIII
5.1.1.12.2. Tecnología…………………..……..……………..………..….56
5.1.1.12.3. Articulación Institucional…………...………….......................57
5.1.1.12.4. Estructura Organizacional………………………..……….......58
5.1.1.13. Puntos críticos en la industria de la tilapia en México……………...…..59
5.2. Información alcanzada mediante acceso a fuentes primarias………………….…….59
5.2.1. Factores de cambio resultantes ………………………………..……...…...…60
5.2.1.1. Definición de los Factores de Cambio…………………………….....….61
5.2.2. Variables estratégicas…………………………………...…….…………..….65
5.2.3. Poder y estrategias de los actores sociales…………………...…………...…..68
5.2.3.1. Actores que intervienen………….……………...………………..….….68
5.2.3.2. Grado de poder que poseen los actores sociales……………………...…70
5.2.3.3. Relaciones de poder de los actores…….……………...…………...……72
5.2.3.4. Situación actual…………………………………………………….……77
5.2.3.5. Posibles situaciones futuras…………………………………....…….….93
5.2.4. El diseño de hipótesis de futuro…………………………….…...…………..100
5.2.4.1. Hipótesis planteadas para cada una de las variables
estratégicas………………………………………………………..……...….......100
5.2.5. Diseño de escenarios…………………………………………………..……105
5.2.5.1. Escenarios alternos…………………………………….……………....105
5.2.5.2. Relato de los escenarios deseados para el SPNT..………………..…....112
5.2.5.3. Competitividad de los escenarios deseados……………….…………...119

Página IX
5.2.5.4. Trayectorias al futuro del SPNT………………………………….....…127
5.2.5.5. Escenarios deseable para construir el futuro del SPNT……………......129
5.2.6. Estrategias de desarrollo para el futuro del SPNT…………….…………....131
5.2.6.1. Priorización de los proyectos……………………..…………………....144
5.2.6.2. Distribución de los proyectos a lo largo del tiempo………………...…155
6.Análisis de los resultados en función de política pública…………………………..….…159
6.1. Las Políticas Públicas………………………………………………………………159
6.2. La Política Pública del desarrollo de cadenas agroalimentarias (Comités Sistema-
Producto)………………………………………………..……………………….159
6.3. La Política Pública en el marco de competitividad……………………..….……160
6.4. Resultados prospectivos e implicaciones para la Política Pública………………162
7. Conclusiones. ……………………………………………………….….……………….169
8. Literatura Citada ………………..………………….……..……………………….……171

9. Anexo 1: Estudio de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva….…………..177

Página X
LISTA DE TABLAS Página
Tabla 5.1. Producción mundial de la pesca y la acuicultura y su utilización……….....................17
Tabla 5.2. Producción acuícola por región. …………………………………………………..….17
Tabla 5.3. Los diez principales productores de producción acuícola para el periodo Bianual 2004-
2006……………………………………………………………………………………….…..….18
Tabla 5.4. Principales grupos de especies cultivados a nivel mundial………………..……….....18
Tabla 5.5. Principales especies que se cultivan en México, 2005 – 2008……………………......19
Tabla 5.6. Destino de la producción acuícola en México, 2005 – 2008……..……………..…….20
Tabla 5.7. Volumen y valor de la producción de tilapia por acuicultura, 2005–
2008…………………………………………………………………………………………..…..25
Tabla 5.8. Producción de tilapia por acuicultura en los estados en los que se encuentra
constituido un CSP…………………………………………………………………………....….26
Tabla 5.9. Volumen (toneladas) y valor (US$) por país de origen de las importaciones de filete
de tilapia a México……………………………………………………...………………………..27
Tabla 5.10. Volumen (toneladas) de exportaciones de tilapia china………………..……...…….28
Tabla 5.11. Centros acuícolas del Gobierno Federal productores de crías de tilapia en
México……………………….……………………………………………………….....………..30
Tabla 5.12. Precios de los diferentes productos de tilapia en los mercados de La Nueva Viga y
Mercado del Mar……………………………………………………………………………..…..49
Tabla 5.13. Volumen de importaciones de tilapia de Estados Unidos (valores en
toneladas)……………………………………………………………………………..…………..49
Tabla 5.14. Volumen de importaciones a EEUU de filete de tilapia congelado (valores en
toneladas)………………………………………………………………………………...……….50
Tabla 5.15. Volumen de importaciones a EEUU de tilapia entera congelada (valores en
toneladas)………………………………………….…………………………………..……...…..51

Página XI
LISTA DE TABLAS (CONTINUACIÓN) Página
Tabla 5.16. Volumen de importaciones a EEUU de filete fresco de tilapia (valores en
toneladas)………………….……………………………………………………………..…...…..52
Tabla 5.17. Problemáticas detectadas en los distintos eslabones de la cadena productiva de la
tilapia………………………………………………………………………….………………….53
Tabla 5.18. Datos de producción, capacidad instalada y capacidad ocupada en los SP de tilapia en
los estados de Colima, Jalisco, Sonora, Tabasco, Veracruz y Yucatán......................................…56
Tabla 5.19. Factores de Cambio identificados por el grupo de expertos……………...….............60
Tabla 5.20. Variables estratégicas resultantes…………………………………………..…....…..66
Tabla 5.21. Matriz relacional de influencia y dependencia de los actores
sociales…………………………………………………….………………………...…………....71
Tabla 5.22. Escenarios deseables para el futuro Del SPNT.........................................................106
Tabla 5.23. Calificación de los retos asociada a las hipótesis de futuro……………...………....121
Tabla 5.24. Puntaje de competitividad resultante en cada escenario deseable para el futuro del
SPNT…………………………………………………………………….……………………...123
Tabla 5.25. Proyectos futuros para el desarrollo del SPNT clasificados según su importancia y
gobernabilidad…………………………………………………………………………….…….145
Tabla 5.26. Proyectos con importancia superior al promedio y muy controlables por el
SPNT………………………………………………………………………………..…………..152
Tabla 5.27. Proyectos con importancia superior al promedio pero moderadamente controlable por
el SPNT………………………………………………………………………………………….152
Tabla 5.28. Proyectos con importancia superior al promedio pero poco controlables por el SPNT.
Se constituyen en “retos”………………………………………………………………..………153

Página XII
LISTA DE TABLAS (CONTINUACIÓN) Página
Tabla 5.29. Proyectos con importancia inferior al promedio pero muy controlables por el
SPNT…………………………………………………………………………………………....154
Tabla 5.30. Proyectos con importancia inferior al promedio y moderadamente controlables por el
SPNT……………………………………………………………………………………………154
Tabla 5.31. Proyectos con importancia inferior al promedio y poco controlables por el
SPNT…………………………………………………………………..………………………..155
Tabla 5.32. Proyectos que de acuerdo a la apreciación de los expertos son de ejecución
permanente o constante (C)……………………………………………………..………………156
Tabla 5.33. Proyectos que deben cumplirse en un lapso de 7 a 10 años……………..………....156
Tabla 5.34. Proyectos cuya ejecución debe tomar de 5 a 6 años……………………..…………157
Tabla 5.35. Proyectos cuya puesta en marcha se extiende entre 3 meses y 3 años…………......158

Página XIII
LISTA DE FIGURAS Página
Figura 1.1. Escenarios como alternativas posibles de futuro………..………..…………………..6
Figura 3.1. Etapas del proceso metodológico………………………..…………………….…..…12
Figura 5.1. Consumo Histórico per Cápita (Kg/Habitante) de los productos pesqueros y acuícolas
para el periodo 2004-2008…………………………………………………………………..……20
Figura 5.2. Volumen de las importaciones mexicanas de Tilapia, 2004 – 2007……………..…..27
Figura 5.3. Características internas generales de los SPs a nivel estatal (TE: Tipo de empresa; IC:
intensidad de cultivo; SC: sistema de cultivo; C: comercial; SSI: sistema semi-intensivo; SI:
sistema intensivo, ER: estanque rústico; EC: estanques
circulares)……………………………………………………………………………………..….57
Figura 5.4. Resultados de la calificación de importancia de cada factor por parte de los
expertos………………………………..………………………………………………………….65
Figura 5.5. Estructura lógica de causalidad de las variables estratégicas…………………...……67
Figura 5.6. Relaciones de poder de los actores sociales involucrados en el funcionamiento del
SPNT en México…………………………………………………………………………….......70
Figura 5.7. Vector de relaciones de fuerza de los actores sociales de mayor importancia para el
funcionamiento del SPNT en México…………………………………….…………………...…72
Figura 5.8. La influencia de los actores sociales involucrados en el funcionamiento del SPNT en
México………………………………………………..…………....…………………………..…73
Figura 5.9. Peso de los actores a favor y en contra de cada reto identificado……………..…..…76
Figura 5.10. Balanza a favor de los importadores a quien no conviene que los productores
conviertan sus propuestas en política púbica…………………...……………………………...…78
Figura 5.11 Balanza a favor de los importadores a quienes convendría la desunión de los
eslabones de la cadena productiva……………………………………………………..…..……..79

Página XIV
LISTA DE FIGURAS (CONTINUACIÓN) Página
Figura 5.12. Balanza a favor de los importadores a quienes no conviene que los productores
tengan acceso al financiamiento, lo que podría convertirse en una
ventaja…………………………………………………………………………………………….80
Figura 5.13. Balanza a favor de los importadores a quienes no conviene que en México se
produzcan, manejen y mejores las líneas genéticas
propias………………………………………………………………...……….…………………81
Figura 5.14. Balanza a favor de los importadores a quienes conviene las deficiencias en uso del
agua…………………………………………………………….…….....…………………...……83
Figura 5.15. Balanza a favor de los países exportadores, productores de sustitutos e importadores
a quienes favorece la falta de asistencia técnica profesional…….......................................…..….83
Figura 5.16. Balanza a favor de los importadores y sus aliados a quienes les favorece el poco
valor agregado que actualmente posee la tilapia nacional…………………………........….…….85
Figura 5.17. Balanza ligeramente a favor de el productor debido a que los comercializadores
informales y los consumidores engruesan los aliados de los
productores………………………………………………………………………..………...…....86
Figura 5.18. Balanza ligeramente a favor de los productores y sus aliados a quienes les favorece
el aumento de la producción nacional…………………………………………………......…..…88
Figura 5.19. Balanza de fuerzas equilibradas actualmente en virtud a la presencia de alevines de
poca calidad………………………………………………………………………………..…..…89
Figura 5.20. Balanza en equilibrio entre los dos grupos tradicionalmente opuestos en torno a la
certificación de calidad………………………………………………………………………..….91
Figura 5.21. Balanza en equilibrio entre los productores e importadores y sus aliados con respecto
al reto de dar a conocer el producto "tilapia mexicana" fuera y dentro del
país………………………………………………………………………………..………………92
Figura 5.22. Balanza en equilibrio entre los productores e importadores y sus aliados con relación
al reto de posicionar la tilapia en el mercado nacional e internacional…………………………..92
Figura 5.23. Peso de los actores a favor y en contra de cada reto, sin la presencia de loa
importadores…………………………………….……………………………………..……....…94

Página XV
Figura 5.24. Cambio en la balanza a favor de los productores y sus aliados con relación al reto de
que en México se produzcan, manejen y mejores las líneas genéticas
propias……………………………………………………………………………………..…..…95
reducir los costos de producción a un nivel competitivo……………………………………....…96
incrementar sustancialmente la producción para satisfacer la demanda nacional y exportar los
excedentes……………………………………………………………………………………...…97
Figura 5.27. Cambio en la balanza a favor de los importadores y sus aliados frente al débil
manejo de las líneas genéticas en México…………….…………………………………...…..…98
Figura 5.28. Cambio en la balanza a favor de los importadores y sus aliados en donde los
importadores acudirían al mercado que los favorecería con el beneplácito del
estado……………………………………………………………………………………………..99
Figura 5.29. Cambio en la balanza a favor de los importadores y sus aliados en donde los
importadores afectarían el mercado que los favorecería con el asentimiento del
estado………………………………………………………………………………..………..…..99
Figura 5.30. Variables que influyen en la competitividad………………………..................…120
Figura 5.31. Conducta del consumidor y retos del productor……………….…..…………..….120
Figura 5.32. Competitividad asociada al escenario ideal………………..………………..……124
Figura 5.33. Competitividad del escenario “Tilapia Feliz”…………………………..………....124
Figura 5.34. Competitividad asociada al escenario “Conservadoramente
Tecnológico……………………………………………………………………………..……....125
Figura 5.35. Competitividad del escenario “Pez en el agua”……………...………………..…..125
Figura 5.36. Competitividad del escenario “Tilapia Mexicana 2020”……..…………..…….…126
Figura 5.37. Competitividad del escenario “Tilapia del Sur”……………..………………....….126
Figura 5.38. Ejes de Peter Shwartz basados en las variables de producción y
tecnología…………………………………………………………………………..……………127

Página XVI
Figura 5.39. Elección del escenario “apuesta” por medio del Ábaco de François
Régnier………………………………………………………………...……………...…………129
Figura 5.40. Ascenso de los tres escenarios elegidos en competitividad……………….......…..130
Figura 5.41. Plano de Importancia y Gobernabilidad de los proyectos………………..………..151

Página 1
Expertos Participantes
FUNCIONARIOS DE LA COMISIÓN NACIONAL DE ACUACULTURA Y PESCA Y LA
SECRETARÍA DE AGRICULTURA, GANADERÍA, DESARROLLO RURAL, PESCA Y
ALIMENTACIÓN, ELEMENTOS GUBERNAMENTALES Y NO GUBERNAMENTALES
DEL SISTEMA-PRODUCTO NACIONAL DE TILAPIA
NOMBRE DEPENDENCIA
Juan Antonio Pérez CONAPESCA
Luis A. Pedroza Cervantes CONAPESCA
Abelino Márquez Ortiz Subdelegado de Pesca en el estado de Nayarit
Eduardo R. Jiménez SEDER, Dirección de pesca en el estado de
Nayarit
David F. P. García SEDER, Dirección de pesca en el estado de
Nayarit
Armando García Jiménez SEDER, Dirección de pesca en el estado de
Nayarit
Lola Sánchez Orozco SAGARPA, Subdelegación de pesca en Nayarit
Araceli Lastra Guarneros SAGARPA, Subdelegación de Pesca en Puebla
Jorge G. Morales SAGARPA, Subdelegación de Pesca en Puebla
Dinorah San Román Mejía SAGARPA, Subdelegación de Pesca en Puebla
José Antonio Ortega Varela SAGARPA, Michoacán
Arturo Castañeda Castillo SAGARPA, Morelos
Guillermo Coronado G. SAGARPA, Yucatán
Yessica V. Fernández Galicia INCA Rural A.C.
Oscar Hidalgo Robles INCA Rural A.C.
Diana Chávez Gutiérrez INCA Rural A.C.
Iván Carreño S. INCA Rural A.C.
Julio A. Gómez G. Universidad Autónoma de Nayarit
Edel Soto C. Universidad Autónoma de Nayarit
Aurea Adriana Perdomo Flores Asistente, CNSPT
Edmundo Urcelay Gutiérrez Facilitador, CNSPT
Manuel Zazueta PURINA (Proveeduría)
Miguel Ángel Gómez Baltazar PURINA (Proveeduría)
Pedro Palafox Olmedo PRONUA S.A. de C.V. (Proveeduría)
José Ignacio Orozco García PMA de Sinaloa S.A. de C.V. (Proveeduría)
Ángel L. Herrera Atala Grupo Atala y Asociados (Proveeduría)
Fabiola Karina Herrera Martínez Grupo Atala y Asociados (Proveeduría)
Hugo Velazco Cruz Malta Cleyton (Proveeduría)
Arturo Hernández Martínez Malta Cleyton (Proveeduría)
Oscar Mancera M. Malta Cleyton (Proveeduría)
Oscar Hernández B. VIMIFOS S.A. de C.V. (Proveeduría)

Página 2
Luis Martínez Allende Malta Texo de México, S. A. de C.V.
Javier León Romero CONAFAB (Proveeduría)
Arturo Hernández M. CONAFAB (Proveeduría)
Sergio Augusto Valdez Ruíz Gerente, CESPT Campeche
José Manuel Beytia Mena RNG, CESPT Campeche
José Alfredo Pérez Gordillo RNG, CESPT Chiapas
Tomas C. Sierra Briones CESPT Edo. De México
Pedro González Gutiérrez CESPT Edo. de México
Nolberto Castillo Victorio RNG, CESPT Guerrero
Ma. Concepción Gutiérrez Rebaja Gerente, CESPT Guerrero
Betzaida S. Rangel González Gerente, CESPT Hidalgo
Mariano Martínez Ambrosio CESPT Hidalgo
Eulogio Valerio Mendoza RNG CESPT Hidalgo
Mónica E. González Hernández Gerente, CESPT Jalisco
Carlos Ascencio Briseño RNG, CESPT Jalisco
Carlos León Ramos BIOFISH CESPT Jalisco
Alicia Gochi Gabriel Gerente, CESPT Michoacán
Eleazar Sánchez Valverde RNG, CESPT Michoacán
Lucas Vallarta CESPT Nayarit
Rogelio Hernández Sánchez CESPT Nayarit
Porfirio Díaz Cortez CESPT Nayarit
Santiago Lozano Delgado RNG, CESPT Nayarit
Carlos Gilberto Torrescano Castro Gerente, CESPT Nayarit
Luis Alberto Torres C. CESPT Nayarit
Benjamín López Chincoya RNG, CESPT Oaxaca
José Trinidad A. R. RNG, CESPT Puebla
Sara Arcelia Baez Baltazar CESPT, Puebla
Vicente Camporredondo Porrogas CESPT, Puebla
José Enrique Braga Romero CESPT Quintana Roo
Martín Rodolfo War Gaxiola Gerente, CESPT Sinaloa
Víctor Ignacio Ruiz García RNG, CESPT Sinaloa
Rogelio Molina Freaner RNG, CESPT Sonora
Alejandro Felix Lorh Gerente, CESPT Sonora
Emisael Suarez Zapata Facilitador, CESPT Tabasco
Pedro Cosetl Oria RNG, CESPT Tlaxcala
Raymundo F. Hernández Dworak RNG, CESPT Veracruz
Francisco Javier Luna Gerente, CESPT Veracruz
Alberto Magdaleno Cutz Chuc RNG, CESPT Yucatán
Raúl Eugenio Zapata Cervantes Gerente, CESPT Yucatán
“No hay viento favorable para quien no sabe para donde va”
SÉNECA

Página 3
1. JUSTIFICACIÓN
Kenichi Ohmae, el estratega japonés, acuñó esta frase impactante para todas las organizaciones
que desean ser competitivas: “remar fuerte no sirve si el barco navega por el camino
equivocado”. Esto quiere decir que no basta con estar al tanto de los mercados, estar motivados y
tener vocación de éxito y de triunfo si no conocemos las reglas de juego mundiales y sobre todo
si ignoramos los cambios que se esperan en el negocio que estamos abordando.
Esta función de orientador, de faro y de vigía corresponde a la prospectiva estratégica, disciplina
que tiene como finalidad “analizar el futuro, para comprenderlo y poder influir sobre él”1
. En
otras palabras: hacer del futuro nuestro aliado para que su luz, como la del faro, nos ilumine las
acciones que estamos llevando a cabo en el presente. Esta es la manera como las organizaciones
mundiales acceden a ser competitivas y por ende triunfadoras.
El estudio prospectivo que llevamos a cabo se orienta al Sistema-Producto Nacional Tilapia
(SPNT). En 2008, el cultivo de tilapia en México ocupó el segundo lugar en términos de
producción (71,018 toneladas). Por otro lado, como se observó en el “Estado del Arte” en el país
existen condiciones favorables para profundizar en su cultivo, ya que es un alimento con un alto
contenido proteico, es factible la generación de valor agregado y existen mercados potenciales
importantes como el de los Estados Unidos donde la demanda de tilapia es creciente.
Hablar de un Sistema-Producto (SP) es reconocer la cadena de valor según el espíritu de la
Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación” (SAGARPA)
cuya política está claramente dirigida a “promover la integración y fortalecimiento de las
cadenas productivas, con líneas estratégicas centradas en intensificar el apoyo para la creación
de sociedades regionales y nacionales que favorezcan la interrelación de los productores con los
gobiernos estatales, municipales y demás agentes vinculados a sus actividades”2
.
Vale la pena resaltar la importancia que la SAGARPA atribuye al comportamiento de la cadena
como factor de competitividad, dentro de la mejor ortodoxia porteriana. Esto quiere decir que
analizar el producto no tendría mucho sentido si no involucra el comportamiento de sus
diferentes eslabones, a saber: los proveedores, los productores, los procesadores, los
comercializadores y los consumidores. Para la prospectiva estratégica, estos son los “actores
sociales” definidos como grupos humanos cuya conducta puede ser predecible en la medida en
que cada uno busca espontáneamente defender sus intereses ejerciendo el grado de poder que
tienen a su alcance. Por lo tanto, el análisis del futuro del Sistema-Producto Nacional de Tilapia
pasa necesariamente por el estudio del comportamiento de los actores sociales, de sus estrategias
y de sus alternativas de evolución.
Anotemos también que la SAGARPA ha querido facilitar el ejercicio de articulación de los
eslabones de la cadena buscando su integración en los Sistema-Producto dándoles la categoría de
órganos centralizados que, de acuerdo a su misión, “están comprometidos con la legalidad, la
1 Esta es la definición del padre de la prospectiva, Gaston Berger.
2 SAGARPA. “Directrices y Políticas Sectoriales” en www.sagarpa.gob.mx

Página 4
calidad y la transparencia, siendo los encargados de fomentar y desarrollar mecanismos de
coordinación con diferentes instancias para implementar políticas, programas y normatividad
que conduzcan y faciliten el desarrollo competitivo y sustentable del sector pesquero y acuícola
del país, para incrementar el bienestar de los mexicanos”3
.
El negocio que integra el Sistema-Producto de Tilapia ha evolucionado en el país en los últimos
años, como lo avalan las más 70.000 toneladas que se cultivaron en 2008. No obstante su exitoso
comportamiento, el Sistema-Producto desea incrementar su competitividad observando hacia el
futuro y para ello ansía ir más allá del simple hecho de identificar sus debilidades y problemas y
darles solución. Esta sería una respuesta simplista porque se estaría siempre a la caza de
dificultades para tratar de solucionarlas. Por ello, en vez de contentarse con arreglar
continuamente las consecuencias de los hechos, el Sistema-Producto se pregunta: por qué no
pensar en cambiar las condiciones propias de la cotidianidad.
Este planteamiento nos lleva a hacernos las siguientes preguntas:
¿Qué se conoce del Sistema-Producto?
¿Qué alternativas puede tener para el futuro?
¿Cuál de todas es la mejor y más conveniente para la industria de la Tilapia en México?
Y estas tres preguntas se pueden integrar en una, a saber:
¿Cuál es el Sistema-Producto que queremos para el futuro?
Para responder a la primera pregunta: Qué se conoce del Sistema-Producto, el estudio comenzó
por la realización de un “Estado del Arte” que constituye el primer producto entregable del
presente proyecto, dicho documento se realizó no con el ánimo de agotar el tema sino de traer a
cuenta las características más sobresalientes de su comportamiento.
Para responder a la segunda pregunta: cuáles son las alternativas de futuro, la prospectiva
propone el diseño de diferentes escenarios o imágenes de largo plazo para elegir entre ellas la
más conveniente.
Pero, sabiendo que es importante construir inteligentemente las opciones que van a ser elegidas,
la prospectiva acude a reconocer las tendencias tecnológicas que irán a aparecer años adelante.
Por ello, después del estado del arte llevamos a cabo un estudio de “Vigilancia tecnológica e
inteligencia competitiva”, de donde extraemos, los cambios tecnológicos susceptibles de ser
llevados y apropiados al medio mexicano.
En síntesis, en vez de limitarnos a remediar la problemática del presente, la propuesta prospectiva
consiste en buscar rupturas que necesariamente van a estar ubicadas en el mañana. Esta disciplina
convierte al futuro en su mejor aliado identificando las mejores opciones y buscando desde ahora
la mejor manera de forjar ese mañana.
3 Ibídem

Página 5
Es importante precisar que el destino no existe y que los hechos se producen, no porque tenían
que acontecer, sino porque no hicimos nada para que ocurrieran, o, al menos, quienes podían
evitarlos no pusieron de su parte lo suficiente para impedir que acaecieran.
Gastón Berger, el fundador de la Prospectiva, decía que lo acontecido en el presente se explica
por decisiones que se tomaron en el pasado, para bien o para mal. De modo que si las situaciones
actuales buenas o malas tienen una explicación en el pasado, lo que va a acontecer en el futuro se
está decidiendo en el presente. Esto quiere decir que, en el momento actual estamos construyendo
las circunstancias positivas o negativas en que viviremos en el futuro.
La reflexión anterior, que es válida para los seres humanos, también es pertinente para una
cadena productiva como la de tilapia, pues de esta manera tendremos claridad y seguridad de que
la opción que estamos impulsando es la mejor y la más conveniente porque las acciones que
realicemos en el presente estarán iluminadas por la luz del futuro.
Advirtamos, por lo tanto, que este estudio pretende propiciar un cambio en la vida del Sistema-
Producto Nacional de tilapia, pero aclaremos que este cambio no irá a ocurrir solamente eligiendo
la mejor opción de futuro, sino que se convertirá en realidad cuando pasemos de la prospectiva a
la estrategia, es decir cuando hagamos lo necesario para alcanzar el mañana que hemos elegido.
Por otra parte, todo cambio supone medir las fuerzas de quienes lo van a realizar y es evidente
que quien tiene la mayor opción de impulsar el cambio son los propios “actores sociales” de la
cadena, por esta razón el estudio pretende que el análisis prospectivo sirva de guía a los
responsables de los distintos eslabones (proveedores, productores, procesadores,
comercializadores) que son en últimas los que harán posible el cambio y la construcción del
porvenir.
Para la mayoría de los procesos tradicionales de planeación, el futuro es lineal, es decir está
apoyado en el pasado y está llamado a andar por un camino recto e invariable fijado de antemano.
La prospectiva estratégica obra diferentemente. Lee la realidad de otra manera. Acepta las
enseñanzas del pasado pero pregona que no existe una sola salida hacia el futuro sino varias
alternativas, que Bertrand de Jouvenel denomina “futuribles”, palabra acuñada a partir de dos
vocablos: “futuros” y “posibles”.
Si bien es cierto que al pasado no se puede volver, la prospectiva estratégica indica que al futuro,
por el contrario, se puede migrar varias veces entrando a los diferentes “futuribles” (futuros
posibles) por medio del “arte de la conjetura”. Es decir diseñando situaciones o escenarios que
aún no han acontecido porque pertenecen al mundo de la hipótesis, comparándolos, estudiando
sus posibles consecuencias y eligiendo, de esta manera, la mejor opción, la cual irá a realizarse
solamente si la edificamos por medio de estrategias inteligentes (Figura 1.1.). Es por esto que el
slogan de la prospectiva es la frase del filósofo Maurice Blondel “el futuro no se predice sino se
construye”.

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Figura 1.1. Escenarios como alternativas posibles de futuro.
Fuente: Elaboración propia.
El Sistema-Producto Nacional de tilapia desea entrar al terreno del futuro con el objeto de
transformarse en una cadena plenamente competitiva, de manera que la luz del futuro la provea
de nuevas ideas y de tal suerte que el análisis del porvenir le indique nuevos caminos y nuevos
horizontes, con los que pueda optimizar el reto de optimizar el liderazgo de ser el producto
acuícola de punta que requiere el desarrollo competitivo de México.

Página 7
2. INTRODUCCIÓN
En los últimos años, la naturaleza del trabajo y de las organizaciones está sufriendo
transformaciones como consecuencia de la globalización de las actividades productivas, las
alianzas internacionales, la creciente privatización de los sectores públicos, los continuos cambios
tecnológicos, la apertura comercial, financiera y política, y la integración global a través de
tecnologías de la información y la comunicación. Esto ha generado un nuevo contexto y ha
influido en el estilo de desarrollo económico y social en los países latinoamericanos (FAO,
2006a).
En el entorno de globalización, el sistema de mercado mundial es mucho más que el intercambio
de bienes y servicios; existe una creciente articulación de las actividades de producción y
transformación, con las de comercio internacional, así como una mayor vinculación entre los
mercados financieros y los productivos. (FAO, 2004). Todo ello provoca a su vez cambios en las
características requeridas a los individuos, los grupos de trabajo y las organizaciones para hacer
frente a los múltiples desafíos de entornos extremadamente complejos e inciertos (Cooper y
Jackson, 1997; FAO, 2006a).
En el sector alimenticio, los mercados de productos alimenticios a escala mundial se han
transformado; el signo dominante es la tendencia a la concentración económica en grandes
conglomerados agroindustriales y cadenas de distribución de alimentos (Banco Mundial et al.,
2007). En este nuevo entorno, la competencia en los mercados mundiales no se presenta tanto a
nivel de fábricas o empresas individuales, sino entre sistemas enteros de producción, cadenas
productivas o redes de valor, donde la gestión se extiende mucho más allá de la administración de
la producción o de la comercialización, y llega a incluir una serie de alianzas y relaciones entre
proveedores, productores y vendedores, formalmente independientes, pero ligados al sistema a
través de relaciones empresariales basadas en el conocimiento mutuo y la confianza (FAO, 2004).
En este sentido, ahora el foco de atención y análisis de las organizaciones productivas no es el
estudio o análisis de las empresas productoras de manera independiente; lo que interesa es el
resultado de la cadena en su conjunto.
La importancia de las cadenas productivas radica en que permiten tener una perspectiva general
de la industria de la que se trata; identificar a los participantes de la cadena y en qué parte del
proceso se encuentran; además, ayudan a identificar problemas y actuar donde es necesario. Todo
esto con el objetivo de mejorar la competitividad y la equidad en toda la cadena (Gomes de
Castro, 2003).
El análisis de las cadenas productivas es de reciente aplicación en Latinoamérica, es por ello que,
son pocos los trabajos que se han realizado para su estudio, destacando los realizados en
Colombia (Higuera-Gómez, 2001), Chile (Köbrich, 2004) y Perú (MINAG, 2002).

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En el caso de México, en los últimos años la SAGARPA ha cambiado el enfoque de atención de
sus políticas de fomento, pasando de la atención de las unidades productivas a una atención
integral de los SPs.
Un Sistema-Producto es definido como: “el conjunto de actores que participan en la producción
de un producto agropecuario, desde el abastecimiento de insumos, servicios para la producción
primaria, producción, acopio, transformación, distribución, comercialización y consumo” (Art.
3o, fracc. XXXI y Art. 149 de la LDRS; Diario Oficial de la Federación, 2001). El propósito de
un SP (desde el punto de vista de una organización) es ayudar a lograr que los objetivos de sus
integrantes tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional (Marchant, 2005).
Si bien es cierto que los SPs existen desde que existen las actividades productivas y la interacción
entre los distintos elementos de las cadenas productivas se da de manera natural, ahora las
políticas de fomento de la SAGARPA se enfocan a una atención integral de los SPs en lugar de
la atención de las unidades productivas. A nivel estatal y en muchos casos a nivel nacional
también, se han establecido Comités Sistema Producto (CSP) que faciliten la gestión y toma de
decisión del SP. En los CSPs hay representantes de los gobiernos estatal y federal, así como
representantes no gubernamentales, y agentes que participan en la cadena productiva
correspondiente. Se esperaría que los cuatro eslabones de la cadena productiva de tilapia tuvieran
representación en los CSPs, sin embargo esto no sucede con regularidad. La falta de
representatividad obedece también al grado de madurez y tiempo de estar establecido un CSP.
Cabe aclarar que esta realidad no es exclusiva de los CSPs acuícolas, pues se presenta
comúnmente en otras cadenas productivas agrícolas y pecuarias, en donde se requiere una mayor
organización e integración y fortalecer la asociación de los integrantes de las cadenas productivas
(FAO, 2006a).
En la actualidad a nivel nacional existen en México 36 SPs agrícolas, 10 pecuarios y 8 de pesca
y acuicultura, uno de ellos para tilapia, además existen 47 CSPs de pesca y acuicultura a nivel
estatal (SAGARPA, 2009).
En este nuevo contexto, las cadenas productivas no sólo deben ser eficientes desde el punto de
vista de costos, sino además deben poseer la capacidad de adaptarse a los continuos cambios del
entorno y satisfacer los requerimientos del usuario final (FAO, 2006a).
En particular sobre los SPs agropecuarios y pesqueros en México, el estudio más reciente fue
desarrollado por SAGARPA (2006). En éste, se determinó que los SPs que cuentan con mayor
potencial para identificar y desarrollar agronegocios4
de alto impacto en el corto plazo son los
de: aguacate, limón mexicano, nopal-tuna, chile, caprino y tilapia.
Para analizar los SPs de una manera adecuada, no basta con conocer sus características actuales,
identificar sus limitaciones y áreas de oportunidad; además, deben considerarse los cambios cada
4
Son el conjunto de actividades de producción, transformación y comercialización de productos cuya materia prima
principal es de origen agropecuario (SAGARPA, 2006).

Página 9
vez más rápidos y profundos en el entorno de estas organizaciones. Dichos cambios imponen la
necesidad de que los SPs sean capaces de anticiparse ante los cambios de su entorno (análisis
prospectivo), con el fin de lograr futuros que les sean más deseables, lo que hace necesario una
visión a largo plazo (Valle-Lima et al., 2001; Vivanco-Aranda, 2009; Vivanco-Aranda et al.,
2009a).
El análisis prospectivo está basado en el estudio de escenarios futuros posibles y para este
enfoque analítico el futuro es múltiple. No existe un solo futuro sino muchos y entre ellos se
toma, para construirlo, el más conveniente. La prospectiva no es ni profecía ni ciencia ficción.
Tampoco se concibe como un ejercicio de imaginación pura que consistiría en inventar un futuro
mejor totalmente desconectado del presente. Su finalidad es contribuir a una mejor comprensión
del mundo contemporáneo, explorando lo que puede suceder (futuribles) y lo que puede hacerse
(políticas y estrategias) por medio de un proceso pluridisciplinario (sistémico) que tiene en cuenta
la dimensión del largo plazo (Mojica, 2005).
La función de la prospectiva no es adivinar el futuro, sino examinar las diferentes opciones que
puede tener el mañana, escoger la mejor y comenzar a construirla desde ahora (Mojica, 2005).
Los métodos prospectivos surgen en los años cincuenta y permiten contextualizar los cambios
tecnológicos a partir de un grupo de variables conectadas entre sí, esto da lugar a una lectura
sistémica de la realidad en la que existen situaciones de alta complejidad que suponen la
interacción de elementos tecnológicos con económicos, sociales, ambientales, etc. (Mojica,
2005).
Dadas las exigencias del entorno que rodea a las cadenas productivas y a los SPs, el SPNT desea
entrar al terreno del futuro con el objeto de transformarse en una cadena plenamente competitiva,
de manera que la luz del futuro le provea de nuevas ideas y de tal suerte que el análisis del
porvenir le indique nuevos caminos y nuevos horizontes, con los que pueda asumir el reto de
liderazgo de le permita ser el producto acuícola de punta que requiere el desarrollo competitivo
de México.

Página 10
3. METODOLOGÍA
La importancia que tiene el análisis del futuro es permitirnos obrar con mayor claridad en el
presente, lo cual para el caso del SPNT en México significa el diseño de varias situaciones o
imágenes de futuro, al año 2020, para compararlas y elegir la más conveniente y pertinente para
el óptimo desarrollo de esta cadena de valor.
Ahora bien, la imagen de futuro elegida no llegará a convertirse en realidad sino mediante la
realización de una serie de estrategias diseñadas con tal fin.
Por otra parte, la validez de este proceso requiere que las imágenes de futuro presenten rupturas
importantes con respecto al presente y que hayan sido el fruto de un proceso de construcción
colectiva por parte de los expertos del sistema.
Para alcanzar estos propósitos, es necesario acceder a dos tipos de fuentes: secundarias y
primarias.
Las fuentes secundarias permiten reconocer la información que reposa en documentos escritos y
constituye el primer abordaje del tema. Está conformada por dos “papers” previos que son el
“Estado del Arte” y el “Estudio de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva”.
Las fuentes secundarias son los testimonios y el análisis que hacen un grupo de personas en cuyas
manos reposa el destino de la cadena.
A continuación enunciamos la metodología empleada para llevar a cabo el Estudio Prospectivo
Estratégico del Sistema-Producto Nacional de tilapia:
Acceso a fuentes secundarias:
1) “Estado del Arte” que está conformado por la descripción de los antecedentes del tema.
Este documento señala lo que ha sido el comportamiento de la tilapia en México y en el
mundo con base en el análisis de los indicadores cuantitativos más relevantes y culmina con
la precisión de unos “puntos críticos” que constituyen los primeros “factores de cambio” de
este análisis. El Estado del Arte fue redactado por la Dra. Miroslava Vivanco Aranda,
investigadora del CIAD y forma parte del presente documento.
2) Estudio de “Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva” que analiza las
tecnologías que irán a caracterizar las circunstancias más importantes de la cadena del futuro
e igualmente los proveedores mundiales de estas tecnologías. Este estudio termina con el
planteamiento de un número de hipótesis que son involucradas, más adelante, en el diseño
de los escenarios. Este estudio fue llevado a cabo por el ingeniero Raúl Trujillo Cabeza,
Coordinador de Investigaciones del Centro de Pensamiento Estratégico y Prospectiva de la
Universidad Externado de Colombia.
Las fuentes primarias estuvieron constituidas por expertos que conocen a profundidad la cadena y
pueden tomar decisiones con respecto a su devenir.

Página 11
De esta manera, estuvieron presentes el grupo de empresarios, dirigentes y conocedores
enunciados en la portada del presente informe quienes son conocedores a profundidad del tema y
con quienes se llevaron a cabo cinco talleres de análisis, los cuales tenían como finalidad
contextualizar las tecnologías de futuro planteadas en el estudio de “Vigilancia Tecnológica e
Inteligencia Competitiva”, dentro de factores económicos, sociales, políticos, culturales y
ambientales5
y diseñar y construir el futuro de la cadena.
Estos talleres fueron:
1) Taller para identificar “factores de cambio”. Los factores de cambio son fenómenos cuya
situación en el futuro es incierta, razón por la cual generan incertidumbre. Estos fenómenos
son de índole: económica, social, cultural, ambiental, política etc.6
2) Taller para determinar “variables estratégicas”. Las variables estratégicas son algunos de
los factores de cambio que fueron retenidos por considerarse de capital importancia para
analizar el futuro del SPNT7
. Estas variables dan lugar a una estructuración lógica dentro de
los principios de la causalidad.
3) Taller de “Juego de Actores”. En este taller se precisó el comportamiento de las variables a
partir de reconocer los “actores sociales” que están detrás de cada variable, el grado de poder
que manejan y las estrategias que esgrimen o que estarían dispuestos a esgrimir, con el fin de
defender sus intereses8
.
4) Taller de diseño de “Escenarios”. Los escenarios se obtienen a partir de hipótesis de futuro
que provienen de las “variables estratégicas”. Se diseñan varios escenarios con el objeto de
compararlos y elegir la imagen de futuro más conveniente para el Sistema-Producto. La
visión del futuro es el escenario o los escenarios “deseables” también llamados escenarios
“apuesta”.
5) Taller de “Estrategias”. Para asegurarnos que el escenario más conveniente para el Sistema-
Producto se realice en el futuro es necesario construirlo por medio de unas estrategias. La
determinación de estas estrategias dan lugar al último taller. Estas estrategias señalan los
proyectos que deben ser diseñados para llevar la estrategia a su perfecta concreción.
Observemos, en seguida, estos planteamientos de manera gráfica (Figura 3.1.).
5 Con esta contextualización la prospectiva es fiel a los principios de la “teoría de la complejidad” y a la lectura de la
realidad como un sistema dinámico.
6 Para identificar los “factores de cambio”, se emplearon las técnicas de “Árboles de Competencia de Marc Giget”,
“Matriz del Cambio” de Michel Godet y “Matriz Dofa”.
7 La precisión de las “variables estratégicas” se hizo por medio de la técnica denominada “Ábaco de François Régmier”,
la cual supone el empleo de un software especializado.
8 Para realizar el “Juego de Actores” se empleó el método “Mactor” de Michel Godet, igualmente con apoyo de
computador.

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Figura 3.1. Etapas del proceso metodológico.
Fuente: Elaboración propia.
En síntesis, el proceso prospectivo y estratégico del SPNT permite interrogar tanto a las fuentes
secundarias como primarias para responder a las siguientes preguntas:
¿Hacia dónde se encamina la industria de la tilapia en el mundo?
¿Cuál es el estado actual del Sistema-Producto de tilapia en México?
¿Qué alternativas de futuro tiene?
¿Cuál de estas es la más conveniente?
¿Qué hay que hacer para alcanzar el futuro que más le conviene?
Es importante no perder de vista que la prospectiva estratégica no puede entenderse como
predicción o pronóstico de los hechos del mañana, sino como el análisis del futuro, para intentar
comprenderlo y así poder influir sobre él, como lo pregona el padre de esta disciplina, el filósofo
Gaston Berger.

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4. OBJETIVOS
4.1. General
Analizar el desarrollo del Sistema-Producto Nacional de tilapia en México, estudiando las
diferentes alternativas de su comportamiento futuro a un horizonte de diez años y construir la
opción que genere mayor competitividad para la cadena, en particular, y para México, en general,
incluyendo sus implicaciones de política pública.
4.2. Específicos
Revisar la situación actual de la Cadena de la Tilapia en territorio mexicano, haciendo énfasis
en el cultivo por medio de acuicultura, la extracción de este producto por medio de pesca, el
transporte y la comercialización, tanto interna como de exportación.
Precisar las “variables estratégicas”, actuales y potenciales en el Sistema-Producto Nacional
de tilapia.
Determinar los “actores sociales” tanto nacionales como internacionales que intervienen y/o
van a intervenir en el futuro del Sistema-Producto.
Diseñar los escenarios posibles en que se encontraría la cadena, diez años adelante, para
analizarlos, escoger el más conveniente y comenzar a construirlo desde ahora.
Señalar las estrategias y proyectos que sería necesario llevar a cabo desde ya, para alcanzar el
escenario elegido.

Página 14
5. RESULTADOS OBTENIDOS A TRAVÉS DEL PROCESO PROSPECTIVO
5.1. Información alcanzada mediante acceso a fuentes secundarias.
5.1.1.Estado del Arte
Con la realización del Estado del Arte se pretende precisar las condiciones del entorno que rodea
el SP Nacional de tilapia en México, así como también aportar algunos indicadores y mediciones
de los fenómenos más sobresalientes en el cultivo de tilapia.
5.1.1.1. Importancia del estudio prospectivo para el SP Nacional de Tilapia en
México
En la actualidad, las cadenas productivas no sólo deben ser eficientes desde el punto de vista de
costos, sino además deben poseer la capacidad de adaptarse a los cambios del entorno y satisfacer
los requerimientos del usuario final (FAO, 2006a).
Para analizar los SP de una manera adecuada, no basta con conocer sus características actuales,
identificar sus limitaciones y áreas de oportunidad; además, deben considerarse los cambios cada
vez más rápidos y profundos en el entorno de estas organizaciones. Dichos cambios imponen la
necesidad de que los SPs sean capaces de anticiparse ante los cambios de su entorno (análisis
prospectivo), con el fin de lograr futuros que les sean más deseables, lo que hace necesario una
visión a largo plazo (Valle-Lima et al., 2001).
Para lograr la expansión de la cadena se hace necesario, entre otras cosas, romper tendencias
como es la visión a corto plazo y despertar e incrementar en los actores críticos de la cadena
productiva de la tilapia la capacidad para planificar a largo plazo aún en situaciones de
incertidumbre, generando con ello una ventaja competitiva para el SP (Mojica, 2005).
En el presente proyecto se propone hacer uso del método prospectivo para promover y orientar la
construcción del futuro de la cadena productiva de la tilapia orientada a desenvolver sus
actividades en una economía globalizada con un horizonte de largo plazo, incorporando la
previsión del uso de tecnologías acordes con las necesidades presentes y futuras del mercado,
promoviendo la gestión de alianzas estratégicas sostenibles. Se pretende diseñar y poner en
marcha estrategias que abran la posibilidad para que la cadena amplíe sus oportunidades,
fortalezca el desarrollo tecnológico e industrial y la integración de sus eslabones y consolide su
posición competitiva en los mercados, creando valor y riqueza para la cadena en su conjunto
impactando en la competitividad del SPNT.
Estos elementos proporcionarían múltiples ventajas al SPNT como la reducción de costos de
transacción, la obtención de una mayor eficiencia operativa, la posibilidad de ofrecer mejores
propuestas de valor, así como el desarrollo de nuevos modelos de negocio que impacten en la
competitividad del SPNT, esto puede alcanzarse mediante trabajo conjunto y de manera
coordinada.

Página 15
La finalidad de analizar el futuro e identificar rupturas es utilizar estas rupturas como un marco
descriptivo para evaluar los posibles cambios de actividades, recursos y estrategias que tengan
que ser realizados para mejorar la competitividad de la organización bajo estudio, en este caso, el
SPNT. Además, estas rupturas pueden reforzar la capacidad de competencia y mejorar el
conocimiento de los mercados en los que opera el SPNT facilitando el acceso a nuevos mercados
(Vivanco-Aranda, 2009).
El análisis prospectivo está basado en el estudio de escenarios futuros posibles y para este
enfoque analítico el futuro es múltiple. No existe un solo futuro sino muchos y entre ellos se
toma, para construirlo, el más conveniente. La prospectiva no es ni profecía ni ciencia ficción.
Tampoco se concibe como un ejercicio de imaginación pura que consistiría en inventar un futuro
mejor totalmente desconectado del presente. Su finalidad es contribuir a una mejor comprensión
del mundo contemporáneo, explorando lo que puede suceder (futuribles) y lo que puede hacerse
(políticas y estrategias) por medio de un proceso pluridisciplinario (sistémico) que tiene en cuenta
la dimensión del largo plazo (Mojica, 2005).
La función de la prospectiva no es adivinar el futuro, sino examinar las diferentes opciones que
puede tener el mañana, escoger la mejor y comenzar a construirla desde ahora (Mojica, 2005).
El desempeño económico de las empresas, los sectores y/o las cadenas productivas en México
esta ineludiblemente vinculado al contexto internacional. La globalización ha dejado de ser una
palabra de moda para convertirse en un desafío cotidiano hacia la competitividad basada no en
ventajas comparativas asociadas a los recursos naturales, sino en ventajas ligadas al conocimiento
de la dinámica de los mercados y la capacidad tecnológica para hacer uso eficiente de los
recursos, mejorar los niveles de productividad y competitividad y lograr la efectividad en la
generación de valor agregado. Desde esta perspectiva, se hace necesario identificar aquellos
campos de crecimiento e innovación que marcarán las pautas del desarrollo global de la sociedad
y con ellos, los escenarios futuros donde la actividad productiva del país estará insertada con el
fin de diseñar y poner en operación políticas y estrategias que mejoren su competitividad (FAO,
2006a; Mojica, 2005).
El primer paso en la realización de un estudio prospectivo es precisar y documentar las
condiciones del entorno en el que se desenvuelve el SPNT, dicha información constituye el
“Estado del Arte”, sólo así es posible lograr que el proceso prospectivo conduzca a una lectura
múltiple de la realidad, una determinación de escenarios futuros y la identificación de rupturas.
Es por ello que a continuación se abordará el entorno en el que opera el SPNT en México y
algunos de los indicadores más sobresalientes que caracterizan la industria de la tilapia en el país.
5.1.1.2. La importancia de la acuicultura en México y el mundo
Hasta hace dos décadas las acciones relacionadas con la acuicultura eran escasas; se
desarrollaban principalmente actividades de subsistencia y era el mercado el que impulsaba la
producción acuícola. En los últimos años, muchos gobiernos del mundo han impulsado más

Página 16
activamente el desarrollo de la acuicultura. Dicho impulso ha cambiado de forma gradual, y su
naturaleza ha variado en función de la importancia o del potencial de la acuicultura en la vida
socioeconómica de los diversos países (FAO, 2009).
La Tabla 5.1. muestra la producción mundial de la pesca y la acuicultura y su utilización de los
últimos años.
La contribución de la acuicultura al suministro mundial de pescado, crustáceos, moluscos y otros
organismos acuáticos ha mostrado una tendencia creciente en las últimas décadas, pasando de un
3.9% de la producción total en peso en 1970 a un 36.0% en 2006. En el mismo período, el
suministro acuícola per cápita pasó de los 0.7 kg en 1970 a los 7.8 kg en 2006, lo cual indica un
crecimiento medio anual del 7.0%. La acuicultura proporcionó el 47% del suministro mundial de
pescado para alimentación en 2006 (FAO, 2009).
En los últimos 50 años, la producción acuícola ha pasado de menos de un millón de toneladas a
comienzos de la década de los cincuenta a 51.7 en 2006, con un valor de $78,800 millones de
dólares. Por otro lado, la agricultura en el mundo ha experimentado una década de crecimiento
modesto. Los casos más sobresalientes como el trigo, arroz, cereales, semilla de girasol, aceite de
palma y azúcar muestran un incremento del seis por ciento en 2007 con respecto a la media de
2003-2005.
En el mismo periodo, la producción mundial de carnes como la de vaca, cerdo, aves de corral y
cordero, así como la leche, han crecido en un dos por ciento, aunque en el caso de la Unión
Europea la producción de carne se estancó y la de leche se redujo (FAO, 2008). En este sentido,
se observa que la acuicultura sigue creciendo a un ritmo mayor que otros sectores de producción
de productos de origen animal (FAO, 2009).
En cuanto a la producción por países, la Tabla 5.2. muestra que el aporte por región y la tasa de
crecimiento no ha sido uniforme. En el caso de China que es el principal productor, la tasa de
crecimiento media anual ha disminuido en los últimos años hasta llegar a 5.8% en el 2006. De
igual manera, el crecimiento de la producción en Europa y América del Norte se ha frenado de
forma sustancial a un 1% anual desde el 2000. En Francia y Japón, países que solían liderar el
desarrollo de la acuicultura, la producción se ha reducido en el último decenio (FAO, 2009).

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