1. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Komunikacja
w zarządzaniu projektami
-
wyniki badań
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Kolegium Zarządzania i Finansów
dr Katarzyna Kandefer-Winter
Warszawa, kwiecień 2014
Katedra Zarządzania Projektami

2. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Plan prezentacji
1. Charakterystyka badania
2. Charakterystyka próby badawczej
3. Wyniki badania – znaczenie komunikacji
4. Wyniki badania – stosowane wsparcie w komunikacji
5. Perspektywy dalszych badań
2

3. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Charakterystyka badania
• Badanie zrealizowane w ramach rozprawy doktorskiej poświęcone komunikacji w
zarządzaniu projektami, mające na celu:
 Opracowanie narzędzia badawczego do oceny kompleksowości stosowanego wsparcia
w obszarze zarządzania komunikacją przez uczestników projektu,
 Rozpoznanie stosowanego wsparcia w obszarze komunikacji,
 Rozpoznanie przypisywanego znaczenia komunikacji,
 Identyfikacja czynników wpływających na różny profil stosowanego wsparcia w zakresie
komunikacji w projektach.
• Badanie zrealizowane na celowej próbie w okresie od września 2012 do stycznia
2013 roku.
• W badaniu uczestniczyło 262 respondentów – specjalistów zarządzania
projektami.
3

4. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Plan prezentacji
1. Charakterystyka badania
2. Charakterystyka próby badawczej
3. Wyniki badania – znaczenie komunikacji
4. Wyniki badania – stosowane wsparcie w komunikacji
5. Perspektywy dalszych badań
4

5. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Charakterystyka próby badawczej
Główną grupę respondentów badania stanowili:
• specjaliści zarządzania projektami biorący regularny udział w badaniach
realizowanych przez pracowników Katedry Zarządzania Projektami Szkoły
Głównej Handlowej w Warszawie,
• członkowie polskiego oddziału organizacji Project Management Institute.
Do uczestnictwa w badaniu internetowym zostali również zaproszeni specjaliści
zarządzania projektami wyselekcjonowani poprzez serwisy społecznościowe
specjalizujące się w kontaktach zawodowo-biznesowych takie jak: GoldenLine i
LinkedIn. Do badania zapraszano osoby, które spełniały następujące kryteria:
• obecne stanowisko pracy związane jest z zarządzaniem projektami,
a zdefiniowany zakres obowiązków ma charakter projektowy,
• potencjalni respondenci posiadają wykształcenie w obszarze zarządzania
projektami (np. studia podyplomowe zarządzania projektami) lub
udokumentowane kompetencje w tym obszarze (np. certyfikat zarządzania
projektami).
5

6. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektamidr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Charakterystyka próby badawczej
• Najczęściej przyjmowana rola w projekcie: ponad 60% respondentów najczęściej przyjmuje rolę
kierownika projektu (więcej: slajd 7),
• Doświadczenie w zarządzaniu projektami: prawie 50% respondentów posiada ponad 5-letnie
doświadczenie w zarządzaniu projektami, natomiast 32% badanych od 2 do 5 lat,
• Reprezentowane branże i sektory: organizacje respondentów reprezentowały różnorodne branże
i sektory (więcej: slajd 8),
• Średnia długość trwania projektów: Ponad co trzeci projekt w badanej próbie trwa średnio od 3
do 6 miesięcy – 34,7% projektów. Kolejną liczną grupą są projekty trwające od 6 do 12 miesięcy –
30,9% i te trwające od 1 roku do 2 lat – 21,4%.
• Średnia liczba osób wchodząca w skład zespołu projektowego: najliczniej reprezentowane są
projekty, w których zespoły projektowe tworzone są przez od 6 do 15 osób – 48,5%. Na drugim
miejscu znalazły się projekty mające w składzie zespołów projektowych od 1 do 5 osób – 36,3%.
Te dwie grupy stanowią w sumie prawie 85% projektów.
• Stopień zaangażowania jednostki organizacyjnej respondenta w działalność projektową
Ponad 80% respondentów pracuje w jednostkach organizacyjnych, w których rola zarządzania
projektami jest duża i kluczowa (46,6%) lub bardzo duża (35,5%).
• Stosowanie metodyki zarządzania projektami: 73,3% badanych respondentów wskazało, że w
organizacji stosuje się metodykę zarządzania projektami. Respondenci, u których w organizacji
stosowana jest metodyka zarządzania projektami, zostali dodatkowo zapytani, czy stosowana
metodyka uwzględnia obszar komunikacji. Prawie 80% z nich potwierdziło, że stosowana metodyka
uwzględnia obszar komunikacji.
W badaniu wzięło udział 262 respondentów, specjalistów zarządzania
projektami.
6

7. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Charakterystyka próby badawczej
• Wśród respondentów najliczniej (158 osób/ 60,3%)
reprezentowani byli kierownicy projektów, pełniący
funkcje kierownicze w stosunku do podległego im
zespołu pracowników.
• Drugą najliczniej reprezentowaną grupą byli
koordynatorzy części zespołu projektowego
(kierownicy zespołu), którzy stanowili 15,3%
respondentów (40 osób).
• Co dziesiąty ankietowany był członkiem zespołu
projektowego (zespołu wykonawców projektu) –
10,7%.
1.
60,3%2.
15,3%
3.
10,7%
4.
13,7%
1. Kierownik projektu
2. Koordynator części zespołu projektowego / kierownik zespołu
3. Członek zespołu projektowego/ wykonawców projektu
4. Inne
Respondenci w kategorii Inne to m.in.: rola członka komitetu sterującego (10), pracownicy biura
zarządzania projektami (10) i członkowie wyższego kierownictwa organizacji (8).
Najczęściej przyjmowana rola w projekcie
Te trzy grupy stanowiły ponad
86% wszystkich respondentów
7

8. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Charakterystyka próby badawczej
1
35,5%
2
9,5%
3
8,8%
4
7,3%
5
6,9%
6
6,5%
7
4,6%
8
4,6%
9
4,6%
10
3,1%
11
2,3%
12
2,3%
13
1,1%
14
0,8%
15
0,4%
16
1,9%
1. Informatyczne
2. Doradcze
3. Bankowe / finansowe
4. Telekomunikacyjne
5. Edukacyjne
6. Budowlane
7. Marketingowe/medialne
8. Produkcyjne/ przemysłowe
9. Ubezpieczeniowe
10. Energetyczne
11. Logistyczne
12. Sprzedażowe
13. Administracyjne
14. Obronne
15. Samorządowe
16. Inna
Dziedzina, której dotyczą
realizowane w jednostce
organizacyjnej projekty
• Najbardziej licznie reprezentowane są w badaniu projekty informatyczne – stanowią ponad
35% projektów.
• Na drugim miejscu znalazły się projekty doradcze realizowane przez 9,5% respondentów, a na
trzecim projekty bankowe i finansowe prowadzone przez 8,8% badanych.
• Tym samym te trzy dziedziny, których dotyczą realizowane w jednostce organizacyjnej
projekty, stanowią ponad połowę badanych projektów (53,8%).
8

9. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Plan prezentacji
1. Charakterystyka badania
2. Charakterystyka próby badawczej
3. Wyniki badania – znaczenie komunikacji
4. Wyniki badania – stosowane wsparcie w komunikacji
5. Perspektywy dalszych badań
9

10. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Wyniki badania – znaczenie komunikacji
Znaczenie komunikacji w poszczególnych etapach zarządzania projektami.
6,1%
5,3%
3,8%
10,7%
17,9%
25,2%
36,6%
25,6%
32,1%
38,9%
61,8%
55,3%
70,6%
55,3%
36,3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Inicjowanie projektu
Planowanie przebiegu projektu
Realizacja projektu
Monitorowanie i kontrola projektu
Zamknięcie i ewaluacja projektu
Małe i raczej małe Ani małe ani duże Raczej duże Duże
10

11. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Wyniki badania – znaczenie komunikacji
Znaczenie komunikacji w poszczególnych etapach zarządzania projektami.
• Badanie jednoznacznie potwierdziło, że specjaliści zarządzania projektami
uważają, że komunikacja odgrywa ważną rolę w projektach.
• Dla etapu inicjowania, planowania przebiegu, realizacji oraz monitorowania
i kontroli projektu dominantę stanowi odpowiedź stwierdzająca, że komunikacja
ma duże znaczenie w realizowanych projektach. Z kolei dla zamknięcia i ewaluacji
projektu najliczniej wskazania padły na odpowiedź raczej duże znaczenie
komunikacji.
• Małe i raczej małe znaczenie komunikacji wskazał niewielki odsetek
respondentów. Najwięcej wskazań w tej grupie wystąpiło dla inicjowania projektu
(6,8% respondentów) oraz zamknięcia projektu (6,9%). W przypadku realizacji
projektu żaden respondent nie wskazał, że komunikacja ma małe i raczej małe
znaczenie w projektach, co wskazuje na szczególnie silne znaczenie komunikacji
w etapie realizacji projektu.
11

12. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Wyniki badania – znaczenie komunikacji
Znaczenie komunikacji w poszczególnych obszarach zarządzania projektami.
3,1%
1,5%
7,3%
2,7%
2,7%
5,7%
13,7%
3,8%
10,3%
9,2%
21,4%
18,3%
10,7%
9,5%
23,7%
15,3%
37,8%
31,7%
32,4%
37,4%
26,0%
28,2%
34,7%
26,0%
48,9%
57,6%
38,9%
41,6%
60,7%
56,5%
27,9%
55,0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Zarządzanie zakresem
Zarządzanie czasem
Zarządzanie kosztami
Zarządzanie jakością
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Zarządzanie ryzykiem
Zarządzanie zamówieniami
Zarządzanie interesariuszami
Małe i raczej małe Ani małe ani duże Raczej duże Duże
12

13. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Wyniki badania – znaczenie komunikacji
• Badanie jednoznacznie potwierdziło, że specjaliści zarządzania projektami
uważają, że komunikacja odgrywa ważną rolę w różnych obszarach zarządzania
projektami.
• Dla wszystkich obszarów, poza zarządzaniem zamówieniami, dominantę w
odpowiedziach respondentów stanowiło wskazanie na duże znaczenie
komunikacji w tych obszarach. Dla zarządzania zamówieniami najczęściej
respondenci wskazywali odpowiedź „raczej duże”.
• Małe i raczej małe znaczenie komunikacji wskazał niewielki odsetek
respondentów. Najwięcej wskazań w tej grupie wystąpiło dla obszaru zarządzania
zamówieniami (13,7% respondentów), zarządzania kosztami (7,3%) oraz
zarządzania ryzykiem (5,7%), natomiast najmniej dla obszarów zarządzanie
czasem (1,5%), zarządzanie jakością i zarządzanie zasobami ludzkimi (po 2,7%).
• W opinii respondentów, komunikacja w obszarach: zarządzanie czasem i
zarządzanie ryzykiem nie ma małego znaczenia (brak wskazań na odpowiedź
„małe”).
Znaczenie komunikacji w poszczególnych obszarach zarządzania projektami.
13

14. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Plan prezentacji
1. Charakterystyka badania
2. Charakterystyka próby badawczej
3. Wyniki badania – znaczenie komunikacji
4. Wyniki badania – stosowane wsparcie w komunikacji
5. Perspektywy dalszych badań
14

15. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Wyniki badania - stosowane wsparcie w komunikacji
Model oceny stosowanego wsparcia - 14 zmiennych problemowych wsparcia
w obszarze komunikacji w projekcie
A.
Inicjowanie komunikacji
H.
Monitorowanie potrzeb i oczekiwań interesariuszy
B.
Techniki analizy interesariuszy
I.
Monitorowanie i zarządzanie trudnymi kwestiami
C.
Spotkanie kick-of i jego uczestnicy
J.
Raportowanie stanu zaawansowania prac
D.
Planowanie komunikacji
K.
Komunikacja zakończenia projektu
E.
Zasady komunikacji w ramach zespołu projektowego
L.
Dokumentowanie wiedzy nabytej z zakresu komunikacji
F.
Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy
M.
Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji
G.
Komunikacja z interesariuszami w trakcie realizacji projektu
N.
Szablony/ formularze w procesach komunikacji
Dla każdej zmiennej problemowej została opracowana 4-poziomowa skala pomiaru stosowanego wsparcia
w obszarze komunikacji, ilustrująca rosnący poziom kompleksowości stosowanych procesów lub narzędzi. Przy
czym poziom 1 oznacza, że praktycznie w ogóle nie jest stosowane wsparcie w danym obszarze komunikacji;
poziom 2, że stosowane wsparcie występuje w formie podstawowej, natomiast poziom 4 obrazuje najbardziej
kompleksowe wsparcie w danym obszarze.
Kompleksowość rozumiana jest jako:
• bardziej całościowe obejmowanie danego obszaru,
• rosnąca szczegółowość i sformalizowanie stosowanych procesów,
• bardziej zaawansowane narzędzia i ich formy.
15

16. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektamidr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Wyniki badania - stosowane wsparcie w komunikacji
Profil ogólny stosowanego wsparcia w obszarze komunikacji w projekcie, n=262
Obszary problemowe/ zmienne problemowe 1 2 3 4
A. Inicjowanie komunikacji 13,0% 42,7% 16,8% 27,5%
B. Techniki analizy interesariuszy 33,6% 45,0% 13,4% 8,0%
C. Spotkanie kick-off i jego uczestnicy 5,7% 24,8% 27,1% 42,4%
D. Planowanie komunikacji 15,6% 26,3% 21,8% 36,3%
E. Zasady komunikacji w ramach zespołu projektowego 4,2% 61,5% 23,3% 11,1%
F. Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy 29,8% 49,2% 8,4% 12,6%
G. Komunikacja z interesariuszami w trakcie realizacji projektu 1,1% 45,8% 38,2% 14,9%
H. Monitorowanie potrzeb i oczekiwań interesariuszy 4,2% 49,2% 38,9% 7,6%
I. Monitorowanie i zarządzanie trudnymi kwestiami 1,9% 16,8% 30,5% 50,8%
J. Raportowanie stanu zaawansowania prac 0,4% 13,7% 80,5% 5,3%
K. Komunikacja zakończenia projektu 7,3% 38,2% 47,3% 7,3%
L. Dokumentowanie wiedzy nabytej z zakresu komunikacji 18,7% 35,9% 24% 21,4%
M. Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji 19,1% 59,5% 12,2% 9,2%
N. Szablony/ formularze w procesach komunikacji 23,7% 32,1% 38,2% 6,1%
Wymagania związane z komunikacją w projektach są zróżnicowane
pod względem stosowanych procesów oraz narzędzi komunikacji.
16

17. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
• Inicjowanie komunikacji – 42,7% respondentów stosuje rozpoznanie kluczowych
interesariuszy projektu, bez sporządzania ich charakterystyki czy przygotowywania strategii
angażowania interesariuszy,
• Techniki analizy interesariuszy – 45% badanych wykorzystuje jedynie opisową analizę
interesariuszy, bez zastosowania pogłębionej analizy interesariuszy,
• Zasady komunikacji w ramach zespołu projektowego – 61,5% respondentów omawia
zasady komunikacji jednak przyjęte zasady nie są formalizowane,
• Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy – 49,2% badanych ogólnie omawia
ryzyko związane z komunikacją, bez opracowania planu przeciwdziałania,
• Komunikacja z interesariuszami w trakcie realizacji projektu – 45,8% respondentów
dostarcza informacje projektowe ad hoc, gdy wystąpi taka potrzeba,
• Monitorowanie potrzeb i oczekiwań interesariuszy – 49,2% badanych monitoruje je
ad hoc, gdy wystąpi taka potrzeba,
• Dokumentowanie wiedzy nabytej z zakresu komunikacji – 35,9% respondentów
wskazało, że co prawda ich organizacja gromadzi doświadczenia projektowe, ale nie
obejmują one obszaru komunikacji,
• Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji – 59,5% badanych
wskazało, że korzystają z doświadczeń projektowych, gdy zaistnieje taka potrzeba.
Respondenci stosują pewne wsparcie w obszarach zarządzania
komunikacją, jednak są to raczej formy podstawowe niż kompleksowe
Wyniki badania - stosowane wsparcie w komunikacji
17

18. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Dla żadnego z obszarów związanych z komunikacją, wskazania w kolumnie o numerze
porządkowym 1 nie odznaczały się najwyższą częstością. Jednak wśród trzech zmiennych
problemowych, odpowiedzi w tej kolumnie były drugie co do częstości wskazań:
• Techniki analizy interesariuszy - 33,6% respondentów nie stosuje w ogóle technik analizy
interesariuszy,
• Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy - 29,8% badanych wskazało, że taki
proces nie występuje,
• Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji – 19,1%
respondentów wskazało, że nie ma to miejsca.
Obszary, w których stosuje się najbardziej rozbudowane i kompleksowe
formy wsparcia:
Wyniki badania - stosowane wsparcie w komunikacji
• Spotkania kick-off - 42,4% wskazań na uczestnictwo całego zespołu projektowego,
kierownika projektu i najważniejszych interesariuszy,
• Planowanie komunikacji - 36,3% respondentów określa jakie informacje będą niezbędne,
jak często, w jakiej formie i przez kogo zostaną przekazane kluczowym interesariuszom,
• Monitorowanie i zarządzanie trudnymi kwestiami - 50,8% respondentów omawia,
priorytetyzuje i rozwiązuje kwestie trudne wraz z zespołem projektowym.
Obszary, w których duża grupa respondentów praktycznie w ogóle nie stosuje form
wsparcia:
18

19. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
• Zbadano występowanie statystycznie istotnej korelacji między cechami, a stosowanym
wsparciem w obszarze zarządzania komunikacją za pomocą współczynnika rsp korelacji
rang Spearmana.
• W celu odpowiedzi na pytanie o występowanie statystycznie istotnej zależności korelacyjnej
liniowej między zmiennymi o charakterze porządkowych, sformułowano 70 hipotez
podrzędnych, dotyczących istnienia zależności pomiędzy danym obszarem zarządzania
komunikacją a cechą (zmienną wyjaśniającą).
• Wśród badanych zmiennych wyjaśniających uwzględniono: doświadczenie respondenta,
poziom intensywności projektów, średnią długość trwania projektów, średnią liczbę osób
w zespole projektowym oraz wielkość organizacji.
• Zmienne wyjaśniane to 14 obszarów zarządzania komunikacją, uwzględniające procesy i
narzędzia stosowane do wsparcia komunikacji w projekcie.
• Obliczone wartości korelacji są stosunkowo małe, co wskazuje, że związek ten nie jest
w badanej próbie silny, choć jest statystycznie istotny. Otrzymane wartości współczynników
korelacji rsp mieszczą się w przedziale od -0,157 do 0,260.
• W badanej próbie intensywność prowadzonych projektów miała największy wpływ na
obszary zarządzania komunikacją (aż dla 10 z 14 obszarów zidentyfikowano pozytywną
korelację). Dla tych zmiennych, wzrostowi poziomu intensywności prowadzonych projektów
towarzyszył wzrost korzystania z bardziej kompleksowych rozwiązań w obszarze
zarządzania komunikacją.
Występowanie statystycznie istotnego liniowego skorelowania między
zmiennymi
Wyniki badania - stosowane wsparcie w komunikacji
19

20. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektamidr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Wyniki badania - występowanie statystycznie istotnego liniowego
skorelowania między zmiennymi
Zmienne wyjaśniane
(procesy i narzędzia komunikacji w projekcie)
Zmienne wyjaśniające
Doświadczenie w
zarządzaniu
projektami
Intensywność
prowadzonych
projektów
Średnia
długość
trwania
projektów
Średnia liczba
osób w
zespole
projektowym
Liczba osób
pracujących w
organizacji w
Polsce
A. Inicjowanie komunikacji rsp = 0,143 rsp = 0,175 - - -
B. Techniki analizy interesariuszy - - - - -
C. Spotkanie kick-off i jego uczestnicy rsp = 0,148 - - - -
D. Planowanie komunikacji rsp = 0,239 rsp = 0,190 - - -
E. Zasady komunikacji w ramach zespołu projektowego rsp = 0,204 rsp = 0,192 rsp = 0,165 rsp = 0,211 -
F. Identyfikacja ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy rsp = 0,218 - rsp = 0,122 rsp = 0,149 -
G. Komunikacja z interesariuszami w trakcie realizacji projektu rsp = 0,154 rsp = 0,198 - rsp = 0,190 rsp = 0,123
H. Monitorowanie potrzeb i oczekiwań interesariuszy - rsp = 0,191 - - -
I. Monitorowanie i zarządzanie trudnymi kwestiami - rsp = 0,182 - rsp = 0,190 rsp = 0,184
J. Raportowanie stanu zaawansowania prac - rsp = 0,236 - rsp = 0,220 rsp = 0,167
K. Komunikacja zakończenia projektu - rsp = 0,225 - - -
L. Dokumentowanie wiedzy nabytej z zakresu komunikacji - rsp = 0,176 - - -
M. Korzystanie z doświadczeń projektowych w zakresie komunikacji - - - - rsp = -0,157
N. Szablony/ formularze w procesach komunikacji rsp = 0,245 rsp = 0,260 - rsp = 0,124 -
Wyniki analizy za pomocą współczynnika rsp korelacji rang Spearmana,
dla poziomu istotności α* ≤ 0,05
20

21. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
• szablony/formularze, które pełniej ujmują aspekty komunikacji (rsp = 0,260; α* = 0,000),
• bardziej zaawansowane formy raportowania stanu zaawansowania prac (rsp = 0,236; α* = 0,000),
• stosuje się bardziej kompleksowe rozwiązania w zakresie komunikacji zakończenia projektu (rsp = 0,225;
α* = 0,000).
Poniżej wyszczególniono najsilniej powiązane zmienne w badanej próbie, dla
których rsp przyjmuje wartości powyżej 0,2, oraz ich interpretację:
• ustandaryzowanych szablonów/formularzy obejmujących bardziej kompleksowo aspekty komunikacji w
projektach (rsp = 0,245; α* = 0,000),
• pełniejszej formy planowania komunikacji (rsp = 0,239; α* = 0,000),
• bardziej kompleksowego podejścia do identyfikacji ryzyka nt. komunikacji i interesariuszy
(rsp = 0,218; α* = 0,000).
Wraz ze wzrostem poziomu intensywności prowadzonych projektów w działalności
jednostki organizacyjnej (np. dział, pion, departament) stosuje się:
Wyniki badania - występowanie statystycznie istotnego liniowego
skorelowania między zmiennymi
• wzrasta zastosowanie bardziej zaawansowanych form raportowania stanu zaawansowania prac
(rsp = 0,220; α* = 0,000),
• następuje pełniejsze zdefiniowanie zasad komunikacji w zespole projektowym
(rsp = 0,211; α* = 0,001).
Wraz ze wzrostem średniej liczby osób wchodzących w skład zespołu projektowego
w projektach prowadzonych w jednostce organizacyjnej:
Wraz ze wzrostem poziomu doświadczenia w zarządzaniu projektami posiadanym
przez respondenta korzysta się z:
21

22. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Plan prezentacji
1. Charakterystyka badania
2. Charakterystyka próby badawczej
3. Wyniki badania – znaczenie komunikacji
4. Wyniki badania – stosowane wsparcie w komunikacji
5. Perspektywy dalszych badań
22

23. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Perspektywy dalszych badań
• Kontynuacja badań na szerszą skalę.
• Analiza porównawcza metodyk branżowych, firmowych i autorskich zarządzania
projektami pod względem komunikacji w projekcie.
• Inne kierunki badań związane z komunikacją w projektach:
– Wyznaczenie profilu wsparcia, który jest odpowiedni (wystarczający), aby zapewnić
skuteczność komunikacji w projekcie, w zależności od kontekstu projektowego,
– Opracowanie sposobów i mierników audytu komunikacji w projektach,
– Identyfikacja elementów skutecznej komunikacji w zarządzaniu projektami,
– Uwzględnienie czynników jakościowych: uczestników projektów i ich zdolności do
przełożenia informacji na znaczenie i współdziałanie.
23

24. dr Katarzyna Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami
Komunikacja
w zarządzaniu projektami
-
wyniki badań
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Kolegium Zarządzania i Finansów
dr Katarzyna Kandefer-Winter
Warszawa, kwiecień 2014
Katedra Zarządzania Projektami