управление численностью
•Transferir como PPTX, PDF•
2 gostaram•1,086 visualizações
Материал иллюстрирует подход к расчету оптимальной численности компании. Рассмотрены методы факторного нормирования и хронометражных наблюдений
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (18)
Semelhante a управление численностью
Semelhante a управление численностью (20)
Mais de Konstantin Fedorov
управление численностью
- 1. Управление численностью Планирование оптимального штата Константин Федоров, Управляющий партнер COST’a Consulting Group www.costov.net +7 (495) 118 0694
- 2. Контакты 8 (495) 118 06 94 8 (903) 240 22 10 costa@costov.net fedorov@costov.net
- 3. Содержание: Зачем управлять численностью? Этапы планирования численности Декомпозиция целей и формирование процессной модели Свертывание процессов в структуру Использование различных методик расчета численности Калькулятор численности Учет влияния неравномерности нагрузки
- 4. Процесс управления численностью в организации Мониторинг движения персонала и драйверов Анализ отклонений Принятие решений Реализация мероприятий Расчет плановой численности Ключевой вопрос: Какое оптимальное количество сотрудников необходимо для достижения целей компании?
- 5. Общепринятая практика управления численностью в компаниях и негативные последствия В крупном и среднем бизнесах встречаются две крайности: 1) Планируем и держим персонал под максимум объемов 2) Сокращаем без понимания реальной потребности в персонале Для малого бизнеса вообще не характерно управлять численностью – реагируют по мере возникновения потребности в персонале Низкая производительность труда и как производная – высокие издержки на персонал в структуре себестоимости – потеря конкурентного преимущества. Избыточные резервы численности расхолаживают, теряются компетенция и эффективность. Увеличение рисков срыва производственной программы, получения низкого качества продукции. Излишние затраты на срочное привлечение персонала Последствия:
- 6. Что дает правильное управление численностью? Оптимизацию расходов на персонал до ~50% (в среднем – 30%) За счет повышения точности планирования За счет улучшения качества бизнес-процессов Сокращение трудозатрат работников HR-служб на планирование численности и подбор – т.е. можем либо оптимизировать штат HR, либо повысить качество и скорость их работы Прозрачность правил планирования бюджета на персонал – Корпоративному центру понятно как составлен бюджет, а Предприятие тратит меньше времени на его составление и защиту
- 7. Содержание: Зачем управлять численностью? Этапы планирования численности Декомпозиция целей и формирование процессной модели Свертывание процессов в структуру Использование различных методик расчета численности Калькулятор численности Учет влияния неравномерности нагрузки
- 8. Планирование – основа управления численностью Декомпозиция целей компании 1 Описание модели бизнес- процессов 2 «Свертывание» процессов в структуру 3 Расчет оптимальной численности 4 Видение Миссия Стратегия Цели Требования к квалификации Мотивационная политика Программа развития персонала План привлечения персонала Бюджет расходов на персонал НА ВХОДЕ: НА ВЫХОДЕ:ОСНОВНЫЕ ШАГИ:
- 9. Построение дерева целей – инструмент декомпозиции целей компании ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ/КОНЦЕПЦИИ: BSC MBO Управление по целям Система сбалансированных показателей TDB «Панель управления"
- 10. Пример декомпозиции по BSC Повышение прибыльности операций Сокращение затрат Повышение доходов Увеличение цены продажи Увеличение объемов Увеличение количества клиентов Увеличение количества заказов Ввод более дорогих позиций Увеличение суммы заказа Повышение уровня сервиса Уменьшение возвратов Улучшение производства заказов Улучшение доставки Улучшение сборки заказа Повышение точности планирования транспорта Улучшение документо- оборота Повышение точности планирования производства Повышение качества продукции Усиление маркетинговой активности Увеличение контактов с клиентами Снижение себестоимости продукции Снижение административ- ных расходов Снижение расходов на сырье Повышение производи- тельности труда Усиление автомати- зации Улучшение обучения Повышение обеспеченности трудовыми ресурсами Улучшение приема персонала Улучшение удержания персонала Снижение цен на закупку сырья Увеличение оборачиваемости сырья Снижение расходов на привлечение капитала Снижение затрат на сотовую связь Снижение затрат на командировки Увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности Улучшение условий контрактов Снижение просроченной дебиторской задолженности Увеличение кол-ва выигранных судебных дел Поиск новых поставщиков Увеличение величины скидок Усиление претензионной работы Анализ рынка Разработка новой продукции Рынок ПроцессыФинансы и экономика Персонал
- 11. От целей компании к модели бизнес-процессов Разработка и ввод новой продукции Продажи Обслуживание клиентов Производство, обеспечение производства Анализ рынка Управление персоналом Управление информационными технологиями Стратегическое планирование Управление финансовыми и материальными ресурсами Охрана окружающей среды и техника безопасности Управление внешними коммуникациями Управление улучшениями и изменениями Повышение прибыльности операций Сокращение затрат Повышение доходов Увеличение цены продажи Увеличение объемов Увеличение количества клиентов Увеличение количества заказов Ввод более дорогих позиций Увеличение суммы заказа Повышение уровня сервиса Уменьшение возвратов Улучшение производства заказов Улучшение доставки Улучшение сборки заказа Повышение точности планирования транспорта Улучшение документо- оборота Повышение точности планирования производства Повышение точности планирования продаж Повышение качества продукции Усиление маркетинговой активности Увеличение контактов с клиентами Снижение себестоимости продукции Снижение администрати- вных расходов Снижение расходов на сырье Повышение производительн ости труда Усиление автоматизации Улучшение обучения Повышение обеспечен- ности трудовыми ресурсами Улучшение приема персонала Улучшение удержания персонала Снижение цен на закупку сырья Увеличение оборачивае- мости сырья Снижение расходов на привлечение капитала Снижение затрат на сотовую связь Снижение затрат на командировки Увеличение оборачиваемо- сти дебиторской задолженности Улучшение условий контрактов Снижение просроченной дебиторской задолженности Увеличение кол-ва выигранных судебных дел Поиск новых поставщиков Увеличение величины скидок Усиление претензионной работы Анализ рынка Разработка новой продукции 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 4 4 1 4 4 4 4 4 55 5 5 5 5 5 5 5 66 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 9 8 8 9 9 9 9 8 8 10 11 12 12 12 11 Дерево целей Модель бизнес-процессов
- 12. 12© 2014 ПАКК | все права защищены КОНТРОЛЬНЫЙ ВОПРОС: Какие процессы обеспечивают достижение целей?
- 13. Модель бизнес-процессов верхнего уровня
- 14. Бизнес-процессы верхнего уровня декомпозируются до элементарных процессов Продажи Обслуживание клиентов 4.1. Позиционирование продуктов и услуг на сегментах потребительского рынка 4.1.1. Разрабатывать ценовую стратегию 4.1.2. Разрабатывать рекламную стратегию 4.1.3. Разрабатывать маркетинговые слоганы 4.1.4. Оценивать возможность рекламы и требования по ее финансированию 4.1.5. Идентифицировать выделенных (особенных) целевых потребителей и их потребности 4.1.6. Разрабатывать прогноз продаж 4.1.7. Продавать продукты и услуги 4.1.8. Вести переговоры об условиях поставки 4.2. Обрабатывать заказы потребителей 4.2.1. Получить заказы от потребителей 4.2.2. Включать заказы в процессы производства и доставки 7.1. Выставлять счета потребителям 7.1.1. Разрабатывать, выставлять и поддерживать деятельность по выставлению счетов 7.1.2. Выставлять счета потребителю 7.1.3. Откликаться на запросы по выставлению счетов 7.2. Оказывать послепродажное обслуживание 7.2.1. Оказывать послепродажное обслуживание 7.2.2. Осуществлять гарантийное обслуживание и претензионную работу 7.3. Откликаться на запросы потребителя 7.3.1. Откликаться на информационные запросы 7.3.2. Работать с жалобами потребителей Производство и обеспечение производства 5.1. Планировать и получать необходимые ресурсы 5.1.1. Выбирать и сертифицировать поставщиков 5.1.2. Приобретать основные средства 5.1.3. Приобретать материалы и комплектующие 5.1.4. Приобретать подходящие технологии 5.2. Преобразовывать ресурсы или входы в продукты 5.2.1. Разрабатывать и настраивать процесс производства (для существующего процесса) 5.2.2. Разрабатывать график производства 5.2.3. Перемещать материалы или ресурсы 5.2.4. Изготавливать продукт 5.2.5. Упаковывать продукт 5.2.6. Складировать или хранить продукт 5.2.7. Подготавливать продукт к поставке 5.3. Поставлять продукт 5.3.1. Планировать поставку продукта 5.3.2. Поставлять продукт потребителю 5.3.3. Устанавливать продукт 5.3.4. Подтверждать специальные требования по обслуживанию потребителя 5.3.5. Идентифицировать и планировать ресурсы для удовлетворения требований по обслуживанию 5.3.6. Обеспечивать обслуживание специальных клиентов Глубина декомпозиции процессов определяется по правилу 7±2
- 15. Экспресс-анализ бизнес-процессов позволит оценить их эффективность Ответьте на следующие вопросы: Есть ли цель, на достижение которой работает процесс? Есть ли у процесса внутренний заказчик? Удовлетворен ли он результатом процесса? Нет ли других процессов с таким же результатом? Соответствует ли трудоемкость процесса важности цели, на которую он работает?
- 16. Методология поиска потерь при анализе бизнес-процессов Офисное пространство: Поиск Информации Исправление ошибок Время Ожидания Решений Встречи и Звонки Работа, создающая ценность ~35% Другое Неэффективные процедуры согласования Сбор подписей, устранение разногласий Ожидание принятия решения/ подтверждения Ожидание завершения других этапов работы Дополнительная работа сотрудников, выполняющих неэффективные или ненужные действия Возврат документов на исправление и доработку Операционные утверждения/ согласования документов и решений Поиск информации Лишние ресурсы, использующиеся в неэффективных процессах Дополнительные качества продукта, не требуемые клиентом Восемь видов потерь: Лишние движения Ожидание Чрезмерное качество Длительное время обработки Дефекты Лишние Ресурсы Излишние согласования Работники с высокой квалификацией выполняют низкоквалифицированную работу Несоответствие квалификации
- 18. На какие вопросы дает ответ процедура «Защита функций»? • Как организована работа в подразделении? • Кто за какой участок несет ответственность? • Какими результатами других подразделений пользуются? Насколько эффективно? • Какие результаты выдают для других подразделений? Насколько эффективно? • Сколько времени занимают функции (самооценка)? • Как измерить эффективность выполнения функции? • И другие вопросы (можно настроить)
- 19. Состав комиссии по защите– ключевой момент Общий принцип формирования комиссий – подбираются внутренние поставщики/потребителю услуг защищающегося подразделения Защита коммерческого подразделения Логистика Производство Бухгалтерия Маркетинг Планово- экономический отдел Кадры Управленческий сервис/Контроль Поставщики Потребители
- 20. Содержание: Зачем управлять численностью? Этапы планирования численности Декомпозиция целей и формирование процессной модели Свертывание процессов в структуру Использование различных методик расчета численности Калькулятор численности Учет влияния неравномерности нагрузки
- 21. Переход от модели бизнес-процессов к организационно- функциональной структуре Генеральный директор Директор по маркетингу Отдел 1 Отдел 2 Директор по развитию Отдел 1 Отдел 2 Коммерческий директор Отдел 1 Отдел 2 Индустриаль- ный директор Цех 1 Цех 2 Директор по персоналу Отдел 1 Отдел 2 Директор по информаци- онным технологиям Отдел 1 Отдел 2 Финансовый директор Отдел 1 Отдел 2 Персональный помощник Директор по административ- ным вопросам Отдел 1 Отдел 2 Разработка и ввод новой продукции Продажи Обслуживание клиентов Производство, обеспечение производства Анализ рынка Управление персоналом Управление информационными технологиями Стратегическое планирование Управление финансовыми и материальными ресурсами Охрана окружающей среды и техника безопасности Управление внешними коммуникациями Управление улучшениями и изменениями Директор по логистике Отдел 1 Отдел 2 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 11 12 1 2 3 12 4 5 6 7 8 9 10 11 Функция 1 … Функция n Модель бизнес-процессов Оргструктура 4.1. Позиционирование продуктов и услуг на сегментах потребительского рынка 4.1.1. Разрабатывать ценовую стратегию 4.1.2. Разрабатывать рекламную стратегию 4.1.3. Разрабатывать маркетинговые слоганы 4.1.4. Оценивать возможность рекламы и требования по ее финансированию Реестр бизнес-процессов «Продажи» Функция 1 … Функция n Функция 1 … Функция n Функция 1 … Функция n Функция 1 … Функция n Функция 1 … Функция n Функция 1 … Функция n Функция 1 … Функция n Функция 1 … Функция n Функция 1 … Функция n Функция 1 … Функция n Функция 1 … Функция n Функция 1 … Функция n Функция 1 … Функция n Функция 1 … Функция n Функция 1 … Функция n Функция 1 … Функция n Функция 1 … Функция n
- 22. Принципы построения организационной структуры – процессный подход • Границы зон ответственности должны совпадать с границами процессов; • Зона ответственности по любому процессу должна включать в себя зоны ответственности по всем его подпроцессам до самого нижнего уровня модели; • Один процесс – одна зона ответственности; • Структурные единицы формируются только как носители определенных зон ответственности; • Зоны ответственности по процессам- «заказчикам» включают в себя полномочия в отношении носителей зон ответственности по процессам-«исполнителям». Принципы «свертывания» процессов в структуру: Схема «свертывания» процессов в структуру:
- 23. Содержание: Зачем управлять численностью? Этапы планирования численности Декомпозиция целей и формирование процессной модели Свертывание процессов в структуру Использование различных методик расчета численности Калькулятор численности Учет влияния неравномерности нагрузки
- 24. Подходы к расчету численности Расчет на основании ключевых факторов (драйверов) Расчет на основании нормирования функций и операций Расчет на основании поэлементного нормирования (микронормиров ания) Затраты на внедрение методики Точность планирования
- 25. Формула расчета численности по драйверам Численность Драйвер численности Норматив загрузки= ÷∑по каждому драйверу численности Что является драйверами численности?
- 26. На основании дерева целей определяем показатели достижения целей – KPI’s
- 27. Устанавливаем какие KPI’s «драйвят» численность
- 28. KPI Драйвер Отвечает на вопрос Была ли достигнута поставленная цель? Какие трудозатраты? Единицы измерения Деньги Объем Доли, % Деньги – редко Чаще всего объем Доли,% не используются Период Могут устанавливаться на долгосрочный период, например, 1 год Краткосрочная направленность, иногда вплоть до часов Расчет Задаются на этапе планирования/ бюджетирования Рассчитываются на основании целей Взаимосвязаны между собой через коэффициенты Использование Системы мотивации Корректировка планов Анализ эффективности бизнес- процессов Чем отличаются KPI’s от драйверов численности?
- 29. Период 1* Драйвер План по выручке, млн. руб. в год 500 Норматив загрузки Продажи 1 торгового представителя (ТП) млн. руб. в год 10 Необходимое количество торговых представителей, шт.ед. 50 Почему KPI не всегда является адекватным драйвером численности? * Количество торговых точек = 1000 Средняя выручка от продаж в 1 торговую точку составляет 0,5 млн.руб. в год Количество торговых точек, покрываемых 1 торговым представителем = 20 Торговый представитель загружен на 100% ** Количество торговых точек = 1000 Средняя выручка от продаж в 1 торговую точку составляет 0,6 млн.руб. в год Количество торговых точек, покрываемых 1 торговым представителем = 17 Торговый представитель загружен на 85% Период 2** 600 10 60 = ÷ = ÷
- 30. Раскладываем драйверы по уровням вложенности Кол-во торговых точек Кол-во рейсов Кол-во единиц транспорта Кол-во заказов Уровень 2 Уровень 3Уровень 1 Уровень 4 Кпересчета1 Кпересчета2 Кпересчета3 Как определить коэффициенты пересчета?
- 31. Основания для расчета коэффициентов Статистика Экспертные оценки Лучшие практики Здравый смысл
- 32. Рассмотрим пример взаимосвязи драйверов
- 33. Формула расчета численности по драйверам Какая есть статистика / экспертное мнение? Численность Драйвер численности Норматив загрузки= ÷∑по каждому драйверу численности
- 34. И опять же… Статистика Экспертные оценки Лучшие практики Здравый смысл
- 35. Рассчитываем численность на основании драйверов и нормативов загрузки
- 36. Стандартизация бизнес- процессов отсутствует В компании существуют регламенты взаимодействия внутри и между подразделениями Высокая степень стандартизации процессов, конвейерное производство 5 - 9 10 - 15 20 - 100 подчиненных на 1 руководителя подчиненных на 1 руководителя подчиненных на 1 руководителя Рассчитываем численность управленческого персонала на основании норм управляемости Нормы управляемости зависят от степени стандартизации процессов взаимодействия между работниками компании
- 37. Пример расчета численности по категориям персонала: основной персонал Категория персонала Должность Расчет Основной персонал Торговый предста- витель (ТП) Драйвер Кол-во торговых точек (ТТ) 1000 Норматив загрузки Кол-во ТТ на 1 ТП 20 Численность, шт.ед. 50 = ÷
- 38. Пример расчета численности по категориям персонала: вспомогательный и административный персонал Категория персонала Должность Расчет Вспомогательный и административный персонал Инспектор по кадрам Драйвер Численность основного персонала 230 Норматив загрузки Кол-во сотрудников на 1 инспектора по кадрам 100 Численность, шт.ед. 2 = ÷
- 39. Пример расчета численности по категориям персонала: управленческий персонал Категория персонала Должность Расчет Управленческ ий персонал Руководитель торгового отдела Драйвер Численность торговых представителей 50 Норматив загрузки Норма управляемости 10 Численность, шт.ед. 5 = ÷
- 40. Категория персонала/ Должность Драйвер численности Норматив загрузки Расчетная численность Наименование Значение Показатель Значение Основной персонал - продажи Торговый представитель (ТП) Кол-во торговых точек 840 Кол-во торговых точек на 1 ТП 70 12 Мерчендайзер (МЧ) Кол-во торговых точек 840 Кол-во торговых точек на 1 МЧ 20 42 Супервайзер (СВ) Кол-во полевого персонала (ТП + МЧ) 54 Кол-во полевого персонала на 1-го супервайзера 6 9 Территориальный менеджер (ТМ) Кол-во супервайзеров 3 Кол-во супервайзеров на 1 ТМ 3 3 Менеджер по работе с клиентами (КАМ) Кол-во сетевых клиентов 16 Кол-во сетевых клиентов на 1 КАМ 10 2 Кол-во прочих клиентов 156 Кол-во прочих клиентов на 1 КАМ 30 5 Руководитель структурного подразделения Кол-во непосредственных подчиненных 10 Норма управляемости 10 1 Аналитик- координатор Кол-во структурных подразделений 1 Кол-во аналитиков на 1 подразделение 1 1 ∑ 75 Пример расчета численности торгового филиала Итого расчетная численность
- 41. Подходы к расчету численности Расчет на основании ключевых факторов (драйверов) Расчет на основании нормирования функций и операций Расчет на основании поэлементного нормирования (микронормиров ания) Затраты на внедрение методики Точность планирования
- 42. Формула расчета численности с использованием декомпозиции бизнес-процессов Численность Объем работ по операции Время выполнения операции Фонд рабочего времени = ÷∑по каждой операции Детализированы ли бизнес-процессы до операций?
- 43. Декомпозируем бизнес-процессы до операций Модель бизнес- процессов Реестр бизнес-процессов1 2 3
- 44. Методы декомпозиции бизнес-процессов до операций Выявление операций в ходе интервью с владельцами процессов Составление блок-схем бизнес-процессов на основании наблюдений Методика анализа бизнес-процессов по процедуре «Защита функций»
- 45. Пример блок-схемы бизнес-процесса Текущее состояние процесса ? Останется ли процесс в таком же виде? Будем ли мы автоматизировать ручные операции? Можно ли исключить операции не добавляющие ценности?
- 46. Именно эта схема используется для расчета целевой численности Составляем блок-схему целевого процесса
- 47. Формула расчета численности с использованием декомпозиции бизнес-процессов Численность Объем работ по операции Время выполнения операции Фонд рабочего времени = ÷∑по каждой операции Как определить значение?
- 48. Взаимосвязь показателей объемов работ и драйверов
- 49. Формула расчета численности с использованием декомпозиции бизнес-процессов Численность Объем работ по операции Время выполнения операции Фонд рабочего времени = ÷∑по каждой операции Есть ли информация о времени выполнения операций?
- 50. Методы определения времени выполнения операций Хронометраж Фотография рабочего времени (ФРВ) Экспертная оценка загрузки при использовании методики «Защита функций» 1 Часов в неделю 88 88 1 HelpDesk(день), личный состав (ночь) договоренности заявка маршрутизация ИТ специалисты (5 чел.) 5 ФИО специалиста выполнение ИТ специалист данные ITIL должностная инструкция маршрутизиро ванная заявка выполнение ИТ специалисты (5 чел.) 73 устраненный инцидент информированиеин ициатора инициатор ИТ специалист должностная инструкция выполненная заявка информирование инициатора ИТ специалисты (5 чел.) 5 информация инициатор приступает к работе инициатор ИТ специалист должностная инструкция выполненная заявка закрытие ИТ специалисты (5 чел.) 5 изменение статуса заявки построение отчетности Индустриальный директор Вход ВыходСодержание бизнес процесса Действия с объектом поставки Результат /продукт поставки Цель дальнейшего использования Потребитель результата Объект поставки Основание поставки Внутренний поставщик № п/п Исполнитель КАРТА БП № Поддержка функционирования приложений № п/п. Наименование элементов затрат времени Время начала элемента Продол- жит., мин. 1 Общение с нормировщиком 9:12 1:03 2 Получение запроса на раздел регионов по эл.почте, отправка запроса айтишникам 10:15 0:03 3 Проверка почты 10:18 0:02 4 Заказ на проверку цен (Россия) 10:20 0:04 5 Заказ на проверку цен (Россия), повторная проверка. Считает на калькуляторе, в бумажке отмечает, что из заказа уже выбрано 10:24 0:06 6 Заказ на проверку цен (Россия), повторная проверка. Считает на калькуляторе, в бумажке отмечает, что из заказа уже выбрано 10:30 0:06 7 Заказ. Надо внести цену. Чтобы это сделать быстро, надо помнить приказ, держать все в голове 10:36 0:02 8 Общение с нормировщиком 10:38 0:01 9 Заказ. Продолжение предыдущей операции 10:39 0:01 10 Заказ на проверку цен. Повторно, т.к. заказ передвинут с апреля на май. 10:40 0:02 11 Сканирование документа по просьбе нормировщика 10:42 0:23 8:05Продолжительность наблюдения Исполнитель Мезенцева Е.П. Наблюдаемый работник Комлева Марина Исследование рабочего времени Дата 15.04.2014 Должность специалист по ценообразованию 0:02:10 1 1,00 0:02:10 0:01:30 1 1,00 0:01:30 0:00:50 1 1,00 0:00:50 0:03:25 1 1,00 0:03:25 0:01:15 1 1,00 0:01:15 0:01:20 1 1,00 0:01:20 0:00:55 1 1,00 0:00:55 Лист хронометражных наблюдений № операции внесение заказа из 1 позиции в Axapta, продажи по России Наименование операции - Кэф Время на ед, мин КэфВремя, мин Время на ед, мин Кол-во Кол-во заказов Описание выполнения элементов операции Время, мин Внесение в заказ общих данных: клиент, способ доставки и др. 0:08:50 12 1,00 0:00:44 0:04:04 9 1,00 0:00:27 0:00:35 1 1,00 0:00:35 0:05:20 6 1,00 0:00:53 0:05:50 6 1,00 0:00:58 0:03:10 3 1,00 0:01:03 0:04:05 5 1,00 0:00:49 Внесение в заказ данных об ассортименте (на 1 строку) Время на ед, мин - внесение заказа из 1 позиции в Axapta, продажи по России Описание выполнения элементов операции Время, мин Кол-во строк в заказе Кэф Время на ед, мин Время, мин Кол-во Кэф № операции Наименование операции Лист хронометражных наблюдений 0:01:35 1 1,00 0:01:35 0:02:55 1 1,00 0:02:55 0:00:40 1 1,00 0:00:40 Время на ед, мин Выгрузка и корректировка отгрузочного счета - внесение заказа из 1 позиции в Axapta, продажи по России Описание выполнения элементов операции Время, мин Кол-во Кэф Время на ед, мин Время, мин Кол-во Кэф № операции Наименование операции Лист хронометражных наблюдений
- 51. На основании ФРВ и хронометражей определяется норма времени на выполнение операций Подразделение Должность Костромской отдел продаж специалист по продажам КОП То Тотл Тшт Тшт, мин 0:04:35 0:00:17 0:04:52 4,87 № п/п Тотл, % То Тотл, мин 1 6% 0:01:38 0:00:06 2 6% 0:00:47 0:00:03 3 6% 0:01:43 0:00:06 4 6% 0:00:27 0:00:02 5 6 7 0:04:35 0:00:17 Исполнитель Мезенцева Е.П. Дата ЗАО "Свеза-Лес" Сохранение, отправка аддендума/счета по эл.почте клиенту, на комбинат, специалисту по делопроизводству Наименование операции внесение заказа из 1 позиции в Axapta, продажи по России Внесение в заказ общих данных: клиент, способ доставки и др. Внесение в заказ данных об ассортименте (на 1 строку) Выгрузка и корректировка отгрузочного счета ФИО наблюдаемого Ушакова Софья 29.04.2014 Предприятие ТЕХНИКО-НОРМИРОВОЧНАЯ КАРТА ЛИСТ АНАЛИЗА ХРОНОМЕТРАЖНЫХ НАБЛЮДЕНИЙ Итого: № операции - Содержание трудового элемента Норма времени выполнения операции
- 52. Рассчитываем трудоемкость по отдельным операциям
- 53. Рассчитываем трудоемкость по отдельным операциям
- 54. Исполнитель Трудоемкость, часов в мес. Фонд рабочего времени в месяц, час. Коэф-т ненормиру- емых операций Коэф-т времени отдыха Расчетная численность, шт.ед. Целевая численность, шт.ед. Специалист по продажам 590 165 1,5 1,12 6,01 6 Специалист по делопроизводству 100 165 1,5 1,12 1,02 1 Специалист по ценообразованию 120 165 1,5 1,12 1,22 2 Группируем операции по должностям и рассчитываем численность ÷ = Определяется на основании ФРВ Определяется на основании статистики или норм Минтруда Округляется с учетом переработки на 1 сотрудника не более 15% Вносится на основании Производственного календаря ≈ ∑ 9Итого расчетная численность
- 55. Подходы к расчету численности Расчет на основании ключевых факторов (драйверов) Расчет на основании нормирования операций Расчет на основании поэлементного нормирования (микронормиров ания) Затраты на внедрение методики Точность планирования
- 56. Формула расчета численности с использованием норм труда Численность Норма времени Норма выработки Фонд рабочего времени= ÷∑по каждому виду работ Разработаны ли нормы времени по требуемым видам работ? Подход к расчету численности такой же как и в предыдущем методе - разница только в уровне детализации операций
- 57. В отличии от нормирования по операциям, микронормирование отличается большей степенью детализации Как видно из листа наблюдения, рассматривается не просто операция «Установка стекла», а все элементы из которых она состоит (в данном примере более 12)
- 58. Рассчитываем численность с использованием норм труда Профессия Точка расстановки/ Вид работ Нормы времени, чел.час на 1 ед.объема Норма выработки в день, поддон Трудо- затраты, чел.час Фонд рабочего времени в день, час. Расчетная числ., шт.ед. Целевая числ., шт.ед. Кладовщик Контроль веса 0,007 350 2,45 22 0,11 1 Кладовщик Регистрация в системе 0,005 350 1,75 22 0,08 ÷= = ≈ Численность Норм выработки Норма времени Фонд рабочего времени= ÷∑по каждому виду работ трудозатраты
- 59. Пример расчета численности складских работников Профессия Точка расстановки/ Вид работ Нормы времени, чел.час на 1 ед.объема Объем работ в день, поддон Трудо- затраты, чел.час Фонд рабочего времени в день, час. Расчетная числ., шт.ед. Целевая числ., шт.ед. Кладовщик Контроль веса 0,007 350 2,45 22 0,11 1 Кладовщик Регистрация в системе 0,005 350 1,75 22 0,08 Весовщик Взвешивание 0,011 350 3,85 22 0,18 1 Весовщик Оформление контрольного листка 0,031 350 10,85 22 0,49 Приемосдатчик Приемка 0,035 350 12,25 22 0,56 1 Приемосдатчик Привязка к ячейкам 0,012 350 4,2 22 0,19 ÷= = ≈ ∑ 3Итого расчетная численность
- 60. Использование подходов в зависимости от категории персонала Основной персонал Вспомогательный и административный персонал Управленческий персонал Использование драйверов численности Расчет на основании нормирования операций Микронормирование труда (большое кол-во ненормируемых операций) (сложно определить трудозатраты на выполнение отдельных операций) (управленческая деятельность микронормированию не подлежит)
- 61. Содержание: Зачем управлять численностью? Этапы планирования численности Декомпозиция целей и формирование процессной модели Свертывание процессов в структуру Использование различных методик расчета численности Калькулятор численности Учет влияния неравномерности нагрузки
- 62. Калькулятор численности как системное решение вопроса планирования персонала
- 63. Содержание: Зачем управлять численностью? Этапы планирования численности Декомпозиция целей и формирование процессной модели Свертывание процессов в структуру Использование различных методик расчета численности Учет влияния неравномерности нагрузки
- 64. Неритмичность нагрузки – важный фактор, который необходимо учитывать при планировании оптимальной численности Типы неритмичности нагрузки: Сезонные тренды Зависимость нагрузки от погодных условий Цикличность внутри отчетных периодов Неравномерное распределение нагрузки внутри недели Неритмичность нагрузки в течение дня
- 65. Неритмичность нагрузки приводит к неэффективному использованию персонала 0 50 100 150 200 250 300 Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница Отгрузкапродукции,т Недельные колебания объемов отгрузки продукции Объем отгрузки, т Средний объем, т Простои в дни с «непиковой» загрузкой В пиковые дни не хватает людей
- 66. Как нивелировать влияние неравномерности нагрузки? Рассчитать минимальный достаточный уровень численности персонала: 85% от максимального объема за период Средний объем за период Разработать план мероприятий на пиковые периоды План по привлечению аутстаффинга План переработок Гибкие графики работы Совмещение специальностей Шаг 1 Шаг 2
- 68. Наши услуги по данной теме Инструменты планирования численности (EXCEL): • Модель бизнес-процессов • Самофотография рабочего времени • Калькулятор численности (на базе драйверов) Тренинги: • Моделирование организационной структуры • Технология «Защита функций» • Анализ трудозатрат и разработка норм труда Консалтинг: • Оптимизация бизнес-процессов и проектирование эффективной структуры управления • Оптимизация численности • Разработка систем оплаты и стимулирования труда
- 69. Контакты 8 (495) 118 06 94 8 (903) 240 22 10 costa@costov.net fedorov@costov.net ПЕРЕЙТИ НА САЙТ WWW.COSTOV.NET