1. VISIE
Strategie in praktijk (7)
Geef je projectmanagers
een boost
Onderzoek van the performance factory bij 25.000 managers toont aan dat
initiatiefmanagement – het vertalen van de strategie in de juiste projecten
en programma’s – de zwakke schakel is in de ketting van strategie-imple-
mentatie. Het bewijst ook dat managers die uitvoeringsactiviteit de meest
uitdagende vinden. Kan HR het tij keren?
Tekst • Jeroen De Flander
S trategische thema’s of doelen geven aan wat de
organisatie wil verwezenlijken, terwijl strategi-
sche initiatieven vertellen hoe dat moet gebeuren.
 Tip 1: Wijs je beste projectmanagers toe
aan de strategische projecten
 Tip 3: Projectmanagers hebben harde
én zachte vaardigheden nodig
Houd niet alleen rekening met projectgrootte bij Een projectmanager is geen circusdier dat maar
Initiatieven zetten een organisatie in beweging – het toewijzen van projectmanagers. Het verrast één kunstje kan. Een projectmanager moet een
weg van de huidige toestand en naar een ambitie. me altijd wanneer de beste projectma- waaier aan vaardigheden beheersen
Initiatieven zetten aan tot actie en streven naar het nagers werken aan heel grote, maar “Houd je beste die niet allemaal gerelateerd zijn aan
verbeteren van de huidige prestaties. Ze vormen relatief risicovrije, driejarige ‘onder- projectmanagers projectmanagementactiviteiten zoals
een verzameling van zorgvuldig geselecteerde pro- houdsprojecten’, terwijl strategische nooit op de grote, planning, risicomanagement, rappor-
gramma’s en projecten, die elkaar – los van de da- projecten toegewezen zijn aan middel- stabiele tering of financiële controle. Ze omvat-
gelijkse werking – versterken om de organisatie te matige spelers of externe consultants. p
­ rojecten.” ten ook zachte vaardigheden die voor
helpen de vooropgestelde strategie te realiseren. Maak die fout niet. Zet je beste mensen sommige projecten waardevoller zijn
in op projecten die de toekomst van je bedrijf bepa- dan harde vaardigheden.
Project-, programma- of len. Bang om mensen te verschuiven van project? Plaats dus ook de ontwikkeling van zachte com-
portfoliomanagement?­ Lees de volgende tip. petenties zoals communicatie, onderhandelen en
Niemand houdt van vervelende definities, maar coaching op de agenda van je projectmanagers.
het verschil tussen project-, programma- en port-  Tip 2: Wees niet bang om een projectmanager Een PMI-certificaat volstaat niet. Hoewel een di-
foliomanagement is belangrijk. Ze vervullen een een nieuwe opdracht te geven ploma van PMI (Project Management Institute),
andere rol in het initiatiefmanagement. Haal ze “Hij kan niet verplaatst worden.” “Zij heeft drie jaar een PRINCE2-accreditatie (Projects IN Controlled
dus niet door elkaar: aan dat project gewerkt. Haar een andere opdracht Environments) of een IPMA-certificering (Inter-
geven, betekent een ramp.” “Maar hij wil het graag national Project Management Association) zeker
• ergelijk projectmanagement met jongleren met
V afmaken.” Dergelijke argumenten hoorde je vast nuttig zijn, mogen ze niet de hoeksteen van ie-
drie ballen: tijd, kosten en kwaliteit. al eens. Ja, je verliest wat essentiële kennis, en ja, mands ontwikkeling zijn.
• ergelijk programmamanagement met een groep
V het vraagt wat tijd voor een nieuwe projectmanager
jongleurs, die elk jongleren met die drie ballen, om op snelheid te komen. Maar dat is een visie op  Tip 4: Bied je projectmanagers een interes­
en die af en toe ballen uitwisselen. microniveau. Als organisatie wil je een visie op ma- sante carrière aan
• ortfoliomanagement brengt alle circusacts sa-
P croniveau. Zo’n helikoptervisie is een veel beter uit- Meen je het serieus met projectmanagement?
men en organiseert zorgvuldig het geheel om gangspunt bij het verdelen van nieuwe opdrachten. Zorg er dan voor dat je de projectmanagers een
het aantal bezoekers te maximaliseren (aange- Houd je beste projectmanagers nooit op de grote, fantastische toekomst biedt binnen je organisatie.
past uit G. Reiss). stabiele projecten. Schrik niet terug om mensen te Een beloftevol loopbaanperspectief is een fantas-
verplaatsen naar een ander project. Kijk naar om tisch middel om projectmanagers te werven, moti-
Aan de slag: 10 tips het even welke consultancyorganisatie: binnen en- veren, ontwikkelen en belonen.
De meeste organisaties worstelen met initiatief- kele weken wisselen ze projectmanagers op vaak
management. Ze slagen er niet in om de ideeën uit gigantisch grote projecten. Een extra voordeel: de  Tip 5: Projecten: een prachtige kans om toe­
de strategie om te zetten in actie. HR kan helpen. meeste projectmanagers houden van rotatie. Het komstige leiders te ontwikkelen
Hoe? geeft hun leercurve een stimulans. Wijs strategische projecten toe aan veelbelovende
52 • • nr. 117 • februari 2012

2. VISIE
Jeroen De Flander
(the performance factory)
“Projectmanagers die in een cultuur
werken die probleemmelders beschul-
digt en vervolgt, verbergen risico’s.”
© gf
medewerkers. Het is voor hen een waardevolle de geesten. Doe dit niet elke week, want nomaden de stuurgroep om projectproblemen op te lossen”
blootstelling aan een nieuwe omgeving, een in- hebben vrijheid nodig. Maar een lunch of een acti- tot “Het spijt me zo. Ik hield het probleem zo lang
teressante uitdaging en een boost voor hun leer- viteit om de twee maanden is een goed idee. mogelijk verborgen, maar nu loopt alles compleet
curve. in het honderd!”
 Tip 8: Beloon de lange termijn Zolang je projectmanagers aanmoedigt om risi-
 Tip 6: Evalueer je projectmanagers regelmatig Voor alle duidelijkheid: focussen op de korte ter- co’s aan te pakken vooraleer het problemen zijn,
Elk project heeft een eigen dynamiek, die los- mijn is belangrijk. Gaat het niet goed met je be- maak je kans om het project uit de gevarenzone te
staat van de operationele cyclus die de dagelijkse drijf, dan is het misschien zelfs je enige focus. loodsen. Maar projectmanagers die in een cultuur
activiteiten van een bedrijf voortstuwt. Volg bij de Maar het echte probleem ontstaat wanneer mana- werken die probleemmelders beschuldigt en ver-
prestatie-evaluatie de projectlogica. Wacht niet tot gers voortdurend naar de korte termijn kijken, on- volgt, verbergen risico’s. Je bedrijfscultuur heeft
de formele evaluatie op het einde van het jaar. Eva- geacht de economische situatie. Die reflex wordt dus een belangrijke impact op het risicomanage-
lueer projectmanagers op het einde van elke be- vaak veroorzaakt of versterkt door een pervers ment van je projecten. 
langrijke projectfase. Wacht je te lang, beloningssysteem.
dan moet je projectleden oproepen die “Projectmanagers In dit geval wordt de projectselectie een
c info m
al lang met andere opdrachten bezig zijn organisatie­ budgetonderhandeling (lees: bonuson-
zijn en interne klanten lastigvallen die nomaden, ze reizen derhandeling). Managers willen risico’s Jeroen De Flander, medeoprichter van the
alle details vergeten zijn. performance factory, is een strategie- en
van project naar liever vermijden om zo hun volgende
strategie-implementatie-expert. Hij is tevens
Dit betekent niet dat je de prestatiebe- project.” bonus gemakkelijk te verdienen. Daar-
de auteur van ‘Strategy Execution Heroes’,
oordeling op het einde van het jaar kunt door verwaarlozen ze vaak fantastische in 2011 in het Nederlands uitgebracht onder
overslaan. Regelmatige evaluaties geven je waar- initiatieven en/of kansen. Want ze schatten het ri- de titel ‘Strategiehelden’. Volg zijn blog op
devolle feedback, die je nodig hebt voor een dege- sico te hoog in – niet voor het bedrijf, maar voor het www.jeroen-de-flander.com.
lijke evaluatie op het einde van het jaar. behalen van hun jaarlijkse bonus.
 Tip 7: Bouw een community  Tip 9: Zorg voor de juiste HR-expertise
Projectmanagers vind je door de hele organisatie. Een professionele, gestructureerde HR-benade-
Ik noem ze organisatienomaden. Ze reizen van ring voor projectmanagers vraagt om specifieke
project naar project, behoren niet tot een bepaalde vaardigheden en kennis. Heb je die expertise niet?
silo en rapporteren niet aan één en dezelfde baas. Haal die dan in huis. Het bespaart je tijd en geld.
Maar ze voeren allemaal hetzelfde werk uit, gaan
gelijkaardige uitdagingen aan en hebben gewoon-  Tip 10: Ontwikkel de juiste bedrijfscultuur
lijk dezelfde zorgen wat hun loopbaan betreft. Je kent waarschijnlijk wel ‘projectverkeerslich-
Waarom breng je ze niet op regelmatige basis sa- ten’: waarschuwingssignalen in drie kleuren, ge-
men? Geef ze de kans om het gevoel te krijgen dat bruikt in de rapportering van een projectstatus. Je
ze ergens bij horen – meer dan hun eigen project. bedrijfscultuur bepaalt hoe je een rood verkeers-
Laat ze van gedachten wisselen met gelijkgestem- licht leest. Dat varieert van: “Ik heb hulp nodig van
februari 2012 • nr. 117 • • 53