El Retcambio propone 5 leyes en el ejercicio de una gerencai altamente efectiva

1. El protagonismo
Gerencial
Dr. José Alberto Santos

2. ¿ Qué es una organización?
Es una red humana ,
dentro de una
estructura de
autoridad, cuyos
elementos son la
comunicación, los
compromisos y la
coordinación de
acciones.

3. ¿Qué es Gerencia?
Es el proceso de
diseñar estrategias,
administrar
compromisos,
coordinar acciones,
resolver desacuerdos
y vender resultados
útiles a los clientes.

4. FUNCIONES GERENCIALES
Diseñar estrategias Administrar Coordinar y Vender
compromisos. resolver
PROCESO DE DERTERMINAR
UN CURSO DE ACCION desacuerdos.
DENTRO DE UN TIEMPO PROCESO DE COLOCAR
ESPECIFICO. PERSONAS ADECUADAS EN CONDUCCION DEL
LOS PUESTOS ADECUADOS, PERSONAL A ACTUAR CON
DENTRO DE UNA ESTRUCTURA, CALIDAD Y ENTUSIASMO, HABILIDAD DE HACER
DELEGANDO FUNCIONES
PLAN FUNCIONAL SUPERANDO LOS OFERTAS, CUMPLIENDO CON
ESPECIFICAS, ASEGURANDO EL DESACUERDOS. IMPECABILIDAD Y
LOGRO DE LOS OBJETIVOS
PRODUCIENDO
EXPRESADOS EN EL PLAN.
PLANES DE SATISFACCIÓN.
MERCADOTECNIA
ANALISIS DE LIDERAZGO
SERVICIO AL CLIENTE
PUESTOS
PLAN DE PRODUC.
NUEVO CAPACITACION
VALUACION DE
PLAN MANUFACTURA PUESTOS
CUMPLIMIENTO DE
TOMA DE ESTÁNDARES DE
SELECCIÓN Y DECISIONES CALIDAD
COMPROMISO DEL
PLAN ESTRATEGICO PERSONAL COMUNICACIÓN PARA LA
ACCION. FIDELIZAR CLIENTES
ADMINISTRAR Y ATRAER NUEVOS.
ETAPA DE
ANALISIS DESEMPEÑO MORAL LABORAL
ETAPA DE
DECISION

5. LOS QUESOS VIEJOS
La calidad del queso, esta
fijada por la leche.
Saúl, un ganadero de oriente, con mucho esfuerzo y
dedicación llegó a convertirse en propietario de la finca
ADMITRA. Su preocupación por los detalles le permitió
pasar de un subalterno a convertirse en finquero y el
mejor productor de queso viejo de la zona. Todos los
ganaderos coincidían en que Saúl era un hombre
exitoso.
Un día decidió aprovechar los ahorros que tenia, para
incrementar la producción de leche, adquiriendo un
grupo de vacas prolecheras; sin embargo, Saúl tenía un
problema, era influido por tres comadres, cercanas a él:
Ami, Poli y Eli, las que deseaban aprovecharse del éxito
de este ganadero.

6. Ellas le ofrecieron un grupo de vacas que tenían buena
apariencia, pero estaban infectadas por parásitos y
garrapatas las que influían en su comportamiento
productivo.

7. Saúl cayó en la cuenta del fraude, mas estaba
acostumbrado a dichas compañías por lo que, para no
dañar su relación, postergó la decisión de iniciar una
verdadera transformación en su propiedad y animales, lo
que provoco problemas en la productividad y crecimiento
del negocio. Ante los resultados insatisfactorios,
comenzó a contratar técnicos especialistas en queso
fresco, para diversificarse en el mercado, pero termino
alejándolos de su negocio, al aconsejarle romper la
relación con las tres comadres.
Al subir la demanda de queso fresco, puso en el periódico
un anuncio, con el perfil de un técnico en la elaboración
de queso fresco, esperando con ello tecnificar sus
procesos.

8. Después de evaluar candidatos selecciono al mejor, estableciendo
las expectativas de trabajo. Al principio, la relación entre el quesero
y Saúl fue buena, pero las influencias negativas de las tres
comadres, fueron haciendo que cada vez su percepción sobre el
trabajo del empleado desmejorase.
Ami pasaba días enteros revisando el trabajo de la división de
quesos, llenando de informes negativos la mesa de Saúl e
insistiendo que continuaran fabricando queso viejo (manteniendo la
tradición).
El quesero, que inicialmente tenía acceso directo a Saúl y la
libertad de investigar nuevas variedades de queso fresco, fue
obligado a limitarse a su trabajo de escritorio y seguir fabricando
queso viejo. Las cosas en la finca se continuaron deteriorando.

9. Un subalterno comentó en cierta ocasión que la finca
más parecía un partido de fútbol, en el que todos
jugaban a la defensiva y Saúl en lugar de buscar meter
goles, era el portero. Cada día pasaban los empleados
corriendo de un lado para el otro moviendo papeles (la
pelota) sin lograr resultados útiles. Cuando les metían
un gol (las cosas no salían bien) todos se culpaban
mutuamente sin mejorar la situación.
El desperdicio, la postergación, dispersión, manipulación
e improvisación estaban a la orden del día. Los clientes
esperaban por los quesos; sin embargo era más
importante seguir los pasos establecidos por Poli o Eli
que responder con agilidad a la clientela externa, con lo
que la empresa ganadera se limito a meter goles de
papel, a través de su campaña de relaciones públicas.

10. Continuamente Ami le decía a Saúl que todo iba bien,
que estaba para servirle y que la división de quesos era
la responsable de los problemas.
Un día surgió un pedido de 500 quintales de queso, para
un cliente importante, quien además certificaría la
calidad del producto internacionalmente. Eli convenció a
Saúl de no usar el queso embodegado (ya que Poli
quería deshacerse de un queso infectado, aprovechando
el pedido).
Sin embargo, Saúl ordenó que se iniciase el proceso para
transformar la leche en queso viejo. Saúl llamo al
mayordomo para que fuese donde el corralero y este le
comunicase al quesero que entregase el pedido en una
semana.

11. A pesar de lo absurdo del tiempo para cumplir la
solicitud, la división de quesos había desarrollado
(después de varios intentos fallidos) un método para
añejar el queso en 4 semanas. El quesero lleno una
requisición para el corralero, la corrigió el mayordomo
quien la devolvió al quesero. Después del tercer intento
fue aprobada y enviada a las vacas, responsables de
entregar la leche.
Las vacas no estaban convencidas con el procedimiento
seguido para solicitarles la leche, por lo que comenzaron
a boicotear el proceso.
Solo una vaca colaboró inmediatamente con el proceso.
El quesero preocupado por la responsabilidad entregada,
noto que la autoridad formal para entregar la leche la
tenían los corraleros, quienes aliados con las vacas,
mostraron, como siempre, indiferencia a la petición.

12. El mayordomo explico que algunos corraleros no se
dejaban ayudar, encontrando defectos en cada esfuerzo
por agilizar el proceso, en el que participaba el quesero y
sus ayudante. Ami y Eli culpaban al quesero, mientras
Poli insistía que mejor le compraran el queso a ella,
aunque no se comprometía con la calidad entregada,
con lo que se corría el riesgo de no pasar la certificación
y hacerse acreedores a una multa.
En el momento crítico del proceso, el quesero llevo al
mayordomo el 90% del pedido, lo que genero
felicitaciones por el avance importante (en el que Polí,
con la anuencia de Saúl, había metido un 10% de queso
malo). Saúl; sin embargo, estaba tan molesto que
cuando el mayordomo contento le llevo el avance del
pedido, tomando el queso de Poli dijo: Como puedo
entregar este queso a la venta, si para comenzar no es
duro viejo, sino duro blandito, alguien tiene que pagar
las consecuencias por este queso adulterado (el coraje,
por los informes negativos contra el quesero, había
derramado el vaso)

13. Ante la emergencia, Saúl reunió a las comadres, los
corraleros y al mayordomo (ignorando al quesero) para
investigar el caso.
Todos se miraron y el mayordomo afligido reunió al
quesero para comentarle lo sucedido. Al ver que
ningún esfuerzo podía cambiar la percepción del
finquero, el quesero le pidió al mayordomo que no se
preocupara, que el pondría su renuncia y esperaba que
de esa manera las cosas volvieran a la normalidad.
Saúl después de una segunda inspección (en la que se
mejoro el empaque) aprobó los quesos, los cuales
fueron cubiertos con una etiqueta con la frase “Calidad
Total” y el asunto se cerró.

14. Unos días después, junto a la finca ADMITRA se instaló una
empresa multinacional dedicada a la producción y
comercialización de queso fresco en múltiples variedades,
la que había logrado producir queso a menor costo, con
más rapidez, mejor calidad y servicio que cualquier otra en
la región. La propietaria era Meri y sus socios: Anti, Enfo,
Impac, Opti y Util. Buscaban a través del periódico
nacional, un quesero, que tuviese experiencia en
desarrollar nuevas variedades de queso nuevo

15. ANALISIS DEL CASO.
1. ¿Qué representa ADMITRA?
2. ¿Cuáles fueron las fortalezas gerenciales que
permitieron a Saúl ser considerado como exitoso?
3. ¿Qué creo la necesidad de hacer cambios en
ADMITRA?
4. ¿Cuáles fueron los cambios que Saúl realizó para ser
competitivo?
5. ¿Quiénes estaban afectando las decisiones de Saúl?
6. ¿Por qué Saúl no eliminó a las tres comadres de su
organización?
7. ¿Qué pretendía Saúl al contratar técnicos especialistas
en queso fresco?
8. ¿Qué papel jugaban las tres comadres en la
administración del negocio?
9. ¿Qué esperaba Saúl del quesero?

16. Cambio de Paradigmas en la
Gerencia
Administrador Gestor
Cuida Multiplica
Logra Impacta
Se enfoca en procesos. Se orienta hacia competencias
Se vale de la autoridad Se apoya en poder personal
Tiene una visión a corto plazo Practica la vista larga
Inspira respeto Inspira confianza
Fija la vista en los procedimientos y Se enfoca en acciones
en los presupuestos inteligentes para resultados útiles
Imita Innova
Acepta el status Transgrede el sentido común
Es el clásico buen soldado Es un tranformador
Hace las cosas bien Cuestiona para mejorar
Es la persona que sigue el plan Es la persona que se
trazado, eficientemente responsabiliza de su autonomía

17. El paso de un enfoque a otro lleva numerosas formas de
actuar que inciden directamente en las organizaciones.
Fundamentalmente, el gestor, al igual que el coach
tratará de involucrar a sus colaboradores en el
logro de los resultados. Su estilo cómo administrador
de compromisos y coordinador de acciones, trazará el
cauce para implicar a todos, trabajando en equipo.
Su idea será la impecabilidad en el cumplimiento de sus
compromisos y el rigor en la conquista de la mejora
continua y; por ello, innovar en favor de los servicios
que debe prestar es un reto en el que se atreverá a
transgredir el sentido común para su conquista. La
negociación, y la capacidad de trabajar en red, con
alianzas y en entornos complejos, van a definir el éxito
de su acción.

18. RETCAMBIO GERENCIAL (REGE)
¿PARA QUE ¿ES FUNCIONAL
PROPOSITOS ESTAMOS EN NUESTRA
EL NEGOCIO? ORGANIZACIÓN?
¿CUALES SON LOS
VALORES DE
CULTURA NUESTRA GENTE?
RETCAMBIO
GERENCIAL MATRIZ EXPLOSION
COFUN GERENCIAL
ENFERMEDADES
DEL GERENTE
INNECESARIO
EL CAMBIO
SINTERGIAL EL CUBO
ORGANIZ. EXPLOSION DEL
POTENCIAL
ORGANI-
ZACIONAL
TIPOLOGIA
PERSONAS GERENCIAL PECCA

20. MATRIZ DEL SISTEMA DE
COMPETITIVIDAD FUNCIONAL (COFUN).
MILAGROS
IDONEIDAD Y
CALIDAD Y TRABAJO Y
MEJOR SERVICIO PIORIZACION DISPOSICIÓN
XXI
B
A
EO-
CREATIVIDAD Y ADECUACION
MÁS RAPIDEZ E L
MAS G
INNOVACIÓN SIMPLIFICACIÓN
INTEL. A
N
MENOS COSTO
C
NOR
DESPERDICIO DEMORA
E
PROCESOS INSUMOS
CRITERIO SALIDAS

22. CUADRO COMPARATIVO DE
RESULTADOS EN LA GERENCIA DEL
RETCAMBIO.
INEFICAZ ACCIÓN EFICAZ EFICIENTE EFECTIVO PROTAGONICO
No cumple Hace lo Hace las Hace cosas Hace lo mejor, Trasciende.
Cosas urgente cosas importantes.
asignadas. asignadas.
Evade obvias Apaga Resuelve Optimiza Produce Obtiene
realidades fuegos. obvias frente a alternativas ventajas
realidades obvias creativas. competitivas.
realidades.
Descuida los Se mueve Logra Optimiza Impacta con Obtiene
resultados. hacia algún resultados resultados. los mejoras
resultado. resultados. dramáticas.
Descuida sus Busca hacer Cumple su Logra Mejora Conquista
deberes. su deber. deber. resultados al continuamente liderazgo en
menor costo. el desempeño su campo de
en el trabajo. operaciones.

23. Descuida Busca Cumple su Logra Mejora Conquista
sus hacer deber. resultados al continuamente liderazgo en
deberes. su deber. menor costo. el desempeño su campo de
en el trabajo. operaciones.
Gasta y Utiliza Alcanza Reduce Aumenta Alcanza milagros.
desperdicia recursos. metas a costos al utilidades.
recursos. cualquier lograr metas.
costo.
Comodidad. Actividad. Logro. Optimización Superioridad. Pleno potencial.
.
Avestruz. Toro. Rinoceronte. Mariposa Halcón. Águila Naciente.
azul.
Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo GEOLIDERAZGO
posicional. Reactivo. Situacional. Proactivo. Transformador

24. ANALISIS DE GESTION
1- OBVIAS REALIDADES:
ANTICIPAR plenamente las fuerzas restrictivas que tenemos.
a) Detectarlas, b) Prevenirlas y c) Solucionarlas
2- ENFOQUE:
¿En que debemos concentrarnos para alcanzar una
diferenciación de clase mundial?
3- INNOVACION:
¿Qué nuevos servicios debemos crear?
4- PROTAGONISMO:
¿ Cómo superar las expectativas de los clientes?
5- ABANDONO:
¿Cuáles son las circunstancias y comportamiento a los que
debemos renunciar?
6-OPTIMIZACION
¿Qué procesos simplificar al máximo?
7-UTILES RESULTADOS
¿Qué resultados necesitamos obtener?

25. LAS 5 ENFERMEDADES MORTALES DEL
GERENTE INNECESARIO.
1. Improvisación: Ausencia de visión y planes consistentes.
Mentalidad reactiva, movida por las circunstancia del corto
plazo.
2. Dispersión : Esfuerzos fragmentados y difusos. Falta de
coordinación. Cada quien trabaja por sus propios
objetivos.
3. Manipulación : Control basado en la posición; juegos
psicológicos, maniobras y engaño, su efecto es en el corto
plazo.
4. Postergación : Dejar las cosas para mañana, complicación
de las soluciones, ausencia de iniciativa, conocimiento y
logro de resultados.
5. Desperdicio : La gestión produce pérdidas, retrabajo,
demoras, desempleo oculto, engaños, entropía e
incompetencia frente al mercado.
Estas son las enfermedades de todos aquellos gerentes
innecesarios para el siglo XXI.

26. EL NUEVO ENFOQUE GERENCIAL PARA
LA ORGANIZACIÓN.
ENFERMEDAD VACUNA ACCIÓN.
Postergación : Deje las cosas Anticipación. Sea Proactivo, manténgase
para mañana. El tiempo las siempre delante de los
arreglará. acontecimientos.
Dispersión : haga cosas Enfoque. Priorice lo importante.
variadas, sueltas, Céntrese en la misión y
desconectadas de la misión. estrategia.
Manipulación : Rinda culto a Impacto. Actúe con el fin en mente.
la autoridad y profese el Supere expectativas.
control por el control.

27. Desperdicio : Complique las Optimización. Simplifique al máximo.
soluciones con demoras, Mejore hábitos, actitudes,
transportes,, inspecciones, métodos, procedimientos,
almacenaje, retrabajo. procesos y sistemas.
Improvisación: Reaccione a la Utilidades. Produzca resultados útiles y
hora de la acción, saliendo del valor agregado. El éxito no
apuro, de cualquier manera. necesita explicación ( al
Sea bueno para explicar el igual que el fracaso, por que
fracaso. es obvio.)
Si ud. no esta obteniendo los Si ud. esta obteniendo los
resultados que desea, resultados que desea,
pregúntese: pregúntese:
¿ Qué leyes gerenciales estoy
¿ Qué enfermedades practicando?
gerenciales estoy practicando?

28. LAS CINCO LEYES DEL GERENTE
IMPRESCINDIBLE.
1. Anticipación : Establecer una visión estratégica de
resultados, tomando la iniciativa y corriendo riesgos con
mentalidad proactiva.
2. Enfoque : Tomar decisiones actuando con el fin en mente.
Mantener constancia de propósitos, evitando “ casarse” con
el corto plazo.
3. Impacto : Uso funcional y apropiado del poder para inspirar
hacia la colaboración y explosión del potencial de los
equipos, apertura hacia el cambio, logrando satisfacer
expectativas de clientes.
4. Optimización : Eficientizar : los métodos, procedimientos y
procesos logrando simplificación al máximo.
5. Utilidades : Obtener los resultados necesarios, así como
rentabilidad al menor costo, con más rapidez y mejor
calidad que la competencia.
Estas cinco leyes gobernaran en el siglo XXI al gerente
protagónico.

29. LOS COMPAÑEROS QUE PREFIERO.
En primer lugar prefiero a las personas que se anticipan a la
jugada, las que no necesito decirles que hay que hacer, ni como
lograrlo; porque siempre van un paso adelante sobre las
circunstancias.
Prefiero a los compañeros que mantienen el enfoque en lo
importante, los que actúan siempre con el fin en mente, los que
son constantes en sus propósitos ante las circunstancias y los
quita tiempos de todos los días.
Prefiero a los compañeros que logran el impacto deseado, en el
momento esperado, a través de la iniciativa y el trabajo en
equipo. Los que saben multiplicar resultados a través del
esfuerzo conjunto, la cooperación y la comunicación asertiva.
Prefiero a los compañeros que han aprendido a optimizar el
logro de resultados, a través de la simplificación al máximo. Ellos
construyen puentes, acortando distancias, reducen costos y
tiempo en el camino hacia las soluciones.

30. Prefiero a los compañeros que logran resultados útiles;
los que mejoran cada día su vida, la de sus familiares, el
lugar en que trabajan y la sociedad en que habitan.
Estos hombres actúan, transforman y trascienden sobre
sus obvias realidades. Con estos amigos me atrevería a
caminar entre las crisis, sabiendo que al final del túnel
conquistaríamos milagros.
En una época llena de improvisadores, postergadores,
manipuladores, despilfarradores y acomodados, me
comprometo a ser un compañero realmente efectivo, un
hombre con autoconfianza, que se atreve a confiar en su
equipo y que es considerado por ellos...... Digno de
Confianza.

31. Los actores que participan en el sistema
COFUN son :
C
ASOCIADOS O
M
P
E
T
Proveedores Proceso Clientes E
N
C
I
EMPLEADOS A
COFUN

32. Algunos principios al aplicar la metodología
COFUN son:
Eliminar, reducir o minimizar el desperdicio.
Simplificar al máximo.
Priorizar los procesos, según su importancia.
Diseñar procesos con rutas alternas.
Pensar en paralelo, no en línea.
Recabar los datos una sola vez, en su origen.
Ver la tecnología para mejorar los procesos.
Dejar que los clientes ayuden en los procesos.

33. Pasos para la mejora de procesos
1. Compromiso real en la dirección.
2. Comunicación adecuada del compromiso a los
empleados.
3. Constancia de propósitos de la dirección.
4. Atender el papel de los equipos y la organización.
5. Proporcionar herramientas reales útiles en programa.
6. Evitar postergación de soluciones.
7. Individualizar el entrenamiento.
8. Enfocar los aspectos claves de la empresa:
Aseguramiento de la calidad, velocidad de respuesta,
costos, eficacia y efectividad.
9. Escuchar a los clientes y demás actores del sistema.
10. Priorizar los qué, no los quién.
11. Enfocar hechos y no opiniones.

34. FIN
www.retcenter.org
retcambio@gmail.com