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Projet entrepreneuriat
- 2. Le modĂšle :
De lâidĂ©e au business Plan
t
Entrepreneur - organisation
idée Business
plan
Vision
stratégique
Business
model
Opportunité
dâaffaires
- 3. Le modĂšle :
De lâidĂ©e au business Plan
t
Entrepreneur - organisation
idée Business
plan
Vision
stratégique
Business
model
Opportunité
dâaffaires
⹠Temps itératif et non linéaire
âą Pas de vĂ©ritable ordre dans lâenchainement
des phases (du « bon sens » âŠ)
âą Temps relatif
âą Pour certains projets, il faut aller vite, tandis
que pour dâautres il vaut mieux « prendre le
temps »)
âą Pour certains projets câest trop tard, pour
dâautres câest trop tĂŽt, et enfin il y a les
projets pour lesquels câest le bon moment
âą âŠ
- 4. Le modĂšle :
De lâidĂ©e au business Plan
t
Entrepreneur - organisation
idée Business
plan
Vision
stratégique
Business
model
Opportunité
dâaffaires
âą La relation doit ĂȘtre de type
symbiotique entre
lâentrepreneur et lâorganisation
impulsée (pas de type commensal,
encore moins de type parasitaire)
âą Prendre le point de vue
1 - Du porteur (lâorganisation me
conduira-t-elle lĂ oĂč je souhaite aller ?
Me permettra-t-elle de mâĂ©panouir ?
Etc.)
2- De lâorganisation (le porteur a-t-il le
profil, les compĂ©tences, lâĂ©nergie, le
rĂ©seau, etc., pour me lancer dâune part
et me piloter dâautre part ? Etc.)
âą etc.
- 5. Le modĂšle :
De lâidĂ©e au business Plan
t
Entrepreneur - organisation
idée Business
plan
Vision
stratégique
Business
model
Opportunité
dâaffaires
- 7. LâidĂ©e
1 : les sources de lâidĂ©e, 2 : les mĂ©thodes destinĂ©es Ă trouver ou
mettre au point des idĂ©es, 3 : la protection de lâidĂ©e
- 8. LâidĂ©e
1 : les sources de lâidĂ©e, 2 : les mĂ©thodes destinĂ©es Ă trouver ou
mettre au point des idĂ©es, 3 : la protection de lâidĂ©e
ïŒQuelques exemples :
ïŒLâexpĂ©rience antĂ©rieure
ïŒLes clients comme source dâidĂ©es nouvelles
ïŒLa passion
ïŒLâidĂ©e inattendue
ïŒLa rĂ©solution dâun problĂšme
ïŒLâidĂ©e rapportĂ©e dâun voyage Ă lâĂ©tranger
ïŒLa recherche dĂ©libĂ©rĂ©e
ïŒâŠ
- 9. LâidĂ©e
1 : les sources de lâidĂ©e, 2 : les mĂ©thodes destinĂ©es Ă trouver ou
mettre au point des idĂ©es, 3 : la protection de lâidĂ©e
âą Domaine de lâheuristique (imagination,
créativité, jugement, intuition, expertise,
expĂ©rience, âŠ)
⹠Création de valeur (importante si innovation)
⹠Formalisation plus ou moins poussée dans
le déploiement de la méthode
âą Quelques exemples
âą Brainstorming
âą Etc..
- 10. LâidĂ©e
1 : les sources de lâidĂ©e, 2 : les mĂ©thodes destinĂ©es Ă trouver ou
mettre au point des idĂ©es, 3 : la protection de lâidĂ©e
âą Ces idĂ©es quâon voudrait bien les nĂŽtres âŠ
⹠Tout est-il protégeable ?
⹠Faut-il systématiquement protéger ?
⹠A défaut de (pouvoir) protéger le produit ou le service, protéger
le nom, la marque, lâambiance, etc.
⹠A défaut de pouvoir protéger le produit ou le service, déployer
une stratégie de protection du marché
⹠Se rapprocher des organismes compétents (Au Maroc :
OMPIC,
âą Se rapprocher des cellules de transfert de technologie, des
incubateurs, etc.
âą Etc.
- 11. LâidĂ©e
Savoir Ecrire lâidĂ©e en 100 mots
La communication (orale ou Ă©crite) doit,
idĂ©alement, gĂ©nĂ©rer une image mentale Ă
lâesprit de lâauditeur (lui faire « voir »
lâidĂ©e)
- 12. Le modĂšle :
De lâidĂ©e au business Plan
t
Entrepreneur - organisation
idée Business
plan
Vision
stratégique
Business
model
Opportunité
dâaffaires
- 14. Deux questions principales autour de
la promesse (proposition de valeur)
ïŒEn quoi le marchĂ© visĂ© est-il
attractif ? (approche générique du
marché)
ïŒEn quoi mon projet intĂ©resse-t-il ou
intéressera-t-il un nombre suffisant
de consommateurs ? (approche
singuliĂšre au projet)
LâopportunitĂ© dâaffaires
- 15. LâopportunitĂ© dâaffaires
IDEE
Analyse du marché
Reformulation de lâidĂ©e
Confrontation de lâidĂ©e aux
consommateurs
Validation de lâidĂ©e
Estimation de la taille du marché et du
Chiffres dâAffaires potentiel
OPPORTUNITE
Le marché visé
est-il
attractif ?
Le projet
intéresse-t-il un
nombre
suffisant de
consommateursÂ
?
Etude documentaire
Entretiens dâexperts
Etude qualitativeÂ
consommateurs /Â
experts
Etude quantitative
Définition du couple produit - marché
et des « hypothÚses » ou « axes » de
départ
Quel est mon
marché ? Quelle
est mon offre ?
QuestionnementÂ
préalable
De lâidĂ©e Ă lâopportunitĂ© : Les Ă©tapes de lâĂ©tude de marchĂ©
- 19. Le Business model
Concept né du PhénomÚne start-up Internet
⹠Question du périmÚtre, du contenu, de la durée de vie du concept
âą QuĂȘte dâintelligibilitĂ© : pour comprendre on modĂ©lise (modĂšle
mathématiques, modÚle graphique, modÚle textuel, ⊠)
âą Business model pour rendre intelligible les affaires
Rendre intelligible quoi ?
⹠La génération de la valeur
⹠La rémunération de la valeur apportée
⹠Le partage de cette rémunération
Une convention Ă©volutive
⹠Le BM se précise
⹠Le BM se régénÚre
⹠Le BM se construit collectivement (convention sur la façon de concevoir les
BM trop souvent, Ă tort,
réduit à cette seule
dimension
- 20. Le Business model
« Le Business model est une
convention relative à la génération de
la valeur, à la rémunération de celle-ci
et au partage de cette rémunération.
ModÚle GRP : (Génération,
Rémunération Partage) »
- 21. Le Business model
« Le Business model est une convention relative à la génération de la
valeur, à la rémunération de celle-ci et au partage de cette rémunération.
Notre conception conduit à parler de modÚle GRP (génération,
rémunération partage) »
G
E
N
E
R
A
T
I
O
N
Porteur de projet (qui propose lâoffre ?)
ïŒ ExpĂ©rience
ïŒ Motivations
ïŒ Entourage
Proposition de valeur (quelle est la promesse ? la valeur client ?)
ïŒ Quoi (idĂ©e : source, mise au point, protection)
ïŒ Pour qui (environnement gĂ©nĂ©ral, marchĂ©, voire cible)
ïŒ Ambition, position (analyse concurrentielle, FCS, FSR)
Fabrication de la valeur (comment va-t-il faire ?)
ïŒ Identification des ressources
ïŒ CapacitĂ© Ă capter (rassembler) les ressources
ïŒ Utilisation des ressources (organisation des ressources en capacitĂ©s puis en compĂ©tences)
ïŒ Analyse (voire avantage) concurrentielle
ïŒ Participation du rĂ©seau de valeur
Etc.
Etc.
Etc.
- 22. Le Business model
« Le Business model est une convention relative à la génération de la
valeur, à la rémunération de celle-ci et au partage de cette rémunération.
Notre conception conduit à parler de modÚle GRP (génération,
rémunération partage) »
R
E
M
U
N
E
R
A
T
I
O
Les sources des revenus
Opportunité
Les canaux
Les « payeurs »
Le volume des revenus
Chiffre dâaffaires
Part de marchĂ© (aujourdâhui et/ou demain)
Les Profits
Performance financiÚre (marge, seuil de rentabilité, ..)
Etc.
Etc.
Etc.
- 23. Le Business model
« Le Business model est une convention relative à la génération de la
valeur, à la rémunération de celle-ci et au Partage de cette rémunération.
Notre conception conduit à parler de modÚle GRP (génération,
rémunération partage) »
P
A
R
T
A
G
E
Le réseau de valeur
Identification des parties prenantes potentielles
Ăchanges naturels et Ă©changes exceptionnels
Conviction pour Ă©changer
EntraĂźnement oral
RĂ©daction
Ressource
nécessaire au
projet
Usage de la
ressource
Partie prenante Valeur attendue
par la PP
Valeur Ă tirer de la
PP pour le projet
Pouvoir de la PP Attitude de la PP
Etc.
Etc.
- 24. Le Business model
Le BM est une convention (ce nâest donc pas un document
comme le business plan) mais, en raison du pouvoir
Ă©mancipatoire de lâĂ©criture, le formaliser en 8 ou 9 pages.
« Rédaction » du BM.
Le BM est une convention que le créateur gagne à formaliser
par Ă©crit afin dâajuster la reprĂ©sentation quâil en a. Les crĂ©ateurs
formés ou accompagnés rédigent alors un document de 8 ou 9
pages comportant :
1 page de garde (nom du projet, de lâĂ©quipe, date, âŠ)
1 page synthétisant par écrit le BM :
1 paragraphe sur lâidĂ©e
2 paragraphes sur lâopportunitĂ©
3 paragraphes sur le BM (génération, rémunération, partage)
2 pages sur la génération de la valeur
2 pages sur la rémunération de la valeur
2 pages sur le partage de la valeur
1 page pour la matrice des parties prenantes
- 26. Le modĂšle :
De lâidĂ©e au business Plan
t
Entrepreneur - organisation
idée Business
plan
Vision
stratégique
Business
model
Opportunité
dâaffaires
- 28. La vision stratégique
Rappels Du verbe grec âstrategoâ :
art dâutiliser efficacement les ressources pour dĂ©truire lâennemi
Consonance militaire :
En Chine ancienne, on parle des âlois de la guerreâ :
mesures, capacités, calculs et évaluations qui mÚnent à la victoir
Aujourdâhui :
ensemble des moyens, actions et manoeuvres concertées
pour atteindre un âbutâ en passant par des objectifs
En entreprise :
Illusion de pouvoir contrÎler la stratégie (plans)
SĂ©nĂšque :
âIl nây a pas de vent favorable pour qui ne sait oĂč il veut allerâ
Vision et instrumentation :
vision et outils stratégiques
- 29. La vision stratégique
La réflexion
stratégique
Formulation - Formation
Les niveaux
dâanalyse
Macro - Micro
Les niveaux
de stratégie
StratĂ©gie primaire â stratĂ©gie secondair
â stratĂ©gie fonctionnelle
Les types
de stratégie
Les stratégies génériques, les stratégies de
les stratégies de développement
Les outils
stratégiques
Les outils dâessence analytiques
Les outils dâessence heuristiques
Les Ă©coles Cognitive, de la planification, âŠ
- 30. La vision stratégique
Configuration
organisationnelle
« structure » : Répartition des tùches,
Utilisation des ressources en capacités, en
compétences
« SystÚmes de gestion »
Positionnements
« stratégie » : macro (segments techno,
dĂ©mo, Ă©co, institutionnel, âŠ)
Micro (D.A.S., concurrence,...)
- 31. La vision stratégique
Configuration
organisationnelle
« structure » : Répartition des tùches,
Utilisation des ressources en capacités, en
compétences
« SystÚmes de gestion »
Positionnements
« stratégie » : macro (segments techno,
dĂ©mo, Ă©co, institutionnel, âŠ)
Micro (D.A.S., concurrence, stakeholders)
Forces et
faiblesses
(bilans personnel et organisationnel)
Apprentissages
(développement de compétences)
Performance(s)
vis-Ă -vis de chaque stakeholder
FinanciĂšre et non financiĂšre
ContrĂŽle
Politique relationnelle
RĂ©seau
Privilégier ceux qui ont le pouvoir,
ceux qui ont le savoir
- 32. Le modĂšle :
De lâidĂ©e au business Plan
t
Entrepreneur - organisation
idée Business
plan
Vision
stratégique
Business
model
Opportunité
dâaffaires
- 34. BUSINESS PLAN DEFINITION
Appelé aussi plan d'affaires, ou
simplement plan d'entreprise,
ïEst un rĂ©sumĂ© de la stratĂ©gie
d'entreprise, des actions et moyens
quâun entrepreneur ou un cadre
compte mettre en Ćuvre dans un
projet entrepreneurial afin de
développer au cours d'une période
déterminée les activités nécessaires
et suffisantes pour atteindre des
objectifs visés.
ïIl formalise par Ă©crit le
Business model de lâentreprise ou du
projet dâentreprise.
- 35. BUSINESS PLAN
DEFINITION
ïAnalyse dĂ©taillĂ©e des Ă©quilibres
financiers entre les revenus et les
coûts liés à un projet.
ïEn gĂ©nĂ©ral calculĂ© sur une
période couvrant plusieurs
années pour déterminer à quel
moment le projet est rentable....
- 38. BUSINESS PLAN
DEFINITION
ïPlan de dĂ©veloppement
stratĂ©gique de la sociĂ©tĂ© sur 3 Ă
5 ans avec commentaires
détaillés dans les domaines
commerciaux, concurrence,
produits, techniques, moyens
de production,
investissements, hommes,
informatique, financiersâŠ
- 39. BUSINESS PLAN
DEFINITION
ïProjection dans l'avenir de la
marche d'une entreprise, cette
prévision se fait suivant 6 points
de vue différents : - commercial
- marketing - technique -
ressources humaines -
juridique â financier.
- 41. Un business plan est rédigé
pour :
ïUsage interne (planification)
ïUsage
externe(communiquer et
convaincre)
BUSINESS PLAN
- 42. Un busines plan est un :
ïRĂ©sumĂ© de la stratĂ©gie de
lâentreprise
ïOutil de travail qui exprime
une volante réaliste de réussir
quelque chose.
ïoutil pour convaincre et se
convaincre
BUSINESS PLAN
- 44. 1. Relier des prévisions et des faits
(réalisations)
2. Convaincre par lâanalyse et pas
seulement intuitivement que les
conditions de réussite sont réunies
3. Pouvoir expliquer toutes les dérives
4. Pouvoir refaire en fonction de
lâexplication des dĂ©rives un nouveau
plan dâaffaire (Actions correctives)
BUSINESS PLAN :
POURQUOI !
- 45. Le business plan
Pour quoi faire ?
âą Pour mettre au point sa vision
âą Pour « se » vendre lâaffaire
âą Pour vendre lâaffaire
Les objectifs
âą Planification
âą Articulation avec le business model
âą Planification financiĂšre
⹠Planification opérationnelle
âą Examen des hypothĂšses critiques
âą Collecte de fonds
âą Attraction dâautres ressources (dirigeants, vendeurs ou autre
collaborateurs, âŠ) Etc.
- 47. Le business plan : Pour Qui?
Pour qui?
âą Lâentrepreneur lui-mĂȘme
âą LâĂ©quipe et les autres possesseurs de ressources
(actionnaires, financeurs, mais parfois fournisseurs,
clients, âŠ)
Pour qui? Parties prenantes
Banquier
Investisseur
Partenaire (s) stratégique(s)
EmployĂ©s clĂ©sâŠ
- 48. Le business plan : Pour Qui?
Partie
prenante.
Aspect Ă mettre en
Valeur.
Aspect Ă ne pas
mettre en valeur.
Volume du
document.
Banquier -Cash-flow généré,
-Croissance solide,
-Actifs.
-Rapidité de la
croissance,
-Marché turbulent
10-20 pages
Investisseur -Rapidité de la
croissance,
-Potentiel du marché,
-Equipe de direction.
-Actifs 20-40 pages
Partenaire
stratégique
-Synergie -Force de vente,
-Actifs
20-40 pages
Employés
clés
-Sécurité,
-Opportunité
-Technologie 20-40 pages
- 49. Le business plan : RĂ©daction?
Qui rédige ?
âąLâentrepreneur lui mĂȘme
âąAide de lâexpert-comptable, dâun
conseiller, âŠ
Outils : Logiciel (traitement de texte
+ tableur, Ă©ventuellement logiciel
dĂ©diĂ©, Exemple MBPâŠ)
- 51. âą DĂ©s que lâidĂ©e est devenue
un projet
⹠Dés que la totalité de
lâinformation est disponible
BUSINESS PLAN : QUAND?