2. Objectifs de ce cours
Fournir toutes les connaissances et outils nécessaires pour la conduite
et le suivi et évaluation de projets. A la fin de cette formation, vous
serez capable de décrire le processus de conduite d’un projet et de vous
approprier des outils de suivi de projets.
Savoir-faire rédactionnel
6. Retour
Plan de la Présentation
I. Définition générale
II. Caractéristiques
III. Succès d’un projet
IV. Formulation d’un Projet
V. Les étapes d’un projet
VI. Schéma d’élaboration de Projet
7. Retour
Un ensemble d’activités interdépendantes
menant à la livraison, d’un produit ou d’un
service clairement identifié dans un contexte
de temps et de ressources généralement
limités.
Passer d’une idée à une réalité tangible
I-Définition Générale
8. Retour
Qu’est ce qui différencie la Gestion de Projet
d’autres structures de Gestion?
Un projet a une vie limitée alors que d’autres
structures de gestion espèrent durer pour un
temps indéfini
Un projet a souvent besoin de ressources à
temps partiel alors qu’une structure
permanente se doit d’utiliser ses ressources à
plein temps.
Un projet se différencie d’un programme en
ce que ce dernier est plus global (ensemble
de projets) et à durée plus longue.
9. Retour
II- Caractéristiques
Relation Demandeur-Réalisateur:
Demandeur= acquéreur, utilisateur du Produit / service
Réalisateur = mandataire responsable de réaliser le projet
Acteurs / Intervenants variés:
Équipe de projet, bailleurs de fonds, fournisseurs de produits,
représentants de différents secteurs de l’environnement pertinent
pour le projet.
10. Retour
Durée Limitée: temporaire par nature, dates de
début et de fin prédéterminées.
Contraintes rigoureuses: de performance du
produit, de qualité (normes), de délai (échéance de
livraison), de coûts.
Contexte d’incertitude: En raison de toutes
ces caractéristiques, tout projet est soumis à un
contexte d’incertitude qui le transforme en une
aventure risquée.
11. Retour
III -Succès d’un Projet
La gestion de projet se définit comme étant:
l’art de diriger et de coordonner les ressources
humaines et matérielles tout au long du cycle de vie d’un projet
en utilisant des techniques de gestion moderne et appropriées
pour atteindre des objectifs prédéterminés d’envergure du
produit ou service, de coût, de délai, de qualité et de
satisfaction du client.
Un mode d’organisation du travail qui cherche les
meilleures conditions pour la réalisation des changement
souhaités souvent opposé à ceux qui sous tendent les
organisations traditionnelles hiérarchisés à caractère
bureaucratique.
13. Retour
C’est le degré d’atteinte de ces objectifs qui détermine le degré des
succès de tout projet.
Efficacité: atteinte des objectifs
Efficiente: respect des contraintes et spécification relatives à
la Qualité, au Budget, à l’échéancier.
Satisfaction: des intervenants (promoteur, client, bailleurs,
collaborateurs, gestionnaires, communauté, etc…)
14. Retour
IV- Formulation de Projet
Description du Projet
Quel est la problématique à résoudre?
Qui est concerné?
Quelles fonctionnalités faut il assurer?
Environnement du Projet
Capacité de l’Organisation , des personnes
Contexte économique, réglementaire, social
Partenaires et autres organisations concernées
Risques potentiels, points critiques
Étendue des travaux
Sous projets et activités à entreprendre
Élément en sortie de chaque phase
Ressources nécessaires accessible
Avènement clés
Présentation
Présentation résumée du projet (enjeux, difficultés stratégies
proposées)
Recueil des avis, orientations
Re-formulation
15. Retour
Fiche de Projet
OBJECTIF, FINALITES DU PROJET:
CONTENU, WBS:
CONTEXTE de REALISATION:
RISQUES PARTICULIERS, POINTS CRITIQUES:
ORGANISATION FONCTIONNELLE, OBS, RESPONSABILITES
SYSTEME d'INFORMATION:circuit et niveaux (propose, exécute, décide, valide, est
consulté, est informé) moyens (logiciels, interfaces,
réunions) lexique
REGLES DE GESTION: établissement et approbation des variantes, information
et coordination client, achats, imputation, éléments de
suivi, gestion documentation, gestion configuration,
PROCESSUS de VALIDATION ET d'ACCEPTATION:
16. Retour
V- Les étapes d’un projet
1 – Clarification du besoin
2 – Identification d’un projet
3 - Formulation du Projet
Définition Planification Réalisation Clôture
A new
project
I presume?
17. Retour
Clarification du besoin
Étape essentiel à la compréhension de la situation qui prévaut
avant toute intervention.
La situation qui prévaut ( contexte actuel) doit être identifiée,
analysée et validée auprès des bénéficiaires organisations,
institutions, etc.
Les contraintes dans lesquelles la situation va évoluer de
« actuelle » à « souhaitée » doivent être identifiées, analysées
et validées.
Phase Définition
Problématique Objectifs Contraintes
Clarification du Besoin
18. Retour
Identification d’un projet
Une fois les besoins identifiés et clairement exprimés, on
détermine le meilleure moyen de les satisfaire.
Plusieurs options sont souvent envisageables
On recommande d’étudier les deux ou trois options les plus
réalistes et de choisir celle qui est optimale.
Phase Définition
Identification des options Etude de Pré-Faisabilité Analyse des options
Identification de Projet
19. Retour
Formulation du Projet
la formulation du projet consiste à réaliser un document
qui regroupe toute l’information nécessaire au décideur
pour que celui-ci puisse juger en connaissance de cause de
la poursuite du projet.
Phase Définition
Planification Initiale Plan d'action Rapport d'identification
Formulation du Projet
21. Retour
Élaboration du Projet
On définit de façon plus détaillée le contenu du projet en fonction des
objectif visés.
La Phase définition sert d’identifier quoi faire. L’étape Élaboration
de Projet consiste davantage à préciser comment faire.
L’élaboration du projet consiste également à prévoir toutes les activités
nécessaires, et seulement celles-là, pour en assurer la bonne fin. Il
convient de s’assurer que l’on atteint le niveau de détail nécessaire et
suffisant pour produire ou réaliser le produit ou service que le projet
doit produire.
Phase Planification
Ebauche des choix techniques Etude de faisabilité Description du choix technique
Elaboration du Projet
22. Retour
Programmation du Projet
On établit la planification détaillée du projet
Il s’agit de définir la séquence d’activités la plus efficace, de
programmer ces activités dans le temps, d’évaluer les ressources
acquises ainsi que les coûts de chaque activité pour enfin évaluer le
coût global du projet.
L’utilisation d’un logiciel de gestion de projet, est recommandée pour
faciliter le calcul des différents paramètres de coût et de délai.
Phase Planification
Programmation et estimation des coûts Echeancier maitre du Projet Prévisions budgetaires générales
Programmation du Projet
23. Retour
Gestion du Projet
On définit la façon dont l’exécution du projet doit être organisée
et gérée afin d’en assurer le succès.
La gestion de projet se définit comme étant l’art de diriger et
de coordonner les ressources humaines et matérielles
tout au long du cycle de vie d’un projet en utilisant des
techniques de gestion modernes et appropriées pour
atteindre des objectifs.
Phase Planification
Organisation du Projet Méthodes et procédures Systeme d'information et de contrôle
Gestion du Projet
25. Retour
Processus contractuel
On effectue les démarches nécessaires pour sélectionner les
intervenant externes qui seront chargés d’exécuter certains lots
ou activités du projet.
On conclut des contrats de services détaillés avec les
intervenants retenus.
Phase Réalisation
Elaboration du mandat Processus d'appel d'offre Evaluation des propositions et negociations
Processus contractuel
26. Retour
Planification détaillée
On Detaille les plans prévus et on établit les prévisions des
dépenses.
Cette étape est généralement sous la responsabilité du
mandataire ou du maître d’œuvre lorsqu’il s’agit de produits
commandés.
Celui-ci réalise la planification détaillée du projet qui conduira au
plan d’exécution et qui sera soumis au maître d’ouvrage pour
approbation.
Phase Réalisation
Conception detaillée du projet Plan d'approvisionnement Plans d'execution
Planification detaillée
27. Retour
Exécution du Projet
On mobilise les ressources,
On met en œuvre les opération de production des extrants et
de suivi contrôle de l’avancement du projet.
On procède a des tests, à des vérifications et à des validations
avec le client ou avec les bénéficiaires.
Phase Réalisation
Sélection et mobilisation des ressources Exécution destravaux Tests, validation et suivi controle du projet
Execution du Projet
29. Retour
Transferts aux bénéficiaires
On s’assure du transfert complet ou remise–reprise optimale des
biens livrables aux utilisateurs (clients)
Phase Clôture
Remise-reprise et installation Documentationrelative auxproduits Formation desutilisateurs
Transfert aux bénéficiaires
30. Retour
Évaluation du Projet
On évalue l’atteinte des objectifs (efficacité); la mise en œuvre
(efficience); les effets (impact); la pertinence (bien fondée); la
rentabilité, et la viabilité, à une ou l’autre des étapes de la vie
du projet en vue d’en tirer des leçons extrapolables.
Phase Clôture
Planification de l'évaluation Réalisation de l'évaluation Clôture de l'évaluation
Evaluation du Projet
31. Retour
Clôture du Projet
La clôture est essentiellement d’ordre administratif.
Elle consiste à planifier et mettre en œuvre le désengagement des
ressources au terme du projet.
La clôture consiste notamment à réaliser:
L’évaluation, la désaffectation et ou la ré affectation des ressources humaines; à
disposer des équipements et du matériel.
La fermeture du site du projet
La fermeture des contrats, des livres de comptes. On produit un rapport final et
on traite les réclamations éventuelles.
L’élaboration de l’historique du projet: bilan, rapport d’évaluation, etc…
Phase Clôture
Désengagement des ressources Fermetures des comptes et dossiers Constitution du dossier de projet
Clôture du Projet
32. Retour
VI –Schéma d’élaboration de Projet
OBJECTIFS
ORGANISATION (OBS)
ORGANIGRAMME TECHNIQUE (OT)
"QUI"
"QUOI"
MISSION et
RESPONSABILITE
"QUI FAIT QUOI"
"COMMENT"
"QUAND"
33. Retour
Organigramme Fonctionnel (OBS)
Définir les fonctionnalité à assurer
Définir la mission à remplir
Identifier le service, la Personne
assumant la tache
Préciser les interfaces: avec qui, sous
quelle forme à quelle fréquence
Informer l’ensemble des partenaires
35. Retour
Organigramme des Taches
L’OT est un découpage hiérarchisé et arborescent en éléments plus facile à
analyser et maîtriser. Il conduit au plus bas niveau à des groupes de taches,
pouvant être attribués à un responsable identifié dans l’organigramme
Fonctionnel, à ces lots pourront être affectés des délais, des coûts et des
moyens.
Découpage selon 5 logiques: Métier, Nature de l’activité,Zone géographique,
Fonction et produit
Quand s’arrêter ? Règle des 3 R:
Est ce qu’on a un Responsable?
Est ce qu’on peut traduire le Résultat de cette tache?
Est ce qu’on peut exprimer les Ressources nécessaires?
36. Retour
Organigramme des Taches(WBS)
0
1 2 3 4
2.1 2.2 2.3
211
212
213
214
2141
2142
2143
2144
3.1 3.2 3.3
Projet
S/ Projet
Clients
Financements
Fonction
Lot, activité
Tâche
Critères de découpage :
- phase
- géographique
- nature d ’activité
- fonction
- métier
- produit
37. Retour
Définition du «QUI FAIT QUOI »
tâche (WP)
Contenu :
Responsable :
Ressources :
Durée :
Début (+tôt, +tard, imposée)
Résultat/ produits :
OT
Organigramme
Fonctionnel
du Projet
38. Retour
PERT
Il sert principalement à identifier le début et
la fin de chacune des taches. Il offre un
aperçu graphique de l’évolution des taches
durant un projet précis.
Un outils qui permet de déterminer les
activités critiques et le chemin critique de
réalisation du projet.
Permet la visualisation de tout le projet, ce
qui facilite son suivi et son évaluation tout au
long de sa réalisation.
40. Retour
Plan de Management de Projet
TACHES DE LA
PLANIFICATION
OPERATIONNELLE
RESULTATS
Identification
Développement
Réalisation
Approbation
Transfert
Identification
de l'environnement
- contraintes d'
exécution
- analyse de risques
Identification du
contenu
- WBS
- Activités, Lots
Tâches
Positionner :
- calendriers
- durée
- jalons
- liens
des tâches
Assigner les
responsabilités
- OBS
- Fiches mission
Déterminer le coût
pour chaque activité
Affecter les budgets
alloués
Déterminer les
besoins de contrôle
- nature
- lieu
- processus
Déterminer le type
et la fréquence des
évaluations
Identifier les
procédures spéciales
pour le projet
CONTEXTE
DU PROJET
DESCRIPTION
DU PROJET
PLANNING
PREVISIONN.
ORGANISATION
PROJET
PLAN DE
CONTROLE
BUDGET
DU PROJET
PLAN
DES
REVUES
ANNEXES
Plan de Management du Projet
48. Retour
Le cycle en V
Besoin
Fonctions
Conception générale
Conception détaillée
Réalisation
Tests
Intégration
Tests fonctionnels
Test utilisateurs
A BRéponse à
un
Critères de
recettes du client
Intègre les critères de
recettes
Définir des critères de
recettes
internes
!…/...
!…/...
49. Retour
Pourquoi traiter par
ProjetPour:
Disposer d’une méthodologie de travail commune permettant une
réponse homogène au Commanditaire
Définir au plus tôt la demande, de manière complète et rigoureuse,
afin d’y apporter la meilleure réponse
Identifier dès le début les acteurs, les jalons majeurs, évaluer les
moyens et gérer les priorités
Avoir une approche transverse et de qualité des dossiers
Faire aboutir les dossiers dans le cadre technico-économique prévu
grâce à la responsabilisation des acteurs et à la rigueur de
l’organisation
Avoir une communication structurée sur les sujets traités ...
7
51. Retour
Un projet
Un projet concrétise un inconnu qu’il faut
anticiper
Comment ?
Apprentissage
Croissance des connaissances
à gérer
t
Besoin / Problème
Opportunité, commande
E
N
J
E
U
X
BUT
(pourquoi ?)
Produit / Solution
OBJECTIF(S)
(pour quoi ?)
INCONNU = RISQUES
52. Retour
Un projet se gagne
à son début
t
Opportunité Solution appliquée
Base de connaissances
Début Fin
Apprentissage
Croissance des connaissances
à gérer
53. Retour
Le paradoxe
« PROJET »Décision Savoir
T0 Tf
Principes du travail en plateau et
de l'ingénierie simultanée
54. Retour
Savoir ne pas savoir
Un projet poursuit une mission de
concrétisation de l’inconnu par la maîtrise de
l’avenir anticipé
L’inconnu inconnu La fatalité
et le vrai imprévu
L’inconnu connu Les analyses de risques
et les hypothèses
Le connu inconnu Les questions sans réponses
Le connu connu La base de connaissances
56. Retour
PROJECT BOOST
Donne la direction à long terme
C’est la raison d’être d’un projet
Que le Qui ait le Quoi Quand.
Le chef de projet décline le but en terme
d’objectifs…
Le chef de projet introduit les critères de fiabilité..
B.O.O.S.T. est une marque déposée par Action Project
Objectif :
Objectif
Plan Stratégique,
Comment y arriver dans les grandes lignes, grands axes
Jalons majeurs
Risques
Stratégie :
Détails du plan stratégique – Délégation – Plan qualitéTactique :
But :
57. Retour
Donne la direction
à long terme
Une méthode simple pour vérifier les buts:
• le « est » et le « n’est pas » libellés en verbes
d’actions à l’infinitif
Cette méthode permet souvent de mettre en
évidence de graves malentendus
La formulation négative est une manière de fixer
les limites du projet, son périmètre..
Chaque cahier des charges doit TOUJOURS
comporter un chapitre intitulé:
“Ce que le projet ne fera pas.”
Décrire la fonctionnalité à l’envers:
« Ce que le projet fera et ne fera pas. »
B
58. Retour
Quand le Qui a le Quoi
…
Quantifier et dater les objectifs
« Un objectif mal identifié est rarement atteint »
Définir pour les « est » des objectifs clairs et
partagés par tous:
• on utilise des verbes au présent
• on donne des critères de réussite
• on planifie, on date chaque objectif
On doit être exhaustif !
Les dates engagent !!…
Chaque objectif doit permettre de réaliser tout ou
partie d’un « Est de B »
OO
59. Retour
Comment y arriver dans
les grandes lignes
Traduit les objectifs en plan d’action général:
• on définit des lots
• on positionne des jalons qui qualifient
chaque objectif
• on inventorie les risques…Passer d’un objectif à une réalisation
« C’est le contrat entre le demandeur et la
réalisation »
On précise comment atteindre les objectifs
On bâtit des scénarios
S
60. Retour
Mise en œuvre du plan
stratégique
Détaille et précise…
« La tactique permet de mettre en oeuvre la
stratégie»
La tactique organise :
• on définit des tâches par lot
• on affecte des ressources
• on définit les niveaux de délégation
• on gère les risques…
On décline, si nécessaire, la stratégie en mission
Chaque mission donne lieu à un nouveau BOOS(T)
qui devient une phase nouvelle avec un autre chef
de projet
On précise les détails opérationnels de la mise en
œuvre de la stratégie
T
61. Retour
Des objectifs et
des plans évolutifs
Plan
Stratégique
Plan
Tactique
But
Objectifs
Stratégie
Tactique
B
O
S
T
Plan Projet
V1
Plan Projet
V2
Plan Projet
Vn
? ?
A B
O
65. Retour
rapport de fin de
projet
L’EXPRESSION DE
L’ATTEINTE DE L’OBJECTIF NEGOCIE ET DE LA SITUATION FINALE COMPTE TENU
DES CHANGEMENTS.
PERFORMANCE
BUDGET, DELAI
LA SATISFACTION DU BESOIN CLIENT
CONFORMITE AU CAHIER DES CHARGES
PRISE EN COMPTE DES DEMANDES DE MODIFICATIONS EN
COURS DE PROJET
DU RETOUR D ’EXPERIENCE (REX)
COMMERCIAL, CONTRAT
PROJET
ESTIMATION
TECHNIQUE
RISQUE
QUALITE, SURETE, ENVIRONNEMENT
EQUIPE
DE NOUVELLES OPPORTUNITES POUR L’ENTREPRISE
66. Retour
Les fondements
du travail par projet
Un pilote (le Chef de projet) & une Equipe Projet
solidaires
Un cadre de travail formel & des preuves
d'aboutissement
Une méthodologie & un langage commun
Une organisation pour communiquer & décider
Un Retour d‘EXpérience formel pour capitaliser
67. Retour
Management par
projets: conséquences
Relations transverses développées
Hiérarchie arbitre et décide plus vite
Unité de l'équipe vers une mission claire
Optimisation - Visibilité / Objectifs et progrès
Mobilise / Résultats de prise de risques
Compétences et affinités mieux utilisées
Pilotage - Autonomie - Responsabilisation
Structure le groupe
69. Retour
Structures et
Organisations
Le projet vient perturber le quotidien de l’entreprise9
Comment l’intégrer ?
• BOOST projet
• Réalisation importante
limitée dans le temps
• Ressources et compétences
de l’entreprise utilisées
• BOOST entreprise
• Organisation en place pour
le quotidien
• Ressources et Compétences
utilisées pour les opérations
Une situation conflictuelle à gérer !
70. Retour
L’organisation fonctionnelle
Direction
Générale
Marketing FinancesProduction
Coordination
Projet
Qualité
Le coordinateur assume les fonctions de gestion de projet.
Son autorité réelle est une question de personnes et de procédures.
AVANTAGES : Mise en commun des ressources et des compétences
Création d'une base de connaissances commune
Continuité entre projets
INCONVENIENTS : Conflits projets / fonctions
Conflit de partage des ressources entre projets
71. Retour
L’organisation par projet
Direction
Générale
Chef
Projet A
Chef
Projet B
Chef
Projet C
Equipe Projet A Equipe Projet B Equipe Projet C
Chaque projet dispose de ses propres ressources et compétences
AVANTAGES :
Motivation forte
Autorité réelle du chef de projet
Gestion simplifiée
Le client a un seul interlocuteur direct
INCONVENIENTS : Manque de continuité entre projets
Intégration difficile dans l'entreprise
Transitions difficiles entre projets
73. Retour
Comité de
Pilotage
L’organisation matricielle
La meilleure ... ou la pire !
Direction
Générale
Directeur des
programmes
Responsable
Département 1
Responsable
Département 3
Responsable
Département 2
Chef de projet A
Equipe projet A
Chef de projet B
Equipe projet B
CdS
CdP
R
Ressource
Département 1
AVANTAGES : 2 remontées d'informations au niveau de la direction GENERALE
Optimisation et arbitrage
Suivi commun des ressources
Uniformisation des méthodes
Maintien de l'équilibre fonctions / projetsINCONVENIENTS :
74. Retour
Long Terme
Le triangle magique
Direction/Entreprise
Arbitrage
Consensus
- Performance
- Coût nominal
CdS
Métier
Client
Coût Délai
Performance
Projet R
CdP - Délai
- Coût et aléas
Moyen Terme Court Terme
D
75. Retour
Les conflits
L’action du responsable de projet peut se résumer en
« La gestion des conflits et des exceptions »
PERFORMANCE
COUT DELAIS
Le Client
76. Retour
Les conflits dans les
projets sont:
Inévitables = les accepter
Toute organisation est porteuse de conflits.
L’organisation projet multiplie les risques de conflits.
Souhaitables = les provoquer
Le conflit n’est pas un indicateur de mauvaise santé de l’organisation. Au
contraire il invite à la recherche de solutions optimales.
Plus tôt est déclenché le conflit, plus larges sont les possibilités de choix.
Gérables = les utiliser
Le problème n’est pas le conflit mais la façon dont il est traité
77. Retour
Les types de conflits
DE PRIORITES DANS L’ALLOCATION DES RESSOURCES
TECHNIQUES
LIES A L’AMBIGUÏTE DES ROLES
D’OBJECTIFS ET D’INTERETS DIVERGEANTS
LIES AUX PROJETS DE CHANGEMENTS
78. Retour
La mécanique de gestion
des conflits
Satisfaction des
intérêts
personnels
Satisfaction des intérêts des
autres
79. Retour
Le D.E.S.C. dans des
situations de conflits
Décrire les faits
Décrivez la situation en cause sous forme de faits repérables et observables.
Exprimer ses préoccupations et ses sentiments
Dites ce qui vous pose problème dans la situation. Exprimez ce que vous
ressentez dans la situation avec le « je ».
Suggérer les solutions
Proposez des solutions tournées vers l’avenir.
Laissez le temps à votre interlocuteur de parler, d’apporter ses idées.
Conclure sur les conséquences positives pour
les 2 parties
Montrez à l’autre les conséquences positives à adopter la solution.
Éventuellement présentez les conséquences négatives de la non résolution du problème.
4
80. Retour
Le manager en situationBesoins du collaborateur :
D'Indépendance et d'AUTONOMIE
Estime - Considération
Rôle du manager : DELEGUER
Son style : PARTICIPATIF
Besoins du collaborateur :
Sociaux: Expression - Information -
Appartenance
Rôle du manager : MOBILISER
Son style : PERSUASIF
1
3
4
2
Besoins du collaborateur :
REALISATION de SOI
Rôle du manager : ASSOCIER
Son style : DELEGATIF
Besoins du collaborateur :
SECURITE PHYSIOLOGIQUES
Rôle du manager:STRUCTURER
Son style : DIRECTIF
Maturité - Style
81. Retour
Le manager en situationBesoins du collaborateur :
D'Indépendance et d'AUTONOMIE
Estime - Considération
Rôle du manager : DELEGUER
Son style : PARTICIPATIF
Besoins du collaborateur :
Sociaux: Expression - Information -
Appartenance
Rôle du manager : MOBILISER
Son style : PERSUASIF
1
3
4
2
Besoins du collaborateur :
REALISATION de SOI
Rôle du manager : ASSOCIER
Son style : DELEGATIF
Besoins du collaborateur :
SECURITE PHYSIOLOGIQUES
Rôle du manager:STRUCTURER
Son style : DIRECTIF
Maturité - Style
82. Retour
Le manager en situationBesoins du collaborateur :
D'Indépendance et d'AUTONOMIE
Estime - Considération
Rôle du manager : DELEGUER
Son style : PARTICIPATIF
Besoins du collaborateur :
Sociaux: Expression - Information -
Appartenance
Rôle du manager : MOBILISER
Son style : PERSUASIF
1
3
4
2
Besoins du collaborateur :
REALISATION de SOI
Rôle du manager : ASSOCIER
Son style : DELEGATIF
Besoins du collaborateur :
SECURITE PHYSIOLOGIQUES
Rôle du manager:STRUCTURER
Son style : DIRECTIF
Maturité - Style
83. Retour
Le manager en situationBesoins du collaborateur :
D'Indépendance et d'AUTONOMIE
Estime - Considération
Rôle du manager : DELEGUER
Son style : PARTICIPATIF
Besoins du collaborateur :
Sociaux: Expression - Information -
Appartenance
Rôle du manager : MOBILISER
Son style : PERSUASIF
1
3
4
2
Besoins du collaborateur :
REALISATION de SOI
Rôle du manager : ASSOCIER
Son style : DELEGATIF
Besoins du collaborateur :
SECURITE PHYSIOLOGIQUES
Rôle du manager:STRUCTURER
Son style : DIRECTIF
Maturité - Style
84. Retour
Management…
Vient du vieux français, ménager, dans le sens:
« ménager sa monture »
Le manager doit ménager les acteurs afin d’atteindre
un but ou des objectifs.
Le manager ne doit pas imposer un rythme irréaliste
ou des objectifs inatteignables…
3
86. Retour
Critères
de plaisir
Énergie,
motivation,
capacité à
réussir
0% 30% 40% 80%
Conflits
Tension
s
Trois conditions au moins pour que
chaque acteur participe à la réussite
d’un projet :
•Prendre du plaisir
•Trouver sa ou ses qualités
uniques
•Trouver des zones de
coopération
Zone
de
congruence
La motivation
Sabotages
inconscient
s
10
87. Retour
Développer des
comportements constructifs
J’écoute, je questionne pour comprendre le point de vue et les intérêts
de l’autre.
Pour ne pas engager l’escalade, je ne réponds pas à l’attaque par
l’attaque. Plutôt que de réagir impulsivement, je pose sur un plateau et
je traite.
Je reconnais l’expertise et le pouvoir de l’autre. Je prends en
considération son point de vue comme une option possible. Je mets en
valeur ce qui est vrai dans ses propos.
J’exprime mon point de vue sans provocation ni menace.
Je mets à jour ses intentions positives derrière ses propos offensifs ou
répressifs et je cherche avec lui d’autres options.
J’explicite les convergences et les divergences de nos points de vu
Je recadre les attaques personnelles en attaque du problème
Je demande conseil à mon interlocuteur.
Parfois je laisse s’exprimer les insatisfactions pour vider l’abcès.
Face aux attaques dures je renvoie tranquillement en miroir son attitude
en utilisant le « je »…/…
10
88. Retour
Facteurs
de performance
de l’équipe projet
• Intérêt du travail
• Reconnaissance des résultats
• Expérience des concepteurs
• Bonne direction / gestion /
leadership
• Expérience des membres de l’équipe
• Développement de carrière
• Objectifs mal définis
• Moyens insuffisants
• Conflits, lutte pour le pouvoir
• Désintérêt de la direction
• Insécurité de l’emploi
• Objectifs changeants
90. Retour
La Direction
Nomme le pilote, lui fixe les grandes lignes de sa
mission & le cadre d'intervention
Approuve de manière formelle le BOOS(T) du projet
S'engage sur les moyens globaux nécessaires
Choisit et indique les jalons stratégiques
Arbitre les choix stratégiques et décide des évolutions
nécessaires
Valide la réponse apportée, s'assure du bilan et clôt le
projet
D
91. Retour
Le Chef de Projet
Précise, définit, négocie et rédige le BOOS(T)
Constitue l'Equipe Projet le plus tôt possible
Organise le projet et garantit sa faisabilité
Décline le BOOS(T) et négocie les délégations
Prépare les décisions de choix stratégiques
Dès sa désignation
CdP
92. Retour
Le Chef de Projet
Décide ou fait décider
Contrôle et pilote les aspects Performance Coûts Délais
et rend compte
Elabore et fait vivre un système de tableau de bord
Fait participer, implique, motive et anime l'équipe
Gère l'information et la communication
Tout au long du projet
CdP
93. Retour
Le Chef de Projet
Clôt le projet
Assure le retour d'Expérience du Projet
S'assure du Retour d'Expérience des Métiers
Humain avec les chefs de service
Métier avec les responsables référentiel métiers
Technique avec le RED et le DEV
Méthode avec le service qualité
A l'issue du projet
CdP
94. Retour
Le Chef de Service
Tient à la disposition des chefs de projets des ressources:
Compétentes
Disponibles
Motivées
S'engage sur les moyens mis à la disposition des projets
Entretient des relations suivies et constructives avec les chefs
de projets et les ressources
Assure un REX métier
CdS
95. Retour
Le rôle de la Hiérarchie
... et exige en contrepartie le "Reporting" lui
permettant d'assumer ses responsabilités
Support
du projet
Garantit la
qualité
Fait respecter
les engagements
de ressources
S'assure du
Retour
d'EXpérience
CdS
96. Retour
La ressource
S'engage sur la tenue de ses objectifs
dans le cadre du projet:
Qualitatifs
En délais
En coûts
Entretient des relations suivies et
constructives
avec son chef de service et son chef de
projet
Participe aux REX métier et projet
R
98. Retour
Les paramètres que vous pouvez
maîtriser personnellement
Paramètres de Direction
Ampleur & nature du changement
Évaluation de l'impact des projets et s'engager
Choix du type de projet et du Chef de Projet
Clarté sur la mission et les objectifs du projet
Accompagnement & communication
Paramètres de management du Projet
Des scénarios
Un corps d'hypothèses
Des informations sur les moyens globaux
Un pilotage sous forme de jalons, points de RdV
Une organisation "projet" claire
STRATEGIE
99. Retour
La stratégie
est indispensable
à l'Equipe Projet pour
• Clarifier ses idées
• Mobiliser
• Justifier
• Communiquer
• Se prévaloir d'un soutien
hiérarchique
aux Dirigeants
pour
• Soutenir l'action
• Déterminer les jalons
stratégiques
• Détecter les points
d'arbitrage
• Prioriser, orienter,
faire évoluer
• Gagner du temps
Un effort qui paye
101. Retour
Le plan stratégique
Suffisamment technique pour être discuté par
les gens de métiers
Suffisamment pédagogique pour que les
problèmes ou enjeux soient compris de tous
Établi ni trop tôt, ni trop tard pour pouvoir être
critiqué utilement par les parties prenantes
Validation Référence
reconnue
Engagements
contractuels
102. Retour
Des logiques
complémentaires
Diagramme de GANTT
21 - ...
22 - ...
31 - ...
32 - ...
33 - ...
34 - ...
Projet
MODULE MODULE MODULE
11 - ...
12 - ...
But
Objectifs
Stratégie Tactiqu
e
LOGIQUE TEMPORELLE LOGIQUE ORGANISATIONNELLE
Structures arborescentes
103. Retour
Du projet à la tâche
(lot)
But
niveau 1
niveau 2
Activités
A
B
C
Objectif
Stratégie
Tactique
But
objectifs
stratégie
104. Retour
La décomposition
structurée du travail
W.B.S. / O.T.
Une représentation graphique structurée
qui met en évidence l’effort à fournir pour
Le produit L’information Les services Le projet
105. Retour
Work-Breakdown
& Constitution d’équipe
L'élaboration du WBS (Work Breakdown Structure) est un
moment-clé dans la constitution de l'équipe - ou en tout cas
du noyau de l'équipe
Cette démarche assure:
Un langage commun
Un effet de synergie
Une meilleure compréhension des objectifs
Une excellente motivation au départ.
106. Retour
DEMARCHE GENERALE
Facteur de réussite
Délégation
Affectation des responsabilités de
gestion
Animation
Harmonisation des ressources humaines
Motivation des participants
Reconnaissance
Récompenses matérielles ou morales
Relations
Rapports entre équipe et extérieur
La Communication
Etablir des échanges au sein de l'équipe projet
Entreprise et extérieurs
107. Retour
Attributs d'un élément
de l’Organigramme
des Tâches « OT »
Elément
(tâche ou lot de travaux)
de l'organigramme
des tâches
Lien
De rattachement
dans l'arborescence
produit
Acteur
Chargé de l'exécution
de l'élément dans le
réseau, et moyens
principaux affectés
Processus
Du cycle de vie
auquel l'élément
est rattaché
Performances
A l'obtention
desquelles
contribue l'élément
Coût
De réalisation de
l'élément
Délai
De réalisation de
l'élément
(durée, date de début
et de fin)
108. Retour
But de l'OT "avant"
• Structure en actions, phases, lots et tâches
• Permet la codification des lots, tâches,
prestations, commandes
• Permet une répartition claire des
responsabilités entre les lots de travaux
• Facilite la négociation et la communication
109. Retour
But de l'OT "pendant"
• Permet des synthèses délais et coûts par sous-
projets/phases
• Permet d'orienter les seules informations utiles
vers les responsables concernés
• Permet de documenter et facilite le classement,
la gestion
• Permet de piloter au plus juste le projet
110. Retour
But de l'OT "après"
• Facilite les analyses à posteriori
• Permet la comparaison avec des projets
analogues niveau par niveau
• Permet la capitalisation de l'expérience
et l'exploitation statistique
• Enrichit les cycles de vie et crée des références
pour les estimations charges/délais/coûts
111. Retour
Les fournitures
La preuve d’un effort accompli
• Tangible
• Visible
• Mesurable
• Quantifiable
Contenu Contenu
Période
• Projet
• Phases
• Tâches
Effort
t
117. Retour
Estimation: Une vue à
un instant donné
Précise
Datée
Compréhensi
ble
Approuvée
Vivante
Projet
Phase
Plan
t
A Bt’
118. Retour
Estimation
Le projet se terminera quand ?
Syndrome de l'étudiant
Date de fin….
Le projet durera combien de temps ?
Loi de Parkinson
Durée d’une tâche…
Mutualisation des marges….
120. Retour
Une méthode…
1. PERT normal Logique et chemin critique + Ressources
2. Analyser les risques extra-ordinaires
3. Intégrer les conséquences de ces risques au projet donc au planning
4. Réduire toutes les durées suivant la méthode évoquée plus haut
5. Planifier "au plus tard"
6. Ajouter un tampon (activité) en fin de chemin critique dont la durée est au
plus égale à 50% de la somme des durées du chemin + le délai curatif des
risques extra-ordinaires
7. Faire de même sur tous les chemins non critiques
8. Allouer les ressources à plein temps sur 1 activité = pas de multi-tâches !
9. Ajouter également un "tampon" sur le chemin de la ressource critique
(inspiré de la Critical Chain de Goldratt)
Votre planning est prêt pour un pilotage
dynamique, simple et efficace
121. Retour
Principe de pilotage
dynamique
Seuls les tampons (buffer) nous intéressent
Régulièrement
Demander le RESTE A FAIRE à chaque ressource
Analyser les conséquences des retards sur les tampons
Dans le 1er tiers du tampon TOUT VA BIEN
Dans le 2ème tiers Préparation d'un plan
d'actions après analyse du problème
Dans le 3ème tiers Lancement du plan
d'actions
4
122. Retour
Que faire en cas de
retard ?
1. Si la tâche n'est pas sur le chemin critique:
=> Vérifier les autres estimations !
2. Si la tâche est sur le chemin critique:
Vérifier les autres estimations !
Information immédiate du client
Négociation d’un délai
Augmenter les ressources pour des tâches
ultérieures sur le chemin critique
Information immédiate du client
Réduction de la fonctionnalité
Heures supplémentaires…
123. Retour
Conséquences de la mise
en œuvre
d’une méthode…
Durée
de 40 à 50% durée initiale planifiée
Budget
de 10 à 30% budget initial planifié
2
124. Retour
La mise en œuvre de cette
méthode requiert
Une conception différente du plan du projet
Un système de planification, de mesure et de
pilotage adapté à la démarche
Une modification susbtancielle des comportements
de l’équipe projet, des contributeurs et de l’équipe
« invisible »
3
127. Retour
Le projet est finalisé
Il est décliné en lots, phases ou étapes,
tâches, sous-tâches…
Les risques sont identifiés, des plans
sont prévus
Les marges sont identifiées
Les ressources sont affectées
On pilote….
131. Retour
Éléments constitutifs du
Management d’un Projet
PRESENTATION DU PROJET
PLAN STRATEGIQUE
FINANCE, MARGE, TRESORERIE
GESTION DES HOMMES
QUALITE
DOCUMENTATION CONTRACTUELLE
MAITRISE DES RISQUES
PLANNING
COMMUNICATION, APPROBATION,
DIFFUSION
PILOTAGE
132. Retour
Facturation
Synoptique de la conduite
de projet
Assurance Qualité
2 - Définition du Produit
Arborescence Produit
Echéances Contractuelles
1 - CLIENT
Contrat
Cahier des
charges
4 - Tâches
Etude
Industrialisation
Production
Essais
Etc...
Responsable
Fiche de tâche
7 - Plateau
Matériels
Documents
SERVICES:SERVICES:
- Mise en service
- Maintenance
- Garantie
- Transfert de
technologie
6 - Fournitures
Planning du projet
XX XXXX
XXXXX
XX XX
XXX X
XX XXX X
5 - Logique de Déroulement
8
Gestion des Coûts
Coûts
9 - Résultat
Données
Contractuelles
+-
3 - Organisation entreprise
134. Retour
Le chef de projet
TRACE LA ROUTE
ENCOURAGE ET MOTIVE L'EQUIPAGE
DEFINIT LE POSTE DE CHACUN
FAIT REGULIEREMENT UN TOUR DE
PONT
NE PERD PAS LE CAP
REGLE LES VOILES
TIENT LA BARRE FERME
RECOUD LE SPINNAKER
VERIFIE QUE RIEN NE BRULE SUR LE
GAZ
9
135. Retour
Principes de pilotage
Mécanisme formels de comptes-
rendus
Points stratégiques de contrôle
Critères spécifiques de succès
Processus internes :
Définis
Acceptés
Contrôlés
Ne pas confondre rapports et
contrôle
136. Retour
Chacun pour les responsabilités qui sont les siennes
AFIN QUE TOUTE DECISION SOIT PRISE EN CONNAISSANCE DE CAUSE
de l'Opérationnel
du Chargé de Lot
du Chef de Projet
du Maître d'Oeuvre
de tous
vers
le Stratégique
le Chef de Projet
le Commanditaire
le Maître d'ouvrage
le Hiérarchique
Aspect
formel
Devoir
d'alerte
Le Reporting
137. Retour
Les différentes revues
Maître d'ouvrage
Chef de Projet
Responsable de
lot
Chef de Projet
Revue de Projet
Revue de Management
Revue technique
Revue de changements
Comité de Pilotage
Equipe Projet
Collaborateurs
Comité de changement
138. Retour
Contenu type d’un
rapport d’avancement
CONTRAT INITIAL, MISSION - OBJECTIF
EVOLUTIONS, AVENANTS
EQUIPE DE PROJET, VIE DE L ’EQUIPE
FAITS MARQUANTS
SATISFACTION CLIENT
DONNEES D ’AVANCEMENT
EVOLUTION DES RISQUES ET PARADES
POINTS OUVERTS ET DEMANDE DE DECISIONS
DONNEES FINANCIERES
139. Retour
Le rêve et la réalité
Manière dont chaque
chef de projet s’imagine
l’avancement du travail
Temps
% de la
réalisation
L'avancement
réel du travail
140. Retour
Attitude face aux
erreursLe chef de projet doit être
rapidement mis au courant
de chaque retard, de
chaque problème
Chaque projet possède sa mini-
culture d'entreprise:
• Le chef de projet crée une
culture de projet différente de la
culture de l'entreprise.
Mais: si un collaborateur est
vertement réprimandé pour une
erreur, un retard, alors chacun
essayera de cacher ce qui ne va
pas.
• A cette fin,
il doit surtout
être un
exemple
4
141. Retour
La position du chef
de projet
Management
INFO
INFO
Vente
MKG
Bureau
technique
Production Montage
Chef de
projet
INFO
Client
142. Retour
Admettre l’erreur
• Faire une erreur est normal
• Chercher l’erreur, et non le coupable
!
• Une erreur se fait une fois et une
seule
• Définir des processus
d'apprentissage
• Ne pas sanctionner celui qui fait une
erreur
• Les ressources ont le droit à l’erreur
et le devoir de se corriger…
145. Retour
Son rôle : Regarder
?
Vers le haut
Vers l'arrière
Vers l'intérieur Vers le bas
Vers l'avant
Vers l'extérieur
146. Retour
Les actions et vous?
"Garder la balle
dans son camp«
(Regarder vers l’avant
et vers l’arrière)
"Etablir le contact"
avec les parties
prenantes
(regarder vers le haut
et l’extérieur)
« Se concentrer sur
les résultats »
(regarder vers l’intérieur
et vers le bas)
Obtenir l'accord
des parties
prenantes
Se construire
une crédibilité
Se constituer
un réseau de
relations
Planifier et
réviser en
permanence
Maintenir toute
l'équipe
informée
Anticiper
Promouvoir
le projet
Obtenir un
retour d'informations
Réfléchir
Savoir fêter les
réussites
Présenter
mission, objectifs
et orientations
Clarifier les
critères
individuels de
réussite
Etre exigeant
Créer un esprit
d'entraide
147. Retour
Pilotage des coûts
Les coûts déjà engagés peuvent
représenter 80% du coût total alors
que le projet n'en est qu'au tiers de sa
durée => diminution des possibilités
d'influencer les coûts.
Il importe de suivre
séparément les coûts
engagés et les coûts
décaissés.
Coûts
Temps
Coûts engagés
Coûts décaissés
100%
80%
Coût du programme
ProductionEtudes
15%
75%
Économies possibles
148. Retour
Courbe en S
Analyse et proportions
Coût prévisionnel réestimé à la
date t
Travail (ou Budget) à date
Date tfio initiale de
fin prévisionnelle du
projet optimiste
Écart positif
de
productivité à
la date t
Date tfi initiale de fin
prévisionnelle de
projet, pessimiste
Date td de début de projet
Travail prévu (ou budget)
pessimiste
Ecart prévisionnel de fin de
projet
Prévision pessimiste
définie à la date td
Retard final
prévisionnel
défini à la
date t
Travail Prévu (ou budget
prévu) optimiste Prévision optimiste
définie à la date td
Réalisation à la date t
t
d
Ecart négatif de
la productivité à
la date t
t: date
courante
tfiptfio tr
Date tr réestimée de
fin prévisionnelle du
projet
149. Retour
La matrice d'Eisenhower
Tâches C
à planifier éventuellement
pour soi-même ou
à déléguer
Téléphone meeting
Tâches A
à planifier court terme
pour soi-même
Crise - pompier - stress
A ne pas planifier
Courrier - détente - jeux
Tâches B
à planifier moyen terme
ou éventuellement
à déléguer
Planif - Organis.
Secondaire Important Importance
Urgence
Non-urgent
Urgent
150. Retour
Les dix facteurs clés du
management de projet
Le pilotage
et la
rétroaction
La gestion
des
problèmes
COMMUNICATION
L’approbation
du client
La mission
du projet
Le soutien
de la DG
La planification
et la
programmation
L’écoute
des clients
Le
personnel
Les tâches
techniques
D’après Randall I. Schultz et Dennis P. Slevin, 1994
155. Retour
Entrer dans une équipe Projet
demande: (1)
D'être intransigeants sur le respect des critères
de réussite mais inventifs et flexibles dans la
manière d'y parvenir.
D'exiger beaucoup de nous-mêmes et des autres en
ce qui concerne l'engagement, l'énergie, les
compétences et l'esprit d'entraide.
De manifester son respect, son admiration et une réelle
reconnaissance des qualités et aptitudes de tous ceux qui
participent
De signaler très tôt toute difficulté potentielle et
de ne pas dissimuler ses erreurs ou passer sous
silence un problème.
156. Retour
Entrer dans une équipe Projet
demande: (2)
De fournir un effort important pour se tenir les
uns les autres au courant et pour introduire les
nouveaux venus ou les personnes extérieures.
De se demander comment résoudre un problème au
lieu d'accuser les autres.
De représenter l'équipe de manière positive dans
l'entreprise comme à l'extérieur.
2
157. Retour
Entrer dans une équipe Projet
demande: (3)
D'apprécier, de faire participer les membres
de l'équipe invisible et d'être ouverts à eux,
car ils sont essentiels à notre réussite.
De comprendre la place de nos rôles respectifs par rapport à celui
des autres et à l'ensemble du projet et ainsi, de nous sentir
capables d'enrichir d'idées et de questions la réflexion des autres.
D'être franc mais respectueux les uns envers les autres
lorsque nos résultats ne sont pas à la hauteur des
aspirations, d'être fermes et de tout faire pour trouver une
solution.
159. Retour
D’un Project BOOST à
Project 2000
But
Objectifs
Stratégie
Tactique
Plan Projet
V1
Plan Projet
V2
Plan Projet
Vn
? ?
A B
Le projet
Des jalons
Des lots
Des tâches
160. Retour
Vocabulaire
Projet
Tâche
WBS - Mode plan
Ressources
Gantt
Chemin critique
Les réseaux
Plan de charge
Travail
Charge
Travail planifié
Prévu
Référentiel
Travail réel
Consommé
Travail réalisé
Constaté
Travail restant
Reste à faire (RAF)
161. Retour
Types de tâches
Tâche
Tâche récapitulative
Jalon
Répétitive
Hiérarchisées sous le mode
Work Breakdown Structure
(WBS)
ou autre, personnalisé…
163. Retour
Types de champs
Champs entrés
Nom de la tâche
Champs à valeurs pré définies
Unité de temps pour la durée
Champs calculés
Marge libre
Champs entrés ou calculés
Coût d ’une ressource
Travail restant
Champs chronologiques
Coûts
Travail
Champs d ’informations
Champs libres
Numérique, texte, etc.
Listes liées
Formules de calcul
165. Retour
Base de données du projet
Moteur de planification
Entrées directes
Bases
de données
projets
Dans le système d’information
Base
MPD
Format
Exportation
FE
FI
169. Retour
L’outil et vous
Tous les outils du monde ne pallieront
pas à une carence humaine ou
organisationnelle…
L’outil vous oblige à structurer vos
projets
L’outil ne pourra vous « rendre » que ce
que vous lui aurez « donné »…
L’outil ne pilote pas le projet !!! .../…
172. Retour
Réflexions…
Un chef de projet donne confiance…
Il est animateur dans le projet, il est le
pilote.
Il n’est pas assimilable à un hiérarchique…
Un chef de projet s’occupe du comment, il
propose des solutions à son donneur
d’ordre.
173. Retour
Suite des réflexions…
Un projet réussi n’est pas un projet qui
arrive à son terme, c’est une satisfaction
de besoins.
Un projet peut s’arrêter s’il devient
inutile…
Au début d’un projet, il faut faire partager
l’envie de réussir…
174. Retour
Un projet peut échouer à cause:
D’une mauvaise définition ou compréhension
du besoin
D’une mauvaise évaluation à priori des
risques pouvant entraver le déroulement du
projet
Mauvaise évaluation ou utilisation des moyens
à mettre en œuvre pour atteindre le but
Mauvaise appréhension de la dimension
humaine
etc……..
175. Retour
Et……Il faut agir en homme de pensée et penser en homme d’action….
(Bergson)
On ne résout pas un problème en le mettant de côté…
(Winston Churchill )
Vous ne pouvez pas forger le caractère et le courage en décourageant
l’initiative et l’indépendance. Vous ne pouvez pas aider les hommes
continuellement en faisant pour eux ce qu’ils pourraient et devraient
faire eux-mêmes… (Abraham Lincoln)
177. Partie 2: SUIVI ET EVALUATION
Leçon 1: Éléments pour la conception
d’un système de suivi-évaluation
178. Retour
Définitions
« Le suivi est l’évaluation en permanence de
l’exécution d’un projet au regard des échéances
convenues, ainsi que de l’utilisation par les
bénéficiaires du projet, des ressources, de
l’infrastructure et des services mis à leur disposition »
(BM)
L’Évaluation c’est la mesure de l’impact, de la
performance et de l’efficacité d’un projet par rapport à
ses objectifs initiaux.
179. Retour
Suivi versus Évaluation
Le suivi et l’évaluation sont différents, mais
complémentaires :
Le suivi est continu, alors que l’évaluation est
ponctuelle
Le suivi porte sur les échéances du projet, alors
que l’évaluation se réfère aux objectifs de celui-ci
Le suivi fourni les informations sur l’exécution du
projet, alors que l’évaluation permet de mesurer
l’impact final du projet
Suivi = court terme, alors qu’évaluation = long
terme
180. Retour
Rôle du suivi-évaluation
Bien comprendre les problèmes
auxquels le projet cherche à
répondre
Fixer des objectifs pour le projet et
ses différentes composantes
Définir la stratégie, choisir les
actions
Définir indicateurs et buts
Mettre en oeuvre
Suivre et évaluer
Collecte
et analyse
des
données
181. Retour
Éléments du S§E
Analyse des objectifs
du projet
Définition des
besoins de S§E
Identifications
des indicateurs
Définition des but
chiffrés
Système qui
fonctionne
Données
182. Retour
Analyse des objectifs du projet
Le système de suivi est d’abord basé
sur les objectifs du projet
Plus les objectifs sont clairs et plus le
S§E sera efficace
L’analyse des objectifs du projet permet
de voir si toutes les parties engagées
ont la même vision des objectifs et des
cibles à atteindre
183. Retour
Analyse des objectifs du projet
L’analyse doit porter aussi bien sur les
objectifs à long terme que sur les objectifs de
court terme, ainsi que sur les objectifs des
composantes du projet
L’analyse doit s’assurer que les objectifs sont
réalistes et mesurables
L’analyse doit porter sur les objectifs visés,
sur les résultats attendus, sur les activités qui
seront réalisées, etc.
184. Retour
Définition des besoins de S&E
De la définition de ces besoins
dépendra du système qui sera mis en
place
Ces besoins dépendent de :
la nature du projet
De sa taille
De son but
Des attentes des acteurs
185. Retour
Définition des besoins de S&E
La définition de ces besoins permettra de
fixer les objectifs du système de S&E
Ces objectifs peuvent être :
Évaluer les progrès réalisés
Dégager l’impact du projet
Mesurer l’efficacité de l’utilisation des ressources
Retenir les leçons de certaines approches
Revoir la conception de certaines activités
Mobiliser les communautés
Vérifier les attentes des parties engagées quant
aux objectifs du projet…
186. Retour
Les indicateurs
Un indicateur est une variable qui permet de
mesurer l’évolution vers les buts fixés
Plusieurs catégories d’indicateurs
Indicateurs intermédiaires ou de processus versus
indicateurs finaux ou d’impact
Quantitatifs ou qualitatifs
Endogènes ou exogènes
188. Retour
Type d’indicateurs
Quantitatif Qualitatif
Dépenses pour les agents
agricoles
Qualité de la formation des
agents
Nombre d’agents sur
place
Motivations des agents,
capacité à transmettre savoir
Amélioration des
techniques de production
Satisfaction des agriculteurs
couverts
Nutrition et qualité des
terres
Changement dans la
perception de l’indépendance
alimentaire future
190. Retour
Qualité d’un bon indicateur
1. Direct, c’est à dire il mesure sans ambiguïté les
progrès
2. Lien direct avec les interventions
3. Pertinents, c’est dire il mesure les facteurs qui
reflète les objectifs
4. Variant entre les groupes, les zones
5. Variant au fil du temps
6. Sensibles aux interventions, il change
proportionnellement au changement des
éléments mesurés
191. Retour
Qualité d’un bon indicateur
7. Pas manipulables ou sujets à des
dérapages (causes extérieures)
8. Faciles à mesurer et à comprendre
9. Fiables
10. Cohérents avec le cycle de prise de
décision
11. Désagréges au niveau pertinent
192. Retour
Comment définir les buts
chiffrés
Les buts ou cibles sont les niveaux
quantifiables des indicateurs
Les cibles doivent être fixées composante par
composante
Il faut tenir compte de la valeur actuelle de
l’indicateur pour fixer la cible
Il faut avoir en tête que les progrès sont plus
difficiles quand la situation s’améliore
198. Retour
Financièrement réalistes
Contraintes immédiates:
Coûts
Ressources humaines
Infrastructure
Pérennité
Entretien
Fonctionnement
Administration
Cohérence avec l’enveloppe globale et les
priorités du projet
199. Retour
Les données
Le calcul des indicateurs nécessite l’existence
de données, il faut donc que :
Prévoir le type, les sources et la fréquence de la
collecte des données dont il a besoin
Le responsable de la collecte et la procédure
d’obtention
Définir la procédure de tenue des fichiers
Choisir le contenu de la base de données
Veiller à la fiabilité et à la qualité des données
200. Retour
Les sources de données
Sources internes:
Services financiers du projet
les unités régionales
Sources externes :
Administration
Autres projets
Office des statistiques
Observatoires, ONGs, etc.
Enquêtes quantitatives ou qualitatives:
201. Retour
Composantes d’un système de
suivi-évaluation
Acteurs (utilisateurs, producteurs)
Ressources financières, matérielles,
humaines
Calendrier d’activités
Rôles et responsabilités
Cadre législatif/juridique
COORDINATION! canaux de transmission de
l’information et rapports formels entre
acteurs (obligations et droits).
204. Retour
Le principaux
disfonctionnements de S&E
Rôles mal définis
Structures en concurrence
Données tardives, mauvais format, etc.
Information non pertinente
Information non accessible
Manque de confiance
Manque de coordination
Culture d’utilisation de l’information?…
205. Leçon 2: Approfondissement
Evaluation et suivi des projets
/ programmes
Evaluation et suivi sont deux outils de management:
- Indispensables
- Complémentaires
206. Retour206
Le suivi et l'évaluation sont des outils qui
permettent d'identifier et de mesurer les
résultats des projets, programmes ou
politiques.
207. Retour207
A quoi servent les informations sur les
résultats ?
Evaluer et ajuster les stratégies et les activités
Rendre compte des progrès aux parties
concernées, aux clients, aux contribuables, à
l'opinion
Identifier et échanger avec les autres les bonnes
pratiques et les leçons apprises
Mieux programmer les nouvelles actions et
stratégies
208. Retour208
Le suivi et l'évaluation sont des démarches
distinctes mais complémentaires
Suivi (Monitoring)
Mesure continue du
rendement
Evaluation d’impact
Mesure des effets
210. Retour210
Définition du suivi
Un processus continu de collecte et
d'analyse d'informations pour apprécier
comment un projet (un programme ou
une politique) est mis en oeuvre, en
comparant avec les performances
attendues
212. Retour212
Une définition de l’évaluation
Une mesure, aussi systématique et
objective que possible, des résultats d'un
projet, d'un programme ou d'une
politique, en vue de déterminer sa
pertinence, et sa cohérence, l'efficience
de sa mise en oeuvre, son efficacité et
son impact ainsi que la pérennité des
effets obtenus
213. Retour213
Rappel : les quatre éléments de
base de tout projet,
programme, politique...
Objectifs
Budget
calendrier
Programme
d'activité
(une stratégie)
Le tétraèdre
de base
217. Retour217
Différences et complémentarité entre suivi
et évaluation
Suivi Evaluation
Objectifs - Améliorer l'efficience,
modifier le plan d'activité ou
l'affectation des ressources
- Clarifier les objectifs et
leur transformation en
indicateurs de performance
- Comparer régulièrement les
réalisations par rapport au
plan
- Communiquer les progrès
aux responsables et les
alerter sur les difficultés
- Examiner les relations
causales conduisant des
activités aux résultats,
expliquer pourquoi certains
résultats attendus n'ont pas
été atteints
- Examiner la mise en oeuvre
- Fournir des enseignements,
améliorer l'efficacité, les
effets, l'impact de la future
programmation
218. Retour218
Suivi Evaluation
Principales
activités
- Définition des indicateurs,
recueil régulier
d'informations, comparaison
avec le plan, comptes
rendus
- Appréciation, mesure
systématique des effets,
recherche des causalités par
des méthodes rigoureuses
Fréquence - Périodique : journalier,
hebdomadaire, mensuel,
trimestriel,... selon les
variables et les programmes
- Épisodique, à mi-parcours,
en fin de programme, a
posteriori
Différences et complémentarité entre suivi
et évaluation
219. Retour219
Différences et complémentarité entre suivi
et évaluation
Suivi Evaluation
Source
d'information
- Essentiellement des
informations fournies
par le système de
gestion
- Informations de suivi
complétés par des études,
des enquêtes, des
analyses, des entretiens
Effectué par - L'équipe de
réalisation du projet
- Evaluateurs extérieurs
au programme
Destinataire
principal du
rapport (pour
suite à donner)
- Chef de projet,
équipe de réalisation
-Autorités ayant décidé
de la réalisation du
programme
220. Retour220
Suivi et évaluation
La conception et la mise en place d'un
système de suivi est un sujet qui ne
sera pas abordé ici.
La suite de ce cours va approfondir le
concept de l'évaluation.
Ce concept doit être considéré et
compris selon trois perspectives
différentes
221. Retour221
La pratique
individuelle
La problématique générale de
l'évaluation des projets,
programmes, politiques
L'évaluation au sein
de l'organisation
Quelle est la
dynamique
mondiale ?
Qui est leader
dans ce
mouvement ?
Y-a-t-il des
spécificités
nationales ?
Où en est la
recherche ?
Que fait mon
organisation
dans ce
mouvement ?
Quelle est la
culture
d'évaluation
de cette
organisation
(ce client) ?
Quelles
définitions,
vocabulaire,
pratiques ?
Qu’est-ce que
je sais faire ?
Comment
enrichir mon
expérience ?
Qu’est-ce que
je devrais
savoir faire ?
3 niveaux d'approche de l'évaluation
