ŚREDNIEGO SZCZEBLA DYLEMATY ZMIANOWE Nierzadkim błędem przy planowaniu zmiany i jej komunikacji bywa założenie o homogeniczności kadry menedżersk w jej reakcjach i postawach wobec zmian. Sporym ryzykiem staje się przekonanie, że menedżerowie średnie szczebla będą relatywnie szybko, podobnie jak ich przełożeni, godzić się ze zmianą i działać na rzecz jej wdrożenia.

1. ŚREDNIEGO SZCZEBLA DYLEMATY ZMIANOWE
Nierzadkim błędem przy planowaniu zmiany i jej komunikacji bywa założenie o homogeniczności kadry menedżerskiej
w jej reakcjach i postawach wobec zmian. Sporym ryzykiem staje się przekonanie, że menedżerowie średniego
szczebla będą relatywnie szybko, podobnie jak ich przełożeni, godzić się ze zmianą i działać na rzecz jej wdrożenia.
Paweł Gniazdowski
Ekspert zarządzania zmianą, szef Lee Hecht Harrison DBM Polska
W praktyce to właśnie ta grupa jest poddana szczególnie silnej podwójnej presji społecznej
(ze strony przełożonych i jednocześnie podwładnych) skutkującej często bardzo silnym oporem
i wycofywaniem się w sytuacji restrukturyzacji. Od menedżerów średniego szczebla oczekuje się
silnej identyfikacji z firmą i pozyskiwania pracowników dla zmiany. Nierzadko jednak czują się oni
niewystarczająco poinformowani o zmianach przez Zarząd i boją się konkretnych i rzeczowych
pytań, na które nie będą mogli odpowiedzieć tak, by nie tracić twarzy i autorytetu we własnych
zespołach. Dzielą niepokoje pracowników dotyczące ryzyk utraty pracy, są na pierwszej linii frontu,
kiedy padają zarzuty, pytania i wątpliwości ze strony załogi. Wielokrotnie słyszeliśmy o ich
poczuciu braku wpływu czy wyczerpującej konieczności radzenia sobie z atakami werbalnej agresji,
kiedy negatywne emocje wywołane przez komunikaty o restrukturyzacji są bezpośrednio przenoszone na nich. Stąd myśląc
o ryzykach społecznych procesów restrukturyzacji rekomendujemy, aby tę grupę potraktować w sposób szczególny. Kluczowym
okazuje się często dobre przygotowanie komunikacji o zmianie na każdym jej etapie, tak aby menedżerowie wiedzieli co, kiedy,
komu, i jak mówić. Dodatkowe praktyczne wsparcie w radzeniu sobie z trudnymi reakcjami podwładnych z pewnością się
przyda. Warto też poświęcić uwagę temu, jak w trudnych warunkach działać na co dzień i jakie inicjatywy podjąć, aby możliwe
okazało się osiąganie założonych biznesowych celów – czego zwykle oczekują Zarządy – mimo przejściowego chaosu
i niepokoju wywołanego procesem restrukturyzacji.
MARZEC 2013

2. PORAŻKI W OKRESIE ONBOARDINGU
Jedna z najczęściej przeze mnie obserwowanych związana jest z odmienną kulturą organizacyjną. Ten aspekt jest zbyt
często niedoceniany przez kandydatów. Pamiętam pewnego managera z kilkunastoletnim doświadczeniem w firmach
IT, który objął takie samo stanowisko w nowej organizacji. „Myślałem, że przechodzę do bardzo podobnej firmy, duża
skala, ta sama branża i specjalizacja. Wychodziłem z organizacji niezwykle uporządkowanej, a trafiłem do firmy, która
mimo długiej obecności na rynku działała w chaosie typowym dla start-upów.” Podobnie podsumował zmianę
manager, który w ramach tej samej organizacji przeniósł się do centrali w Niemczech: „Spodziewałem się różnic,
ale nie doceniłem ich znaczenia, zwłaszcza w kontekście tworzenia relacji i funkcjonowania w zespole”. Zatem warto
już na etapie procesu rekrutacji silnie budować świadomość kandydata na temat organizacji, norm, wartości
(nazwanych i niewypowiedzianych) i stylu pracy tak, by uniknąć rozczarowań i frustracji po obydwu stronach.
Drugim źródłem wyzwań związanych z rozpoczęciem pracy
w nowej firmie są rozbieżności dotyczące zadań i oczekiwanych
rezultatów. Tutaj wyzwaniem jest zrównoważenie czasu
na poznawanie organizacji vs. dostarczenie pierwszych wyników.
W wielu firmach działają sprawnie systemy adaptacji, ale są one
skuteczne na określonych pozycjach. Im wyżej w hierarchii, tym
większe znaczenie ma poznanie właściwych osób, nawiązanie
relacji i rozpoznawanie interesów różnych decydentów. Wydaje
się zatem, że w tym aspekcie działy personalne mogą być
partnerem dla nowego managera, który pozwoli rozpoznać
organizację nie tylko poprzez czytanie struktury organizacyjnej.
HR może pełnić funkcję facylitatora czy inspiratora komunikacji pomiędzy nowym managerem a przełożonym. Zdarza
się bowiem, że im wyższa pozycja w organizacji, tym mniej czasu na rozmowy, sprawdzanie wzajemnych oczekiwań
i rozumienia sytuacji. Dobrze więc, jeśli HR trzyma rękę na pulsie i zachęca do rozmów czy spotkań, bo często
spotkanie na zakończenie okresu próbnego może okazać się zbyt późnym.
Agnieszka Stegenka, TTX Institute
źródło:sxc.hu

3. GDY ODCHODZĄCY PYTA O WŁASNĄ FIRMĘ
Co czwarta osoba odchodząca z organizacji w ramach
redukcji zatrudnienia myśli o założeniu własnej firmy - tak
wynika z naszych outplacementowych statystyk. Gdy
przychodzą na warsztaty dotyczące przedsiębiorczości
jednym z oczywistych tematów jest kwestia dofinansowania
start-upów. A właśnie jesteśmy w momencie, który
eufemistycznie można nazwać jako wielce przejściowy.
Teoretycznie bowiem trwa tzw. nowa perspektywa finansowa
na lata 2014-2020 i teoretycznie zakończyła się poprzednia
na lata 2007-2013. Teoretycznie.
W praktyce w wielu województwach jeszcze nie podzielono nowych pieniędzy i nie można się o nie ubiegać. Choć już
głośno mówi się o tym, że gdy się pojawią, to będą dysponowane tylko w ramach pożyczek, wprawdzie atrakcyjnie
oprocentowanych, ale jednak już nie bezzwrotnych dotacji. Taką formę wsparcia realizuje m.in. działająca od kilku
miesięcy inicjatywa JEREMIE. Tymczasem instytucje w niektórych województwach udzielają jeszcze wsparcia
na starych zasadach, choć teoretycznie stary program już się zakończył. Zatem w praktyce nadal można uzyskać
dotację na start (ponad 20 tysięcy złotych) czy kursy doszkalające (po kilka tysięcy). Myślący o własnej firmie już
na początku muszą zatem wykazać się dużą przedsiębiorczością i dokładnie sprawdzić, jakie wsparcie oferuje
konkretny Urząd Pracy czy Urząd Marszałkowski i czy jutro zasady jego przyznawania będą takie same.
Rafał Talarek, Lee Hecht Harrison DBM Polska
prowadzi warsztaty oraz seminaria dotyczące otwierania i prowadzenia własnego biznesu
źródło:sxc.hu

4. MEDIA FLASH
„Polacy martwią się o pracę” - PulsHR.pl, J.Koc, 2015-02-05
Bezpieczeństwo zatrudnienia jest niezwykle wysoko na liście czynników przyciągających kandydatów do pracy.
Według globalnego badania publikowanego przez Towers Watson, jest to numer 2 na liście, zaraz po dobrej płacy.
Pracownicy, nawet objęci pewnością zatrudnienia, np. w związku z wejściem w wiek przedemerytalny, w ogromnej
większości nie obniżają jakości swojej pracy tylko dlatego, że mogą być pewni, że ich nie zwolnią – komentuje Stefan
Bulaszewski, senior coach TTX Institute.
„To będzie kraj także dla starszych ludzi” - Gazeta Wyborcza, M.Piątkowska, 2015-02-02
Część pracodawców nadal pamięta czasy transformacji ustrojowej, kiedy oczywistym wyborem rekrutacyjnym byli
kandydaci młodzi, którzy nie mieli nawyków pracy poprzedniego systemu. Jak łatwo policzyć, dzisiejsi 50-latkowie,
szczególnie ci, którzy rozpoczynali swoje kariery zawodowe po ukończeniu studiów, zdobywali pierwsze doświadcze-
nia już w realiach rodzącej się gospodarki kapitalistycznej. Dlatego w stosunku do wielu kandydatów z tej grupy
wiekowej obawa przed mentalnością poprzedniej epoki jest obecnie zupełnie nieadekwatna – mówi Jacek Zimnicki,
konsultant kariery Lee Hecht Harrison DBM Polska.
„Rozmowa kwalifikacyjna: czego nie powinien mówić handlowiec” - eGospodarka.pl, 2015-01-26
Przekonanie, że tak naprawdę głównym atutem kandydata jest sieć kontaktów, które udało mu się zbudować,
niestety czasem bywa prawdą. Wiele procesów transferu do konkurencji ma w podtekście nie tylko dobrą znajomość
realiów branży i typu biznesu, ale wręcz zakłada, że nowy kandydat będzie dzielił się informacjami poufnymi
dotyczącymi swego poprzedniego pracodawcy – piszą Jacek Puszakowski, Sales Manager i Łukasz Gajek, Senior
Account Manager w Lee Hecht Harrison DBM Polska.