fundamentos de la administracion

1. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta
necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño
administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras.
Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que
sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen
en un nuevo comportamiento organizacional.
[Aporte de Dalia Mussaffi] CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
En primer término es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo,
especialmente al comienzo de la intervención debido a que de esta forma hay mayores
posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El
Desarrollo Organizacional implica una relación cooperativa entre el agente externo y los
miembros internos de la organización.
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofía social, un
conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en
particular que se constituyen en parámetros básicos de su acción. Se trata de conformar un
sistema más eficiente, más humano y democrático. Lo se constituye en la base para combatir
las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos entre
grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuación a las condiciones cambiantes
del entorno, y así sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones
defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la organización para resolver problemas.
Precisemos además algunas "metas normativas" que comparten en su mayoría los agentes de
cambio:
• Mejoramiento de la competencia interpersonal.
• Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a
ser considerados legítimos.
• Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros
de cada uno de éstos, a fin de reducir las tensiones.
• Desarrollo de una "administración por equipos" más eficaz ya que los grupos funcionales
trabajan con más competencia.
• Desarrollo de mejores métodos de "solución de conflictos" (no a la represión, a las
transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrúpulos o carente de ética).
• Desarrollo de sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos. (lo contrario de el gerente
"apretando botones"...).
De todas formas el Desarrollo Organizacional no es sólo relaciones humanas. Se trata
además de obtener conocimientos que se genere dentro de la organización (no la información
aportada por otros como única posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto
que se busca una dirección o liderazgo "abierto" y que acepte el diálogo. Tampoco, busca la
unanimidad en el grupo para tomar decisiones... Por lo demás, en la actualidad se ha
evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos que tengan la autonomía y solidez en sus
decisiones equiparables a las de un "coach" (el director técnico de los equipos deportivos),
olvidándose del supuesto que la panacea de ejecutivos era la de que hacían "liderazgo
democrático".
En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "elección" frente a variadas

2. alternativas, haciendo posible más opciones y por consiguiente mejores decisiones (y esto a
través de lograr la información que corresponda en los sectores que sean pertinentes...). Otros
objetivos específicos del DO son:
• Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización. Esta
preocupación por el individuo corresponde, según los especialistas, a valores más humanos y
democráticos.
• Distribución del poder en la empresa u organización que equivale a descentralizar y delegar
(para una toma de decisiones más eficiente).
• Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
• Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a
nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.
• Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios
acelerados de estos tiempos los alteran, y también las diferencias y no-acuerdos, y es
indispensable adecuar las tareas y funciones en relación a ellos.
• Lograr la revitalización de la organización (lo que se entiende como el aprender de la
experiencia y modificar en consecuencia...).
• Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educación continua.
• Desarrollar la capacidad de autoanálisis (uso de la retroinformación, la que nos hace saber
de "el efecto de lo que hemos hecho").
• Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...
Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio están en contradicción con
tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable entonces
cambiar la cultura de la organización. Lo que significa buscar otros modos y usos dentro del
personal y de la organización en general que la adecúen a su situación actual, naturalmente
distinta de la del pasado.
Es así como el Desarrollo Organizacional es una técnica destinada a ayudar a las
organizaciones a enfrentar con un mejor éxito los distintos desafíos que se les presentan.
Puede requerirlo también una empresa que está en riesgo de crisis debido a un crecimiento
demasiado rápido y en general debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia
organización y las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al medio en que
se desarrolle.
[Aporte de Anàlien] EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están dispuestas a
realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los
antiguos registros de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de
tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores
antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del
grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los individuos, los
grupos o toda la organización durante el proceso. En el de correr de este proceso, el agente
de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los
procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio,

3. internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento,
usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien
identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que
juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de
calificar y de operar, es el de la transición.
La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades
y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado
completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que
esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.
En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En cierto punto se
rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período, si el cambio es
exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el período de transición, se da
frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta
de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional
como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos
(el viejo y el nuevo esquema de trabajo).
El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero
sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de
la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para
absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para
asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organización se necesita
tener una buena planeación, tener bien identificado cuáles son sus defectos, identificar
problemas y errores que la organización sufre, y tener reflejado un enfoque de las
consecuencias del cambio a producir.
NIVEL MICRO: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior de los
sectores de investigación y desarrollo, educativo, y productivo, como empresas, universidades
y centros de investigación.
NIVEL MACRO: engloba el ámbito de la planificación, las políticas, las estrategias y marcos
regulatorios que, en relación al tema en estudio, apunten a la construcción de la plataforma de
gestión y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento. En este nivel el
gobierno genera las condiciones que cada sector específico requiere para desempeñar su
función en la construcción de la competitividad.
[Aporte de Dalia Mussaffi] TIPOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONAL
Un cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño o funcionamiento de una
organización.

4. Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios radicales y
graduales.
Cambio radical: se de cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la
forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con otras empresas. A estas las
motivan el entorno (gran explosión)
• El proceso de cambio en tres etapas:
1- Descongelamiento: planea y prepara para la transformación.
2- Transición: proceso de instrumentación.
3- Recongelamiento: el cambio se solidifica.
• Cambio gradual: es un proceso de evolución temporal en curso, durante el cual ocurren
muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de modificaciones
puede cambiar por completo a la organización.
• Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones graduales en reacción
a sucesos pasados o anticipándose a las tendencias que apenas comienzan a manifestarse.
• Cambio reactivo: se da cuando la organización se ve obligada a transformarse en respuesta
a algún suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos estratégicos
de los competidores.
• Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectúan modificaciones organizacionales
adelantándose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia.
[Aporte de Dalia Mussaffi] FUERZAS QUE ACTÚAN SOBRE EL CAMBIO
Las fuerzas que actúan sobre o hacia el cambio pueden ser externas o internas a la
organización, esto es de donde provienen, ahora bien, es de interés no sólo conocer esto sino
tener presente que existen en ambos casos fuerzas que pueden favorecer, que impulsan el
cambio y que constituyen una oportunidad para la realización del cambio, otras fuerzas que
tienden a restringir, o sea hacer resistencia al cambio, constituyen un freno para la ejecución y
desarrollo del cambio.
Son muchos los retos que existen hoy día, tales como: el avance incontenible de la tecnología,
sobre todo en la rama de la informática, la globalización como fenómeno del desarrollo y de la
concentración de capitales lo cual induce hacia una competencia despiadada y desigual, la
rápida disminución de los ciclos de vida de los productos y servicios, las variaciones (o
mejoras) de las materias primas y otros.
Por lo que reiteramos que nuestras posibilidades o capacidades de adaptación deben ser
grandes y mejor aún nuestra previsión en la ejecución de un cambio planeado.

5. [Aporte de Ana Melèndez] TÉCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el orden, ¿qué
acción puede adoptar? Sugiero seis tácticas o técnicas para que el gerente u otros agentes
del cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio.
• Educación y comunicación: La resistencia puede reducirse mediante la comunicación con los
empleados para ayudarlos a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone que la fuente de
resistencia proviene de una mala información o mala comunicación; si los empleados reciben
toda la información y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirán al cambio. Esto puede
lograrse mediante conversaciones personales, memos, reuniones en grupo o informes.
Funciona siempre y cuando la fuente de la resistencia sea una comunicación inadecuada y
que las relaciones gerente-empleado se caractericen por una confianza mutua y la
credibilidad. Si estas condiciones no se dan, es poco probable que tenga éxito.
• Participación: Es difícil que las personas se resistan a una decisión de cambio en la cual
ellos participaron. Antes de que se efectúe un cambio, los que se oponen pueden involucrarse
en el proceso de decisión. Siempre y cuando los participantes cuenten con la experiencia para
hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener un
compromiso para que el cambio tenga éxito e incrementar la calidad de la decisión de cambio.
Sin embargo, esta técnica tiene ciertas desventajas: la posibilidad de una mala solución y el
tiempo que requiere
• Facilitación y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer variedad de elementos de
apoyo para reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son
elevados, la asesoría y terapia para los empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades, o
un permiso de ausentarse del trabajo durante un período corto pudieran facilitar el ajuste. La
desventaja de esta táctica como de las anteriores, es que el tiempo es sumamente
demandante. Además, es costosa y su puesta en práctica no garantiza el éxito.
• Negociación y voto colectivo: Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer más
atractivos, retener información perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados
acepten un cambio son ejemplos de Negociación. Tanto negociación como el término voto
colectivo son relativamente baratos y son formas fáciles para ganar el apoyo de adversarios,
pero las tácticas pueden fallar de manera lamentable si los sujetos llegan a enterarse, que
están siendo engañados o utilizados. Una vez que se haya descubierto el engaño, la
credibilidad del agente de cambio puede caer hasta cero.
[Aporte de Dalia Mussaffi] ¿POR QUÉ ÉS IMPORTANTE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?
“El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operarán las organizaciones no
tiene precedentes. Aún cuando los elementos sean los mismos, el ritmo y la complejidad del
cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de una magnitud
que no se había experimentado nunca. Cambios en el panorama político y nuevas relaciones
entre el primer mundo y el tercer mundo están redefiniendo otra vez el mercado, los medios de
producción y la ubicación de los recursos humanos, financieros y tecnológicos”.1 Esta idea
resume las opiniones de muchos pensadores, científicos o profesionistas respecto el futuro
que como mundo nos espera, sobre todo en el aspecto económico, y la necesidad de

6. instrumentar cambios en las estructuras se patentiza con mucha urgencia en los escritos
sobre economía, debido al nuevo esquema globalizador que se pretende implantar en todo el
orbe. Aún cuando ya se ha hablado sobre las desigualdades entre los países que no
posibilitan la incursión inmediata de algunas economías en este nuevo panorama, es
necesario que se tome conciencia de que el mundo cada vez está más presionado por los
avances que en materia tecnológica se presentan, y que debe existir un esfuerzo,
especialmente de quienes manejan los medios de producción para incorporar el mercado local
al mercado internacional, ya que “todo indica que lo nuevo no podrá ser acomodado en los
viejos moldes. La globalización y la competitividad, las relaciones laborales, las formas de
producir, los requerimientos sociales, la predominancia que está tomando el problema de la
estabilidad laboral, las economías emergentes, los fuertes cambios que experimenta la
geopolítica y otros temas de igual relevancia son algunos de los indicadores de que una nueva
cultura está naciendo”.
Esta nueva cultura requiere de un movimiento que lleve a la configuración de los soportes del
nuevo modelo, movimiento que se antoja rápido en virtud de lo acelerado
de los cambios en el entorno. Los tratados de comercio libre entre los diferentes países que no
poseen la misma sanidad en la economía obviamente traerán desventajas para aquellas
débiles que no podrán competir como iguales con las fuertes, con las presupuestas
consecuencias desastrosas para los países del tercer mundo. A pesar de todo, parece existir
un intento por mejorar la calidad de los productos y servicios por parte de las empresas y así
poder llegar a ser de clase mundial
El proceso de cambio es importante para poner en movimiento a las empresas, para sacarlas
del letargo que puede estar llevándolas a la catástrofe financiera, y la extinción. Quienes han
escrito a este tenor, comúnmente mencionan el modelo descrito por Kurt Lewin, donde se
describen las etapas por las que va pasando la organización que decide instrumentar el
proceso de cambio planeado.
A) El descongelamiento.
B) El cambio o movimiento.
C) El recongelamiento.
En la primera etapa se descongela el statu quo, el cual puede ser considerado como un
estado de equilibrio, esto se logra por medio de la motivación del individuo para que acepte el
cambio; comienza la ruptura de hábitos y costumbres para abrir paso a nuevos modelos de
conducta.
La segunda fase sucede cuando una vez motivado el individuo se difunden los modelos de
conducta deseables, y se promueven los incentivos necesarios para que se identifiquen y
adopten dichos modelos.
Por último, en el recongelamiento se trabaja para que el nuevo esquema perdure, si tuvo el
éxito deseado, de lo contrario, su duración será efímera y se readoptarán los viejos hábitos.
Un permanente programa de reforzamiento será de gran utilidad en esta etapa. Pero no todo
es tan sencillo como parece. Existen dos tipos de fuerzas opuestas que actúan en el cambio:
las motrices e impulsoras que lo alientan y las restrictivas y limitantes que lo inhiben. Ambas
coexisten en un estado de equilibrio mientras la organización opera en un nivel alto de

7. productividad, pero cuando la necesidad de cambio aparece una de las dos saca ventaja a la
otra en cuyo caso se pueden incrementar las fuerzas impulsoras que alejan el comportamiento
de la inercia y reducir las fuerzas limitantes que impiden el movimiento. Tanto unas como las
otras están sujetas a
influencias internas y externas tales como las costumbres, las presiones familiares, el
desempeño, pobre, temor a lo desconocido, las relaciones interpersonales, falta de confianza
en el liderazgo, como limitantes, y como alentadoras la conciencia por el mejoramiento de la
calidad, los tratados de libre comercio con otros países, el énfasis en la productividad, nuevos
esquemas de participación en la toma de decisiones, entre otras.
[Aporte de Anàlien] RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN
Al estudiar el cambio desde el punto de vista de la organización, deberemos tener en cuenta
factores distintos a los vistos hasta ahora.
Si la mano de obra ve reducir sus ingresos, se resentirá considerablemente y presentará
batalla. También manifestará su oposición a la introducción de maquinaria automatizada por
temor a posibles despidos.
Es necesario proponer cambios donde la mano de obra vea una posible recompensa. En la
unidad anterior vimos la importancia de las normas de grupo establecidas por sus
componentes; estos no aceptarán cambios a menos que perciban algunos beneficios
importantes. Los cambios de actitud o normas son un factor por el que el grupo luchará con
más fuerza.
Asociada con la necesidad de seguridad, según Maslow, se encuentra:
- La incertidumbre. Una persona puede rechazar un nuevo trabajo que le suponga mayor
responsabilidad e ingresos, porque no está segura de si desea mejorar o verse privada de
sus, hasta ahora, logros sociales adquiridos.
- El resentimiento. Es también un factor vital en la resistencia al cambio. Las personas se
resienten si se observan controladas o manipuladas por otras. Cualquier intento de introducir
una mayor presión en el control de la mano de obra, suscitará enormes sospechas y se
producirá esa resistencia que estudiamos.
[Aporte de Ana Luisa] LOS OCHO PASOS DEL CAMBIO
1. Establecer sensación de urgencia: Establecer sensación de urgencia Es imprescindible para
conseguir la cooperación necesaria. Con alta complacencia las transformaciones usualmente
no prosperan dado que pocas personas están interesadas en trabajar para el cambio. Por lo
tanto es necesario remover las fuentes de la complacencia para minimizar su impacto. Por
ejemplo: estableciendo estándares altos, solicitando retroalimentación externa, reconociendo
la conversación honesta en las reuniones donde la gente está dispuesta a confrontar los
problemas
2. Crear una coalición guía: Crear una coalición guía En ocasiones las transformaciones
importantes se asocian a la labor de una persona individual. Sin embargo, dado que el cambio
es difícil de lograr y sostener, es necesario conformar coaliciones fuertes, equipos que estén
compuestos por personas con alta credibilidad, experticia, habilidades de liderazgo y gestión

8. que compartan objetivos comunes y altos niveles de confianza.
3. Desarrollar visión y estrategia: Desarrollar visión y estrategia La visión refiere a la imagen
del futuro de la organización y a cómo esa visión puede llegar a crearse a través de
determinadas estrategias. Una imagen atractiva, sensible, flexible y lógica de futuro. Las
visiones efectivas son imaginables (establecen una imagen de cómo se verá el futuro), son
deseables (atractivas para los intereses de largo plazo de los empleados, clientes, inversores
y otras personas que tienen intereses en la empresa), es factible (sus metas son realistas y
realizables), están focalizadas (son claras y se convierten en guías para la toma de
decisiones), son flexibles (lo suficientemente generales como para permitir que se generen
respuestas alternativas a la luz de las condiciones cambiantes)y comunicables (en forma
clara, de modo que puedan ser explicadas en cinco minutos).
4. Comunicar la visión de cambio: Comunicar la visión de cambio La visión debe comunicarse
en forma efectiva. Debe ser simple (evitando tecnicismos), repetirse para que pueda ser
recordada, explicarse, expresarse mediante metáforas, analogías y ejemplos y hacerse
explícita en múltiples foros: tanto formales como informales
5. Empoderar una acción con base amplia: Empoderar una acción con base amplia Los
empleados deben compartir el sentido de propósito de la organización y estar capacitados
para desarrollar las habilidades y actitudes necesarias para poder volver realidad la visión
6. Generar victorias de corto plazo: Generar victorias de corto plazo Las victorias de corto
plazo son visibles, no son ambiguas y están claramente relacionadas con el esfuerzo para el
cambio. Proveen evidencias de que el sacrificio vale, desalienta a los cínicos y a los
resistentes y transforma a los neutrales en ayudantes activos.
7. Consolidar los logros y producir más cambios: Consolidar los logros y producir más cambios
Es necesario pensar en el largo plazo para que cambio no cese y se consigan nuevos
cambios. Los cambios importantes requieren tiempo, especialmente en las grandes
organizaciones. El progreso puede llegar a disiparse si no está anclado en la cultura
corporativa y no se visualiza que si bien no podrá cambiarse todo rápidamente sí se pueden
lograr pequeños cambios.
8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura: Anclar los nuevos enfoques en la cultura La
cultura corporativa refiere a las normas de conducta y los valores compartidos entre las
personas. El cambio deberá anclarse en la cultura corporativa. Requerirá de mucha
conversación entre las personas que participen de él y dependerá de los resultados; que
deberán demostrar que los nuevos métodos son claramente superiores a los antiguos.
[Aporte Fabiola Montes] LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.
Existen tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer, y todas se
cumplen inexorablemente La Primera es un período de Cuestionamiento, de Retar el Status,
de Fijar Metas, y de Diseñar. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas
La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí es donde hacemos
el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos
sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. La tercera etapa
es un período de Consolidación, de Institucionalización y de Evaluación. Esta es la etapa

9. donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es
otro "Programa del Mes", sino algo que va a perdurar en la Organización. Todos pasaremos
por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.
EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO Hoy en día el cambio organizacional es la piedra
angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio
del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso
punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan. La gente se pasa la vida
esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo
se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de líderes
dentro de un proceso de cambio y crear una visión compartida que movilice a la organización
y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misión de generar la capacidad de
cambio, parte de la autoeducación permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a
los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación. El
conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy más que nunca, las organizaciones deben
desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Es
necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se
convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias
necesidades en función de los requerimientos del trabajo mismo. Una buena forma de
aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional,
incorporando así el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional. Trabajar
por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es
dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos. El entorno cambia y las
empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integración de esfuerzos, el beneficio
compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y a cambiar, las
organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la
disminución de los niveles jerárquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la
necesidad de comunicación, la autogestión y el autodesarrollo como pilares del cambio. El
autodesarrollo permite que la gente esté en capacidad de construir nuevos esquemas de
aprendizaje. La autogestión lleva a que cada empleado esté en capacidad de planear, hacer y
evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga
las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa. La autogestión
implica: •Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisión. •Lograr que los
empleados aporten buenas ideas y sugerencias. •Convertir a la empresa en una organización
que aprende continuamente. •Hacer que los empleados se sientan dueños de lo que hacen.
•Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio. •Que cada uno de los
empleados actúe como un empresario creativo y automotivado. •Que la empresa sea un lugar
de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios
que aseguren su permanencia en el mercado. Se debe comenzar por querer el trabajo que se
realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias
que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misión
que se tiene en la vida y que ésta es la mejor oportunidad de servir a los demás.
[CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL]
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los

10. cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la
economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas
estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las
demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
[NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL]
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto,
los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión
proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede
depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta
premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la
excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par
del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y
diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les
permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. Dentro del marco
descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro
del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas
por la visiòn de la organización.
[IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA]
El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es
una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos
significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios
radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los
cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo
organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de
cualquier empresa. Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir
lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de
quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales
modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son
superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante. A
medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia
desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los
individuos. La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia
donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor
costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas
posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos-
pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un
fenómeno que presenta un reto sin precedentes.
[TRES IDEAS BÁSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO]
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya

11. que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y
turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir
tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se
inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o
dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los
resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos,
lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras
cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie
de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser
anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio
en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a
través de ciertas etapas más o menos comunes. Por lo tanto, que no sólo es importante
diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de
transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado. Es
importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y
dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el
apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el
cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a
los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus
actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde
actúan y compiten.
REACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LA INCORPORACIÓN DE EL CAMBIO
Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El
mismo opera a través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados.
Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran
medida su reacción. En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que
busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva
y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su
desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con necesidad de
cambio. Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación y la
reflexión, producto de la construcción conjunta de las personas que la conforman. Además,
considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre
como el centro del desarrollo de una organización. El proceso educativo puede ser concebido
como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el
mantenimiento de la cultura existente de la organización. Ningún cambio puede ser exitoso,
sin una planificación previa; además, determinar, sí éstos deben ser iniciados por quienes
sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga
sus límites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra
muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo. Cualquiera que sea el caso,
cuando la empresa está en proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse
cambiando el sistema de gerencia, es decir, los múltiples procesos gerenciales, la estructura
organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa. Tal situación ha originado
nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energía e iniciativas

12. suficientes que llevarán a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial con la
capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y
una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualización de oportunidades y el control de las
amenazas. También es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los
clientes por los bienes o servicios que se ofrecen. En otro orden de ideas, se percibe una
interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es
sinónimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio
para conseguir una condición de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue
sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio.
Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a través del cual se desenvuelven las
organizaciones. Los cambios han sido como instrumentos de adaptación. Casi todos
impulsados por una crisis de misión y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de
adaptarse, más que por cualquier intención de cambio de la organización interna propiamente
dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como
un proceso de conversión de un líder o liderazgo que luego se trasmite a través de toda la
empresa. Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espíritu
empresarial y el conocimiento son los dos factores más importantes que determinan el éxito
de las organizaciones.
[AVANCE DE LA TECNOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO DE CAMBIO]
"El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran
y experimentan.. GLOBALIZACIÓN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO La
globalización es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y
desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e
internos. La globalización requiere un cambio dramático en el enfoque nacional de empleo,
desarrollo y principio de gerencia. La globalización se caracteriza por uniones estratégicas
entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estén alerta al momento
de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la
organización al logro de los objetivos, además, que aporta la iniciativa, la determinación y el
compromiso que producen el éxito a la organización. Hoy más que nunca, las organizaciones
deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades
que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en
ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la organización en un entorno altamente
cambiante. La globalización de los mercados, el aumento de la competitividad, el rápido y
creciente desarrollo tecnológico, y las tendencias demográficas y exigencias de la fuerza
laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas,
el desarrollo humano. Para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los
niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los
aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organización a una
verdadera transformación. Por último, la imagen y el pensamiento del líder son esenciales
para darle dirección al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y

13. consistencia en las decisiones, que harán a una organización más competitiva en una
economía de mercado, donde todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos
riesgos.
[CÓMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL]
El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso
de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organización
comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser
atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con
éxito el cambio en la organización. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio
no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de
elementos que involucra, además de que para ello debemos estar completamente seguros de
que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos
humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño,
teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no
como algo transitorio. Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnóstico previo de la
organización que permita apreciar su verdadera situación y definir tanto su misión real como
los lineamientos estratégicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la
identificación de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente,
sobre sus principales áreas de gestión, con lo cual podrían preverse los posibles obstáculos,
debilidades y amenazas, además de las propias potencialidades. Dicho diagnóstico debe estar
fundamentado en la formulación de algunas preguntas claves sobre la gestión de la
organización, las cuales permitirían reflexionar sobre los aspectos que afectan su
funcionamiento: ¿estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, ¿nuestra
capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?, ¿verdaderamente estamos
preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno.
[Aporte de Dalia Mussaffi] ASPECTOS QUE PUEDEN HACER FRACASAR EL PROCESO DE
CAMBIO
Aunque la voluntad de acometer el cambio es un aspecto esencial para su consecución, no
basta con esto, es necesario tener en cuenta otros elementos que de no tenerse presente
pudieran frenar o hacer fracasar el proceso.
Entre los más frecuentes tenemos:
• No permitir la participación de todos en el proceso de cambio.
• Falta de información y comunicación entre los involucrados.
• La visión y objetivos deben ser claros, precisos y medibles.
• Falta de preparación en aquellos que deben tomar acciones dentro del cambio.
• No violar pasos ni plantear su culminación hasta que verdaderamente no lo esté.
• El exceso de confianza o subestimar la envergadura del trabajo.
• Atemorizarse o no tomar las acciones correspondientes ante dificultades presentadas.
• Los cambios deben consolidarse ya que se corre el riesgo de retroceder al estado inicial.
Estos no son los únicos aspectos pudieran existir otros, por lo que antes, durante y al culminar
el proceso, se debe mantener un seguimiento adecuado para tomar las acciones en el
momento oportuno.

14. Michael Green desarrolló un modelo de ocho obstáculos expuestos en Hatvany, I. “Como
poner presión en el trabajo”. (Pág.112 – 115), que se exponen a continuación:
• Falta de visión y misión.
• Falta de valores corporativos.
• Falta de convergencia.
• Falta de adaptación.
• Falta de habilidad para el liderazgo.
• La ineficacia del equipo superior.
• Ineficacia individual.
• La resistencia de los empleados al cambio.
Se amplían brevemente estos aspectos de acuerdo a los criterios de los autores nombrados.
Si no existe visión en la organización no habrá ni dirección ni sentido, si no se cuenta con
misión no existirá un fin, un propósito.
Las organizaciones necesitan principios, que son modos de conducirnos, los cuales deben ser
compartidos y formar parte de la cultura organizacional para la realización de un trabajo con
resultados.
Si los objetivos y metas organizacionales no coinciden con los objetivos individuales se verá
afectada la convergencia. Si no se actúa en correspondencia con ellos tanto la convergencia
como la adaptación se verán afectadas y no se logrará cohesión, consistencia, confianza entre
otros aspectos esenciales.
Si no se cuenta con un liderazgo adecuado y con un equipo eficaz, unido a una eficacia
individual, tampoco se garantizará el cambio previsto.
Otro obstáculo planteado por Green es la resistencia de los empleados al cambio, aspecto
este expuesto en detalle con anterioridad.
[Aporte de Dalia Mussaffi] ESTRATEGIAS DE CAMBIO
Condiciones para el éxito. Es cierto que cualquier organización que desee instrumentar un
plan de acción para el cambio puede llegar a conseguirlo si las estrategias son pensadas para
sus necesidades, se consigue la participación de los involucrados y no se presentan
contingencias de gran envergadura, independientemente del estado en que se encuentre;
existen muchos factores que pueden influir en la consecución de las metas u objetivos del
cambio, y otros que por el contrario, lo dificultan; aunque los expertos sugieren que algunas
condiciones pueden facilitar la transición y que la alta dirección puede irlas estimulando para
crear el ambiente propicio que coadyuve en la rápida consecución del éxito. Bell y Burnham21
sostienen que las condiciones para el cambio son producidas por el ambiente económico y la
cultura corporativa, como son:
1. La organización está bajo una presión considerable, externa, interna o ambas para cambiar:
existe la creencia generalizada de la necesidad de cambio, la alta gerencia se da cuenta que
ya no puede seguirse manteniendo la organización bajo las mismas condiciones y comienzan

15. a presentarse esfuerzos por movilizarla.
2. La participación directa y activa de la gerencia de alto nivel es crítica para el éxito del
esfuerzo. Esta es una condición verdaderamente imprescindible, ya que si se carece de la
buena disposición de los encargados de guiar la organización será prácticamente imposible
avanzar hacia el cambio.
3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organización. No puede
centrarse en un área restringida o dejarse en unas cuantas manos la responsabilidad de
cambiar a toda una entidad, sino que el involucramiento, ya sea paulatino o simultáneo debe
extenderse a los mandos medios y después a los menores.
4. La experimentación y la innovación son aceptadas como parte del proceso mismo del
cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y premiarse en caso de éxito o
descartarse si sucede lo contrario. Imbuir un sentido de aceptación para que se pierda el
miedo entre los trabajadores y no se rehuyan dichas innovaciones.
Beckhardt y Pritchard (Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación)
hablan de la necesidad de que estas se conviertan en auténticas entidades de aprendizaje
para poder enfrentares con herramientas más útiles al cambio, y para que éste funcione mejor,
debe tener varios elementos instalados que pueden resumirse en los siguientes:
• Una idea clara de cómo debe operar la organización
• Un buen sistema de recompensas
• Revisiones de desempeño para probar el aprendizaje
• Sistemas de información que garanticen la retroalimentación sobre el aprendizaje y acciones.
• Programas de capacitación y educación para apoyar las estrategias.
• Estrategias de comunicación que mantiene la necesidad del aprendizaje en la conciencia de
todos.
• Objetivos y planificación estratégicos definidos que incluyan el aprendizaje como
indispensable para lograrlos.
Con éste mínimo se puede conseguir más fácilmente lo deseable. Scott y Jaffe en su texto
“Cómo Dirigir el Cambio en las Organizaciones”, identifican algunas normas básicas
indispensables para el cambio dentro de una cultura corporativa que pueden ser la diferencia
entre lograr o no el ambiente idóneo para la puesta en marcha del cambio planeado: Tener
una buena razón para hacer el cambio, involucrar a las personas en el cambio, encomendar el
proceso a una persona respetada, formar equipos para el proceso de la transición, dar
capacitación sobre nuevos valores y comportamientos, obtener ayuda de una persona fuera
de la organización, establecer símbolos de cambio, reconocer y recompensar a las personas,
como se aprecia hay puntos en común entre las diferentes propuestas: el involucramiento de
las personas y el reconocimiento de las acciones efectivas y de aprendizaje para reforzarlas y
continuar exitosamente el proceso.
[Aporte de Ana Melèndez] CONCLUSIÓN
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras

16. de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de las actividades y el control de las
acciones de todos sus integrantes. Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se
ponga en práctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus
políticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organización se
acercará lo más posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos.
Cambio, según indica el diccionario es " acción o efecto de cambiar ", que a su vez es dar,
tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar
en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer
empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morirá en el
camino”. Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de
hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que
pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente.
El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles
y satisfacción individual al interior de la organización. La gente solo busca el cambio cuando
experimenta un quiebre, además de reconocer el problema, se debe comprender
suficientemente bien la intervención para identificar y prever nuevos quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboración con los
involucrados, es necesario que exista una compresión compartida, dentro de la organización,
de que él quiebre que se puede producir en el ámbito de conversación y comprensión afecte la
productividad y calidad.
Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy
difícil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo
facilite, así esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien conducido de
cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta,
más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de
autoconocimiento.
En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta
gerencia de la organización y también todos sus trabajadores. Un aspecto importante a
considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y
desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las
buenas iniciativas, así como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos
a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las
organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio.
Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las
conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la
resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes.
Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables,
comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirán una efectiva y renovada
gestión en la organización.
Nuestro trabajo se centra en esto último, la resistencia al cambio y el cambio organizacional,
sostenido en claros principios de igualdad, interés reciproco, participativo y un compromiso
recompensado, nos asegurará una gestión de calidad, con alto grado de productividad,
finalmente un trabajo seguro.

17. El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad
de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor
desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras. El cambio se facilita no
se gestiona.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organización se necesita
tener una buena planeación, tener bien identificado cuales son sus defectos, identificar
problemas y errores que la organización sufre, y tener reflejado un enfoque de las
consecuencias del cambio a producir.
Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas
 ¿Por qué cambiar?
 ¿Para qué cambiar?
 ¿Cuál es la dirección del cambio?
Índice
[ocultar]
 1Pasos para el cambio organizacional planeado
 2Opciones y tipos de cambio
 3Agente Organizacional
 4Aprendizaje durante el cambio organizacional
 5Fuerzas de cambio
 6Resistencia al cambio
 7Superar la resistencia al cambio
 8Referencias
 9Enlaces externos
Pasos para el cambio organizacional planeado[editar]
1. Evaluación del entorno: Identificar los cuatro factores del entorno que son
mayormente responsables de estimular el cambio organizacional; estos son los
clientes, la tecnología, los competidores y los trabajadores. Otros factores que podrían
ser una presión para que las organizaciones cambien son la globalización, los
avances tecnológicos y las acciones de grupos de interés importantes, como serían
los accionistas, las autoridades reguladoras, los sindicatos y los grupos de acción
política.
2. Determinar la brecha de desempeño: Una brecha de desempeño se refiere a la
distancia que separa lo que la organización está haciendo de lo que quiere hacer.
Cuando los administradores determinan la brecha de desempeño pueden presentar
respuesta clara a la pregunta ¿Qué anda mal?
3. Diagnóstico de los problemas de la organización: El objeto del diagnóstico de la
organización es identificar la naturaleza y el grado de los problemas para obtener
conocimiento de las razones que explican las brechas del desempeño antes de tomar
medidas. Este responde a la pregunta ¿Por qué hay brechas del desempeño?
4. Articular y comunicar una visión del futuro: Los esfuerzos por producir un cambio
que tienen éxito están guiados por una visión clara del futuro. Mientras los líderes no
hayan formulado una visión clara y convencido a otros de que se unan a ellos para
dedicarse a esa visión, no podrán generar el entusiasmo ni los recursos que se
necesitan para un cambio cultural de gran escala.

18. 5. Desarrollar un plan de acción: Si bien las inversiones en la planeación a menudo
producen mejoras significativas en la productividad, muchas empresas inician
actividades para producir un cambio significativo sin un plan de acción inmediato
integrado.
6. Anticipar y reducir la resistencia.
7. Monitoreo del cambio: A medida que se desarrolla el proceso del cambio, los
administradores deben monitorear las reacciones de los empleados y también los
resultados. Deben vigilar las medidas del estrés de los empleados, la satisfacción del
cliente, el desarrollo de nuevos productos, la participación de mercado, la rentabilidad
y otros resultados a efecto de poder evaluar las consecuencias de corto plazo y
también las de largo plazo.1
Opciones y tipos de cambio[editar]
Las opciones de cambio es el entorno en el que la organización es justificada, es decir en la
categorías en las que se dividen. Tener las opciones de cambio bien identificadas es de gran
importancia, de esta manera será más fácil hacer los cambios que la empresa requiere,
comúnmente las empresas se encuentran divididas en las siguientes áreas: tecnología,
estructura (grupos y equipos de trabajo), ambiente físico, y la gente (habilidades y
desarrollos).
Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o cambiando la
rutina a la que ellos estaban acostumbrados, estos son los cambios radicales (caso de
emergencia), los planeados son para la mejora de la organización y el estructural es el que
aparenta que todo este en un equilibrio y para todo haya un proceso ya dispuesto y el
cíclico.[cita requerida]
Agente Organizacional[editar]
Es de gran importancia tener en cuenta el agente de cambio, el agente es el encargado de
hacer cambios en la organización de manera correcta y concisa para la mejora de la
organización sin fomentar un ambiente de trabajo no adecuado para la misma organización,
pues este se encargará de que haya un ambiente adecuado en la organización para el
desarrollo de cambio, el agente de cambio tiene que interactuar con cada uno de los
individuos en la organización, el agente es aquel capaz de hacer modificaciones en los
campos de estructura, tecnología, ubicación física y en el personal de la empresa.
El agente de cambio tendrá que tener una administración muy bien organizada y adecuada
para efectuar todo estos cambios, pues mediante estos cambios, se descubrirán las
problemáticas, habrá nueva manera de interacción de individuos, nuevos equipos de trabajo,
nuevas responsabilidades junto con un gran manejo de problemas en el sector de recursos
humanos, pues muchos individuos se comportan diferente ante estos cambios que tienen en
la organización.
Aprendizaje durante el cambio organizacional[editar]
La capacitación del individuo dentro de una organización no es más que el aprendizaje de
algo. Marquardt (1996), nos explica el modelo en que las personas, el aprendizaje, la
organización, la aplicación de la tecnología y manejo del conocimiento son relacionados en
circuito elemental para el aprendizaje.[cita requerida]
El aprendizaje es elemental para el individuo, al momento de enseñar se debe estar
totalmente seguro y claro, junto con ejercicios y ejemplos bien especificados para el mejor
aprendizaje del individuo. Actividades que ayudan al aprendizaje del individuo son: la solución

19. de problemas nuevos, la experimentación con ideas nuevas, aprender de la experiencia,
aprender de lo que hacen otros.
Fuerzas de cambio[editar]
Los individuos de cada organización no acostumbrados a cambios, tienden siempre a
quedarse y hacer el mismo puesto todo el tiempo, así que puede que haya dos reacciones de
este individuo ante este cambio, la negación y la afirmación. Los individuos tienden a
reaccionar o a resistirse a nuevos hábitos por tres razones no sabe, no puede, no
quiere.[cita requerida].
Resistencia al cambio[editar]
2 Puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto individual,
grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de
resistencia que se dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:
1.-Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y
de sus consecuencias.
2.-Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una
negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
3.-Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
4.-Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se está en desacuerdo.
5.-Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
6.-Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay
compromiso en dicho acuerdo.
7.-Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma
sea olvidado.
8.-Silencio: No permite que el individuo promuva nuevos métodos de trabajo o de
organización. La transición resulta ser siempre difícil.
Superar la resistencia al cambio[editar]
Existen ocho tácticas que pueden ayudar a los agentes a manejar la resistencia al cambio.
1 Educación y comunicación
Comunicar la lógica de un cambio ayuda a reducir la resistencia de los empleados en dos
niveles. En primer lugar, combate los efectos de la mala información y de una comunicación
deficiente. En segundo lugar, la comunicación ayuda a “vender” la necesidad de un cambio al
presentarla de forma adecuada.
2 Participación
Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la que han participado. Al
suponer que los participantes cuentan con la pericia para hacer una contribución significativa,

20. su participación puede reducir la resistencia, lograr un compromiso y aumentar la calidad de la
decisión de cambiar.
3 Crear apoyo y compromiso
Cuando los individuos experimentan altos niveles de temor y ansiedad, la orientación y la
terapia psicológica, la capacitación para desarrollar nuevas habilidades o un permiso breve
con goce de sueldo podrían facilitar el ajuste. Cuando los gerentes o los empleados
manifiestan un débil compromiso emocional con el cambio, tienden a favorecer el “statu quo” y
a resistirse.
4 Desarrollo de relaciones positivas
El personal se muestra más dispuesto a aceptar los cambios si confía en los gerentes que los
llevarán a cabo. Un estudio encuesto a empleados de una gran corporación inmobiliaria de los
Países Bajos que estaba atravesando un proceso de fusión. Aquellos que tenían una relación
más positiva con sus supervisores, y que sentían que el ambiente laboral apoyaba su
desarrollo, se mostraron mucho más positivos con respecto al proceso de cambios.
5 Implementar los cambios con justicia
Una forma en que las organizaciones pueden reducir el impacto negativo del cambio consiste
en asegurarse de que este se realice de forma justa. La justicia procedimental es
especialmente importante cuando los empleados perciben que un resultado es negativo.
6 Manipulación y cooptación
La manipulación se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. Distorsionar los hechos
para hacer que parezcan más atractivos, retener información y crear falsos rumores para
hacer que los individuos acepten un cambio son ejemplos de manipulación. La cooptación, por
otro lado, combina la manipulación y la participación; busca “comprar” a los líderes de un
grupo en resistencia al darles un papel clave, buscando su consejo, no para tomar una mejor
decisión sino para obtener su respaldo.
7 Seleccionar personas que aceptan el cambio
Las investigaciones sugieren que la estabilidad para aceptar y adaptarse fácilmente al
cambiarse relacionan con la personalidad; algunas personas simplemente tienen actitudes
más positivas hacia el cambio que otras. Esos individuos están abiertos a las experiencias,
adoptan una actitud positiva hacia el cambio, están dispuestos a correr riesgos y tienen un
comportamiento flexible.
8 Coerción

21. La última táctica de la lista es la coerción, es decir, la aplicación de amenazas o de la fuerza
directa sobre las personas que se resisten. Si la gerencia realmente estuviera determinada a
cerrar una planta de manufactura cuyos empleados no acceden al recorte de personal,
entonces estaría utilizando la coerción.
Desarrolloorganizacional
El campo del desarrollo organizacional (DO) trata sobre el desarrollo, funcionamiento y
efectividad en las relaciones humanas dentro de una organización con un fin en común.
También es el trabajo que hace la gerencia para que sus miembros se sientan parte de una
causa creíble, sostenible y funcional.
Se da énfasis al capital humano dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando una
meta desde la institucionalidad. Además es una herramienta que por medio del análisis interno
permite obtener información para guiar o adoptar una estrategia o camino rumbo a un cambio.
A través de éste, se logra la eficiencia de todos los elementos que la constituyen y así lograr el
éxito planteado.
Esto requiere que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos
necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una
necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso
fundamental, como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede
al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en el
comportamiento (eje para el DO). Es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos
que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen una organización.
Historia del Desarrollo Organizacional[editar]
Un bosquejo histórico del desarrollo organizacional explicará la evolución del término, así
como algunos de los problemas y la confusión que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el
desarrollo organizacional tiene cinco grandes precedentes (raíces):
- Entrenamiento en el laboratorio: Esta raíz del desarrollo organizacional fue la pionera en
utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado también grupo T: un grupo pequeño e
inestructurado cuyos miembros aprenden de su interacción personal y de una dinámica en
evolución respecto a cosas como las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento
personal, liderazgo y dinámica de grupos.
- Investigación de la acción/Retroalimentación por encuesta: Kurt Lewin participó además
en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo organizacional como un
campo práctico de la sociología. Este segundo precedente se refiere a la investigación de la
acción y a la retroalimentación por encuesta.
- Enfoques normativos: Los avances intelectuales y prácticos del entrenamiento en el
laboratorio y la retroalimentación/ investigación de la acción son antecedentes que se
acompañaron con la convicción de que el enfoque de relaciones humanas constituía "una
forma óptima" de administrar las empresas.
Según el programa de administración participativa, las empresas tienen uno de los cuatro tipos
de sistemas de administración, los cuales son:
 Sistemas autoritarios explotadores.
 Sistemas autoritarios benevolentes.
 Sistemas consultivos.

22.  Sistemas de grupos anticipados.
- Calidad de la vida laboral: La aportación de este precedente al desarrollo organizacional
puede explicarse en dos fases. La primera corresponde a los proyectos diseñados
en Europa durante la década de los cincuenta y a su aparición en Estados Unidos una década
después de los cincuenta. Con base en la investigación de Eric Trist y sus colegas en el
Tavistock Institute of Human Relations de Londres, los pioneros de Gran Bretaña e Irlanda,
de Noruega y Suecia prepararon diseños de trabajo tendientes a integrar mejor la tecnología y
las personas. Generalmente requería la participación conjunta de sindicatos y directivos para
el diseño del trabajo; los diseños finales daban a los empleados gran discrecionalidad,
diversidad de tareas y retroalimentación acerca de los resultados. Acaso su característica
distintiva de la calidad en el trabajo fue el descubrimiento de la modalidad de los grupos
autodirigidos de trabajo. En la segunda definición se le considera como enfoque o método, es
decir, se parte de las técnicas y procedimientos con que se mejora el trabajo. Era un sinónimo
de métodos como los siguientes: enriquecimiento del trabajo, equipos autodirigidos y comités
de administración del trabajo. Tal orientación técnica provenía principalmente de la
creciente publicidad dada a los proyectos de calidad de la vida laboral.
- Cambio estratégico: Este precedente ha influido recientemente en la evolución del
desarrollo organizacional. A medida que las empresas con su ambiente tecnológico, político y
social se han vuelto más complicadas e inciertas, lo mismo ha sucedido con la magnitud y la
complejidad del cambio organizacional. Es una tendencia que requiere una perspectiva
estratégica y que alienta a ese nivel los procesos del cambio planificado.
Definición del término de Martha Alles
Según la Dra. Martha Alles, el término Desarrollo Organizacional es el conjunto de acciones
organizacionales que se realizan para modificar, usualmente aspectos culturales o de
comportamiento organizacional.1