Módulo sobre emprendimiento

MÓDULO PARA EL
EMPRENDIMIENTO
64F29010000 (2 horas)
Instituto de Formación Integral

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Módulo para el emprendimiento
Instituto de formación integral

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MÓDULO PARA EL
EMPRENDIMIENTO
Instituto de Formación Integral
64F29010000 (2 horas)

Edita e Imprime: CURSOFORUM SLU
Autor: Luis Fernández Barrios
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sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, ni su
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permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

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ÍNDICE
Presentación 6
Objetivos 7
BLOQUE I. INICIATIVA EMPRENDEDORA
Introducción 9
Objetivos 9
1. El emprendedor 10
2. La idea y el empresario 15
3. La empresa y su entorno 18
BLOQUE II. CREACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UNA EMPRESA
Introducción 23
Objetivos 23
1. Diagnóstico de la idea empresarial 24
2. Creación del proyecto empresarial 28
3. La puesta en marcha de la empresa 31
BLOQUE III. LA GESTIÓN DE LA EMPRESA
Introducción 35
Objetivos 35
1. El plan de empresa 36
2. Estrategias de gestión en el plan de empresa 41
3. El plan de operaciones en la empresa 45
BLOQUE IV. GLOBALIZACIÓN DE UN PROYECTO DE EMPRESA
Introducción 53
Objetivos 53
1. Formas jurídicas de empresa y trámites administrativos 54
2. Financiación y ayudas para emprendedores 60
3. La competitividad empresarial 63
GLOSARIO del emprendedor 67
BIBLIOWEB 71

6
Presentación
“Es en la crisis donde crece la inventiva, los descubrimientos y las
grandes estrategias. Quien supera la crisis, se supera a sí mismo sin
quedar superado“. Albert Einstein.
Quizás hayas pensado que esa brillante idea, o que ese nego-
cio que te ronda la cabeza desde hace tiempo, con la crisis que
está “cayendo” no sea el mejor momento para activarlo; ahora
bien, si crees en ti mismo, si te acompaña la ilusión, si crees en
Albert Einstein, si sabes ver las oportunidades, si te reconoces
en todas estas afirmaciones y alguna más, entonces tienes un
“espíritu emprendedor”que te puede conducir a emprender un
nuevo camino para el empleo, para crear tu propio empleo. Este
manual pretende darte algunas pistas para despertar tu espíritu
emprendedor y saber iniciar el camino.
Por todo esto, hemos creado este módulo de emprendimiento
para que encuentres las respuestas y orientaciones necesarias,
de tal forma que te capaciten para detectar las oportunidades,
para emprender en tu entorno más próximo y así puedas hacer
viable tu idea y rentable tu negocio.
Y, ¿cómo lo vamos a hacer? Pues de la forma más entretenida
posible, siguiendo una secuencia lógica en el tiempo y con los
temas concretos que corresponden a cada una de las fases que
nos muestran el camino para emprender, desde diagnosticar
nuestra capacidad emprendedora, pasando por saber detectar
ideas de negocio, concretar las oportunidades, evaluarlas y lle-
varlas a un escenario posible con el apoyo de un plan de nego-
cio y su correspondiente viabilidad.
“Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y
la energía atómica: la voluntad”. Albert Einstein.

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Objetivos
• Reconocer y valorar las capacidades asociadas a la iniciativa
emprendedora.
• Aprender a actuar con creatividad, iniciativa y espíritu em-
prendedor al tomar decisiones sobre estrategias personales
en la búsqueda de empleo o en el autoempleo.
• Comprender los factores que contribuyen a favorecer la inicia-
tiva empresarial.
• Conocer las obligaciones existentes en las políticas sociales y
medioambientales que afectan a una empresa.
• Determinar la idea empresarial.
• Realizar la gestión administrativa y financiera básica de una
pyme.
• Identificar obligaciones contables y fiscales básicas.
• Conocer los documentos necesarios para constituir y gestio-
nar una empresa.
• Analizar la información contable.
• Mostrar los pasos que han de seguirse en la elaboración de un
plan de empresa, estableciendo un modelo de negocio según
análisis DAFO, ejercitando tareas de innovación sobre la idea
empresarial, y elaborando los planes de marketing, comercial,
técnico-productivo y organizativo.
• Identificar las obligaciones laborales, mercantiles y fiscales bá-
sicas en una pyme.

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1. El emprendedor
2. La idea y el empresario
3. La empresa y su entorno

9
1. Iniciativa emprendedora
Introducción
Ha llegado el momento de comenzar tu aventura emprendedo-
ra y vamos a empezar por ti mismo, ¿qué te parece?
En este primer capítulo pretendemos que entiendas y compren-
dasquésignificadespertartuespírituemprendedor,losprosylos
contras, el talento, las habilidades y capacidades necesarias para
sentirte capaz y motivado para abordar tu iniciativa emprende-
dora. Después pasaremos a conocer, descubrir ideas orientadas
a negocios y, sí ya la tienes, encontrarás dónde ubicarla, cómo
pulirla; por tanto, vamos a nutrir tu proyecto idea, tu idea proyec-
to. Para terminar, te haremos ver la importancia de tu entorno, de
las circunstancias actuales, crisis incluida, como parte importan-
te para detectar nuevos emprendimientos, nuevos empresarios.
Objetivos
Una vez finalizada esta unidad didáctica serás capaz de:
• Valorar las cualidades necesarias para emprender y potenciar
tu capacidad de análisis y motivación necesaria para acompa-
ñarte en todo el proceso emprendedor.
• Potenciar tu creatividad y valorizar la innovación para el desa-
rrollo de ideas-negocios.
• Saber orientar la búsqueda de ideas que generan oportuni-
dad de negocio.
• Tener suficiente capacidad de asimilar los cambios que están
operando en nuestro entorno como fuente de nuevos em-
prendimientos.

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1. El emprendedor
Si buscamos significados al concepto de emprendedor nos en-
contraremos con definiciones curiosas, pero cargadas de gran
potencia conceptual; sin ir más lejos, la que da la Real Academia
Española:“Emprendedor: Que emprende con resolución accio-
nes dificultosas o azarosas”.
En esta línea originaria, el economista irlandés del s. XVIII, Ri-
chard Cantillón, entendía el concepto de emprender como
“la capacidad para enfrentarse a la incertidumbre”, ya que
quien emprendía se convertía en tomador de riesgos frente
al contratado, que tomaba un salario. Visto así podría parecer
que ser emprendedor supone una lucha constante con el azar,
las dificultades y las incertidumbres, pero si recurrimos a una
definición más contemporánea de este s. XXI, encontrada en
Wikipedia, se califica al emprendedor como la persona que
identifica una oportunidad y organiza los recursos necesa-
rios para ponerla en marcha; por tanto, añadimos otros con-
ceptos: oportunidades, organización, recursos, que en el fondo
contrarrestan a la incertidumbre, a la dificultad, al azar, y seña-
lan características que refuerzan el espíritu emprendedor.
• ¿Con cuál de estas tres definiciones te quedas? ¿Tienes la tuya
propia?
1.1. Vencer las dudas, cultivar la motivación
Muy posiblemente, al leer estas definiciones te hayan asaltado
las primeras dudas, los primeros temores a emprender; pero,
¿no es cierto que vivir supone hoy un desafío?

11
Los temores iniciales no están exentos de lógica, el ser huma-
no busca de por sí la seguridad, no acepta de buena manera
cambiar. Crear tu propio negocio supone un cambio, y el primer
reto es vencer al temor“natural”, el temor al fracaso, con la herra-
mienta más poderosa que tienes: tu motivación y tu confianza.
Por tanto, el primer objetivo que tienes que perseguir es reforzar
tu motivación y confianza con las mejores herramientas, como
son:
Aprendizaje ActitudHabilidad Voluntad
Cultivar tu motivación con estas herramientas te ayudará a em-
prender tu negocio con una visión de futuro, con una orienta-
ción al éxito, con capacidad para tomar decisiones sabiendo
evaluar el alcance del riesgo, generando creatividad e innova-
ción y lo más importante: seguridad y confianza en ti mismo.

12
1.2. Aclarándonos. Define tus objetivos
Profundizar en nosotros mismos nos irá pautando el suficiente
conocimiento para ir clarificando nuestros objetivos. Es impor-
tante tener muy claras nuestras metas, y para ello tenemos que
aclararnos. Una base interesante para ir acotándolos sería:
1. Saber lo que quieres hacer.
2. Saber lo que puedes conseguir.
3. Saber lo que quieres invertir.
4. Saber reconocer el retorno de tu inversión.
1. Saber lo que quieres hacer:
Para ello deberás enumerar tus intereses profesionales: aque-
llos que te resulten interesantes, que te gusten, para poder
abordarlos. Algunas pistas para que los puedas descubrir:
• Intereses comerciales.
• Intereses creativos.
• Intereses en las relaciones y servicios a las personas.
Y, ¿si lo que quiero hacer coinciden con estos tres tipos de
intereses?
¡Adelante, puedes ser lo que te propongas!, porque tendrás
que vender, crear y relacionarte con tus clientes.
2. Saber lo que puedes conseguir:
Es importante que contrastes, honestamente, tus posibilida-
des para emprender tomando como referencias:
• Tu formación: tanto la formación académica como la for-
mación ocupacional que hayas o estés recibiendo
• Tu experiencia laboral.
• Tu experiencia no retribuida, prácticas, voluntariado y afi-
ciones.

13
En definitiva, lo que mejor sabes hacer, las habilidades que
más te reconoces, el conjunto de las mejores cualidades que
tienes y que son las que te van a acompañar en esta aventura.
3. Saber lo que quieres invertir:
Tienes que ser realista, lanzar un negocio requiere una con-
siderable dedicación, responsabilidad, inversión, esfuerzo,
sacrificio, pero lo más importante será tu determinación, tu
voluntad; con ella minimizarás todas las inconveniencias que
se te presenten, seguro.
4. Saber reconocer el retorno de tu inversión:
Y, ¿qué recibo a cambio? Lo más evidente y tangible será la
recompensa de ingresos económicos, pero este retorno no es
el único: te puedo asegurar y compruébalo en tu entorno más
próximo, que quien se decide a emprender, y salva las prime-
ras dificultades, recibe un plus de autoestima que te hace en-
carar con mayor potencia y firmeza tu negocio.
Por tanto, valores como confianza, autoestima,
valentía, harán que te sientas reforzado, que
te sientas“empoderado”.
¿Puedo ser emprendedor?
Esta pregunta te ha podido asaltar en al-
gún momento, y la duda te habrá hecho
vacilar, pero esta sensación es positiva, ya
que la duda es fuente de introspección y
pasaporte para la definición de tus objetivos.
Con el ánimo de cotejar, ubicar y descubrir tu perfil
emprendedor vamos a definir el espíritu emprendedor, porque
no olvides que emprender es autoemplearse, es la forma de
crear nuestro propio puesto de trabajo a través del desarrollo
de nuestro compromiso y capacitación.

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Espíritu emprendedor significa:
• Tener “hambre” de aprender constantemente: desarrollar el
ingenio y la potenciación de ideas.
• Gran capacidad de adaptación y flexibilidad para interpretar
la realidad: tener la “parabólica” siempre puesta, allí donde se
vaya (gusto por los viajes).
• Potenciar la originalidad, la creatividad, como camino a la in-
novación: tener la osadía y la valentía como compañera.
• Provocar la empatía, acompañada de la alegría vital: ser cons-
tante y entusiasta con los proyectos; capacidad de liderar y
motivar equipos.
Ventajas e inconvenientes
No podemos obviar, ni caer en el autoengaño de pensar que
todo el camino y recorrido para emprender es de color de rosa;
tenemos que ser honestos con nosotros mismos y sopesar y
evaluar, sobre todo, en esta fase inicial los pros y los contras, de
nuestras capacidades para ser emprendedor.

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Ser emprendedor
Ventajas Inconvenientes
• Eres tu propio jefe. • Mayor responsabilidad.
• Disponibilidad de horarios. • Dedicación casi absoluta.
• Posibilidad cierta de prosperar
económicamente.
• Riesgo de la inversión.
• Capacidad de autogestión. • Ingresos variables según coyuntura.
• Labor socio-laboral (puedes solu-
cionar problemas y dar trabajo).
• Fiscalidad desigual.
• Potencia la autoestima. • Mayor estrés.
2. La idea y el empresario

16
Continuamos aterrizando, y en este nuevo capítulo, “las ideas
y el empresario”, tomaremos tierra en el mundo de las ideas, al
objeto de indagar, prospectar, detectar las fuentes de las opor-
tunidades de donde poder saciar nuestra sed de emprendedor.
Vamos a prepararnos, ya que tu participación activa y tu predis-
posición harán que fluyan y nazcan ideas o bien que te refuer-
cen y reafirmen aquellas que ya tenías:
1. Predisposición. Las ideas fluyen y aparecen cuando tu pre-
disposición está activada.
2. Máxima atención. Presta mucha atención al mundo que te
rodea, observa, “pon la parabólica”, te espera una fuente in-
acabable de ideas.
3. Activa tu curiosidad. La curiosidad es una de la grandes pro-
ductoras de creatividad: ¿qué pasaría si…?
4. Refuerza tu voluntad. Tu autoestima, perseverancia y traba-
jo abren el camino de las ideas.
5. ¿Casualidad? o ¿corazonada? No lo dudes; explora esa corazo-
nada, esa casualidad que de pronto aparece o que ya estaba ahí.
2.1. Clases de ideas: ¿abrimos el grifo?
Ya has visto que la clave pasa por prepararse para actuar, armar
tu buena predisposición. Abrimos el grifo y meditamos estas
pistas:
• Visualizar una necesidad: tan sencillo como detectar una ne-
cesidad que hayas podido sentir como consumidor; por ejem-
plo, que hayas observado que no está en el mercado o que si
está no es lo suficientemente buena. La crisis está planteando
nuevas necesidades: ¡visualízalas!
• Propón soluciones a los problemas: todos y cada uno de los
problemas que observamos en nuestro entorno más próximo
tienen solución: encontrarla es una idea; llevarla a cabo, un
negocio.

17
• Investiga las tendencias: comprueba, chequea cuáles son las
tendencias y modas en el consumo, teniendo en cuenta la re-
ferencia del lugar donde pienses actuar con tu idea de nego-
cio, sin olvidar que la crisis abre nuevas tendencias.
• Revoluciona lo que ya existe: siempre has pensado en que
ese aparato, o que esa comida se puede mejorar, por el diseño,
por la funcionalidad, sabes que le falta algo: ¡revoluciónalo!
• Tratar de estar informado: nunca antes tuvimos tanto acce-
so a tanta información. El gran grifo que supone Internet nos
“arroja” a diario ideas de todas clases. También los medios de
comunicación como la televisión y los soportes clásicos como
la radio y los periódicos nos pueden ayudar a encender la idea
que buscamos.
• Satisface nuevos deseos: a diario surgen nuevos deseos que
necesitansersatisfechos;indagacuálesseajustanmásatuidea.
• Resalta tus puntos fuertes: ¿qué me gusta hacer?, ¿qué sé
hacer?, ¿cuáles son mis habilidades más destacadas?
• Intercambiar ideas, colisión de ideas: comparte ideas, en-
fréntalas y crea equipo; sumar ideas siempre da un resultado
positivo: ¡juntos podemos!
No olvides que en este proceso inicial, la creatividad es la me-
jor herramienta para tu idea; por tanto, busca los aspectos más
nutrientes y positivos que alimenten tu capacidad creativa em-
prendedora y minimiza o corrige aquellos que te limiten.
Aspectos limitadores
de la creatividad
Aspectos nutrientes
de la creatividad
• Prejuicios.
• Miedo al fracaso.
• Rigidez en la percepción.
• Pesimismo.
• Dudar de todo y todos.
• No estar al día.
• Open-minded (mente abierta).
• Buscar siempre alternativas.
• Jugar con los conocimientos.
• Curiosidad.
• Autoestima positiva.
• Disponibilidad al cambio.

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Por último, recuerda las claves que definen tu espíritu empren-
dedor:
Visión comercial
Perseverancia
Gestión responsable
Gestión del riesgo
Enfoque de éxito
Autoconfianza
3. La empresa y su entorno
La idea empresarial tiene una íntima relación con el entorno
más próximo: cuanto más intensa sea la relación de tu idea em-
presarial con el entorno donde pretendes desarrollarla, más po-
sibilidades de éxito tendrás.

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3.1. Los cambios y evolución de la sociedad: una gran
fuente de ideas
Una de las grandes pistas para nutrir nuestra idea de negocio es
la evolución de la sociedad, la evolución de nuestro entorno y,
sobre todo, los cambios que percibimos día a día. Vamos a com-
probarlos, observando las evoluciones que empezaron a origi-
narse en en el siglo XX y que se están consolidando en el XXI.
3.2. Los nuevos yacimientos para el autoempleo:
Causas
• Mayor calidad de vida.
• Nuevas formas de consumir el ocio y el tiempo libre.
• La mayor incorporación de la mujer en el mercado de trabajo.
• La irrupción de las nuevas tecnologías de la información y de la
comunicación.
• El creciente interés y necesidad de salvaguardar el medio am-
biente y la salud ambiental.
Escenarios para el desarrollo de oportunidades de negocio deri-
vados de los nuevos yacimientos:
1. Los servicios de atención integral a mayores, a menores y per-
sonas asistidas.
2. La seguridad alimentaria. Un gran escenario para el consumi-
dor, la preocupación por la calidad de los alimentos, ha fo-
mentado, increíblemente, la agricultura ecológica y los pro-
ductos de calidad garantizada en lo natural; el cambio por
una cultura alimentaria de calidad ha generado y genera nue-
vos emprendimientos que satisfacen la primera necesidad
humana: la alimentación.

20
3. Cambios en los hábitos de ocio: es el caso del turismo rural,
que ha cambiado de manera muy apreciable el consumo ex-
clusivo del turismo de sol y playa, por una oportunidad que
tenemos en nuestro medio rural.
4. Cambios en la sensibilidad ambiental: la conciencia ecológica
cada vez es más perceptible y evidente; además, su uso supo-
ne un considerable ahorro. Desde la arquitectura bioclimáti-
ca, las energías renovables, el uso racional del agua, el recicla-
je, y otros cambios operados en el consumo nos dan caminos
para transitar nuestra idea.
Por cierto, no te olvides del cambio climático; todas aque-
llas ideas encaminadas a reducir el CO2
en cualquier fase de
producción, servicio, distribución, y transporte van a tener
un protagonismo muy importante en todo tipo de negocios:
la huella de CO2
, forma parte de nuestro entorno y abre una
nueva oportunidad de negocio.
5. Las Nuevas Tecnologías: es un sector estratégico e innovador
que ha conseguido revolucionar los mercados, generando
nuevas empresas mediante la plataforma de Internet y todas
sus variables de generación de negocios, juegos, ventas onli-
ne, seguridad y un sinfín que no encuentra límite.

21
3.3. La crisis como oportunidad para emprender
¡No me lo puedo creer!
Pues sí, los tiempos que corren han producido un profundo
cambio cultural en el consumo, encaminado al ahorro en todos
los sectores del mercado. La proliferación más inmediata ha sido
recurrir a ideas que abaraten productos y servicios, así han naci-
do las empresas de low cost (de bajo coste); por tanto, las ideas
relacionadas con el abaratamiento tienen y van a tener un plus
de éxito en el mundo de los emprendedores, configurándose
como auténticas oportunidades de negocio:
• Ideas que trasladen ahorro energético, tanto en el hogar como
en sectores industriales.
• Las energías renovables y su aplicación más directa.
• El transporte de bajo coste, con fórmulas compartidas.
• El mantenimiento y reparación de todo tipos productos.
• Las ventas de artículos de segunda mano.
• Las nuevas tecnologías, puestas a mejorar la eficiencia y el
ahorro.
• Servicios de intercambio y trueque.
• Recuperación y reciclaje de materias usadas.
Y más y más productos y servicios económi-
cos que seguro has pensado.
¡Lo demanda el entorno!
Y recuerda, ¡superar las adversidades nos
hará más fuertes para cuando lleguen los
tiempos de bonanza!

22
1. Diagnóstico de la idea empresarial
2. Creación del proyecto empresarial
3. La puesta en marcha de la empresa

23
2. CREACIÓN Y PUESTA EN
MARCHA DE UNA EMPRESA
Introducción
Te proponemos con esta segunda unidad didáctica dar un nue-
vo empujón a tu trabajo de aprendizaje para el emprendimien-
to, porque llegamos a ese momento clave, donde tendrás que
evaluar y diagnosticar, tu idea empresarial, para tener claro si
merece la pena, si realmente es viable. En definitiva, encontrar
la combinación perfecta entre las características de tu idea em-
presarial, el ambiente de mercado (el lado de la demanda) y las
características idóneas para ser emprendedor. De este primer
diagnóstico obtendrás el “pasaporte” para dar el gran salto: pa-
sar a“limpio”todo lo desarrollado para crear tu proyecto empre-
sarial y llegar a definir con mayor precisión el plan de empresa.
Objetivos
• Pretendemos capacitarte para poder hacer y validar diagnós-
ticos preliminares a la creación y puesta en marcha de tu idea
empresarial.
• Podrás determinar la potencialidad de tu proyecto empresa-
rial siguiendo criterios metodológicos de evaluación activa.
• Estarás capacitado para evaluar la creación y puesta en mar-
cha de tu proyecto empresarial.

24
1. Diagnóstico de la idea empresarial
Seguro que has tenido la sensación de preguntarte: si solo ten-
go una idea, ¿es la más adecuada? Y si tengo varias, ¿cuál será la
más apropiada?
Por eso cualquier idea de negocio debe ser meditada, mimada
incluso, chequeada, ya que las ideas para nuevos negocios son
fáciles de identificar, pero difíciles de evaluar. Vamos a simplificar:
¿tiene tu idea potencial como oportunidad de negocio?
Vamos a ver la combinación necesaria para distinguir claramente
si tu idea puede convertirse en negocio, en tu empresa:
• Es atractiva para ti, para tus posibles socios, y has comenzado
a detectar potencialidad de clientes, de demanda de mercado.
• Has empezado a chequear que tu idea empresarial tiene“chis-
pa”y es perfectamente compatible con la demanda actual.
• También sabes que se ajusta a las tendencias actuales de con-
sumo (¡se lleva!).
• Es compatible con tus capacidades y tus habilidades; se ajusta
a lo que sabes hacer.
• Estás preparado para corregir tus déficits formativos, que te
exigen poner en marcha tu idea empresarial.

25
2. CREACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UNA EMPRESA
• Puedes mejorar tus habilidades y destrezas para mejorar tu
idea empresarial.
• Conoces la competencia, pero no te asusta, te provoca.
Vaya por delante que pasar el chequeo del diagnóstico de la
idea empresarial no garantiza el éxito del negocio, aunque te va
aportando seguridades y garantías. Del mismo modo, tampoco
es excluyente si el chequeo no te da resultado positivo, si bien
es cierto que tenemos que ser honestos, el autoengaño, es el
peor recurso para aventurarse a los negocios. Veamos algunos
criterios que nos ayudan en este punto:
• Sé riguroso, analiza todo cuanto gira alrededor de tu idea-ne-
gocio, pide consejo y asesoramiento, no caigas en la subjeti-
vidad“engañosa”.
• Si tu idea necesita equipo, búscalo: ¡juntos podemos!
• No te lances por un instinto, por una jugada de pocker, los ne-
gocios no son Bonolotos.
• Aunque sean muy seductoras, las subvenciones no deben ser
el principal elemento que te motive a emprender: primero tu
idea, tu ilusión, tu capacidad de trabajo, tu negocio, luego las
subvenciones, ¡no al revés!
Los siguientes criterios deben ser una constante tanto en tu
diagnóstico de la idea empresarial, como en la evaluación con-
tinua de tu futuro negocio, una vez puesto en marcha; además,
representan un acercamiento al concepto de control de calidad
de tu servicio y/o producto futuro:
• Enfoque constante a la evolución de la demanda.
• Innovación continua.
• Rentabilidad económica.
• Sostenibilidad ambiental.
• Calidad continua.

26
Busca si tú y tu idea empresarial tenéis estas características:
Potencialmente viable
Potencialmente inviable
u objeto de revision
• La idea es clara y tengo
definidos los objetivos de
negocio.
• Tengo claro los objetivos a
llevar a cabo.
• Conozco el negocio.
• Mi idea es diferenciadora y
mi negocio también.
• En todo momento mi idea
tiene capacidad de competir,
de poder ser negocio.
• No lo tengo todavía claro.
• No sé si mi idea está conforme
al mercado.
• Aún no he comparado mi idea
con la competencia.
• Tengo dudas de si mi idea es
competitiva.
• Tengo idea, pero no tengo
ninguna cualificación.
¿Y si no? No te desanimes si has
llegado hasta aquí, intenta me-
jorar tu idea, incluso tu capaci-
tación, repasa todo lo que esta-
mos trabajando: el diagnóstico
no significa un sí o un no, la
evaluación propone mejora, co-
rrecciones, nuevos intentos.

27
En este proceso de chequeo, no solo debemos evaluar nuestra
idea, también tenemos que diagnosticar nuestras capacidades y
evitar caer en errores que nos confundan y desvirtúen nuestro
emprendimiento.Ten en cuenta que la clave del negocio eres tú,
repasa algunas de las cuestiones que debes evitar, y haz un serio
diagnóstico tomando tu idea-negocio en relación a tus habilida-
des y capacidades:
¿Me Falta? Necesito
• Mucha formación.
• Valor para emprender.
• Motivación para persistir.
• Conocimiento del mercado.
• Saber vender.
• Socios.
• Asesoramiento externo.
• Tener claro si quiero ser emprendedor.
• Tener más paciencia.
• Tener más capacidad de sociabilidad.
• Tener más seguridad conmigo mismo.
• Tener más apoyo de mi entorno más
próximo.
• Tener confianza en mi idea-negocio.
• Tener mucha financiación.

28
2. Creación del proyecto empresarial
Te vamos a proponer una metodología realmente simple y que
te ayudará sobremanera a describir, evaluar y poner en marcha
tu proyecto empresarial; además, nos va a resultar una herra-
mienta muy útil para avanzar en la pre-viabilidad de la creación
y puesta en marcha de nuestro posible negocio, que finalmente
deberá proyectarse en un plan de empresa: estamos hablando
del Modelo de las Nueve Cuestiones formulado por Ezequiel
Ander Egg:
QUÉ > POR QUÉ > PARA QUÉ > PARA QUIÉN > CÓMO > CON QUIÉN >
CON QUÉ > CUÁNDO > CÓMO.
Descifremos los nueve interrogantes para la puesta en marcha
de mi proyecto empresarial:
1. QUÉ: es el objeto de nuestra idea de negocio, qué voy a hacer.
2. POR QUÉ: expresa la finalidad de nuestra idea-negocio, que
responde a su vez a las necesidades que queremos cubrir
3. PARA QUÉ: define los objetivos de nuestra idea-negocio,
para qué sirve.
4. PARA QUIÉN: define nuestros clientes, nuestro público diana.
5. CÓMO: cómo tenemos pensado realizar el producto o servicio,
métodos y técnicas.
6. QUIÉN: quién lo va a llevar a cabo, quién puede participar si
se necesita equipo.

29
7. CON QUÉ: con qué recursos materiales y económicos voy a
tener que contar.
8. CUÁNDO: calendario de las actuaciones que tengo que po-
ner en marcha para abrir mi negocio.
9. DÓNDE: el escenario físico o virtual que va a servir de empla-
zamiento de mi actividad emprendedora.
Garantizar la viabilidad de nuestro proyecto empresarial es el
objetivo clave para empezar con buen pie, y por ello te propo-
nemos otra herramienta que si conoces sabrás de su utilidad,
y en el caso contrario descubrirás una metodología de ayuda,
de análisis y evaluación que contribuirá a conocerte mejor, de
una forma objetiva y proactiva. Dicha herramienta te servirá de
mucho para diagnosticar tu capacidad de emprendimiento y
no solo eso, sino que podrás trasladarla a cualquier fase de tu
emprendimiento de negocio, y por supuesto a predisponer la
viabilidad de tu proyecto empresarial.
El método DAFO es otra herramienta de análisis, gestión de
recursos y evaluación de proyectos, como puede ser la evalua-
ción de la idea empresarial. Creada y puesta en valor en 1972
por Kenneth Andrews y Ronald Chistensen, inicialmente se apli-
caba al ámbito empresarial, y poco a poco se fue utilizando en
el análisis de la persona, de organizaciones, instituciones, aso-
ciaciones, así como en intervención social en materias como la
educación, el desarrollo local y las políticas sociales.
Las siglas DAFO corresponden a Debilidades, Amenazas, Forta-
lezas, Oportunidades.

30
DAFO
D: Debilidades o puntos débiles. Aspectos y causas internas y
externas que limitan o reducen la capacidad de acción de la perso-
na, proyecto empresarial o negocio. Son limitaciones que pueden
impedir el desarrollo o la consecución de objetivos.
A: Amenazas. Son los efectos que repercuten los puntos débiles,
que pueden impedir el desarrollo personal y/o proyecto empresa-
rial, constituyendo un obstáculo presente y futuro para la obten-
ción de objetivos.
F: Fortalezas o puntos fuertes. Son capacidades, recursos y po-
tencialidades internas y propias de la persona, y/o del proyecto
empresarial, es decir, el conjunto de ventajas que pueden servir
para la obtención de los fines y objetivos que nos proponemos.
O: Oportunidades. Son aquellos aspectos que constituyen una
posible ventaja, presente y futura, para la persona, y/o proyecto
empresarial. Son elementos internos y externos que, bien aprove-
chados pueden proporcionar beneficios y viabilidad al proyecto
personal y/o profesional.
2.1. Matriz de diagnóstico DAFO
Se asienta en una matriz de valoración respecto a situaciones,
dificultades, necesidades, problemas, así como de potencialida-
des, posibilidades, recursos de nuestro proyecto personal y/o
empresarial.

31
Se ordena la información en un sencillo cuadrante en el que se
delimitan las percepciones sobre debilidades, amenazas, forta-
lezas y oportunidades generales y específicas. En el mismo en-
contramos, por un lado, las circunstancias internas, propias de
tu personalidad emprendedora, o de tu proyecto empresarial,
presentes en el momento, y las circunstancias externas, que vie-
nen del exterior, potenciales y futuras. Por otro lado, tenemos
la valoración negativa (debilidades, amenazas) y la valoración
positiva (fortalezas, oportunidades).
Amenazas
Debilidades
A/D
Fortalezas
A/F
Oportunidades O/D O/F
3. La puesta en marcha de la empresa

32
Vamos a preparar con anterioridad al desarrollo del plan de
empresa, los parámetros de control que resumen todos los test
que hemos ido proponiendo y que te irán capacitando para la
puesta en marcha de tu emprendimiento y que definen parte de
la viabilidad final de tu futuro negocio que tendrá su punto de
inflexión en el plan de negocios o empresa:
Puesta en marcha de la empresa: parámetros de control
Aproximación en la cuantificación de inversión inicial.
Definición de mi mercado.
Capacidad de incrementar el negocio en el futuro.
Capacidad de competir.
Tener definido mis proveedores.
Tener definido el tiempo que le voy a dedicar.
Saber y conocer el proceso de producción de mi producto y/o
servicio.
A los anteriores parámetros de control les añadiremos los si-
guientes, que complementan la necesaria respuesta que tienes
que dar a la definición de tu idea empresarial, y que te ayudarán
a obtener el pasaporte de la puesta en marcha de lo que será tu
empresa:

33
Reconocer mi necesidad de formación específica para el negocio.
Saber la necesidad de tener trabajadores por cuenta ajena y/o
socios.
Conocer las posibilidades ciertas de ayuda a la financiación.
Estimar una cantidad aproximada de ganancias.
Haber comprobado mi idea de negocio con otros similares.
Encontrarme cómodo con todo el trabajo que tengo que desarrollar.
Sentirme valiente ante las dificultades.
La evaluación sistemática de la puesta en marcha de la idea empresarial son
el paso necesario y decisivo que nos puede vaticinar que nuestro negocio
puede funcionar o no. Para estar seguro de ello, tendrás que hacer el último
chequeo, que es el más importante: el plan de empresa.
Y, por último, resulta muy interesante que comprendas el alcan-
ce de la clave para el éxito de tu negocio, según el Banco Mun-
dial de la Mujer:
• Pasión: para acometer su labor con toda su fuerza.
• Tenacidad: firmeza, obstinación y constancia para cumplir sus
objetivos.
• Confianza: para pelear por sus objetivos.
• Autodeterminación: para actuar por voluntad propia.
• Creatividad: para detectar oportunidades donde nadie las ve.
• Iniciativa: empuje y dinamismo para llevar a la práctica sus
ideas.

34
1. El plan de empresa
2. Estrategias de gestión en el plan de
empresa
3. El plan de operaciones en la empresa

35
3. La gestión de la empresa
Introducción
La presente unidad de gestión de la empresa pretende obtener
una respuesta positiva a la idea de negocio que has ido madu-
rando, clarificando a lo largo de las unidades didácticas pasadas,
detectando las oportunidades de negocio en tu entorno, viendo
tus capacidades como emprendedor, orientando y cotejando
la viabilidad de tu idea, comparándola y evaluando con otros
ejemplos, para llegar a esta fase de gestión donde podrás poner
en valor todo el trabajo que llevas realizado en un documen-
to clave que te permitirá planificar, organizar y ver la viabilidad
definitiva de tu futuro negocio; estamos hablando del Plan de
Empresa en el Marco de la Gestión Empresarial.
Y, ¿ si no voy a llevar a cabo ningún negocio? No te apures vas
a aprender algo que no te va estorbar y que te capacitará para
cuando llegue el momento para ti, o para cualquier persona de
tu entorno. ¡Ánimo!
Objetivos
• Sabrás dimensionar los pasos necesarios para gestionar tu
empresa a través del plan de negocios.
• Podrás concretar el estudio de mercado de tu idea para que
esta sea viable.
• Conocerás la gestión de estrategias de los planes de acción
para que tu negocio pueda comenzar.

36
1. El plan de empresa
1.1. ¿Qué es el plan de empresa?
El plan de negocios, plan de empresa o proyecto empresarial,
es el documento escrito que singulariza y concreta tu idea de
negocio, describiendo y analizando tu oportunidad de empren-
der. Dicho documento sigue unos criterios de viabilidad técnica,
económica y financiera que determinan un plan de acción don-
de determinas los pasos y estrategias a seguir para hacer reali-
dad tu proyecto empresarial.

37
1.2. ¿Para que sirve un plan de empresa?
El plan de empresa te sirve como hoja de ruta, o guía de planifi-
cación de tu negocio, de tal forma que define los objetivos de tu
emprendimiento, a la vez que chequea técnicamente la viabili-
dad y oportunidad de tu iniciativa de autoempleo, dotándolo de
coherencia frente a ti y a los demás, sin olvidar que se convierte
también en un procedimiento de evaluación continua que te
ayuda a implementar cada paso que das y a corregir cualquier
desviación que altere el éxito de tu emprendimiento.
De cara al exterior también tiene una relevancia externa, dado
que es tu cartel de presentación y seña de identidad que te pue-
de facilitar:
• Financiación externa.
• Concurrir a subvenciones públicas y privadas.
• Convencer a socios públicos y/o privados.
1.3. ¿Cómo se elabora un plan de empresa?
El diseño de un plan de empresa pasa por observar unos pasos y
contenidos básicos que estructuran la presentación de un nego-
cio creíble; por tanto de un negocio viable, fundamentado por el
estudio preciso de cada una de las áreas que estructuran y dan
sentido al plan. Esto no quiere decir que la elaboración del plan
obedezca a un patrón fijo, podemos enfocarlo dependiendo del
propósito que persiga nuestro plan, las personas a las que va
dirigido, el sector y el tipo de actividad empresarial e incluso el
lugar donde se llevará a cabo la actividad.

38
Orientaciones de utilidad para realizar un plan de empresa:
• Claridad y buena presentación.
• Contemporáneo, que refleje actualidad.
• Eficaz y técnico: debe demostrar seriedad y resultados técni-
cos bien enfocados y con calidad.
• Estructurado: debe tener todos los campos propios de un plan
estratégico de negocios.
• Sistemático: que tenga una secuencia lógica e interrelacionada.
• Accesible: debe contener y facilitar la comprensión de cada
una de las áreas.
• Breve: entre 25-30 páginas.
¿Qué debe contemplar un plan de negocio?
Básicamente debe seguir una estructuración sistematizada o ló-
gica, que aporte información nítida y coherente. Así tendremos
en cuenta tres aspectos fundamentales:
1. Presentación de la idea y del escenario del negocio, conjunta-
mente con la presentación de las personas emprendedoras.
2. Desenvolvimiento de nuestra idea de negocio: qué vamos a
hacer y cómo lo vamos a hacer.
3. Estrategias orientadas a definir el éxito de nuestro negocio:
beneficios esperados.
A estos aspectos formales le acompañará la formulación de los
ejes que estructuran; básicamente, los contenidos propios del
plan de negocio:
• Presentación de la empresa y del emprendedor.
• Descripción del producto o servicio.
• Estudio de mercado.
• Plan de actuación.

39
Te presentamos la estructuración y orientación básica para rea-
lizar el plan de negocio:
• Definición del proyecto y sus objetivos principales: misión y
visión de la empresa.
• Presentación del promotor o promotores, resaltando la expe-
riencia y los conocimientos más relevantes y adecuados para el
proyecto.
• Diagnóstico-análisis de la idea del negocio, detallando los pro-
ductos y/o servicios que se van a ofertar.
• Estudio de mercado: clientes potenciales; áreas geográficas y ca-
nales de distribución; competidores y diferenciación de nuestros
productos o servicios.
• Plan de acción 1: fases y pasos a dar para que el negocio obtenga
beneficios y los tiempos necesarios para cada paso.
• Plan de acción 2: definición de la organización interna de la em-
presa y gestión de recursos humanos.
• Aspectos jurídicos y fiscales a tener en cuenta para el proyecto.
• Estudio económico-financiero, acompañado de las cuentas pre-
visionales, que apunten hacia la viabilidad del negocio.
• Estudio de prevención y sostenibilidad.

40
1.4. El plan de actuación
El plan de actuación forma una importantísima parte del plan
de empresa, y comprende una serie de estrategias claves para el
éxito de nuestra empresa, desde cómo vender, cómo producir,
con quién trabajar, cuánta inversión y su correspondiente finan-
ciación, la definición jurídica de la empresa, hasta aspectos de
sostenibilidad y prevención de riesgos laborales.
Debe tener una previsión temporal mínima de tres a cinco años.
El plan de actuación se configura e integra por siete planes ope-
rativos que tienen que tener coherencia e interrelación entre sí,
y deben estar coordinados. Sus principales contenidos son los
siguientes:
1.º Plan de marketing.
2.º Plan de operaciones.
3.º Plan de recursos humanos.
4.º Plan jurídico-fiscal.
5.º Plan económico-financiero.
6.º Plan de prevención y riesgos laborales.
7.º Plan de sostenibilidad.

41
2. Estrategias de gestión en el plan de empresa
2.1. El estudio de mercado
El estudio del mercado es una de las principales estrategias para
la gestión de la empresa, tanto en la definición y en la puesta en
marcha, como en el devenir futuro de la empresa. Debe cubrir
dos objetivos fundamentales que te ayudarán a definir con pre-
cisión tu idea de negocio; con ello conseguirás:
• Demostrar la viabilidad de tu proyecto.
• Garantizar la información necesaria para que tu producto
o servicio tenga un hueco en el mercado.
Por tanto, queda claro que el merca-
do de nuestro producto o servicio tie-
ne que estar perfectamente definido,
tanto en el momento actual como la
previsión futura de evolución ¡al tan-
to con la crisis!, teniendo en cuenta
tres actores claves: competidores,
consumidores y proveedores.

42
2.2.¿Qué necesito saber de mis competidores?
Prácticamente todo, ya que conocerlos te posibilitará mejores
estrategias para hacer valer tu negocio frente a ellos:
• Quiénes son y dónde están.
• Cómo compiten mis rivales: precios, calidad del producto,
cantidad de ventas, servicio y estrategia de ventas.
• Qué cuota de mercado abarcan.
• Qué y cómo ofrecen su producto/servicio.
• Qué les hace especiales.
• Cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles.
• Qué percepción tienen sus clientes de la competencia: si están
satisfechos, si tienen fidelidad al producto o servicio, principa-
les quejas...
2.3. ¿Qué debemos saber de nuestros clientes?
Cuanto más sepamos de ellos, mejor podremos ofertarles nues-
tros productos/servicios, empezando por distinguir y saber
quiénes toman la decisión de compra y quiénes consumen fi-
nalmente el producto o servicio; por tanto, nuestras investiga-
ciones se centrarán en las siguientes cuestiones:
• Dónde están y dónde viven.
• Sexo, edad.
• Nivel cultural, nivel de renta.
• Sus hábitos de consumo.
• Qué tipo de comunicación usan.

43
Y, ¿nuestros proveedores?
Son actores fundamentales, ya que dependemos de ellos para
poder elaborar y producir nuestro producto/servicio.
Es importante conocer e identificar los proveedores más idó-
neos para nuestro negocio, conociendo los productos y precios
que necesitemos, qué garantía de calidad los avala, qué forma
de pago utilizan, incluso podríamos definir una estrategia de
solicitud de presupuestos pro forma para poder acotar quién o
quiénes nos interesan más.
Estrategias para vender: el plan de marketing
El marketing o mercadotecnia es el conjunto de técnicas y estra-
tegias que complementa el estudio de mercado, teniendo como
objetivo lograr el máximo beneficio en la venta de un producto
o servicio, buscando la satisfacción del cliente (potencial o ac-
tual) a través de estrategias de diseño del producto, estableci-
miento de precios, propuesta canales de distribución y las téc-
nicas de comunicación más adecuadas.
La herramienta que te proponemos para elaborar este aparta-
do se llama marketing estratégico, y es parte de la estrategia
de comunicación de tu futura empresa, para lo cual tendrás que
tener en cuenta:
• Conocer las necesidades y deseos actuales y futuros de los
clientes.
• Identificar diferentes grupos de posibles compradores en
cuanto a sus gustos y preferencias o segmentos de mercado.
• Valorar el potencial e interés de esos segmentos, teniendo
en cuenta las ventajas competitivas de tu empresa, orientar-
la hacia oportunidades de mercado y desarrollando un plan
de marketing periódico con los objetivos de posicionamiento
buscados.

44
Para diseñar el plan estratégico de marketing deberás obser-
var que se encuentra perfectamente adecuado con los objetivos
(misión-visión) de tu idea de negocio, que a su vez sea concreto,
cuantificable, y por tanto evaluable, ya que te proporcionará los
logros y metas que deseas para tu empresa.
Los pilares del marketing estratégico se sostienen en la defini-
ción de estas 5 políticas o estrategias:
Estrategia de producto
Estrategia de precio
Estrategia de distribución
Estrategia de comunicación
Estrategia de sostenibilidad

45
3. El plan de operaciones en la empresa
Como estamos observando en esta unidad didáctica, la estruc-
tura de un plan de negocio tiene un apartado clave, que resulta
determinante para descifrar la viabilidad de nuestro proyecto,
estamos hablando del plan de operaciones. El plan de opera-
ciones contempla los siguientes subapartados y fases que de-
berás cotejar, entender y comprender para definir tu plan de
negocios:
Plan de Operaciones
A. Definición del plan de marketing.
B. Definición del plan de producción.
C. Definición del plan organizacional y de recursos humanos.
D. Plan económico financiero.
A. Definición del plan de marketing (ver capítulo anterior).
B. Definición del plan de producción.
Esta fase de planificación operativa del plan de empresa nos
conducirá a discernir todos los aspectos técnicos y procedi-
mientos que son connaturales a la producción, elaboración o
prestación de servicios, objeto de mi negocio, posibilitando
establecer una secuencia lógica “desde que entra la materia
prima, hasta que sale empaquetada”.

46
Matizaremos este plan distinguiendo dos apartados:
1. Productos.
• Descripción de todos los componentes de los productos
que vamos a producir o a transformar.
• Descripción detallada del proceso productivo indicando las
diferentes fases hasta llegar al producto final. Es importan-
te conocer el proceso en profundidad, ya que determinará
“nuestro saber hacer”frente a la competencia: ¡mi producto
es único!
• Maquinaria y equipos necesarios: características, capacidad
(cantidad y calidad) de producción y coste estimado.
• Determinar con todos los cálculos anteriores el coste unita-
rio del producto.
• Determinación de políticas de control de calidad y certifica-
ción de esta en los procesos de elaboración del producto,
que garanticen costes razonables y provoquen la satisfac-
ción de nuestros clientes, así como el establecimiento de
una política de atención al cliente.
• Definición de procesos de logística, gestión de stock, alma-
cenamiento y distribución.
2. Servicios.
• Descripción de los servicios a prestar.
• Circuito de prestación de los servicios: fases del mismo, asig-
nación de recursos humanos y materiales para cada fase.
• Determinación del cálculo del coste unitario del servicio.
• Descripción de los procesos de control de calidad y de
atención al cliente.

47
C. Definición del plan organizacional y de recursos humanos.
El objetivo que debemos alcanzar en este apartado es con-
cretar y garantizar el buen funcionamiento y coordinación del
equipo humano que constituya la plantilla de nuestro nego-
cio, por pequeña que sea. No te olvides de que el plan orga-
nizacional tiene a las personas, recursos humanos, como el
principal protagonista, por lo que tendremos que tener muy
en cuenta el perfil profesional y humano del equipo que ne-
cesitemos, así como de una cierta coordinación a través del
establecimiento de un organigrama funcional.
Debes incluir una descripción detallada de todos los puestos
de trabajo necesarios, incluso si solo eres tú el autoempleado:
Identificación del desempeño a realizar por puesto de trabajo.
Definición de funciones, tareas concretas.
Formación y experiencia necesaria.
Cargos y responsabilidades.
Remuneración justa y equitativa.
Convenio laboral al que se acogen los trabajadores.
Fórmulas de contratación.
Definición gerencial de la empresa en el área de recursos
humanos, procedimientos de mejora, ascensos, los planes de
capacitación y formación continua.
Definición del plan de prevención de riesgos laborales: ¡muy
importante!

48
D. Plan económico financiero.
Hemos llegado a una de las fases cruciales del plan de ope-
raciones; por tanto, de nuestro plan de empresa: hablamos
del dinero que requiere mi negocio para empezar, funcionar y
para obtener ganancias.
El estudio económico financiero lo elaboraremos teniendo en
cuenta toda la información y los datos obtenidos en las ante-
riores fases del plan de empresa y, como mínimo, su resultado
nos indicará los fondos que necesitaremos para llevar a cabo
nuestra idea de negocio.
El objetivo de nuestro plan financiero es capacitarnos para
poder evaluar el potencial económico del proyecto empre-
sarial (¿vamos a ganar?) y el de posibilitar alternativas fiables
y viables de financiación para el mismo. Empezaremos por el
“arranque”o plan de inversiones.
1. Plan de inversiones.
Se trata de valorar y cuantificar lo que nos va a suponer
económicamente la puesta en marcha de nuestra aventura
empresarial.
De entrada, determinaremos los gastos de constitución ne-
cesarios para la legalización de tu empresa, como pueden
ser: los honorarios de un notario, el impuesto sobre actos
jurídicos documentados, la inscripción en el Registro Mer-
cantil, la licencia municipal de apertura, etc.

49
Seguiremos definiendo los bienes de inmovilizado, es decir,
aquellos que forman parte de la empresa y permanecen en
ella: locales, terrenos y construcciones, instalaciones, ma-
quinaria, herramientas y utensilios, mobiliario, elementos
de transporte, equipos informáticos y de oficina, derechos
duraderos (propiedad industrial -patentes y marcas-, tras-
paso de un local, uso de aplicaciones informáticas, depósi-
tos o fianzas).
Finalmente, prevé el stock mínimo de existencias iniciales
(mercancías y las materias primas) necesarias para poder
iniciar la actividad, así como la tesorería, el dinero en efec-
tivo mínimo que necesitará tu empresa para los 3 primeros
meses (alquileres, suministros, gastos de personal, etc.).
2. Plan de financiación.
Esta es otra parte importantísima del plan financiero, ya que
nos marcará y cuantificará el capital para financiar el proyec-
to y de dónde lo obtendremos. Es importante valorar los re-
cursos propios de los que dispones, ya sean aportaciones en
metálico o en especie, terrenos, locales, maquinaria, etc.
Del resultado de esta primera evaluación podrás hacerte una
idea de la financiación que vas a necesitar para“lanzarte”:
• Financiación interna: aportaciones de socios (si los hu-
biere) y autofinanciación.
• Financiación externa: prestamos familiares, ayudas o
subvenciones, hipotecas, leasing, préstamos bancarios,
capital riesgo, etc.

50
3. Cuenta de resultados.
Estamos en la penúltima fase del plan financiero. La cuenta
de resultados tiene como objetivo documentar todos los
costes y consumos que vas a necesitar para hacer funcionar
tu negocio. Básicamente, podemos dividir la cuenta de re-
sultados en tres momentos:
• Previsión de gastos: todos aquellos necesarios para pro-
ducir.
• Previsión de ingresos: todos aquellos ingresos proce-
dentes de la venta de nuestro producto o servicio.
• Resultado económico: la diferencia entre ingresos y gas-
tos que nos dará si nuestro negocio genera beneficio o
pérdida.
Esta previsión es básica a la hora de estudiar la viabilidad
de tu empresa, ya que direcciona el resultado económico
previsible.
4. Plan de tesorería.
Con el plan de tesorería contemplaríamos el estudio del
plan financiero de nuestra iniciativa de negocio. El objetivo
de este plan es tener controlados los flujos monetarios -co-
bros y pagos- que generará mi negocio; en otras palabras:
“la marcha de mi negocio”.
Elplandetesoreríateayudaráadetectarlosposiblesdescon-
troles financieros que pudieran llevarnos a un descubierto o,
lo que es lo mismo, “estar en números rojos”. Es importante,
en la elaboración del plan de viabilidad financiero elaborar el
plan de tesorería mensualmente, para acortar y ser precisos
en la viabilidad financiera de nuestro negocio; esta previsión
es básica para detectar posibles desfases entre cobros y pa-
gos, lo que nos llevaría a descubiertos.

51
Para confeccionar un plan integral de tesorería tendrás que
tener en cuenta:
• La previsión de pagos, determinando el sistema de pa-
gos de las compras (al contado, a plazos), vencimiento de
impuestos, gastos mensuales, etc.
• La previsión de cobros. Determinarás cómo vas a cobrar
a tus clientes: contado, crédito, y también tendrás que
contemplar el cobro de otros ingresos, como pudieran
ser subvenciones, devoluciones de hacienda, etc.
De estas dos previsiones y su diferencia, obtendremos los
previsibles saldos de tesorería cada mes, entendiendo el
saldo positivo como ganancia-superávits o como pérdida-
déficits.

52
1. Formas jurídicas de empresa y trámites
administrativos
2. Financiación y ayudas para
emprendedores
3. La competitividad empresarial

53
4. Globalización de un
proyecto de empresa
Introducción
Llegamos al final de este módulo de emprendimiento, y debe-
remos tener en cuenta en nuestro proceso emprendedor los as-
pectos más globales que corresponden a los pasos finales del
lanzamiento de nuestro proyecto empresarial.
Queremos mostrarte, una vez que has podido contrastar tu espí-
ritu y capacidad emprendedora pasando por la viabilidad técni-
ca y financiera del proyecto, los últimos pasos a dar en clave de
trámites administrativos ante las diferentes administraciones,
que tienen el objetivo de legalizar tu empresa.
A su vez podrás conocer las ayudas, subvenciones y otras facili-
dades orientadas a darte ese“empujón”necesario al inicio de tu
puesta en escena empresarial, sin olvidar los criterios más vigen-
tes de competitividad y gestión empresarial, herramientas que
conducen a la excelencia de la actividad empresarial.
Objetivos
• Conocer los diferentes pasos y trámites necesarios para lega-
lizar tu empresa.
• Saber dimensionar las diferentes alternativas y ayudas que
pueden facilitarte tu estreno empresarial.
• Comprender el alcance de ser competitivos a través de la ges-
tión excelente de tu iniciativa empresarial.

54
1. Formas jurídicas de empresa y trámites
administrativos
1.1. Formas jurídicas de empresa y trámites consiguientes
Como te hemos comentado, la materialización formal de tu
proyecto empresarial necesita recorrer un proceso administra-
tivo, en forma de tramitación, que tiene por objetivo legalizar tu
empresa. Una vez solventados estos trámites podrás empezar
a desarrollar tu actividad emprendedora basada en tu plan de
empresa, y por supuesto en tu motivación y entrega.
La elección de la forma jurídica constituye un paso definitivo
y muy importante para concretar tu proyecto emprendedor:
dependiendo de la elección deberás contemplar la requisitoria
legal que le corresponda a la fórmula elegida. Para evaluar las
ventajas e inconvenientes que te pueden reportar, tendrás que
tener muy en cuenta los siguientes apartados, que te ayudarán
a optar por la mejor elección según tus necesidades.

55
4. Globalización de un proyecto de empresa
Elección de la forma jurídica
Aspectos a tener en cuenta:
• Número de socios que conlleva tu proyecto empresarial.
• Cuantía del capital social del que dispones o necesitas disponer.
• Requisitos de constitución específicos dependiendo de la per-
sonalidad que quieras darle: personalidad física o personali-
dad jurídica.
• Obligaciones fiscales que tengas que cumplir según la elec-
ción de la forma jurídica.
• Régimen de Seguridad Social, que dependerá de la cantidad
de recursos humanos que necesites.
• Contratación laboral ajustada a las necesidades de tu proyecto.
• Responsabilidad frente a terceros, dependiendo de la elección
de la forma jurídica.
Te resumimos en las siguientes tablas las alternativas de elección:
• Personas físicas.
Forma de constitución Número de socios Responsabilidad
Empresario individual 1 Ilimitada
Comunidad de bienes Mínimo 2 Ilimitada
Sociedad civil Mínimo 2 Ilimitada

56
• Personas jurídicas.
Sociedades mercantiles
Forma de Constitución N.º de socios Responsabilidad
A) Sociedad colectiva. Mínimo 2 Ilimitada.
B) Sociedad comanditaria
simple.
Mínimo 2 Socios colectivos: ilimitada.
Socios comanditarios: limitada.
C) Sociedades de Capital:
• Sociedad de Responsa-
bilidad Limitada.
• Sociedad Limitada
Nueva Empresa.
• Sociedad Anónima.
• Sociedad Comanditaria
por acciones.
• Mínimo 1
• Máximo 5
• Mínimo 1
• Mínimo 2
• Limitada al capital aportado.
• Socios colectivos: Ilimitada.
Socios comanditarios: Limitada
Sociedades Mercantiles especiales
Forma N.º de socios Responsabilidad
Sociedad Laboral. Mínimo 3 Limitada al capital aportado
Sociedad Cooperativa. Mínimo 3 Limitada al capital aportado
Sociedades de Garantía
Recíproca.
Mínimo 150 Limitada
Entidades de Capital
Riesgo.
Consejo de
Administración:
mínimo 3
Limitada
Agrupaciones de interés
económico.
Mínimo 2 Ilimitada
Sociedad de inversión
mobiliaria.
Limitada

57
Obligaciones fiscales
Consecuentemente a la elección de la forma jurídica empre-
sarial tendremos que tener en cuenta las obligaciones fiscales
inherentes que reportan la tipología empresarial por la que ha-
yamos optado.
Te presentamos, genéricamente, la tabla de obligaciones fiscales:

58
Tipo de empresa
Empresario Individual. Sociedad Civil y
Comunidad de Bienes.
Sociedades Mercantiles.
Impuestos a liquidar antes de proceder al Inicio de la Actividad
Declaración Censal. Declaración Censal. Declaración Censal.
Impuesto de Actividades
Económicas.
Económicas.
Económicas.
Impuesto de Transmi-
siones Patrimoniales.
Impuesto de Transmi-
siones Patrimoniales.
Impuestos a liquidar una vez iniciada la actividad
IRPF (Impuesto de
la Renta de Personas
Físicas).
IRPF Impuesto de
Sociedades.
IVA (Impuesto sobre el
Valor Añadido).
IVA IVA
Otros documentos fiscales
Declaración de opera-
ciones con terceros.
ciones con terceros
ciones con terceros.
1.2. Trámites administrativos
Como te anunciábamos, una vez acotada la forma jurídica, ob-
jeto de elección, seguiremos cumpliendo los trámites adminis-
trativos que van legalizando nuestra empresa. Algunos son ge-
néricos y otros específicos ligados a la forma jurídica elegida. Así
tenemos distintas fases y administraciones a las que dirigirnos:

59
Proceso de constitución
• Proceso de constitución:
Registro Mercantil: inscripción de la empresa (de carácter
voluntario).
• Trámites para ejercer la actividad:
• Trámite fiscal: Agencia Tributaria; hay que darse de alta
en el censo de empresarios, Impuesto sobre Actividades
Económicas (exentas las empresas de nueva creación du-
rante los dos primeros ejercicios).
• Trámite Laboral: Tesorería Territorial de la Seguridad
Social: afiliación y número de registro, alta en el Régimen
de la Seguridad Social. En caso de contratar trabajadores:
inscripción de la empresa, afiliación y alta de los trabajado-
res en el régimen general de la Seguridad Social.
• Consejerías de trabajo de las CC.AA.: comunicación de
apertura del centro de trabajo.
• Inspección provincial de trabajo: obtención y legaliza-
ción del Libro de Visitas, obtención del calendario laboral y
otras autorizaciones específicas al tipo de empresa.
• Ayuntamientos: licencia de obras, licencia de apertura,
alta en el Impuesto sobre Bienes Inmuebles y otras tasas
específicas ligadas al tipo de empresa.
El conjunto de estas acciones administrativas justifican la puesta
en marcha de tu iniciativa empresarial; a ellas les tienes que sumar
las correspondientes a la forma jurídica empresarial elegida.
No tenemos que olvidar el imperativo legal que supone con-
templar las siguientes afecciones y criterios que deberán ajus-
tarse a la tipología de empresa que pongas en marcha:

60
• Criterios ambientales: cumplir la legis-
lación ambiental que le corresponda a tu
actividad empresarial, incluyendo la EIA
(Evaluación de Impacto Ambiental) si tu
actividad se contempla en los supuestos.
• Criterios de prevención de riesgos la-
borales: afección obligatoria a cualquier
tipo de actividad, con la realización del
consiguiente plan de prevención que
conlleve tu actividad empresarial, apli-
cando las normas de seguridad que le co-
rrespondan al desarrollo de la actividad.
2. Financiación y ayudas para emprendedores
Es muy importante reseñar en este capítulo de financiación
todas las alternativas que constituyen un “espaldarazo” para el
arranque de nuestra actividad empresarial. Las ayudas públicas,
desde la administración central, pasando por la autonómica y
aquellas propias de que dispongan tus ayuntamientos.
No hay que olvidar la función de estas ayudas y que no es otra
que la de facilitarnos el camino inicial. Te recomendamos la visi-
ta a las agencias de desarrollo local o a las unidades de promo-
ción económica de tu municipio, ya que te asesorarán con ma-
yor precisión y a la“carta”de los servicios para emprendedores y
las facilidades que te pueden asignar.

61
2.1. Programas, subvenciones y ayudas de la DGPYME
La DGPYME promueve políticas de apoyo a las pequeñas y me-
dianas empresas a través de los siguientes instrumentos y pro-
gramas:
• Emprendedores:
• Programa de Promoción de Centros de Apoyo a Emprende-
dores (CEAES).
• Plan de Continuidad Empresarial.
• Red de Puntos de Asesoramiento y Tramitación (PAIT).
• “Emprendemos Juntos”.
• Financiación emprendedores y pymes:
• Líneas de Financiación de la Empresa Nacional de Innovación,
S.A. (ENISA).
• Líneas ENISA para emprendedores.
• Líneas ENISA para empresas innovadoras.
• Líneas ENISA para crecimiento empresarial.
• Reafianzamiento a las Sociedades de Garantía Recíproca
a través de la Compañía Española de Reafianzamiento SA
(CERSA) en el marco de los siguientes programas:
• Programa de Avales para las pymes.
• Programa de Avales para emprendedores.
• Programa de Fondos de Titulización de Activos para Pyme
(FTPYME).
• Programa de impulso a las redes de Business Angels.

62
Las comunidades autónomas y los ayuntamientos desarrollan
una actividad de apoyo al emprendedor muy importante con
capítulos de ayudas muy específicos que deberás conocer, al-
gunos de ellos:
• Ayudas a proyectos y empresas calificadas como I+E.
• Ayudas para el inicio de actividad de autónomos.
• Abono de cuotas a la SS a perceptores de la prestación de
desempleo en pago único.
• Fomento de la economía social: puesta en marcha de coope-
rativas y sociedades laborales.
• Ayudas a proyectos empresariales de nuevos yacimientos de
empleo.
• Programa de microcréditos a los emprendedores.

63
3. La competitividad empresarial
Finalmente queremos hacer una mención especial a la compe-
titividad empresarial, tan necesaria en tiempos donde la crisis
global exige un plus en el buen hacer de la actividad empresa-
rial que queramos llevar a cabo.
Conceptos como la innovación, la calidad, la internacionaliza-
ción, la Responsabilidad Social Empresarial, marcan el sendero
de la excelencia que nos posiciona en un lugar privilegiado para
poder competir según lo que exigen los tiempos.
Así podemos definir la competitividad empresarial, siguiendo
las recomendaciones de la economista Pérez Bengoechea, como
la capacidad que tiene la empresa, independientemente de su
tamaño, para desarrollar y mantener unas ventajas comparati-
vas que le permitan disfrutar y sostener una posición destacada
en el entorno socio-económico en la que se desenvuelve, utili-
zando herramientas de gestión como puedan ser la innovación
en el producto o servicio mediante políticas de I+D+i; la certifi-
cación de la calidad ó mediante normas ISO; la implantación y
desarrollo de nuevas tecnologías; así como procesos de interna-
cionalización y globalización, via exportación.

64
La DGPYME favorece y fomenta la com-
petitividad de las pequeñas y medianas
empresas a través de los siguientes pro-
gramas:
1. Programa de Apoyo a la Innovación
de las Pequeñas y Medianas Empre-
sas“InnoEmpresa”(2007-2013). (1)
Programa de apoyo a la innovación
dirigido exclusivamente a las pymes.
2. Programa de apoyo a las Agrupacio-
nes Empresariales Innovadoras. (2)
El Programa AEI prevé apoyar con re-
cursos públicos las estrategias de inno-
vación y competitividad empresarial
desarrolladas por parte de las Agrupa-
ciones Empresariales Innovadoras
3. Iniciativa RSE-PYME (3)
Programa de ayudas de la Dirección General de Política de
la pyme del MITYC, que tiene como objetivo fomentar la im-
plantación y el desarrrollo de buenas prácticas en materia
de RSE en las pequeñas y medianas empresas, teniendo en
cuenta sus propias especificidades (tamaño, sector, ubicación
geográfica, etc.).
4. CEVIPYME: centro de apoyo a la pymes en materia de gestión
de derechos de propiedad industrial. (4)
(1)
(2)
(4)
(3)

65
3.1. Nuevo Programa para la Competitividad de las Em-
presas y para las pymes (2014-2020)
La Comisión Europea ha presentado su propuesta para un nue-
vo “Programa para la Competitividad de las Empresas y para las
pymes”(COSME, en sus siglas inglesas) en el periodo 2014-2020.
El programa da continuidad a buena parte de las medidas in-
cluidas en el vigente Programa para la Innovación y la Compe-
titividad (CIP).
Sus principales objetivos son mejorar el acceso de las pymes a
la financiación con nuevos instrumentos financieros; apoyar su
internacionalización, mejorar su acceso a los mercados, y pro-
mover la cultura emprendedora en Europa.
Por último, queremos cerrar este módulo de emprendimiento,
recordándote la importancia que hoy por hoy tiene emprender
y generar tu propio puesto de trabajo, animándote a contem-
plar esta alternativa de desarrollo laboral y personal.

66

67
GLOSARIO del emprendedor
A
Activo: recursos con los que cuenta la empresa, tales como bie-
nes, inversiones, cuentas por cobrar, recursos monetarios en
bancos...
B
Balance de situación: el es balance que se realiza para reflejar
la situación económica-financiera de un momento determinado
de la empresa.
Benchmarking: se refiere a la acción de analizar y comparar
nuestra empresa con la competencia en términos de calidad,
procesos, innovación, etc.
Branding: estrategias de marketing y herramientas que se utilizan
para crear una marca o darle transcendencia a una ya existente.
Bussiness Angels: es un inversor individuo con capacidad eco-
nómica para invertir, y que provee capital para emprendedores
a cambio de participación accionaria.
C
Cash Flow: flujos de caja y recursos producidos en el ámbito de
la empresa.
Ciclo de vida de un producto: se refiere a la evolución de las
ventas de un producto en sus diferentes etapas, que se identifi-
can como introducción, crecimiento, madurez y declive.

68
D
Diversificación: dirección de desarrollo que puede tomar una
organización a partir de su mercado y de los productos actuales.
Se distingue entre diversificación relacionada y no relacionada.
E
Economías de escala: existe una economía de escala en una ac-
tividad o factor de una empresa, cuando a medida que aumenta
el volumen de producción, disminuyen los costos unitarios por
producto fabricado o elaborado.
Empowerment (empoderamiento): dotar de autoridad y control
a los empleados para que tomen decisiones por sí mismos en la
ejecución normal de sus tareas.
F
Franquicia: método de colaboración entre dos empresas, por
medio del cual una de ellas (franquiciador) cede a otra (franqui-
ciatario), a cambio de una compensación económica, el derecho
a fabricar o utilizar una marca comercial, servicio o producto ya
acreditados en el mercado.
J
Joint Venture: acuerdo de cooperación que implica la creación
de una nueva empresa con personalidad jurídica propia, me-
diante la inversión de varias compañías.
L
Leasing: contrato de arrendamiento de un bien mueble o in-
mueble, con opción de compra incorporada.

69
glosario del emprendedor
M
Merchandising: acciones y técnicas encaminadas a buscar la
adecuada disposición del surtido de productos, mobiliario, me-
dios, soportes publicitarios y promocionales, dentro de los esta-
blecimientos de venta al público.
Misión: definición del rumbo o camino que se marca una em-
presa; no es ni una meta, ni un propósito. Orienta el logro de los
objetivos de la compañía estableciendo su identidad.
O
Outsourcing: contratación, subcontratación, externalización de
los servicios de una empresa ajena, para la ejecución de algunos
procesos que se realizaban dentro de la organización.
P
Punto de equilibrio: hace referencia a la situación financiera en
la que la empresa tiene la misma cantidad de costos que ingre-
sos, por lo que el resultado es de 0.
R
Renting: acción financiera por medio de la cual se renueva o sus-
tituye periódicamente un bien por otro nuevo.
S
Startup:hacereferenciaalaetapainicialdeunaactividadoempre-
sa, en especial a las empresas basadas en las nuevas tecnologías.

70
T
Target: público objetivo al que dirigimos nuestras acciones de
venta. Término que se usa frecuentemente en marketing y pu-
blicidad.
V
Venture Capital: dinero invertido por un grupo de inversionistas
sobre un proyecto o negocio de alto riesgo, a cambio de un por-
centaje de propiedad del negocio.
Visión: hace alusión a la identidad a alcanzar por la empresa a me-
diano o largo plazo, que se establece desde el inicio de la misma.

71
biblioweb
• http://comunidademprendedoras.blogspot.com
• www.crear-empresas.com
• http://crmpyme.com
• http://www.emprendemosjuntos.es
• http://www.emprendedores.es
• http://www.ipyme.org
• http://www.plannegocios.com
• http://www.puromarketing.com
• http://www.pymesyautonomos.com
• http://www.tecnologiapyme.com
• http://www.todostartups.com
• www.aprenderaemprender.es
• www.emprendedorestv.com
• www.emprendedorxxi.es

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