1. Tahapan pengelolaan perubahan organisasi terdiri dari 11 fase, meliputi pembentukan tim, pendefinisian misi, dan penyusunan struktur baru untuk menyelesaikan masalah utama 2. Studi kasus PT Telkom menunjukkan perbaikan struktur organisasi dan pembentukan tim penyelesai masalah untuk meningkatkan kinerja setelah kegagalan produk 3. Misi PT Telkom adalah menjadi pemimpin inovasi digital Indonesia

1. THE ELEVEN PHASES
OF MANAGING
ORGANIZATIONAL
CHANGE
PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk.

2. Kelompok Telkom
Salma Dhiya’ulhaq Alisca 1401140123
Dian Puteri Ramadhani 1401140189
Silvia Apriliani 1401140228
Made Kevin Bratawisnu 1401141310
Tiara Apriannisa 1401144327
Manasyellita Dian Christanto 1401144453

3. The Eleven Phases of Change
• Add your first bullet point here
• Add your second bullet point here
• Add your third bullet point here
NO STAGE PURPOSE
0 Conceptual Foundations Memperkenalkan Konsep Adizes
1 Syndag* Diagnosa Organisasi – audit sistematis dari organisasi dan proses manajerial
2 Synerteams* Membangun tim untuk menyelesaikan masalah
3 POC* structure Implementasi, mengawasi dan memulao struktur bottom-up chanell
komunikasi
4 Synerscope* Definisi Misi
5 SynorDes* Departemelization – struktur organisasi
6 SynRAS* Sistem Akuntabilitas yang Responsif
7 Cascade Kaskade I-IV ke level organisasi terbawah
8 Peak Performance Identifikasi keuntungan dari keunggulan dan peregangan
9 Resource Allocation Alokasi dari sumber langka termasuk finansial, manusia dan fisik
10 Parallel Structure Struktur Top Down dan Bottom Up
11 Reinforcement System Desain dari pembagian laba untuk stakeholder

4. Syndag
• Organizational Diagnosis. Audit sistematik pada organisasi dan
proses manajerial
• Identifikasi secara rinci dan menganalisis area utama perbaikan

5. Berdasarkan laporan tahunan TLKM tahun 2014
dan 2015 ditemukan:
Penanganan pengaduan untuk memenuhi Peraturan OJK No.IX.1.5 dan Sarbanes-Oxley Act 2002
Section 301 tentang Public Company Audit Committee harus ditempatkan dalam kerangka
peningkatan GCG.
Syarat pengaduan diperlukan untuk menjaga agar para pelapor menyampaikan pengaduan dengan
penuh rasa tanggung jawab dan bukan bersifat fitnah yang dapat mencemarkan nama baik atau
reputasi seseorang.
Komite Audit akan menindaklanjuti pengaduan pihak ketiga termasuk dan terutama yang berasal
dari karyawan Telkom Group, salah satunya berkaitan dengan Kode Etik perusahaan yaitu:
Perilaku Direksi dan Manajemen yang tidak terpuji yang berpotensi mencemarkan reputasi
Telkom atau mengakibatkan kerugian bagi Perseroan. Perilaku Direksi dan Manajemen yang
tidak terpuji meliputi antara lain tidak jujur, benturan kepentingan (conflict of interest) dengan
Telkom, atau memberikan informasi yang menyesatkan kepada publik.
Maka Area Perbaikannya yaitu perilaku direksi dan manajemen yang tidak sesuai dengan kode
etik

6. II. Synerteams
• Tahap Synerteams adalah tahap dimana team dibentuk dengan tujuan
untuk menyelesaikan masalah (problem solving)
• Setelah permasalahan beserta alasan yang sudah teridentifikasi dan
dianalisis dalam sebuah perusahaan, tahap selanjutnya adalah menyusun
& mematangkan team yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah
yang menjadi prioritas utama perusahaan.
• Latihan pembentukan team (team-building) merupakan hal yang penting
karena hampir seluruh permasalahan yang sudah teridentifikasi
bukanlah persoalan yang dapat diselesaikan dengan mudah secara
individual.
• Dalam menyelesaikan masalah kemampuan CAPI sangatlah dibutuhkan
dalam membangun team problem solving.

7. • Tahap Synerteams dirancang dengan tujuan untuk memberi kemampuan khusus
dan pengalaman yang ditujukan untuk para manager bekerja dengan team
problem-solving-nya.
• Fase ini sangatlah task-oriented karena team belajar disaat mereka memecahkan
masalah utama.
• Skill yang dibentuk dalam tahap ini termasuk :
• Apa yang harus dilakukan dalam membuat keputusan yang baik
• Bagaimana cara memprediksi jika sebuah keputusan akan diterapkan
• Kapan dan bagaimana membentuk sebuah team untuk menyelesaikan masalah
• Kapan tidak menggunakan team dalam menyelesaikan masalah
• Mengapa konflik terjadi dalam kelompok dan bagaimana cara untuk masalah tersebut
dapat menjadi sebuah hal yang konstruktif dalam team
• Perbedaan antara decision-making, taking and accepting
• Bagaimana proses Adizes untuk problem-solving mampu membuat seorang manager untuk
menyelesaikan issues yang kuat dalam cara yang effective and participatory

8. Study Case : PT Telkom Indonesia
• Setelah kegagalan yang dialami oleh PT Telekomunikasi Indonesia
mengenai produk Flexi yang kalah bersaing dengan operator GSM,
PT Telekomunikasi Indonesia mulai merubah struktur kerjanya.
Setiap wilayah telekomunikasi (witel) mempunyai Winning Team
yang dibentuk oleh General Manager yang berada di wilayah witel
tersebut (contoh : Winning Team “Funtastic 5” untuk witel
Karisidenan Kediri). Winning Team mempunyai tugas dan target
yang ditetapkan melalui rapat direksi tiap regional dan wajib
dipenuhi setiap bulannya yang pada akhir triwulan akan
dievaluasi kinerjanya dan setiap Winning Team akan diberi reward
dan ganjaran yang sesuai dengan hasil kinerjanya selama masa
kerja.

9. III. POC-Implementation Follow-up and Start of a
Bottom-up Structure
• Tugas selanjutnya adalah mulai membangun struktur paralel yang baru
untuk struktur organisasi yang ada
• Bagian baru ini adalah struktur (EI) dan didesain untuk mengidentifikasi
dan menyelesaikan masalah untuk individu yang tidak memiliki CAPI.
• Dalam fase ini, beberapa perubahan akan terjadi
• Synerteams, ketika mereka kehabisan CAPI, mereka harus mencari agar dapat
menyelesaikan permasalahan mereka.
• Proses perubahan menimbulkan kegelisahan dalam perusahaan. Apakah hal ini dapat
berhasil? Apakah presiden benar – benar menginginkan adanya perubahan?
Kegelisahan ini harus segera diselesaikan, atau orang berpikir secara rasional dalam
keterbatasan waktu mengapa perubahan tidak kunjung menunjukkan hasil dan mulai
berkata “kita sebaiknya berhenti jadi hal ini tidak akan memperburuk keadaan kita”

10. • Dalam psikoterapi, fase ini layaknya dimana pasien harus bertanggung
jawab atas perawatannya sendiri. Dalam program diet, fase ini seperti
halnya dimana para pelaku mulai mencari apa kesalahan dan risiko yang
dapat ditimbulkan oleh program diet yang pernah dijalani dan mulai
mencari program diet lainnya.
• Fase I, II, III merupakan tahap pemanasan, dimana orang didalam
organisasi mulai belajar untuk mempercayai dan menaruh respect
terhadap satu sama lain. Mereka belajar untuk mengidentifikasi masalah
bersama untuk dipecahkan bersama. Sekarang team sudah siap untuk
memecahkan masalah yang lebih sulit daripada yang biasanya dialami.
• Anggota team mulai belajar manuver yang sulit untuk berlatih agar
hirarki kepemimpinan bergerak naik, juga untuk mendapat otoritas yang
dibutuhkan untuk memecahkan masalah yang hanya dapat diselesaikan
oleh beberapa manager tertentu.

11. • Dalam fase ke III, organisasi dapat dilihat tujuan dan strukturnya
• Fase I, II, III juga menciptakan iklim “ya kita bisa”. Yang berarti kita fokus
pada apa yang salah dan segera bertindak dengan cepat untuk
menyelesaikan masalah tersebut daripada kita mencari siapa pembuat
kesalahan dan mengapa kesalahan tersebut terjadi.
• Dalam fase ini juga organisasi menunjukkan sikap
• what not who
• now not when
• we not they
• how not why

12. Study Case : PT Telkom Indonesia
• Setelah mencari tahu masalah yang utama dalam perusahaan dan
membentuk tim problem solver yang sesuai dengan visi dan misi
perusahaan, PT Telekomunikasi Indonesia mulai merombak
struktur organisasinya menjadi lebih konsisten dan demokratis.
Perampingan struktur organisasi yang lebih mengkrucut ke atas
membuat pengambilan keputusan lebih cepat dan tepat. Hal ini
dibuktikan dengan adanya beberapa inisiatif yang dilakukan PT
Telekomunikasi Indonesia guna memperkuat footprintnya di
kawasan regional, yaitu dengan mengembangkan dan memperluas
bisnis perseroan di 10 negara melalui berbagai bisnis model yang
memiliki risiko terukur dan sesuai dengan strategi PT
Telekomunikasi Indonesia secara keseluruhan.

13. IV. Mission Definition
• Pada fase IV ini mendefinisikan misi organisasi sebagai sebuah tim.
Pada fase I, II, III adalah belajar untuk bekerja sama dengan saling
percaya dan menghormati. Lalu, pada fase IV menempatkan
keterampilan kerja untuk mengubah organisasi.
• Proses visualisasi ini dimana kita bersama-sama menemukan apa
yang “kita” sebagai perusahaan ingin lakukan agar kita
mengetahui bahwa itu dapat dicapai. Definisi ini tentang misi dan
ruang lingkup operasi perusahaan sebagai proses tim. Berikut
analisis tujuan dari fase ini :

14. 1. Kebutuhan yang dilayani oleh bisnis, dan itu dapat dan harus
dilayani
2. Kemampuan bisnis dalam yang berkaitan dengan para pesaing
3. Lingkungan masa depan dan kemungkinan efek pada bisnis
4. Nilai-nilai perusahaan sebagai penghambat atau memfasilitasi
faktor untuk beradaptasi dengan perubahan
5. Peluang masa depan dan ancaman yang dihadapi oleh
perusahaan
IV. Mission Definition

15. • Pada kelima poin itu merupakan suatu proses yang berfokus pada
berfikir dan fasilitas untuk meningkatkan komunikasi.
• Dalam tahap 1 syndag menciptakan energi dengan
mengidentifikasi apa yang dapat, harus, dan akan ditingkatkan.
Ketika pada fase III selesai, PIP pertama sudah tua, dan energi baru
untuk perubahan diperlukan. Sehingga pada fase IV menyediakan
energi melalui proses visualisasi bagaimana jika, apa yang akan,
dan apa yang harus ?
• Terapi ini dirancang untuk menjadi proses perubahan push-pull
yang membuat organisasi bergerak.
IV. Mission Definition

16. PT. Telkom Indonesia
• Berdasarkan dari laporan tahun 2015 bahwa misi Telkom Indonesia
di tahun 2015 yaitu “Lead Indonesian Digital Innovation and
Globalization”. Telkom saat ini tengah bertransformasi menuju
Digital Company untuk menjadi The King of Digital. Raja di udara
melalui seluler, di darat melalui Fiber To The Home, dan di laut
melalui Submarine Broadband Highway, serta mengembangkan dan
memperkuat footprints bisnis di kawasan regional. Regional
memiliki arti kawasan Asia Pasifi termasuk Asia Tenggara, Asia
Timur, Asia Selatan dan Australia.

17. PT. Telkom Indonesia
• Misi yang dilakukan PT Telekomunikasi Indonesia yaitu :
• MENJADI RAJA DI UDARA MELALUI TELKOMSEL
Telkom menginvestasikan sebagian besar belanja modal untuk mendorong kinerja Telkomsel serta memastikan
coverage dan kualitas jaringan Telkomsel mendukung pengalaman pelanggan yang prima, khususnya dalam layanan
data. Perseroan juga memiliki inisiatif untuk menciptakan sinergi dalam optimisasi jaringan dalam skala Group,
sehingga tercipta efiiensi. Upaya ini untuk memperkuat Telkomsel agar terus
tumbuh di atas rata-rata industri
• MENJADI RAJA DI DARAT MELALUI Fiber to the home (FTTH)
Telkom mengembangkan jaringan akses berbasis fier optik ke rumah-rumah dan
korporasi (enterprise), serta jaringan backbone untuk mendukung layanan seluler. Saat ini Perseroan memiliki sekitar 10
juta fier homes-passed dan Perseroan memiliki produk unggulan, yaitu IndiHome Triple Play yang merupakan produk
bundling yang terdiri dari layanan telepon rumah, internet berkecepatan tinggi dan TV interaktif UseeTV, yang
diluncurkan di awal tahun 2015. Pada akhir tahun 2015, Perseroan berhasil meraih lebih dari 1 juta pelanggan
IndiHome
• MENJADI RAJA DI LAUT MELALUI Fiber optic broadband highway DARI ACEH HINGGA PAPUA
Telkom membangun jaringan backbone berbasis fier optik yang menghubungkan
berbagai pulau di seluruh Indonesia. Pada tahun 2015, jaringan backbone ini telah
tersambung ke Sulawesi, Maluku dan Papua yang akan meningkatkan konektivitas
sekaligus pemerataan ICT digital di kawasan timur Indonesia. Secara keseluruhan,
Perseroan telah memiliki 81.895 km jaringan fier optic backbone untuk mendukung
layanan seluler maupun fied line.

18. PT. Telkom Indonesia
• Dalam menjalankan misi tersebut PT Telekomunikasi Indonesia
mengembangkan pembangunan infrastruktur telekomunikasi ke seluruh
wilayah Indonesia. Bahkan, pembangunan dan pengelolaan
infrastruktur fiber optic semakin ditingkatkan sampai ke wilayah timur
Indonesia. Pada 10 Mei 2015 PT Telekomunikasi Indonesia melakukan
pembangunan infrastruktur sistem jaringan backbone
broadband Sulawesi Maluku Papua Cable System (SMPCS) yang
langsung diresmikan oleh Presiden RI Joko Widodo. Jaringan ini
menggunakan teknologi fiber optic sepanjang 8772 kilometer yang
menghubungkan kawasan Sulawesi, Maluku, dan Papua.
• Dengan adanya SMCPS, maka salah satu layanan yang disediakan
Telkom, yakni IndiHome, tentunya bisa dinikmati secara lebih luas
dengan kualitas yang baik di kawasan timur Indonesia.

19. PT. Telkom Indonesia
• Dalam fase Synerscope untuk menganalisis misi dari PT Telekomunikasi Indonesia yaitu :
• Kebutuhan yang dilayani oleh PT Telekomunikasi Indonesia yaitu memenuhi kebutuhan pelanggan
pada segi kebutuhan akan koneksi internet dan TV yang tinggi terutama di daera Indonesia Timur.
• Kemampuan bisnis PT Telekomunikasi dengan mengeluarkan layanan IndiHome ini mampu bersaing
dengan pesaingnya seperti Indovision, dan lain-lain, karena banyaknya melakukan pembangunan fiber
optic di seluruh Indonesia dan pada tahun 2015 melakukan pemangunan di wilayah Timur sehingga
masyarakat bisa dinikmati secara lebih luas dengan kualitas yang baik di kawasan timur Indonesia.
• Lingkungan masa depan yang mempengaruhi bisnis PT Telekomunikasi Indonesia yaitu pada jaman
sekarang seringkali menggunakan barang digital dan sebagian masyarakat Indonesia membutuhkan
koneksi internet yang akan mempengaruhi pada bisnis Telkom itu masuknya pesaing baru di bidang
yang sama.
• Nilai-nilai perusahaan yang dapat menghambat yaitu PT Telkom masih ingin kembali membawa
telepon rumah sebagai salah satu perangkat yang dapat mendukung kemudahan berkomunikasi di
tengah pesatnya perkembangan teknologi saat ini. Padahal sudh banyak masyrakat yang tidak
membutuhkan lagi telepon rumah.
• Peluang masa depan yaitu pengguna internet di Indonesia akan semakin banyak yang membuat
proyek pembangunan fiber optic menjadi sukses karena kebutuhan akan kecepatan koneksi internet
yang merata di seluruh bagian Indonesia

20. V. Definition of Responsibilities- Top-down
Structure
• Fase V fokus pada struktur. Struktur harus mengikuti misi.
• Fase ini disusun untuk mendesain ulang struktur organisasi
sedemikian rupa sehingga akan mudah memfasilitasi pencapaian
pada persyaratan misi sekarang dan misi masa depan. Struktur ini
dikembangkan untuk memfasilitasi penugasan pada tanggung
jawab dan klarifikasi pada akuntabilitas.
• Pada fase ini kolonialisme organisasi diatasi, kekuatan pusat
beralih, barisan mengambil konrol dan staff mengakui peran yang
sah. Fase ini merupakan tahapan yang paling sulit dalam
metodologi. Struktur menyebabkan perilaku dan menjadi
strukturalis.

21. PT. Telkom Indonesia
Berdasarkan uraian misi PT Telekomunikasi Indonesia pada fase IV bahwa PT
Telkom dalam mencapai misi yang dilakukan yaitu
• MENJADI RAJA DI UDARA MELALUI TELKOMSEL
• MENJADI RAJA DI DARAT MELALUI Fiber to the home (FTTH)
• MENJADI RAJA DI LAUT MELALUI Fiber optic broadband highway DARI ACEH
HINGGA PAPUA
• Dalam melaksanakan misi tersebut untuk menyesuaikan struktur organisasi
dengan karakter bisnis serta dinamika tantangan usaha yang dihadapi Telkom,
maka Perseroan telah melakukan revitalisasi organisasi untuk mengondisikan
Structure Alignment with Business Portfolio. Penataan organisasi yang dimaksud
menggunakan pendekatan rancangan berbasis: Portofolio Produk/Bisnis
(mencakup
Produk Digital dan Produk Legacy), Portofolio Customer (mencakup segmen
Consumer, segmen Enterprise, segmen Wholesahe & International), Function, dan
Teritori

22. VI. Responsive Accountability System (Synras)
Meningkatkan sistem informasi sehingga setiap individu
mendokumentasikan pertanggungjawaban individual untuk setiap
dolar masuk dan keluar dari organisasi, serta indikator kunci
lainnya, dengan cara yang mencerminkan tanggung jawab baru
dalam struktur baru.
Proses ini sangat penting karena mendorong keterbukaan, berbagi
dan kerjasama informasi daripada menggunakan informasi sebagai
sumber daya.
Hal ini bertujuan untuk menjawab Administration yaitu efisiensi
jangka pendek.

23. Synras in PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk
2009
•Fokus utama
sistem informasi
adalah
kerahasiaan data

24. Synras in PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk
• Annual Report 2009 :
• Sistem informasi yang diutamakan adalah kerahasiaan data
keungan.
• TELKOM telah melakukan langkah-langkah pencegahan terhadap
kemungkinan terjadinya kebocoran pendapatan melalui
peningkatan fungsi kendali pada proses bisnis yang ada saat ini,
mengimplementasikan metode revenue assurance, menerapkan
kebijakan dan prosedur yang memadai, serta mengimplemetasikan
sistem informasi atau aplikasi untuk mencegah terjadinya
kebocoran pendapatan.

25. Synras in PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk
2009
• Fokus utama sistem
informasi adalah
kerahasiaan data
2014
• Pada 2014, telah
mengembangkan Sistem
Informasi Manajemen
("SIM") PKBL versi 2.0
yang berbasis Teknologi
Informasi serta terintegrasi
dengan Sistem Informasi
Manajemen Telkom

26. Synras in PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk
Annual Report 2014:
Pada 2014, Telkom telah mengembangkan Sistem Informasi Manajemen ("SIM") PKBL versi 2.0 yang
berbasis Teknologi Informasi serta terintegrasi dengan Sistem Informasi Manajemen Telkom lainnya.
Pogram ini bertujuan untuk membantu proses administrasi, evaluasi dan pelaporan PKBL serta
menyajikan data PKBL secara akurat. Di sisi aplikasi, kami telah mengimplementasikan dua aplikasi
yang akan menjamin kepastian proses bisnis sesuai dengan yang telah dibuat. Kedua aplikasi tersebut
adalah:
• SIM PKBL merupakan alat (tools) standar pengoperasian Pengelolaan PKBL sesuai dengan bisnis
proses yang berlaku. Pemanfaatan aplikasi ini memberikan informasi secara real time bagi pengguna
sehingga dapat meningkatkan kecepatan informasi yang mengalir untuk pengambilan keputusan.
Selain itu SIM PKBL juga memiliki kontrol data untuk menjaga akurasi laporan manajemen,
perencanaan dan pengendalian berdasarkan informasi yang akurat dan komprehensif.
• SAP Keuangan, merupakan aplikasi yang memiliki best practice dalam pengelolaan bisnis keuangan
CDC sesuai dengan standar dunia. Telkom CDC menggunakan SAP sebagai aplikasi untuk mengelola
keuangan. Integrasi data kedua aplikasi tersebut merupakan hal yang utama dalam penggunaan
sistem informasi manajemen.

27. Synras in PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk
2009
•Fokus utama sistem
informasi adalah
kerahasiaan data
2014
•Pada 2014, telah
mengembangkan Sistem
Informasi Manajemen
("SIM") PKBL versi 2.0
yang berbasis Teknologi
Informasi serta terintegrasi
dengan Sistem Informasi
Manajemen Telkom
2015
•Pencapaian kinerja
berlandaskan SMART
dengan penerapan sistem
informasi yang baik.

28. Synras in PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk
Annual Report 2015
• Target kinerja diturunkan secara berjenjang di tingkat unit, sub
unit sampai dengan karyawan dengan memperhatikan prinsip
Specific, Measurable, Achievable, Realistic, dan Time Related
(“SMART”), sedangkan evaluasinya dilakukan secara berkala
(harian, mingguan, bulanan, triwulan, tahunan) sesuai indikator
kinerja yang diukur dalam mekanisme penelaahan manajemen,
yang didukung beberapa aplikasi sistem informasi secara online.

29. 2009
•Fokus utama sistem
informasi adalah
kerahasiaan data
2014
•Pada 2014, telah
mengembangkan Sistem
Informasi Manajemen
("SIM") PKBL versi 2.0
yang berbasis Teknologi
Informasi serta terintegrasi
dengan Sistem Informasi
Manajemen Telkom
2015
•Pencapaian kinerja
berlandaskan SMART
dengan penerapan sistem
informasi yang baik.
Kesimpulan : Synras in PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk
Untuk menunjang Administration (Efisiensi jangka pendek), Perusahaan telah menerapkan
sistem informasi yang memadai dimulai dari tahun 2014 dengan berbasis PKBL yang
memberikan informasi secara real time bagi pengguna sehingga dapat meningkatkan
kecepatan informasi yang mengalir untuk pengambilan keputusan. Sehingga hal ini dapat
membantu penyebaran informasi yang baik dan meningkatkan profitabilitas perusahaan
kedepannya.

30. VII. CASCADE
Tahap VII akan kaskade(membaurkan) metodologi untuk tingkat
yang lebih rendah dari organisasi sehingga setiap orang berbagi
bahasa baru dan filsafat, dan itu menjadi bagian dari budaya. Fase ini
sangat penting untuk mengurangi keterasingan dan pemisahan
antara manajemen atas dan bawah. Hal ini juga merupakan fase di
mana teknologi Adizes ditransfer, dan melatih serta mensertifikasi
orang di perusahaan yang berfungsi sebagai fasilitator perubahan
dan untuk meneruskan proses Adizes ke tingkat yang lebih rendah
dari organisasi

31. Cascade in PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk
• Budaya Perusaahan pada Annual Report 2009-2015
• Sejak tahun 2009, Perseroan telah melakukan transformasi budaya baru
perusahaan yang disebut dengan “The Telkom Way”. Program pengembangan
budaya selanjutnya dilakukan sejak tahun 2013 dengan ditetapkannya Arsitektur
Kepemimpinan dan Budaya Perusahaan (“AKBP”) Telkom Group untuk
menstandarisasi dan menyelaraskan pola kepemimpinan dan budaya
perusahaan.
• Struktur Arsitektur Kepemimpinan dan Budaya Perusahaan Telkom Group
terdiri dari:
• Telkom Corporate Philosophy : Always the Best
• Telkom Leadership Architecture : Lead by Heart, Managed by Head
• The Telkom Way : Basic Belief – (Integrity, Enthusiasm, Totality Core Values = (Solid,
Speed, Smart) Key Behavior – (Imagine, Focus, Action)

32. Telkom Corporate Philosophy:
Always The Best
Corporate Philosophy Always the Best melandasi pola
pikir (basic belief) insan Telkom untuk selalu memberikan
yang terbaik dalam setiap pekerjaan yang dilakukan.
Always the Best adalah sebuah keyakinan dasar untuk
selalu menjadi yang terbaik atau selalu memberikan
yang terbaik. Always The Best menuntut setiap insan
Telkom Group memiliki Integritas (Integrity), Antusiasme
(Enthusiasm), dan Totalitas (Totality).

33. Telkom Leadership Architecture:
Lead by Heart, Managed by Head
Leadership Architecture mengandung tiga unsur inti
yang disebut sebagai 3P, yaitu philosophy, principle
dan practice.
Leadership Philosophy to be the Best (senantiasa menjadi
yang terbaik) adalah komitmen yang harus tertanam
dalam diri seorang Leader dengan menciptakan harmoni
antara Heart dan Head (2H) serta sinergi antara Spirit dan
Strategy (2S).
Leadership Principles to be the Star yaitu refleksi dari
filosofi yang tertanam pada diri seorang Leader sebagai
landasan yang kuat dalam bertindak. Lead by Heart:
memimpin people (diri sendiri dan orang lain), Managed
by Head: mengelola bisnis dan organisasi.
Leadership Practices to be the Winner yaitu standar perilaku
(standard behaviors) yang berisi praktik-praktik luhur
menjadi seorang pemimpin, pemenang atau manifestasi
prinsip yang diterapkan dalam rangka mencapai satu
tujuan bersama yaitu untuk menjadi pemenang.

34. The Telkom Way
The Telkom Way adalah budaya perusahaan kokoh yang menjadi acuan insan
Telkom Group dalam berpikir, bersikap, dan berperilaku sehari-hari yang
mengandung tiga unsur inti 3P, yaitu philosophy, principle dan practice. Philosophy
to be the Best: Always The Best Philosophy Always the Best adalah keyakinan
dasar (basic belief) yang berisi filosofi-filosofi dasar bagi insan Telkom Group untuk
menjadi insan terbaik, yang merupakan esensi budaya perusahaan yang
melandasi nilai-nilai dan perilaku setiap insan Telkom Group dengan
mengedepankan integritas, antusiasme dan totalitas. Prinsip to be the Star: Solid-
Speed-Smart (3S) Prinsip to be the Star, yaitu nilai-nilai inti (core values) yang
berisi prinsip dasar untuk menjadi insan bintang.
Prinsip to be the Star mengandung tiga nilai inti yang disebut 3S: Solid, Speed,
Smart.
Solid adalah terwujudnya satu hati (hati yang bersih), satu pikiran dan satu
tindakan. Solid merupakan terjemahan dari Always the Best yang pertama, yaitu
integrity.
Speed adalah bertindak secara cepat dalam setiap pekerjaan. Speed merupakan
penerjemahan dari unsur Always the Best yang kedua, yaitu enthusiasm.
Smart adalah cara bersikap, berpikir dan bertindak secara cerdas dalam pekerjaan
melalui intuisi yang tajam, olah rasio melalui kreativitas dan inovasi yang
menghasilkan terobosan, dan olahraga melalui aksi yang impresif. Smart
merupakan penerjemahan dari unsur Always the Best
yang ketiga yang totality.
Practices to be the Winner: Imagine-Focus-Action
Practices to be the Winner yaitu standar perilaku (standard behaviors) yang berisi
praktik-praktik luhur untuk menjadi insan pemenang dengan selalu menerapkan
jurus IFA: Imagine, Focus, Action.

35. VIII. Peak Performance Stretching
Dengan adanya misi, tanggungjawab, wewenang dalam kerja tim, rasa
saling menghormati, dan kepercayaan yang terus meningkat akan membantu
meningkatkan performance
Saat peregangan, seluruh tim ikut berpartisipasi, dimana dalam tim,
masing-masing orang akan saling membantu dengan ide-ide tentang bagaimana
untuk berbuat lebih baik dan lebih lagi.

36. • Agar Direksi dapat melaksankan tugas dengan baik, efisien dan efektif
sesuai ketentuan perundangundangan semata-mata untuk kepentingan
Perusahaan, Telkom menerapkan kebijakan pembagian tugas dan
wewenang diantara anggora Direksi. Selain itu, untuk memastikan
kualitas pengelolaan perusahaan, Tekom memastikan bahwa:
 Direksi Telkom mempunyai dan melaksanakan kebijakan penilaian
sendiri (self-assessment) untuk mengevaluasi dan meningkatkan
kinerjanya.
 Kebijakan penilaian sendiri dan parameternya diungkapkan dalam
Laporan Tahunan.
 Memiliki kebijakan dan mekanisme pengunduran diri anggota Direksi
yang terindikasi/terlibat dalam kejahatan keuangan.
Peak Performance Stretching in PT. Telkom Indonesia, tbk

37. IX. SynREAL (Synergetic Resource Allocation)
Fase ini dirancang untuk mengembangkan rencana jangka panjang dan
menciptakan sistem perencanaan strategis untuk meningkatkan jalur
produk, pangsa pasar dan profitabilitas.
tujuannya adalah untuk menciptakan visi di masa depan perusahaan yang
memiliki keterlibatan, dukungan penuh dan komitmen dari manajemen
kunci.
Dalam fase ini, anggaran modal disiapkan. Dalam fase VIII, anggaran
operasional dibuat. Sehingga di fase IX ini, perusahaan memiliki misi,
struktur, starategi dan anggaran belanja.

38. • Merancang platform layanan baru sebagai dasar pengembangan bisnis
ekosistem baru, seperti :
 Open Platform untuk Connected Home Services (seperti
mengembangkan dan membangun interoperable platform dengan
berbagai layanan aplikasi untuk mendukung dan memfasilitasi
keberhasilan layanan IndiHome kami),
 Interoperable Payment Platform (seperti merancang pengembangan
platform pembayaran untuk membangun ePayment Environment sebagai
aplikasi laboratory test bed),
 Smart Local Government Platform (seperti prototipe terintegrasi platform
layanan pemerintah yang terintegrasi dan dikembangkan bekerjasama
dengan pihak ketiga serta entitas-entitas anak).
SynREAL in PT. Telkom Indonesia, tbk

39. • Merancang dan mengembangkan layanan/aplikasi industri
vertikal, baik untuk meningkatkan layanan saat ini dan juga
menciptakan layanan baru seperti Shopping Experience Over TV
dan Home Control untuk layanan IndiHome Broadband Fiber,
Pembayaran Digital untuk Game dan e-Commerce, Smart City
Application, dan aplikasi untuk memperkuat UKM Nasional.
SynREAL in PT. Telkom Indonesia, tbk

40. X. Top-Down vs Bottom-Up Structure
• Top-Down Structure
• Top-Down manajemen adalah gaya manajemen yang paling umum, sering
disebut kepemimpinan otokratis. Menurut Carol Deeb, kepemimpinan otokratis
adalah "proses manajemen puncak atau chief executive officer yang mengambil
kesimpulan secara independen yang dapat mengubah atau memperbaiki sistem
tempat kerja atau bisnis," Kesimpulan yang diambil kemudian akan
disampaikan atau diturunkan kepada karyawannya yang bekerja untuk
mencapai tujuan organisasi. Beberapa manajer tingkat rendah mungkin memiliki
masukan tentang bagaimana mencapai tujuan akhir, namun mungkin mereka
tidak memiliki banyak wewenang untuk mengubah kebijakan tanpa persetujuan
dari tingkat manajemen tertinggi.
• Top-down management memungkinkan pemimpin untuk bersikap jelas terhadap
sasaran dan harapan. Selain itu karyawan akan lebih fokus pada tugasnya.
Dengan top-down management akan membuat manajer dengan cepat dan efektif
dalam mengambil alih tugas, memberikan tugas kepada tim atau karyawan, dan
menetapkan tenggat waktu yang solid. Kepemimpinan otokratis memberi
dorongan pada perusahaan yang mungkin tidak mereka miliki.

41. X. Top-Down vs Bottom-Up Structure
• Bottom-Up Structure
• Bottom-up sebagai proses dimana "anggota tim diundang untuk
berpartisipasi dalam setiap tahap proses manajemen." Sistem ini
memungkinkan para manajer untuk mengkomunikasikan tujuan dan
tugas dilakukan sampai ke tim, dan mereka merasa terlibat dalam
pengembangan proyek sehingga memungkinkan semua tingkat
organisasi menjadi bagian dari proses dan membantu membuat setiap
orang merasakan sebagian besar tujuan.
• Bottom-up structure membuat karyawan lebih terbuka untuk bekerja dan
berusaha keras untuk mencapai tujuan dan sasaran dengan cara yang
paling sesuai untuk mereka serta memungkinkan talenta yang dimiliki
karyawan untuk digunakan. Karyawan dapat berbagi solusi mereka dan
mungkin meneruskannya kepada orang lain dalam tim mereka.
Kolaborasi semacam ini dapat memperbaiki proses dengan cara baru.

42. PT. TELKOM
• PT Telkom berdasarkan struktur organisasi yang dimilikinya
menerapkan top-down structure dimana direktur utama memimpin
bawahannya. Dengan tujuan untuk menyesuaikan struktur
organisasi dengan karakter bisnis serta dinamika tantangan usaha
yang dihadapi Telkom, maka Perseroan telah melakukan
revitalisasi organisasi untuk mengondisikan Structure Alignment
with Business Portfolio. Bertujuan untuk menjaga stabilitas
perusahaan dan control perusahaan maka diterapkan sistem
Structure Business Unit

44. XI. Incentive Systems
• Fase ini merupakan fase terakhir karena menjadi fase tersulit. Fase yang
berhubungan dengan uang, imbalan pribadi dan pengauan.
• Tujuan dari fase ini adalah bersama-sama mengembangkan system
insentif yang mencerminkan kerjasama, prestasi tim, dan memotivasi
orang untuk melakukan dengan cara yang konsisten dengan misi, tujuan
dan akuntabilitas yang baru. Organisasi mengetahui dimana itu akan
terjadi dan mereka memiliki susunan dan resources untuk
mendapatkannya.
• Ketika fase ini berakhir, organisasi akan kembali ke fase 1 karena pada
saat itu, adanya masalah baru yang membutuhkan tim baru, misi baru
dan susunan baru.
• Fase ini secara signifikan berbeda dari yang digunakan oleh konsultan
manajemen tradisional atau behavioural scientist. Manajemen tradisional
biasanya content-oriented dan menekankan pada apa keputusan yang
akan dibuat dan bagaimana itu terjadi.

45. • Struktur Remunerasi Telkom terdiri dari 2 (dua) komponen utama, yaitu :
1. Compensation Komponen ini terdiri dari Monthly Salary , Tunjangan Hari Raya, Tunjangan
Cutah dan Pajak Penghasilan (Pph 21).
2. Benefit Komponen ini terdiri dari Fixed Benefit dan Variable Benefit . Kedua sub komponen ini
diberikan dalam bentuk Cash Benefit dan Non Cash Benefit
*Terkait skema bonus karyawan, Perseroan biasanya akan mengalokasikan anggaran pada tahun
berjalan, namun baru akan mendistribusikannya di tahun berikutnya setelah proses audit
Laporan Keuangan selesai dan setelah mendapat persetujuan Rapat Umum Pemegang Saham
(RUPS). Pemberian bonus hanya dilakukan apabila target laba bersih dapat dicapai.
Incentive Systems

46. Reward untuk Internal ( Individual Recognition ):

47. Dividen
DIVIDEN TELKOMSEL :
Berdasarkan RUPST Telkomsel yang diselenggarakan pada 2 April 2015, Telkomsel menyetujui,
antara lain, dividen tunai sebesar Rp17.463 miliar yang merupakan 90% dari laba bersih Telkomsel
tahun 2014 dan berdasarkan Resolusi Pemegang Saham pada 23 September 2015, Telkomsel
menyetujui dividen tunai tambahan sebesar Rp4.851 miliar yang merupakan 25% dari laba bersih
Telkomsel di tahun 2014. Berdasarkan kepemilikan saham, Perseroan berhak menerima 65% atas
setiap dividen yang disetujui oleh Telkomsel untuk dibagikan.