Präsentation zum Thema "Unternehmensplanung"

Unternehmensplanung
7. Bankenworkshop

KANZLEI NICKERT | RECHTSANWÄLTE & STEUERBERATER
Disclaimer
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Gesucht: Der scharfe Blick nach vorne
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Teil 1: Planungsplausibilisierung

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Begrifflichkeiten

KANZLEI NICKERT | RECHTSANWÄLTE & STEUERBERATER Strategische Planung Operative Unternehmensplanung
Integrierte Unternehmensplanung
Forecast
Budgetplanung Liquiditätsplanung (kurzfristig)
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Begriffe

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Ausgangslage

Ausgangslage- Ausgangslage
Wettbewerbsdruck steigt Mandant verlangt vom StB "Ergebnisse" bis hin zur Mitwirkung an Steuerhinterziehung, Bilanz- und/oder Planungsmanipulationen Haftungsdruck steigt Gebührendruck steigt
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Ausgangslage
Erwartungshaltung Kunden
Nutzenmaximierung Steuerberater Deckungsbeiträge Verständnis für Zeit- und Termindruck Reduktion Haftungsrisiko
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Ausgangslage
Erwartungshaltung Bank Verlässliche Zahlen Zukunftsbezogene Unterlagen, vgl. MaRisk BTO 1.4 offene proaktive Kommunikation stabile Kunden Deckungsbeiträge
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Planungsanlässe:

KANZLEI NICKERT | RECHTSANWÄLTE & STEUERBERATER Gesetzliche Anlässe Vertragliche Anlässe Betriebswirtschaftliche Anlässe
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Planungsanlässe

Beratungsanlässe
Stiefkind

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Aktuelle Entwicklung Achtung: aktuelle Entwicklung (Entwurfstadium)
Zertifizierung nach ISO 9001 setzt künftig ein Risikomanagementsystem voraus
ISO 31000 setzt wiederum eine Unternehmensplanung voraus
Folglich benötigt künftig jedes zertifizierte Unternehmen eine Unternehmensplanung

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Unternehmensplanung in der Rechtsprechung:

Unternehmensplanung in der Rechtsprechung Vorbemerkung
Unternehmensplanung erfolgt nicht im rechtsfreien Raum
Hinter jeder Planung stehen rechtliche Anforderungen
Einhalten der allgemein gültigen betriebswirtschaftlichen Anforderungen
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KANZLEI NICKERT | RECHTSANWÄLTE & STEUERBERATER BVerfG in „Daimler / Crysler“ 24.5.2012, 1 BvR 3221/10
Überprüfung Planung nur auf Vertretbarkeit
Es gibt keine objektive Planung
Daher würde das Erfordernis der objektiven Planung vom Gutachter/Gericht etwas Unmögliches verlangen (impossibilium nulla est obligatio)
Eine plausible Planung darf nicht durch eine andere ebenfalls nur plausible Planung ersetzt werden
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Unternehmensplanung in der Rechtsprechung

KANZLEI NICKERT | RECHTSANWÄLTE & STEUERBERATER Fazit
„Wo (betriebswirtschaftliche) Planung draufsteht, muss auch betriebswirtschaftliche Planung drinstecken.“
Ansonsten kann (Fehlkalkulation, Kreditvergabe etc.) eine Haftung entstehen.
Es gibt einen Ermessensspielraum des Planenden, der akzeptiert werden muss.
Bank will i. d. R. konservative Planung; das Unternehmen progressive Planung.
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Unternehmensplanung in der Rechtsprechung

Planungshandbuch:
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Planungshandbuch Im Planungshandbuch sind die Grundentscheidungen der Planung geregelt
Synonym: Planungsrichtlinien
Haben Verbindlichkeitscharakter
Grundsatz der Stetigkeit der Planung Achtung: Nur wer das Planungshandbuch kennt, kann die Planung plausibilisieren
Bei der KANZLEI NICKERT: dargestellt unter „Auftrag und Auftragsdurchführung“
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Planungshandbuch Was ist der Planungsanlass?
Welche Konsequenzen ergeben sich aus dem Planungsanlass?
Was ist das Ziel der Planung?
Praktisch immer: Entscheidungsvorbereitung
Zielvorgabe (z. B. für Vertrieb)
Steuerungsgröße (z. B. für Ressourcenzuteilung)
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Planungshandbuch Einbettung in strategische Planung Übertragbare Ertragskraft Informationsgewinnung regeln Planungsersteller Ist die Planung mit den Anteilseignern und/oder den Stakeholdern abzuklären Auftrag als Berater oder neutraler Gutachter
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KANZLEI NICKERT | RECHTSANWÄLTE & STEUERBERATER Informationsgewinnung
Expertenbefragungen im Unternehmen
Unternehmenssicht entscheidend (vgl. BGH in ARAG/Garmenbeck)
Qualität abhängig vom Unternehmen
Mengengerüst
Chancen vs Risiken
Risiko- und Chancencheckliste
Wertegerüst
Bandbreiten vs Einzelwert
Verteilungsfunktion
2. Meinung?
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Informationsgewinnung

Planungshandbuch Mit welcher Planungsart wird geplant?
Was ist der Planungsanlass?
s.o. Planungsarten
Planungsdarstellung
An wen richtet sich Planung?
Was will Leser wissen?
Bericht vs. Präsentation
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Planungshandbuch Planungsinstanz
Wer verantwortet Planung?
Wer gibt Planung frei?
Ist 4-Augen-Prinzip erforderlich?
Woher kommen die Informationen?
Nur von der Geschäftsleitung? Wer ermittelt die Grundtatbestände?
Strategische Analyse
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Planungshandbuch Planungsstichtag und -zeitraum
Welcher Planungszeitraum wird benötigt?
Was ist der Stichtag?
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Wurzeltheorie
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mueritz

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Wann dürfen Maßnahmen berücksichtigt werden?
Berücksichtigung von Maßnahmen erst nach Genehmigung? IDW S 6 (TZ 135): Das Sanierungskonzept kann Maßnahmen umfassen, die von der Mitwirkung Dritter abhängen und bei denen zum Zeitpunkt der Erstellung eine rechtlich bindende Verpflichtung noch aussteht. Es ist empfehlenswert, im Planungshandbuch darzulegen, welche Maßnahmen berücksichtigt werden und welche nicht (und wie im Bericht damit umgegangen wird).

Maßnahmenplanung
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Maßnahme
Beginn der Maßnahme
Kosten der Maßnahme
Zeitpunkt Kosten
Wirkung der Maßnahme
Zeitpunkt Wirkung
Umsetzungswahrscheinlickeit

Planungshandbuch Was ist das Planungsintervall?
üblich ist monatlich zumindest im ersten Jahr
evtl. ab Planjahr 2/3 nur noch quartalsweise bzw. jährlich
Planungstiefe
Grundsatz der Wesentlichkeit
Komplexitätsreduktion
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Planungshandbuch Planungsstandard und -methode
Ist ein Standard vorgegeben? Wenn nein, orientieren wir uns an GoP 2.1 Mindeststandard:
Grundsatz der Vollständigkeit der Planung
Grundsatz der Wesentlichkeit und Angemessenheit
Grundsatz der Folgerichtigkeit
Erfordernis der Dokumentation
Grundsatz der Transparenz
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Planungshandbuch Planungstiefe
Grundsatz der Wesentlichkeit
Komplexitätsreduktion Umgang mit Ungewissheiten
Festlegen der Risiken und der Ungewissheiten
Verbale oder rechnerische Abbildung?
Szenarien, Bandbreiten o.ä.
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Planungshandbuch Wer erstellt die Planung?
Ist das Fachwissen vorhanden?
Sind die Ressourcen vorhanden (Zeit, EDV, Zugang zu Informationen) Wie ist das Rechnungswesen aufgebaut?
Ist es möglich die Planung korrespondierend aufzubauen? (Erleichterung Soll- Ist - Vergleich)
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Projektmanagement Projektziel
Gesamtziel (mit Datum!)
Etappenziele
Verschiedene Sichtweisen berücksichtigen (FK/EK) Projektverantwortlicher Datenraum
Körperlich/digital
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Planungsdokumentation Auftragsbestimmung und -abgrenzung Unternehmensanalyse Erstellung der Planung Auswertung der Planung ggfls. Handlungsempfehlungen Umfassenden Planungsbericht (ppt oder doc) Nachgelagerte Begleitung, Controlling
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Plausibilisierung der Planung

KANZLEI NICKERT | RECHTSANWÄLTE & STEUERBERATER Was ist eine Plausibilisierung?
analytische Prüfungshandlung
Befragung Wie erfolgt sie in der Praxis
Befragungen im Unternehmen
Wirtschaftsinformationen
Verbände, Kammern
Banken
Informationsdienste Feri
Branchenkennzahlen
Vergangenheitskennzahlen
Erfahrung und Intuition
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Plausibilisierung

Plausibilitätsuntersuchung Formelle Plausibilisierung
Planungssystematik
Rechnerische Richtigkeit
Abstimmung der Teilpläne auf die Gesamtplanung Materielle Plausibilisierung
Beurteilung der Planungsprämissen
Beurteilung der Annahmen
Dokumentation der Prämissen und Annahmen
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Formelle Plausibilisierung Formelle Plausibilisierung (nach Ihlau/Duscha)
 Analyse des Planungsprozesses
Top-down, bottom- up, Gegenstromverfahren
Abstimmung der Teilpläne
VFE-Planung
Rechnerische Richtigkeit
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Materielle Plausibilisierung Materielle Plausibilisierung
 gesamtwirtschaftliche Entwicklung (PESTL)
Markt- und Wettbewerbsanalyse (Porters Five Forces)
Unternehmens- und Ressourcenanalyse (incl. SWOT)
Identifikation der Werttreiber und Planungsannahmen (KPIs, USPs)
Maßnahmenplanung
Gesamtwürdigung
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Plausibilitätsuntersuchung Detaillierte und transparente Darstellung der Planungsprämissen Ist-Planung vorsichtig oder ambitioniert? Wie wurden die Umsätze geplant? Welche Annahmen liegen der Personalkostenentwicklung zugrunde? Welche Debitoren- und Kreditorenlaufzeiten liegen der Planung zugrunde?
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Berücksichtigung von Risiko und Unsicherheit
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Planungsunsicherheit
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garryknight

KANZLEI NICKERT | Rechtsanwälte & Steuerberater
Was bedeutet Risiko ?
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„Risiko ist die aus Unvorhersehbarkeit der Zukunft resultierende, durch „zufällige“ Störungen verursachte Möglichkeit, von geplanten Zielen abzuweichen.“
(Dr. Werner Gleißner)

Anforderungen an Planungsprozess
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Der Planungsprozess muss grds. zwei Anforderungen gerecht werden: Erstellung einer möglichst erwartungsgetreuen (und präzisen) Prognose Identifikation und Quantifizierung von Chancen und Gefahren, die in der Zukunft Abweichungen von dieser Planung verursachen können.

Berücksichtigung von Unsicherheiten Einwertige Planung: Es gibt nur eine „Zukunftssicht“ Szenarien: Es liegen mehrere Sichten vor, bspw.: worst case, best case, normal/real case Simulationen: Es wird eine Vielzahl von Sichten durch eine Simulationssoftware errechnet (sog. Erwartungswert)
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Umgang mit Risiken Ziel der Planung auch Komplexitätsreduktion
Grundsatz der Wesentlichkeit Umgang mit Ungewissheiten
Festlegen der Risiken und der Ungewissheiten
Risiko = Auswerten von Daten
Ungewissheit = Auswerten von Daten + Heuristiken und Daumenregeln
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Planungsfehler
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Planungsfehler Planung beginnt bei „0“ (negatives working capital wird ausgeblendet) Nettoplanung (ohne USt) Planung nach vertraglichen Zahlungsgepflogenheiten der Kunden (BWA + Afa = Cashflow des Monats) Keine Bilanzplanung (Veränderung des working capitals) Reine Planung des operativen Bereichs (keine Entnahmen, keine Tilgungen, keine Investitionen etc.)
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Planungsfehler Keine kritische Distanz zum Unternehmen Die eigenen, fremden Feststellungen und Annahmen werden nicht dokumentiert und erläutert Keine Plausibilisierung der Informationen und Annahmen Planung rechnerisch falsch (Excel-Fehler)
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Teil 2: wertorientierte Unternehmenssteuerung
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Ziele wertorientierter Unternehmensführung

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Ziel: Wertsteigerung 3 - 10 Jahre vor Verkauf Verbesserung der Bonität Ergebnismessung bei Fremdorganschaft
Vorteil: enthält langfristige/nachhaltige Komponente

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Wie wird ein Unternehmen bewertet?

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Werttreiber Unternehmenswert
Ertrag/Cashflow

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Berechnung Unternehmenswert Fazit:
Reduktion der unsystematischen Risiken
Bzw. Eingehen sinnvoller Risiken

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Umsetzung

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Schritt 1: Bewertung der unsystematischen Risiken

Werden Sie sich klar, wo Sie stehen
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Risiken aus Markt und Marktumfeld ermitteln
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Die 5 Forces von Porter können in ihren Auswirkungen auf das Geschäftsmodell aufgezeigt werden

Lebenszyklusanalyse
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Strategische Unternehmensplanung
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Acht wesentliche Bereiche Management Führung Vertrieb Marketing Mitarbeiter Produktion Finanzen Recht/Steuern

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Bewertung - KMU Abgrenzungsprobleme Privatbereich / Betriebsbereich
Privatausgaben in den Betrieb verlagert
Nicht marktgerechte Konditionen Eingeschränkte Verwertbarkeit des Rechnungswesens
Rechnungswesen rein steuerlich motiviert Keine integrierte Planungsrechnung des Unternehmens
Rein für Bewertungszwecke erstellte Planung
Keine Erwartungswertbildung
Erfordert Sicherheitsabschläge

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Bewertung - KMU Übertragbare Ertragskraft
Partiell übertragbare Ertragskraft
Temporär übertragbare Ertragskraft Kalkulatorische Kosten nicht oder unzureichend erfasst
Z. B. Unternehmerlohn Begrenzte Fortführungsdauer Finanzierungsbeiträge der Anteilseigner
Persönliche Haftung
Private Sicherheiten
Kalkulatorische Kosten berücksichtigen

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Bewertung - KMU Ertragsteuern der Anteilseigner Kapitalkosten
Explizit: Volatilität der Überschüsse im Vergleich zum Vergleichsunternehmen
Vergangenheitsabweichungen vs. Standardabweichung Fungibilitätsabschlag
Wohl nicht beim objektivierten Wert
Möglich aber bei subjektiven Werten Verfügungsbeschränkungen
Satzungsklauseln
Zugriffsbeschränkungen auf Gewinn

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Schritt 2: Verbindung zum Bewertungskalkül

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Werttreiber Unternehmenswert Ertrag/Cashflow
Höhe erhöhen
Volatilität vermindern Diskontierungssatz
Nur Betafaktor
Besser: „Implizite Kapitalkosten“ aus der CF- Volatilität

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Risikomanagement

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Roadmap Maßnahmenplanung Ausgehen von „ Was wäre wenn Fragen“ Priorisieren nach „Impact“ Umsetzung der Maßnahmen

Risiko-Reporting
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„Stille Reserven“ können ein wesentlicher KPI/Wertbeitrag sein Das Risikomanagement zeigt systematische und unsystematische Risiken U. E. sollte man differenzieren danach, ob man selbst die Risiken beherrschen kann oder nicht Defacto bedeutet die Optimierung von Risiken immer eine Steigerung des Unternehmenswerts Wesentlich sind heute vor allem nicht bilanzierte Assets

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Was ist zu tun?

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Was ist zu tun? Verknüpfung der Bereiche zum Unternehmenswert darstellen und berechnen
„Maßnahmen“ Roadmap zum Erfolg beziehungsweise zur Wertsteigerung
Hilfreiches Werkzeug: was wäre wenn Fragen
Brainstorming
Liste nach Prioritäten filtern Lieber wenige Ziele setzen und diese erreichen. Bei der Zielsetzungen Folgeziele bereits berücksichtigen Und systematische Risiken aufzeigen und Auswirkungen auf den Planwert darstellen

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Was ist zu tun? Schriftliche Dokumentation der Unternehmensstrategie
Beschreibung des Geschäftsmodells
Strategische Planung Integrierte Unternehmensplanung
Definition wichtiges Kennzahlen Einführung eines zumindest bewertenden Risikomanagementsystems Ausgangsbewertung des Unternehmens Bewertung der möglichen Maßnahmen und Handlungen anhand des Ziels- bzw. Wertesystems = Zielwert des Unternehmens

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
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Titel

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