Este documento presenta un estudio sobre el liderazgo en emprendimientos sociales. Se analizan casos de organizaciones sin fines de lucro y empresas que han tenido éxito al abordar problemas sociales de manera innovadora. El liderazgo es clave en las distintas etapas de desarrollo de un emprendimiento social, desde su inicio hasta su institucionalización, requiriéndose diferentes habilidades y roles de los líderes. El estudio examina factores como la trayectoria de los líderes, su capacidad de identificar oportunidades y mot
3. El negocio de las empresas pasa cada vez más por la
creación de valor social junto con el valor social junto
con el valor económico:
Laboratorio Mayer lanzó un programa de
inversiones sociales.
Alpina convirtió la responsabilidad social
corporativa en una competencia básica de la
compañía.
Hocol se propuso generar bienestar en la zona
donde producía petróleo.
Grupo Orsa destinó el 1% de sus ingresos al
financiamiento de proyectos sociales.
4. Importancia de las organizaciones de la sociedad
civil (OSC) en la búsqueda de soluciones
innovadoras para problemas sociales:
En el Salvador, la mayoría de la población de la
comunidad rural de La Loma carecía de agua
potable y sufría trastornos de salud, los líderes
comunitarios armaron una organización de
base con el nombre a Acosama.
5.
La Fundación Pro Vivienda Social de Argentina
había implementado un programa de
microcréditos para mejorar las viviendas de
familias de escasos recursos; cuando la crisis
impidió la continuación del programa se pasó a
proveer conexiones de gas natural accesibles a
los hogares de comunidades pobres.
6.
La Asociación Chilena de Seguridad a llegado a
ser la principal proveedora de seguros de
accidente de trabajo y salud.
La isla española de Menorca cuenta con un
ecosistema de riqueza y fragilidad
excepcionales, una OSC armó una organización
de membresía amplia para proteger el medio
ambiente a través de la educación y
movilización de los ciudadanos.
7. Empresas y OSC mencionadas forman
parte del grupo de 40 entidades de primera
línea en América Latina y España
comprometidas con la realización de
acciones sociales innovadoras.
Las compañías, en forma independiente o a
través de alianzas, pueden contribuir a
acelerar el proceso de mejora de la
humanidad.
8. Las empresas aportan al bienestar social
mediante la provisión de productos y
servicios que los consumidores necesitan, la
generación de empleo y el pago de
impuestos para solventar servicios públicos.
Estos beneficios son inherentes al desarrollo
de sus negocios, pero no convierten a las
compañías en empresas sociales.
9. Cuando las compañías llevan a cabo acciones
tendientes exclusivamente a la creación de
valor social ingresan en el ámbito de las
empresas sociales.
En la realización de un emprendimiento
social la empresa tiene la intención explícita
de generar mejoras sociales que afectan al
contexto en donde operan.
10. Mientras que la mayoría de OSC se dedica a la
producción de bienes y servicios destinados al
mejoramiento social, mientras que los
emprendimientos sociales de las empresas de
negocios apuntan a actividades dentro de sus
operaciones generales que producen valor
social.
Muchas OSC han implementado actividades
de generación de ingresos no necesariamente
relacionadas con sus misiones sociales
11. Estudio de las OSC y empresas que buscan atender
necesidades de sus comunidades de manera
innovadora y efectiva.
¿Cuáles son los factores clave y prácticas
inteligentes que llevaron a esas organizaciones
a destacarse?
¿Qué diferencias y similitudes existen entre
prácticas de gestión social de las OSC y de las
empresas?
12.
Identificar factores que contribuyen al
desempeño superior en emprendimientos
sociales.
Desempeño implica “lograr algo prometido o
esperado”
Definir organizaciones de alto desempeño
como aquellas que logran cumplir expectativas
de sus grupos de interés.
13.
Investigación de campo en cada una de las
organizaciones seleccionadas para el estudio.
Explorar bibliografía disponible sobre
factores que contribuyen al alto desempeño
en emprendimientos sociales.
Análisis de la documentación confidencial de
cada organización y entrevistas a
profundidad.
14.
Prácticas de gestión que parecían explicar el
éxito de las distintas organizaciones
constituyeron un foco clave de atención.
Se examinaron estudios analíticos con el
propósito de identificar puntos comunes y
dispares entre organizaciones participantes.
Comparación explícita entre OSC y empresas
de negocios.
15.
Identificar abordajes y prácticas inteligentes
que tanto académicos como profesionales
pudieran aprender.
Compartir apreciaciones profesionales y
elaborar premisas de gestión que puedan ser
de utilidad para los operadores de
emprendimientos sociales.
Servir de base para elaborar hipótesis y
plantear nuevos estudios futuros.
16.
Revisión de bibliografía sobre empresas
sociales exitosas señaló algunas áreas
relevantes para explorar prácticas inteligentes
que determinan un desempeño superior.
Marco conceptual formulado es integral,
porque el alto nivel de desempeño no es
resultado de un factor único y específico, sino
que deriva de la integración coherente de una
constelación de factores.
17.
Propósito primordial: crear valor para mejorar la
sociedad.
Factores de integración: liderazgo, estrategia y
cultura organizativa.
Mecanismos de integración: prácticas inteligentes
en estructura y procesos organizacionales, recursos
humanos, financiamiento, gobierno y medición del
desempeño.
Fuerzas contextuales: contexto de organizaciones
genera limitaciones y oportunidades
18. Contenido está estructurado en función de
variables presentadas en el marco conceptual:
Capítulo 2: Emprendimientos sociales tienen
éxito bajo el fenómeno del liderazgo que
implica habilidades, roles y tareas.
19.
Capítulo 3: Mediante la cuidadosa articulación
de una estrategia se logran transformaciones
sociales sostenibles y duraderas.
Capítulo 4: Función que cumplen la cultura y
los valores organizacionales al establecer
normas de comportamiento que facilitan
superación de desafíos.
20. Capítulos siguientes tratan de los mecanismos de
implementación utilizados por los líderes para
ejecutar la estrategia sobre los cimientos de
cohesión que brinda la cultura de la organización:
Capítulo 5: La estructura organizacional rige la
ejecución de la estrategia del emprendimiento
social.
21.
Capítulo 6: Políticas para atraer, retener y
desarrollar un equipo de recursos humanos
capaz de alcanzar un desempeño superior.
Capítulo 7: Ningún emprendimiento genera
resultados sostenibles si no cuenta con
mecanismos sólidos de financiamiento.
Capítulo 8: Modelo de gobierno puede
posibilitar u obstaculizar desarrollo de
emprendimientos sociales.
22.
Capítulo 9: Sistema de medición del
desempeño de orientación gerencial contribuye
a lograr un desempeño superior en
emprendimientos sociales.
Capítulo 10: Creación de valor, reflexiones
sobre distintas formas de analizar y alinear
valor social y económico.
El estudio concluye con un capítulo integrador.
23.
Este libro se base en el estudio profundo de
emprendimientos sociales llevados a cabo por
20 OSC y 20 empresas consideradas de alto
desempeño.
Destacar desafíos que han enfrentado y
prácticas inteligentes que han utilizado.
Tienen defectos y elementos que modificar, y
están decididas a esforzarse por mejorar su
desempeño.
34.
Se ofrecen ejemplos tomados del estudio de
empresas y OSC.
Tanto diferencias como puntos en común
observados en la gestión de estas
organizaciones se analizan a la luz del
complejo contexto social en el que operan.
Intención de fortalecer práctica de empresas y
OSC en la promoción de iniciativas sociales
sotenibles.
35.
Marco conceptual sirve no sólo como guía para
la lectura de ese capítulo, sino también para el
análisis y reflexión sobre distintas áreas claves
de gestión.
Prestar especial atención a las prácticas que
contrasten con las técnicas o percepciones
actuales.
Es posible que la aplicación directa no resulte
adecuada en función de particularidades de
cada organización.
36.
Capítulos concluyen con lecciones gerenciales.
Intentar extraer aprendizajes adicionales.
Los autores desean que el contenido resulte de
utilidad para los profesionales de las empresas
de negocios y de las OSC.
37.
38.
Emprendimientos sociales surgen como
iniciativa de uno o varios individuos.
Liderazgo en emprendimientos sociales se
entenderá como la capacidad para hacer
transformaciones y obtener resultados
sobresalientes.
Líderes son capaces de realizar cambios
profundos en sus organizaciones o realizar
reformas sociales exitosas en medios de
circunstancias adversas.
39.
Habilidad de los líderes para establecer marcos de
trabajo, infundir valores y promover compromiso
dentro de organizaciones.
Tarea del líder consiste en impulsar
transformaciones organizacionales que permitan
crecimiento y consolidación de emprendimientos
sociales a lo largo del tiempo.
Casos de estudio sirven para mostrar ideas sobre el
tipo de liderazgo requerido para desarrollar
buenas prácticas en emprendimientos sociales.
40.
Distinguir las distintas etapas del liderazgo que
se observa en emprendimientos sociales.
Cambios en la estrategia de las organizaciones
imponen variaciones en liderazgo, sistemas y
estructura.
Emprendimientos sociales se desarrollan en
cuatro etapas, comenzando como iniciativa de
un individuo que al identificar un problema
desarrolla un proyecto para contribuir a su
solución.
41.
Para que el emprendimiento funciones de
manera eficiente y eficaz debe convertirse en
parte integral de la operación de la
organización (institucionalización).
Líderes desarrollan estructuras
organizacionales, políticas, procedimientos y
sistemas para que el emprendimiento social
cuente con una buena administración
Líderes sobresalientes asignan
emprendimientos a unidades autónomas que
operan en forma descentralizada.
42.
Descentralización puede hacer que los
emprendimientos empiecen a operar como
conglomerados de unidades independientes.
Desarrollo de mecanismos de coordinación que
permitan mantener equilibrio entre actividades
descentralizadas y estrategia común de la
organización.
No todo emprendimiento social pasa por todas
las etapas o sigue un orden social, por lo que su
espíritu no es prescriptivo sino descriptivo.
43.
Es posible reconocer distintos roles que pueden
desempeñar los líderes para alcanzar buenos
resultados.
Identificar habilidades deseables o necesarias
que permiten al líder ejercer esos roles de
manera efectiva.
Cada líder desarrolla su estilo para ejecutar los
roles correspondientes a las distintas etapas.
Estilo de liderazgo más apropiado dependerá
de los desafíos que se deba enfrentar.
44.
Lo importante es que la organización obtenga
un buen desempeño en el emprendimiento
social.
El liderazgo es una variable compleja y
fundamental en el desarrollo de
emprendimientos sociales.
Identificar habilidades más relevantes del
liderazgo y roles a través de los cuales éste
logra impulsar el emprendimiento social.
45.
Mayoría de emprendimientos sociales son
iniciados por individuos con amplia trayectoria
en el campo empresarial o social.
Establecimiento de la iniciativa requiere de un
proceso social.
Posición que ocupa un individuo dentro de la
sociedad puede facilitar el emprendimiento.
Liderazgo carismático contribuye a la
obtención de recursos necesarios para iniciar el
emprendimiento social.
46.
En la Compañía anónima Ron Santa Teresa el
liderazgo involucró un proceso a la vez
personal y social.
Alberto Vollmer enfrentó el problema de la
invasión de tierras mediante el desarrollo de
iniciativas orientadas al bienestar de la
comunidad.
Apoyo y participación de la comunidad,
autoridades locales y personal de la empresa.
47.
Capacidad de un individuo para identificar y
aprovechar oportunidades que le permitan
iniciar un emprendimiento,
independientemente de los recursos.
En ocasiones, la habilidad emprendedora se
manifiesta de manera activa, impulsada por
motivaciones altruistas o utilitarias del líder.
En otras ocasiones, esta capacidad es
potenciada por una actitud reactiva de un
individuo.
48.
Emprendimientos sociales en empresas
privadas surgen mayormente por iniciativa de
propietarios o directores.
Francisco Frías, como presidente de la empresa
española de servicios de mensajería MRW,
desarrolló un programa para ofrecer envíos
gratuitos a los “cascos azules” españoles.
Frías decidió enfocar su estrategia de
comunicación y marketing a promocionar
acciones sociales.
49.
En muchas OSC analizadas, sus fundadores
tuvieron que empezar por crear una
organización que realizara el emprendimiento.
Acceso a recursos que están fuera del control
del líder demanda gran capacidad para actuar.
Falta de recursos económicos no debe ser
barrera para desarrollar un emprendimiento
social.
Es conveniente realizar estudios de diagnóstico
sobre la problemática que se pretende abordar.
50.
Capacidad para estudiar con rigor y
comprender el conjunto de causas y
consecuencias de los problemas que aquejan el
entorno.
Articulación de una solución factible y efectiva
a través de un modelo de cambio social.
Diagnóstico social puede servir para aunar
voluntades y generar consenso.
Habilidad de diagnóstico es empleada más
frecuentemente por líderes de OSC que por
empresarios.
51.
Necesidad de comprender el entorno cuando se
inicia un emprendimiento social.
Líderes de las OSC suelen realizar diagnóstico
más sofisticado por la necesidad de conseguir
apoyo.
Comprensión del contexto local es un aspecto
clave para determinar su enfoque,
características y magnitud de recursos.
Puede resultar más conveniente contar con
personal de la zona para dirigir la iniciativa.
52.
Éxito de programas sociales puede explicarse
en términos del despliegue simultáneo de
habilidades emprendedoras y de diagnóstico.
Si se tiene un claro propósito de mejorar el
bienestar de la población y un diagnóstico de
las particularidades del problema que se desea
abordar, se facilita el inicio de un
emprendimiento social.
53.
Proceso mediante el cual los líderes del
emprendimiento desarrollan estructuras
organizacionales, políticas, procedimientos y
sistemas para incorporarlo al funcionamiento
normal de la organización.
El líder suele asegurar los recursos económicos
necesarios para que el emprendimiento alcance
su sostenibilidad financiera y la adhesión de
los colaboradores internos al emprendimiento
social, conformando un equipo de trabajo.
54.
Esfuerzo orientado a dar el mejor empleo
posible a los recursos asignados.
Objetivos del emprendimiento social deben
estar alineados con la estrategia del negocio en
empresas privadas, y con la misión e intereses
de grupos de interés en el caso de las OSC.
Liderazgo directivo es aquel que utiliza
sistemas y estructuras para dar una orientación
clara a su equipo de trabajo, guía y ejerce el
control sobre la toma de decisiones.
55.
Liderazgo directivo puede facilitar el proceso de
institucionalización del emprendimiento social.
Personal que tenga a cargo la responsabilidad de
ejecutar el proyecto tiende a identificarse con
objetivos sociales del mismo.
Cultura y valores organizacionales constituyen un
marco importante para la conformación de un
equipo.
Mejora continua y aprendizaje organizacional
deberían constituirse en metas institucionales y
herramienta para alcanzar objetivos.
56.
Permite al líder conciliar el foco estratégico del
emprendimiento social con agendas de
diferentes grupos de interés.
En empresas privadas los líderes logran
vincular objetivos del proyecto social con
estrategia del negocio.
En OSC se consigue armonizar el
emprendimiento con la misión de la
organización, demandas de grupo de interés y
cambios en el entorno.
57.
Integración de un programa social con la
estrategia de la empresa puede convertirse en
fuente de ventaja competitiva.
Líderes de Laboratorios Maver de Chile
decidieron colaborar con obras de bien social y
crearon la fundación Tapsin.
Creación simultánea de valor social y
económico contribuyó para que el
emprendimiento social se institucionalizara.
58.
Cuando los líderes de la empresa descuidan la
armonización entre programas sociales y estrategia
del negocio, aquellos puede proliferar de manera
inconexa.
Si los emprendimientos sociales están alineados
con la estrategia del negocio, estos pueden
considerarse inversiones de largo plazo.
Cuando la armonización entre emprendimientos
sociales y estrategia empresarial no es clara, puede
minarse el apoyo.
59.
Alineación entre programa social y estrategia
del negocio contribuye a que más
colaboradores se identifiquen con el
emprendimiento.
Necesidad de llevar a cabo un proceso de
sensibilización para que el personal participe
en esfuerzos sociales.
En OSC, la armonización estratégica se enfoca
en conciliar distintas demandas de los grupos
de interés con su misión social.
60.
Conforme cambian las condiciones sociales y
económicas en la sociedad, la misión de una
OSC puede evolucionar.
Ejercicio del liderazgo tiene el propósito de
dirigir a las organizaciones en el proceso de
adaptación a lo largo del tiempo.
Proceso para desarrollar iniciativas sociales en
colaboración con el gobierno y el sector
privado requiere un liderazgo flexible y
estratégico.
61.
Asegurar recursos necesarios para desarrollar el
emprendimiento social es otro rol que deben
desempeñar los líderes para alcanzar la
institucionalización de la iniciativa.
Gestión de recursos económicos suele ser
imperativa para los líderes de OSC, pues los
emprendimientos sociales en empresas privadas
suelen financiarse con recursos económicos
propios.
Es necesario que el líder asegure un presupuesto o
flujo de ingresos para institucionalizar el
emprendimiento social.
62.
Consecución de fondos por parte OSC puede
obligar a que enfoquen el emprendimiento
social de acuerdo con posibilidades de
financiamiento.
Habilidad de gestión permite armonizar misión
de la organización con demandas de los
donantes.
Equilibrio que permita satisfacer demandas de
donantes sin perder credibilidad ante grupos
de interés.
63.
Para alcanzar la institucionalización de
emprendimientos sociales son necesarias la
eficiencia y efectividad.
Conformar un equipo de trabajo comprometido
e identificado con la causa social.
Habilidad de líderes para motivar es uno de los
componentes más relevantes en la consecución
de este objetivo.
Líderes deben hacer que la gestión de recursos
humanos se administrativamente eficiente.
64.
Para que el personal de una organización se
identifique con sus políticas sociales, el ejemplo
debe empezar “por casa”.
Comunicación interna es necesaria para crear
una cultura de responsabilidad social en la
empresa y transmitir sus valores.
Equipo de colaboradores motivados y
estructura organizacional que asegure la
gestión eficiente de recursos humanos son
parte fundamental del proceso de
institucionalización.
65.
Fuerte compromiso social por parte del líder
también puede ayudar a que los demás
miembros de la organización se motiven.
Líderes que son considerados fuente de
motivación transmiten sus ideas y propósitos
mediante el ejemplo.
66.
Dedicación de líderes de emprendimientos
sociales a determinadas causas se basa en una
visión y compromiso social.
Visión social del líder puede definirse como la
capacidad que le permite comprender la
problemática social de su entorno desde una
perspectiva solidaria.
Líder adopta un compromiso para generar
valor social a través de actividades
empresariales o emprendimientos de su OSC.
67.
Origen de la visión y compromiso social de los
líderes se manifiesta cuando estos desarrollan
iniciativas para atender problemas sociales.
Compromiso social del líder se observa no sólo
en su participación en el emprendimiento, sino
también en la sensibilidad.
Visión social de líderes les permite movilizarse
entre sectores y estratos sociales, lo que
contribuye a lograr una estrategia alineada con
necesidades y demandas de diferentes grupos
de interés.
68.
A través de su interacción con distintos grupos,
los líderes pueden dar ejemplo y motivar a su
personal, al mismo tiempo que refuerzan la
credibilidad de su compromiso social.
Institucionalización de un emprendimiento
social es un proceso que toma tiempo.
Éxito en la etapa de institucionalización
dependerá de la habilidad de armonizar del
líder, pero si no se tiene un genuino
compromiso social la iniciativa puede perder
credibilidad.
69.
Ampliación de actividades sociales puede
generar dificultades en el funcionamiento de la
organización.
Es conveniente descentralizar y brindar
autonomía a los emprendimientos sociales.
Estilo de liderazgo más participativo y menos
directivo suele ser el más apropiado.
Cada unidad comienza a desarrollar sus
propios emprendimientos, que se administran
independientemente pero convergen hacia un
mismo objetivo social.
70.
Liderazgo se observa en dos dimensiones: a un
nivel central y a un nivel divisional o
particular.
Descentralización permite que las
organizaciones puedan realizar diversos
emprendimientos sociales simultáneamente.
Por el carácter social de la misión de una OSC,
el crecimiento de emprendimientos
generalmente se dará dentro de la misma
organización.
71.
Empresas privadas pueden descentralizar sus
emprendimientos sociales a través de una
estructura paralela dentro de la organización.
Para alcanzar un buen desempeño es
importante promover el surgimiento de líderes
en las unidades autónomas, tanto en empresas
como en OSC.
Para poder ampliar sus acciones, algunas
organizaciones optan por un proceso de
sucesión de su líder fundador.
72.
No hacer la transición de un liderazgo directivo
a uno participativo pueden limitar el
crecimiento y eficiencia en la operación de
emprendimientos sociales.
Surgimiento de liderazgos laterales o equipos
que presionen al líder hacia la
descentralización.
Delegar en el personal responsabilidades que
antes asumía el líder central.
73.
Capacidad de los líderes centrales para asignar
a otros una serie de funciones.
Proceso de descentralización bien
implementado puede contribuir a agilizar la
transición cuando el líder central se retire.
Forma efectiva de empoderar a quienes dirigen
emprendimientos sociales es involucrándolos
en la toma de decisiones estratégicas en la
organización.
Directores de unidades autónomas deben tener
amplias capacidades administrativas.
74.
Habilidad de delegar en emprendimientos
sociales implica también traspasar los valores
sociales a directivos de unidades autónomas.
Emprendimientos sociales, más que esfuerzos
individuales son esfuerzos de equipo.
Realización exitosa del proceso de
descentralizar operaciones permite a la
empresa social crecer y expandir sus servicios
en forma independiente, pero preservando sus
valores originales.
75.
A veces es necesario concentrar algunas de las
funciones administrativas en una unidad
central.
Coordinación para aprovechar oportunidades
de sinergia y evitar tensiones entre unidades
autónomas.
Algunas funciones administrativas se
desempeñan bajo una directriz compartida,
impulsadas por un liderazgo claro y firme.
76.
Conglomerado social consiste en un conjunto
de organizaciones o unidades que de manera
independiente desarrollan emprendimientos
sociales.
Éxito de la operación y desempeño social de los
conglomerados depende de la centralización de
ciertos aspectos críticos que le dan eficiencia y
eficacia a la organización.
Debe existir un delicado equilibrio entre
independencia y control.
77.
Liderazgo en el conglomerado social es de
carácter político y se manifiesta desde una
unidad centralizada.
Es necesario que el liderazgo posea capacidad
de coordinación.
La organización ya no pone énfasis en la
eficiencia de los procesos internos, sino que
desarrolla un enfoque hacia el exterior.
78.
Compleja estructura organizacional de
conglomerados se beneficia de que sus líderes
centralicen algunas actividades clave para
aprovechar economías de escala y sinergias.
Capacidad coordinadora del líder consiste en
encauzar esfuerzos de distintas instancias del
conglomerado bajo un misión común.
Direccionamiento estratégico del
conglomerado es formulado a través de un
proceso donde participan varios niveles de la
organización.
79.
Para que el conglomerado funcione
eficientemente es necesario coordinar labores
de comunicación entre sus miembros.
En esta etapa suele centralizarse la gestión del
conocimiento y se genera una plataforma de
información que apoya la toma de decisiones.
Coordinar permite aprovechar sinergias y
economías de escala.
80.
En un conglomerado social es común que los
líderes desplieguen una amplia habilidad
política y negociadora para conciliar.
Habilidades de liderazgo logran aprovechar
sinergias entre distintas actividades y
disminuir tensiones.
Habilidad política y negociadora de los líderes
del conglomerado contribuye a desarrollar
alianzas con otras instituciones.
81.
En estructuras complejas como las de los
conglomerados, es común que surjan tensiones
entre distintas unidades operativas.
Liderazgo de conglomerados deberá utilizar su
habilidad política y negociadora para buscar la
armonización de tensiones internas
manteniendo la alineación con los valores y la
misión de la organización.
82.
Habilidad política y negociadora también se
manifiesta en el desarrollo de alianzas
estratégicas con diferentes actores sociales.
En el conglomerado social, el alcance del
liderazgo se amplía más allá de la propia
organización.
El éxito inspira imitación.
