Terzo incontro di formazione di CoopUP Bologna, il percorso di formazione e networking di Confcooperative e Kilowatt, con Emil Banca e Irecoop, su piano dei conti e analisi benchmark

1. BOLOGNA 2017
III incontro
numeri, metriche e benchmarking

2. IL PIANO DEI CONTI

3. A COSA SERVE?
• VALUTARE LO STATO DELLA PROPRIA ATTIVITA’
• FARE PROIEZIONI
• MISURARE OGNI ACCADIMENTO
N.B: È uno strumento INTERNO!
Serve per capire COME sta andando la gestione del progetto

4. COME INIZIARE
OGNI ACCADIMENTO INERENTE L’IMPLEMENTAZIONE DEL VOSTRO
PROGETTO RAPPRESENTA UN FATTO GESTIONALE
Brevi cenni di Economia
Per tenere traccia di ogni cosa bisogna tenere conto di due prospettive:
• ECONOMICA
• FINANZIARIA

5. La GESTIONE FINANZIARIA riguarda le entrate e le uscite finanziarie.
Le ENTRATE FINANZIARIE sono i modi con cui si può essere pagati quando si
vende un prodotto/servizio (nello specifico: + cassa, +crediti e – debiti).
Le USCITE FINANZIARIE sono i modi con cui si paga quando si acquista un
prodotto/servizio (nello specifico: - cassa, - crediti e + debiti).
La GESTIONE ECONOMICA è il conto economico: riguarda l'andamento dei costi
e dei ricavi di esercizio. I costi si sostengono quando si acquista un
prodotto/servizio, i ricavi si conseguono quando si vende un prodotto/servizio.
Gestione economica e finanziaria solitamente hanno scadenze temporali diverse.

6. La gestione finanziaria ha a che fare con le modalità di incasso e pagamento derivanti
dall’attività.
La gestione economica, invece, riguarda i costi e i ricavi. Si tratta delle normali operazioni
di acquisto e vendita necessarie per mandare avanti l’attività
costi e ricavi sono diversi da incassi e pagamenti
MA
queste quattro grandezze sono collegate tra di loro.
i costi hanno a che fare con il ciclo (finanziario) dei pagamenti mentre i ricavi hanno a che fare
con il ciclo (finanziario) degli incassi.
QUINDI
QUANDO SOSTENGO UN COSTO C’È UN’USCITA FINANZIARIA
QUANDO CONSEGUO UN RICAVO C’È UN’ENTRATA FINANZIARIA

7. Sebben collegate, queste due dimensioni potrebbero richiedere momenti diversi
Ad esempio
Un costo potrebbe generare un’uscita finanziaria prima che un ricavo si traduca effettivamente in un’entrata
finanziaria.
Per questo motivo
Si preparano due fogli: uno con le entrate e le uscite (DIMENSIONE FINANZIARIA)
e uno con i costi e i ricavi (DIMENSIONE ECONOMICA)
I costi e ricavi ci dicono se l’attività è in salute: se si genera un utile o una perdita.
Le entrate e le uscite ci dicono se riusciamo a far fronte a tutti gli impegni di
pagamento.
Un’attività può essere in salute e non disporre della liquidità necessaria!
GESTIRE

8. PREVEDERE
Finora abbiamo visto come gestire un’attività corrente.
Lo stesso modello può essere usato per produrre stime sull’attività futura
Come
Si costruisce sulla base di ipotesi che vanno verificate dai dati. Usare i dati passati per stimare quelli
futuri.
Sulla base di costi e ricavi stimati si prevedono i flussi di cassa prospettici.
Perché
• Come strumento di verifica: andando avanti si confrontano i dati correnti con quelli che erano
stati stimati, per capire se è il caso di apportare qualche cambiamento
• Può essere utile in caso di preparazione di documenti di dialogo con l’esterno
(es: Business Plan)

9. UN TEMPLATE VUOTO CON LA DIVISIONE DELLA GESTIONE ECONOMICA DA QUELLA FINANZIARIA
Le voci inserite sono a titolo esemplificativo: ognuno può aggiungere voci che
rappresentino la propria attività ed eliminare quelle che non sono movimentate.
La forma è scalare: si inseriscono prima i ricavi poi i costi per capire subito se viene
generato un utile o una perdita.
N.B: per completezza è stato inserito anche il prospetto di Riepilogo Iva, non è detto che questo
risponda alle esigenze di tutti
PER FINIRE

10. Se non si dispone di una partita Iva, L’Iva è un costo
Se si dispone di partita Iva, L’Iva è un debito o un credito
Come va trattata in quest’ultimo caso?
Esempio
Incasso una fattura di 122 euro.
Imponibile: 100 euro
Iva: 22 euro
Quindi
Nel prospetto finanziario inserirò l’importo di 122 euro nelle entrate (di fatto entrano 122 euro)
Nel prospetto economico inserirò l’importo di 100 euro nei ricavi (di quei 122 euro, 100
rappresentano una quota di ricavo)
Nel riepilogo Iva inserirò 22 euro nell’ Iva a debito (è una parte di Iva che mi è entrata ma che
dovrò versare all’erario)
In maniera speculare si trattano le fatture emesse
COME INSERIRE L’IVA?

11. Benchmarking

12. Il grande assente nel nostro canvas?
Mancano delle figure fondamentali per conoscere il vostro modello di business.
Sono i competitor, i vostri concorrenti.
ATTENZIONE: non si parla solo di chi fa quasi la vostra stessa cosa. Tanto più se la vostra
idea non esiste sul mercato.
Si parla di chi intrattiene un rapporto simile con i vostri target, chi si dedica allo stesso
tipo di clienti… Si parla insomma di chi non siete ma vi somiglia (miglior prassi affine -
best related practice)

13. Iniziare un benchmarking...
A. Prendete il vostro Business Model Canvas compilato. Iniziate a riflettere a quali
sono le tre parole chiave (prendendo dalla colonna centrale: la proposta di
valore). Fate una ricerca online per capire chi si occupa di quello
B. Pensate all’interazione che volete costruire con i vostri target (il modo in cui
entrate in contatto con loro: tramite una piattaforma? quali azioni chiave del
vostro servizio?). [...] Chi lo fa in modo simile?
C. Pensate ai vostri principali asset, alle vostre risorse chiave e al modo in cui le usa
il vostro modello di business (es: metodologia, spazio o altre risorse fisiche,
ecc.): chi le usa in modo simile?

15. Un esempio dal bike sharing
A. Le parole chiave:
cyrcolo è un bike-sharing peer-to-peer basato su una community che condivide
biciclette private
B. Interazione:
studio dei sistemi di gestione di servizio e community management, cioè dove uso
un servizio ed entro in una community: l’esempio di Nike+
C. Modello di business e risorse:
l’esempio di FON e della Fonera

16. Premessa alla GAP analysis
Non usiamo la GAP analysis solo come strumento per colmare lacune rispetto alla
concorrenza, ma per capire come trovare una posizione nel mercato di riferimento.
Lo studio dei competitor, il benchmarking, è infatti strumento strategico di analisi di
mercato.

17. Come fare la GAP analysis
1- scegliete dei competitor (non solo diretti ma anche indiretti, in base alla ricerca già
fatta)
2- coglietene i punti di forza
3- per ogni punto di forza interessante, fate una categoria per la GAP analysis:
identificate gli aspetti chiave dell’analisi
4- valutate la vostra performance rispetto a quella dei competitor
5- compilate la tabella (vedi slide successive)
6 - a ogni singolo gap ritenuto importante associate un’azione da mettere in atto per
riconquistare terreno stabilendo obiettivi precisi, chiari e raggiungibili

19. Gap Analysis
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