2. 2
Rappel sur la SEPL en tant que groupe citoyens et acteurs
de la prospérité durable de la région lyonnaise
Site web de la SEPL : www.sepl.fr
La Société d'Économie Politique et d’Économie sociale de Lyon a été officiellement fondée le
13 janvier 1866 à l’initiative d’Henri Germain, en partenariat entre la CCI de Lyon et Le Crédit
Lyonnais (LCL).
La SEPL est une société citoyenne qui s’inscrit dans une solide et ancienne tradition d'ancrage
dans la cité. Sa vocation d'analyser le monde économique et social de la région lyonnaise et
de formuler des propositions dans un esprit non partisan. La SEPL a en effet une tradition
d'ouverture et de dialogue qui lui permet d'aborder les sujets de société dans le respect des
idées et convictions de chacun.
Cette société apporte ainsi un éclairage aux décideurs politiques et aux acteurs économiques
de la métropole et de la région lyonnaise, en attirant leur attention sur les conditions de la
prospérité durable de notre Cité.
Les membres de la Société représentent un échantillon diversifié du milieu socio-économique
dans lequel elle est insérée : ce sont des industriels, des commerçants, des enseignants, des
chercheurs, des étudiants, des professions libérales. Ils partagent un idéal de curiosité sur le
monde et ont pour valeur la recherche du Bien Commun.
La SEPL compte plus d’une centaine de membres qui se réunissent régulièrement dans le
cadre de séances de think-tank, de déjeuners débats et de conférences suivies d’un dîner avec
le conférencier. La SEPL reçoit un Hôte d'Honneur au Grand Dîner qui clôture chaque session
annuelle.
Au cours des vingt dernières années, la SEPL a publié plus d’une dizaine de livres blancs à un
rythme bisannuel. Les thèmes de ces livres blancs portaient notamment sur les sujets
suivants : « Construire Lyon Métropole en renforçant la coopération avec les villes
environnantes de la Région Lyonnaise ; Renforcer la synergie entre recherche et industrie dans
la région lyonnaise, Accélérer le renouveau industriel de la région lyonnaise, organiser la
synergie entre monde urbain et monde rural dans la région lyonnaise, internationalisation des
entreprises de la région lyonnaise, ancrage des entreprises dans la région lyonnaise, Accélérer
la digitalisation des entreprises, insertion professionnelle des jeunes dans la région lyonnaise,
etc. Chacun des livres blancs regroupe principalement des témoignages d’actions exemplaires
réalisées à Lyon et dans sa région, et il est diffusé gratuitement aux acteurs concernés par le
sujet afin d’inspirer de nouvelles actions.

3. 3
AVANT-PROPOS
Christian-Jacques BERRET
Président de la SEPL
Ancien directeur régional de la Banque de France
Auvergne Rhône-Alpes
Le thème de travail de la SEPL pour 2023 et 2024 revient à l’écosystème de santé dans la
région lyonnaise, thème important à plus d’un titre :
-Le système de santé concerne toute la population tout au long de sa vie.
-L’écosystème de santé à Lyon montre qu’il a été nourri par tous les acteurs du territoire
depuis le séjour de François Rabelais à l’Hôtel-Dieu jusqu’à nos jours.
-Cet écosystème est un acteur économique majeur du territoire avec une portion significative
des emplois dépendant directement ou indirectement des métiers du soin et de la pharmacie.
Un travail préalable à cette session a consisté en 2021-2022 à radiographier les points forts et
les points faibles de l’écosystème de santé lyonnais à partir du prisme de la crise du COVID19.
Une synthèse de ce travail en est présentée dans les pages qui suivent, qui montre que les
enjeux sont cruciaux pour notre Cité, notamment à un moment où l’Union Européenne doit
choisir des lieux d’implantation dans le domaine de la santé à la suite du BREXIT.
Les rencontres, tables rondes et conférences de la SEPL au cours des mois qui viennent vont
porter sur les perspectives d’actions à Lyon pour surmonter notamment trois principaux défis :
-Le développement durable et harmonieux des métiers de la santé (recrutement, formation,
conditions de vie au travail...)
-Les innovations technologiques (nanobiotechnologies, e-santé, intelligence artificielle, etc.).
-La gouvernance et l’organisation du système de santé en tant que condition de la
performance globale de l’écosystème de santé lyonnais.
Des contacts sont pris dans tous les milieux pour intégrer à la réflexion les contraintes ou
chances incidentes à tous les titres dans le domaine de la santé. Des réflexions / débats
pourront être menés en collaboration avec des acteurs ou systèmes de la région, des voisins,
voire étrangers. Le domaine de la santé peut avoir concrètement quelques « frontières »
d’ordre pratique ou culturel (privé/public, systèmes d’assurances et de prise en charge, …),
mais la santé est un bien commun. Notre capitale régionale et ses voisines ont de très forts
atouts et une bonne compétence pour en parler.
Tous les acteurs concernés sont les bienvenus pour apporter leurs témoignages et leurs
propositions dans le cadre de la préparation du livre blanc qui sera diffusé auprès des
instances de décision de la région lyonnaise ainsi qu’aux médias.
Lyon, avril 2023

4. 4
Travaux préparatoires du programme de travail
2023-2024 sur l’écosystème de santé lyonnais :
Analyse des Forces et faiblesses de l’écosystème lyonnais de la santé
à la lumière de la crise du SARS-CoV- 21
:
Rapporteur : Nicolas Millet, Vice-Président de la SEPL
Introduction :
Un domaine traversé par de nombreuses fractures, sources de dysfonctionnements, de
controverses et de cloisonnements
Chapitre 1 :
Les enjeux du système de santé avant la pandémie COVID-19 : enjeux démographiques,
institutionnels, économiques
Chapitre 2 :
Le parcours de santé du patient : égalité, continuité, données personnelles
Chapitre 3 :
La chronologie de la pandémie à Lyon : plusieurs vagues à effets différenciés
Chapitre 4 :
Les réponses de l’écosystème lyonnais de la santé : forces et faiblesses
Chapitre 5 :
Les propositions de la SEPL : vers un véritable « territoire soignant »
1
a) Liste des personnes rencontrées en entretien :
Didier Vinot, Professeur de gestion à l’Université Jean Moulin, chaire management de la santé, 16/12/2020 ; Franck Thouny, PDG-Gérant
de A2micile Lyon, 25/01/2021 ; Gérald Comtet, DG, I-care-lab, 12/01/2021 ; Michel Plantevin, Président d’i-care-lab., DG de SolWare
12/01/2021 ; Vincent Escaro – DRH EDAP-TMS – Lyon 5 février 2021 ; Jacques de Chilly Président CA de l’hôpital Saint Luc - Saint Joseph –
Lyon 27 janvier 2021 ; Simon Barakat – Chirurgien orthopédique, professeur de médecine honoraire – centre hospitalier Saint Joseph Saint
Luc – 14 avril 2021 ; Marie-Alexandrine Bolzinger, Professeur de Pharmacie à l’Université Lyon 1, 21/02/2021 ; Bernard Sinou, DG de la
Fondation Mérieux, Président de Bio Force et du Centre Jacques Cartier, 28/01/2021 ; Philippe Sans, Institut Mérieux-Lyon - Bio Pôle – 9
février 2021 ; Philippe Archinard – DG de l’Institut Mérieux et de Bio Aster – 2 mars 2021 ; Armelle Marcy-Lassy, Médecin nutritionniste,
entretien du 16 février 2021 ; R. F., responsable secteur, Service infirmier à Domicile – SIAD ; Laurent Argaud, chef du service Médecine
intensive-Réanimation, Hôpital Edouard Herriot, 2 juin 2021 ; Sandrine Besson-Turat et Valérie Charrière-Villien, associées chez
Act4Talents, 18 juin 2021,
b) Sources écrites consultées :
Divers ouvrages récents sur les effets de la crise sanitaire dans les domaines économique et social : P Weltz, P Dessertine, J Baschet, N
Bouzou, etc. ; Des sites de références : Institut Montaigne, Institut Carnot, Xerfi, Terra Nova, Fondation Concorde, CESER AURA (rapport
sur la crise du Covid-19), etc. ; Des travaux de prospective : Vigie 2020 Futuribles International, Croix-Rouge, rapport NIC Trends 2040, P.
Thiel, A Bueno…Des évènements : SIDO, JECO 2020, 2021, colloques de l’ISEOR.

5. 5
Conclusion
Introduction
a/ Synthèse :
Une politique publique centralisée et fondée sur la régulation de la demande dans le cadre
de la souveraineté et de la solidarité nationales.
Une organisation de la santé par spécialités (pathologies) et fragmentée (solutions).
Des tendances et des tensions face à la « santé numérique » et à la « santé Nature ».
La pandémie comme accélérateur des changements socioéconomiques et levier pour
rechercher de nouveaux modèles : avancée de la médecine (vaccins, télémédecine, médecine
5 P), digitalisation des entreprises, industrialisation des services, prise de conscience
environnementale, faiblesse de l’industrie française (pénurie matériels, sourcing des principes
actifs…), transformation de l’organisation du travail (télétravail),
Une acceptation et un ressentiment des français à l’égard du confinement, des mesures
barrières et sanitaires (vaccins)
-> Une grande partie de la globalité de la pandémie (système d’innovation et d’alerte en UE,
pilotage et décisions de l’État français et de l’ARS, etc.) a submergé ses caractéristiques locales
Des insuffisances et des fragilités révélées par la pandémie :
-Des relations bilatérales entre les malades et leurs médecins relayés parfois par l’hôpital avec
une grande segmentation/spécialisation des pathologies ; les organisations demeurent
fragmentées et cloisonnées y compris au sein de l’hôpital
-Des emplois du lien qui doivent monter en compétence, en rémunération, en reconnaissance,
en pluralité de services face à des menaces de robotisation ;
-La prévention n’est pas encore assez développée ;
-La santé environnementale (= un continuum avec la santé biologique pour garantir un bon
état sanitaire des populations) : qualité de l’air, de l’eau, pollutions, etc.
-Les inégalités de santé, selon les catégories sociales, selon les territoires, selon les modes de
vie (dont alimentation) qui accroissent les incertitudes existentielles réactivées par la
pandémie, un certain niveau d’anomie sociale et de défiance (ex. antivax) ;
-Retard dans le déploiement du « dossier médical partagé » (6 M de comptes en France en
2019) ou des filières de soins intégrés ; retard dans l’informatisation des établissements
hospitaliers en France et en UE versus cyberattaques ; retard sur le taux de vaccination.
Ces enjeux nécessitent des réponses qualifiées et systémiques :
- Enjeux démographiques : augmentation de l’espérance de vie x vieillissement de
la population (dépendance, poly-pathologies), densification et solitude urbaines,
« mé-nutrition », etc… ;
- Enjeux institutionnels : les réformes hospitalières depuis 1991 (T2A) -> 2007, le
« Ségur de la Santé » (soutien aux professionnels), le plan « DeepTech », la

6. 6
reconnaissance et l’attractivité des professions du soin, la souveraineté et la
maîtrise des approvisionnements, etc.. ;
- Enjeux économiques : la maîtrise des dépenses de santé et le « reste à charge »,
marché mondial de la santé = 40 trillions $, AURA 2ème
région pour les IDE santé /
monde ; La gestion du pic d’activité en 2021 : médicaments, dispositifs médicaux,
équipements hospitaliers, un secteur dynamique à Lyon et en région AURA
(Domex). L’appui de l’État pour garantir la production de principes actifs sur le
territoire et le principe de l’équité de santé – les iniquités de santé sont définies
par l’OMS comme des « inégalités évitables » -, les dépenses de santé croissent
plus vite que la richesse nationale. La nécessité de croiser les savoirs et les
technologies pour vaincre les maladies : robotique x nanotechnologies x chirurgie
des gènes x régénération des organes par des cellules souches x IA pour le cancer ;
- Enjeux organisationnels au sein des réseaux de santé (ex. en cascade vs en
rhizome) ;
- Enjeux sociétaux : La priorité à donner à la santé du corps et de l’esprit (bonheur
intérieur brut – équité) plutôt qu’à la croissance (PIB – performance), enjeux du
vieillissement démographique et du poids croissant des maladies liées à
l’environnement, le marché des opioïdes dont l’usage est lié à l’exposition au stress
représente plusieurs milliards d’€ ; médecine personnalisée et prédictive
(médecine 4 ou 5 P) ; traitement de la maladie d’Alzheimer, etc.; la santé s’intègre
dans une série de cercles du bien-être : économique, humain social, soutenable (E
Laurent), le poids de l’environnement naturel et social joue au côté de la génétique
dans plusieurs maladies ; Les liens santé – alimentation – bien-être –
vieillissement ; prendre soin > apporter un traitement ; l’enjeu de la prévention ;
La nécessité d’intégrer dans le PLF un budget « bien-être » comme en Nouvelle
Zélande, voire à l’échelle de la Métropole, le problème du coût de la pollution
urbaine sur la santé ; La capacité à répondre aux nouveaux besoins de la population
mondiale en matière de santé avec le choix entre la voie de « l’Homme augmenté »
via l’IA et celle du « développement personnel » via les sciences du
comportement ; le choix entre l’hospitalisation et les soins et la rééducation à
domicile ; les parcours de soins et de santé personnalisée ; comment piloter le
système de santé lorsque Google a décidé de « tuer la mort » ? L’évolution du rôle
des médecins face à la « tempête numérique » dont l’IA ; La « boite noire » des
biotechs face au « complotisme » scientifique ;
- Les enjeux territoriaux : Les coopérations interterritoriales : Lyon-Grenoble-
Genève, Lyon et le réseau des villes de la région AURA dont celles du pôle
métropolitain, Lyon-Turin-Milan ; Lyon-Marseille-Montpellier (liens labos
universitaires) ; bio-nano-technologies, R & D, appareils et dispositifs médicaux
complexes ; Les évolutions attendues dans les compétences du secteur et les
réponses des établissements de formation au niveau métropolitain ; La santé
répond à un besoin mondial et mobilise des coopérations également à cette
échelle ;
- Les enjeux transversaux : Santé technologique (medtechs, deeptechs, IA,
médecine 4/5 p, santé augmentée, santé digitale) vs santé par le « prendre soin »
plus humanisée (reconnaissance des métiers du lien, inter-génération, bien vieillir,
…) ; Détresse-isolement-solitude individuel vs émergence de collectifs (habitat

7. 7
solidaire, nourriture – AMAP, éducation, santé…) ; Leadership centralisé et unifié
vs leadership distribué et partagé ; Les degrés d’intégration organisationnelle.
Cette crise aura créé/poussé 3 moteurs particulièrement puissants :
1) la digitalisation de la planète ! il faut associer cette idée, aux grandes modifications des
temps passés : la machine à vapeur, le pétrole, l'informatique... Ce sont ce type de mouvement
qui apportent énormément de croissance -> choc de complexité
2) le reverdissement de la planète. Le capitalisme est un caméléon opportuniste ! Il a trouvé
dans ce thème un formidable moyen d'attirer les consommateurs. Les premiers seront des
pionniers, les derniers se verront distancer et devront faire encore plus d'efforts pour ne pas
disparaitre -> choc de frugalité
3) ces deux moteurs vont être considérablement amplifier par les énormes plans de relance
mondiaux qui vont se déverser sur la planète -> choc d’endettement
Chapitre 1
La situation et les enjeux du système de santé avant l’arrivée de la pandémie
a/ Synthèse :
• Enjeux démographiques : vieillissement de la population et densification urbaine,
« me-nutrition »,
• Enjeux institutionnels : les réformes depuis 1992, le « Ségur de la Santé », le plan
« DeepTech », la reconnaissance des professions, etc.
• Enjeux économiques : la maîtrise des dépenses de santé et le « reste à charge »,
• Enjeux organisationnels au sein des réseaux de santé

8. 8
Chapitre 2
Le patient et son parcours de santé au cœur du système
a/ Synthèse :
u L’espérance de vie a gagné plus de 30 ans en un siècle : maîtriser le bien vieillir et la
chaine des services-solutions santé + médico-social + bien-être + logement…
u Comment passer d’un territoire avec des soignants à un véritable « territoire
soignant » : coopération hôpital-médecine de ville, maîtrise, sécurité et
interopérabilité des données dans la chaîne des soins (data de cotation/data de soins),
de la carte vitale au « pass sanitaire » et au « passeport santé », égalité dans l’accès et
la qualité des soins, + de concertation entre les professionnels, …?
u Comment maintenir l’excellence dans la prise en charge des patients et les réponses
thérapeutiques pour exporter ce modèle (proximité vs efficacité) ?
u Comment vulgariser les avancées de la science et leur appropriation par les
citoyens/patients (ex. débat sur le vaccin) ?
• Parcours et autonomisation du patient
Le patient est de plus en plus amené à être acteur de sa santé. Mais il n’est pas seul pour
autant. Cette catégorie regroupe des solutions donnant plus d’autonomie au patient, mais
toujours avec le suivi du professionnel de santé. Cela est rendu possible grâce à la
démocratisation de la télémédecine, aux robots d’éducation thérapeutique ou aux
applications de prévention, de suivi de traitement et d’observance comme Neuradom. Cette
plateforme digitale combine téléconsultation et prescription d’exercices d’auto-rééducation
pour un suivi complet des patients.
• Services au patient
Simplifier la vie des patients en les aidant à mieux vivre ou à mieux suivre leur maladie, voilà
la vocation de ces technologies. Casque de réalité virtuelle pour personnes aveugles,
plateforme de santé personnalisée, application de suivi de la qualité de l’environnement sont
autant d’exemples de technologies disruptives qui apporteront confort et bien être des
patients.
Si le développement de la télésanté préconisé par le projet de loi est loin de faire l’unanimité,
68% des personnes interrogées se disent néanmoins prêtes à consulter un médecin recourant
à des outils d’intelligence artificielle d’aide au diagnostic. 52% sont prêts à confier leur santé
à des outils d’IA pour l’interprétation d’analyses médicales (prise de sang, analyse d’urine etc.)
par exemple.

9. 9
Toutefois, les Français se montrent hésitants face aux consultations à distance et ne sont pas
prêts à se passer du contact humain. Pour une consultation standard, 43% des sondés
préfèrent une téléconsultation avec la présence d’un médecin (contre seulement 9% des
Français qui choisissent le format web sans présence ni interaction humaine). Cela peut varier
de quelques points selon le type de consultation. Par exemple, pour un renouvellement
d’ordonnance, seulement 31% des sondés préfèrent la téléconsultation avec la présence d’un
médecin (-12 points par rapport à une consultation standard), et le format web gagne 3 points,
6% déclarent préférer le format web sans interaction humaine.
La réforme du 100% santé, un enjeu pour les mutuelles
91% des Français sont détenteurs d’un contrat de complémentaire santé. S’ils sont
majoritairement satisfaits des remboursements dont ils bénéficient, la réforme 100% santé
(zéro reste à charge sur l’optique, le dentaire et l’audition), leur fait craindre, pour 58% d’entre
eux, une hausse des cotisations et pour 30%, une dégradation de la qualité des prestations.
Ils envisagent de conserver leurs habitudes de consommation en matière de santé plutôt que
de les modifier pour entrer dans le panier standard. Ils comptent ainsi garder leurs habitudes
de consommation en matière dentaire pour 67% et d’optique pour 66%. Parmi ceux qui
anticipent une hausse de leur cotisation avec la réforme 100% santé, 65% ne seraient
pourtant pas prêts à payer plus cher. Les autres situent à 29,8€ le montant moyen qu’ils
seraient prêts à payer en plus annuellement.
Le baromètre souligne par ailleurs une attente forte : pouvoir bénéficier de services tels que
le maintien à domicile (26%), les massages ou la méditation (26%) ou encore la médecine
alternative (21%). Si la majorité d’entre eux sont prêts à payer pour les objets connectés (58%),
le bien-être (57%) et le sport (56%) et même davantage pour l’aide à domicile (56%), une
majorité de Français n’est pas disposée à faire de même pour des services médicaux qu’ils
jugent plus basiques et essentiels : transports sanitaires, réseau de soins, hospitalisation.
Concernant les services de santé numérique, 44% préfèreraient les régler à l’usage alors que
seulement 3 Français sur 10 opteraient plutôt pour un service inclus dans leur souscription
globale moyennant une augmentation de cotisation.
Le débat sur la prise en charge de l’homéopathie reste ouvert.
b/ Entretiens :
Le contenu et les formes pris par l’information ont été mal maîtrisés (gouvernance) :
- Au niveau européen : la coordination des réponses a été plutôt minimaliste et il
n’existe pas d’approche européenne de la santé publique ;
- Au niveau national (Ministère + ARS, Sécurité Sociale + CRAM, Santé publique
France, Conseil scientifique…) : à vouloir privilégier l’absolu rationalité, les
décisions gouvernementales ont été jugées trop infantilisantes (vs
responsabilisant) vis-à-vis du grand public ; l’absence de transparence sur la
disponibilité des matériels de protection et les contradiction apparaissant sur leur
usage a généré de l’insécurité et du scepticisme qui se reconduisent à la faveur des
décisions sur la vaccination massive (nb : il n’existe pas d’inventaire du matériel

10. 10
d’usage courant dans les hôpitaux) ; une écoute quasi-exclusive des professionnels
de santé publique pour orienter l’action de l’État, en ignorant les analyses et
propositions des autres professionnels du soin, a rendu les orientations retenues
souvent inadaptées à la contingence générique des situations et à la bonne
appropriation de leurs attendus et dispositions. Le triple cloisonnement
bureaucratique du système français de soins (local-régional-national, médecine
hospitalière-médecine de ville/publique-privée, régimes des prises en charge
(CMU, régime général et complémentaires santé)) retarde sa modernisation
nécessaire notamment dans le domaine de la digitalisation et des parcours
personnalisés de soins ; on constate que ces cloisonnements sont moins prononcés
ou absents dans d’autres pays (UK, Israël, etc.) ;
- Au niveau régional avec l’ARS AURA : le système des agences de santé (mis en place
en 1992 pour réguler les dépenses de santé) éloigne les décideurs nationaux des
réalités vécues sur le terrain. Il s’agit d’une organisation centralisée et
bureaucratique qui s’occupe de relayer les informations du Ministère à l’échelle
régionale mais qui ne fait jamais remonter les données et les attentes locales, ce
qui prive le Ministère de précieuses informations aptes à éclairer plus finement ses
décisions. Par ailleurs, l’ARS n’a établi aucun contact avec Lyon Bio-pôle, premier
pôle de compétitivité en Europe dédié aux vaccins.
Enfin, il faut noter une absence de prise en compte de la « vague psychique » qui a atteint les
populations les plus précaires durant les deux confinements, au premier rang desquels les
étudiants et les personnes âgées isolées. Certains étudiants et jeunes seront affectés
durablement par les effets de cet isolement contraint et la précarité sociale et affective qu’il
a générée (augmentation des suicides). A noter, l’initiative de l’Institut Jean Bergeret pour
assurer un accompagnant psychologique des étudiants.
Des enjeux particuliers pour les personnes âgées :
- Le vieillissement et sa prise en charge : Alzheimer et maintien à domicile,
- L’accès aux soins,
- Au-delà du soin, le bien-être et le bien vieillir.

11. 11
-
Chapitre 3
Chronologie de la pandémie (3 -2020-2021 / 7 vagues jusqu’à 2022) et ses effets directs et
indirects sur le système de santé lyonnais, et réponses de celui-ci à ces effets
a/ Synthèse :
Première vague (02/05 – 2020): stupéfaction des acteurs, saturation des services de soins,
suspension massive de l’activité économique et sociale (confinement 1)
Deuxième vague (11/12-2020) : apprentissages professionnels, adaptation différenciée,
emballement gestionnaire, solidarités émergentes,
Troisième vague (04/05 – 2021) : la consécration et les effets du télétravail, l’anticipation, le
suivi (tests PCR) et le début puis l’amplification de la vaccination.
Une vague moins visible : les impacts psychologiques (dépression) et sociaux (solitude),
notamment chez les jeunes (étudiants)
Évolution du taux d’incidence sur le Rhône (source : Géodes) : les 3 « vagues »
Chronologie de la pandémie à Lyon, les effets structurants :
- Sur les services de soins : des services sous dotés en moyens humains et en
équipements, des acteurs qui s’ignorent – en partie - dont public-privé, des
professionnels responsables et engagés

12. 12
- Sur l’Université (Lyon 1) : une organisation résiliente et peu d’effet sur l’exécution des
stages par les étudiants, mise en place du télé-enseignement
- Sur le tissu des PME : le télétravail et la révision des modes de faire et d’organisation
(action des dirigeants et des DRH), des aides d’État pertinentes mais parfois en trompe
l’œil (PGE vs entreprises « zombies »), des stratégies commerciales revisitées (cf. Infra
p 15)), pas assez de liens entre le monde de la recherche et le monde des bio-techs,
échec/retard sur le vaccin Sanofi, 800 entreprises dans la filière santé à Lyon dans une
dynamique de rebond
b/ Entretiens :
D’abord comprendre la nature de l’agression virale, ce qu’aucun intervenant officiel à
chercher à expliquer (infantilisation, victimisation ? « Il vaut mieux apprendre à raisonner
qu’apprendre à tendre la main ») :
- 4 signes de l’inflammation : ce qui se perçoit (douleur et température), ce qui ne
se perçoit pas (enflure-œdème interne et rougeur interne) ;
- Le virus agresse les parois des vaisseaux sanguins et les logettes des poumons, ce
qui génère une coagulation néfaste et une infection bactérienne ; l’oxygène passe
mal (chute de 100% à 80% du taux d’oxygène dans le sang et apporte des
complications respiratoires et vasculaires d’où transfert des patients en
réanimation et en soins intensifs)
- Pour réduire les effets de l’agression virale : un antibiotique contre les bactéries
(10 j), un anti-inflammatoire, un anticoagulant (paracétamol) – 3 semaines.
Il convient de distinguer les deux grandes familles de virus : la famille A.D.N. (type grippe,
utilise de l’ADN dans son génome et pour sa réplication et pas d’ARN – classification de
Baltimore) et la famille des corona S.H…. (SARS, H1N1, Covid) mieux connus depuis 2003 et
déjà des alertes des chercheurs sur les risques de pandémie.
L’immunologie est une branche de la biologie qui vise à comprendre comme le corps fabrique
des protéines-anticorps pour se défendre des agressions microbiennes.
Deux stratégies pour fabriquer un vaccin :
- La voie génique : ADN (Astra Zeneca), ARN messager (Pfizer),
- La voie biologique : une fraction du virus inerte dans le corps (Sanofi)
Le vaccin contre ce virus doit être renouvelé dans le temps. Une recherche en cours aux USA
sur le vaccin universel pourrait aboutir d’ici 6/12 mois. Son auteur, un chercheur né au Maroc,
ayant fait ses études en France et ayant trouvé un laboratoire d’accueil et un salaire attractif
aux USA (> 100 K$/an = x 3 de la France).
Le passage en 20 ans du rôle pivot du médecin, puis du médecin gestionnaire et enfin du
directeur administratif et financier d’établissement hospitalier + ARS (// industrie : directeur
opérationnel de BU -> directeur financier -> directeur des SI ; // art contemporain : atelier
d’artiste -> galerie -> critique d’art/universitaire) = un processus qui mène du pilotage par les
faits et les situations vécues au pilotage par les tableaux de bord et l’abstraction. (Médecin)
Contagion/Létalité Faible létalité Forte létalité
Faible contagion Certaines grippes saisonnières Ébola
Forte contagion SARS-CoV 2 Grippe espagnole, peste

13. 13
è 1000 porteurs du virus = 30 à l’hôpital
- La « première vague » - février-mai 2020
La pandémie de la Covid 19 a provoqué rapidement une saturation des services hospitaliers
de réanimation. Les 3 CHU de la région AURA s’en sont plutôt bien sortis (vs Lorraine) grâce à
la masse critique qu’ils représentent, ce qui leur permet une meilleure résistance aux chocs
systémiques. De plus la culture lyonnaise ancienne de collaboration entre les cliniques, les
ESPIC (établissements de santé privés d’intérêt collectif) et les hôpitaux a favorisé la
mutualisation des réponses. Cette culture est également présente à Grenoble et surtout à
Saint-Etienne où le mouvement mutualiste a pris naissance ; elle y a induit des coordinations
et des coopérations favorables à la résilience des systèmes hospitaliers de soins. Il faut
souligner que l’adaptation réussie des réseaux hospitaliers régionaux s’est produite en
transgressant souvent les règlements et les textes de loi, laissant la conscience professionnelle
chercher les meilleures solutions de terrain. La réactivité et l’engagement des personnels
soignants pour l’accompagnement à domicile ont été particulièrement efficaces et ont permis
de résoudre de nombreuses difficultés liées à cette crise.
Le Préfet du Rhône et de la région AURA a parfaitement joué son rôle de facilitateur pour
susciter et valider des solutions combinées. (Universitaire)
Le premier confinement a généré une saturation des hôpitaux due à l’exclusivité du recours ;
au plan économique, les secteurs de la santé digitale (ex. téléconsultation, les outils de
diagnostic), les vaccins (ex. BioMérieux, kits maladies infectieuses) et des protections
individuelles (ex. masques) ont connu une forte progression de leur activité malgré la
concurrence des pays à bas coût ;
Celui-ci a produit un arrêt total de l’activité dans les services à domicile durant deux mois et
demi ; les activités se sont arrêtées du jour au lendemain du fait de la fermeture des écoles
(99% des salariées sont des femmes dont la majorité a des enfants scolarisés ; de fait, le chiffre
d’affaires d’une société de services à domicile comme A2micile a chuté de 25 % sur toute
l’année 2020, soit 200 h / mois non reconduites à 23 € / h HT). Lors de ce 1er
confinement, les
services à domicile (SAD) ont également connu des problèmes d’approvisionnement en
matériel de protection (masque, gel, blouses…) ; le SAD n’a pas été considéré comme
prioritaire et le secours apprécié est venu des instances locales comme la Métropole qui ont
permis de disposer d’un stock suffisant pour poursuivre certaines activités ; la crise a été
particulièrement aigüe pour les spécialistes de la garde d’enfants avec des chutes de CA de –
20 % ; en revanche les métiers du maintien à domicile réalise une très belle année avec la
conquête de nouveaux clients du fait notamment de la fermeture précoce et systématique
des ADMR. On peut souligner que dans biens des territoires le SAD a pallié le retrait des
établissements médico-sociaux. (Dirigeant SAP)
Ce premier confinement a produit un arrêt total de l’activité dans le médico-social ; les
activités se sont arrêtées du jour au lendemain ou sont demeurées très partielles ; de fait, le
chiffre d’affaire d’une société de service informatique comme Solware a chuté de 40 % sur

14. 14
toute l’année 2020. L’arrêt du 1er
confinement en juin a permis un retour puissant de l’activité
sans effet d’inertie. (Dirigeant PME médico-social)
1ère
vague : apprentissage de l’expérience du Grand Est et la mobilisation des privés ; des hubs
territoriaux pour répartir la charge avec HEH, Clinique du Parc, Lyon Sud, Mermoz et SLSJ ; des
infirmières de la clinique du parc en réa pour l’hôpital SLSJ ; une montée violente de la
contamination arrêtée par le confinement ; problème d’équipements et chacun pour soi, car
pas de coordination de l’ARS sur la livraison de matériel ; mais l’ARS a facilité la coordination
entre les établissements publics et privés ; les bienfaits de la ré-oxygénation pour éviter
d’entuber les malades ; utilisation des corticoïdes en amont pour éviter la réanimation ;
identification des clusters Covid 19 non mesurée ; 14 lits de réa en temps normal et on est
monté jusqu’à 30 pour la 2ème vague ; lit de médecine à 75 lits = 100 % lors de la 2ème
vague,
capacité à transformer une organisation en 15 jours au lieu de 2 ans ; (dirigeant hôpital)
Premier confinement :
Les réponses de l’entreprise : phase de stupeur qui perturbe les certitudes sur les prévisions
précédentes de croissance ; d’où décision de fermeture du site de Vaulx-en-Velin durant 2
mois pleins ; des activités partielles ont été organisées et réparties durant le mois de juin en
panachant par services ; tout le monde a été mis en congés anticipés à tour de rôle.
L’entreprise a largement utilisé les dispositifs d’État (PGE + chômage partiel du 1/04 à fin 06…)
et a proposé un complément des salaires net pour les 140 salariés dont 90% travaillent à
Vaulx-en-Velin sur la production industrielle des dispositifs médicaux. La PME et ses salariés
ont fait preuve d’une capacité de réaction rapide malgré l’angoisse et le sentiment de fragilité
créés par la crise sanitaire. Une réponse résiliente a été fournie notamment par le
management de proximité. Cette réponse s’est confrontée à l’excès de normes en France mais
a été dépassée par le bons sens et l’engagement, par la prise de responsabilité des manageurs
et la souplesse d’adaptation des salariés, sans quoi rien d’efficace n’aurait pu se mettre en
place. Au-delà de la PME, on a pu constater une vraie fragilité du tissu entrepreneurial
français, tétanisé par la rencontre avec une crise sans précédent et une situation structurelle
fragile (peur du lendemain et gestions des fonds propres trop faibles). (Dirigeant PME)
Les deux confinements n’ont pas eu les mêmes effets sur l’université Lyon 1 : Le premier a
généré une saturation des hôpitaux due à l’exclusivité du recours ; au plan économique, les
secteurs de la santé digitale (ex. téléconsultation, les outils de diagnostic), les vaccins (ex.
BioMérieux, kits maladies infectieuses) et des protections individuelles (ex. masques) ont
connu une forte progression de leur activité malgré la concurrence des pays à bas coût ;
La 1ère
vague a été très dure et a généré de vrais changements organisationnels ; solitude du
soignant à domicile ;
La « deuxième vague » - novembre-décembre 2020
Le deuxième a été mieux géré grâce à une réponse plus mutualisée ; au plan économique est
apparue une plus grande fragilité pour les entreprises et une certaine frilosité dans les
investissements qui peuvent cependant relancer l’activité à 6 mois ; les entreprises fabricant
des dispositifs médicaux ont connu un fort ralentissement de leur activité ; l’absence de
coopération entre les CHU, plaque tournante de la réponse gouvernementale et la médecine
de ville, cantonnée à un rôle périphérique, est regrettable pour optimiser l’apport de solutions
plus efficaces. (Dirigeant PME)

15. 15
Le deuxième a été plus difficile et les établissements se sont vite retrouvés en situation de
risque sanitaire du fait d’un relâchement post stress mais également d’un problème
structurel : ces établissements fonctionnent sans marge de manœuvre et se trouvent sous-
staffés de manière structurelle ; ainsi, du personnel infecté a dû rester en service dans certains
établissements, l’absence de coopération entre les CHU, plaque tournante de la réponse
gouvernementale et la médecine de ville, cantonnée à un rôle périphérique, est regrettable
pour optimiser l’apport de solutions plus efficaces. (Dirigeant PME)
Celle-ci a été plus difficile et les établissements se sont vite retrouvés en situation de risque
sanitaire du fait d’un relâchement post stress mais également d’un problème structurel : ces
établissements fonctionnent sans marge de manœuvre et se trouvent sous-staffés de manière
structurelle ; ainsi, du personnel infecté a dû rester en service dans certains établissements ;
l’absence de coopération entre les CHU, plaque tournante de la réponse gouvernementale et
la médecine de ville, cantonnée à un rôle périphérique, est regrettable pour optimiser l’apport
de solutions plus efficaces.
- La 2ème
vague
Plus violente 2 x plus de patients accueillis, des malades transférés en réanimation et mieux
gérés grâce à l’expérience ; des transferts vers l’ouest (Bordeaux, Nantes) ; population plus
jeune pour la 2ème
vague ; 23 j en réanimation vs 8/9 j pour les autres pathologies ; taux de
morbidité identique (dirigeant hôpital)
L’ARS a décidé que les grands brûlés uniquement sur HEH et plus à SJ-SL au niveau humain et
du CA ; système très centralisé qui montre ses limites et implication faible des territoires dans
la gestion des soins ; ARS contrôleur et normatif vs les préfets développeurs ; nécessité pour
demain de modèles qui s’adaptent à la réalité des territoires ; population poly pathologiques
vieillissante et des étudiants (Dirigeant hôpital). Cette deuxième vague indique un taux
d’incidence de 700 / 100 000 habitants et 560 sur la Métropole de Lyon, soit un taux 4 à 5 fois
supérieur à la moyenne nationale ; 1000 porteurs du virus = 30 à l’hôpital) ; ce taux s’explique
en partie par les pratiques de sociabilité des étudiants qui ont organisé quelques fêtes en
septembre et qui se sont contaminés à la faveur des repas pris en commun à midi ou en famille
et des rencontres du soir ; dans le cas de contamination, Lyon 1 suit les consignes en mettant
l’étudiant 7 jours à l’isolement et en lui demandant de réaliser un test PCR ; la plupart des
étudiants a été disciplinée et courageuse ; les acteurs étaient mieux préparés pour cette
deuxième vague. Un plan de reprise avait été établi. Le retour à la fac a privilégié les 1ères
années et les masters qui se préparent à compléter leur cursus par un stage ; le Rectorat avait
accordé un « droit de tirage » de 20 % des effectifs inscrits en présentiel pour des travaux
pratiques notamment. Dans les labos, les doctorants sont revenus travaillés par roulement.
Pour le second semestre, de nombreux étudiants sont en stage et non pas connu de difficultés
particulières pour en obtenir mais avec un démarrage décalé en septembre. Au-delà, il n’y a
pas eu de difficultés pour la première embauche des étudiants diplômés, sauf en cosmétologie
(baisse de l’activité de 20%). (Universitaire)
- La « troisième vague » - avril-mai 2021

16. 16
Fin avril : 475 cas / 100 000 habitants, > 30 000 hospitalisations, 5900 patients en réanimation
en France ;
Systématisation des tests PCR ; accélération de la campagne de vaccination (20 M en objectif
à la mi-mai pour 17 M au 6 mai = ouverture pharmacies, médecine du travail, publics cibles et
plus jeune…, 21,1 M début juillet soit 31,4% de la population, 41% mi-juillet vs 47,9 % aux
USA), 80 % fin septembre ; efficacité de l’organisation de la vaccination par les HCL ; débat sur
les vaccins AstraZéneca vs Pfizer, Moderna (via ARN) ;
A l’hôpital :
- 1ère
vague : Le 1er
patient a été admis au service de soins intensifs de l’HEH le 7 mars ;
fin mars, les 26 lits dont 15 issus du service de réanimation médicale, sont occupés ; la
crise est particulièrement aigüe en Alsace (Mulhouse) ; lors de cette 1ère
vague, les
services de réanimation voit surtout arriver des personnes âgées issues des EHPAD et
dont les services hospitaliers s’occupent exclusivement ; pour faire face, l’HEH a
recours aux coopérations notamment avec Mermoz dans le cadre du Hub centre et
cela fonctionne bien et à la « débrouille », notamment en confectionnant des sur-
blouses à partir de sacs poubelles. Parfois, le matériel acheté sur des critères exclusifs
de coûts ne permet pas de réaliser les tâches en toute sécurité et les personnels ont
recours, avec succès, aux vêtements professionnels des bouchers ou des poissonniers.
Le confinement strict a été efficace d’autant qu’il a contenu la propagation du virus
mais également fait « disparaitre les autres maladies ». Les équipes ont beaucoup
donné et sont parfois au bord de la rupture. Les décès sont liés à la combinaison de
l’âge (+ 65 ans) et de facteurs de comorbidité ;
- 2ème
vague : La 2ème
vague commence à Noël 2020 ; les équipes ont appris et
l’organisation interne et au sein des hubs également. L’admission dans les services de
réanimation est mieux répartie entre les différents établissements du bassin lyonnais,
voire au-delà. Le public accueilli est plus jeune (40-60 ans). Le confinement est moins
strict et des dérives dans les gestes barrières apparaissent. Il existe également, pour
des patients plus jeunes, une plus grande prise en charge à domicile par le biais de la
médecine de ville ; les profils des publics sont moins marqués par l’âge que par l’origine
sociale : plus de promiscuité dans les logements, plus grand défiance à l’égard des
recommandations sanitaires du gouvernement, absence de masque, thèse
« complotiste », dessinent une géographie plutôt à l’est de la métropole et sur des
populations plus démunies ; les admissions en réanimation se font plus tardivement
eu égard à l’aggravation de l’état du patient ; parfois, une admission directe depuis le
domicile a été décidée compte tenu de l’incapacité du médecin traitant de gérer les
formes graves de la maladie ;
- 3ème
vague : La 3ème
vague débute en mars 2021 ; elle est moins haute dans la mesure
où le confinement est repris, les gestes barrières sont plus amplement suivis et que la
campagne vaccinale commence. L’objectif de l’immunité collective demeure une
gageure car à partir de 38/40% de la population vaccinée, il sera plus difficile d’aller
convaincre les couches les plus rétives de la population et atteindre 80% de la
population ;

17. 17
- Pour les 3 vagues et au 9/06/2021, Santé Publique France recense 110 231 décès liés
à la pandémie en France (vs > 1 M dans le Monde-OMS), soit plus de 3300 décès pour
la métropole de Lyon. On constate que l’admission des patients gravement atteints a
été plus efficace lorsque l’organisation a répondu en réseau plutôt qu’en cascade le
long d’une chaine de soins. Le service de réanimation de l’HEH aura reçu plus de 400
patients COVID 19 en réanimation sur une année, auxquels s’ajoutent 400 autres
patients NON-COVID. (Médecin hospitalier).
Hôpital Médecine de
ville
EHPAD SIAD/SAD Universités PME
1ère
vague
03/05
2020
Saturation des
services de
réanimation –
Comorbidité/PA,
hubs territoriaux,
approvisionnement
Prescription
de base : le
15 +
paracétamol,
peu
impliquée
Approvi-
sionnement
Arrêt total des SAD
pour 2 mois,
solitude des
soignants,
approvisionnement
Chute de
l’activité selon
secteurs +/-
50% sur 2020 vs
santé digitale et
matériel ++
2ème
vague
11/12/
2020
Plus violente, plus
de patients jeunes
et transferts inter-
établissements
Plus de prise
en charge à
domicile
Plus difficile,
risque sanitaire,
relâchement
post stress
Reprise partielle de
l’activité,
Plan de
reprise
Réorganisation,
activité
minimale,
3ème
vague
03/05
2021
Vague moins
élevée avec reprise
confinement
Vaccination
médecine et
pharmacie
Mieux gérée +
vaccination
Reprise plus
prononcée de
l’activité
< Étudiants
en stage
1er
rebond
Facteurs
clés de
succès /
échec
Confinement,
gestes barrières,
Masse critique,
esprit de
coopération,
mouvement
mutualiste,
personnel
soignant,
transgression des
règles, capacité
d’apprentissage,
gageure de
l’immunité
collective
Difficultés à
traiter les
formes
graves
Confinement,
Changement
organisationnel,
Personnel
soignant,
capacité
d’apprentissage
Confinement,
Capacité
d’adaptation, relai
des éts. médico-
sociaux, personnel
soignant,
absentéisme,
Test PCR,
mise à
l’isolement
des
étudiants,
cours en
distantiel
80/20
Confinement et
Télétravail,
Aides d’État,
(PGE +
chômage
partiel),
adaptation RH
et engagement
des salariés,
capacité
d’apprentissage
Tableau récapitulatif de l’effet des 3 vagues dans les différents services de santé sur la métropole de Lyon - juin 2021

18. 18
Chapitre 4
L’écosystème de santé lyonnais : efficiences, failles et volontés
a/ Synthèse :
Des points saillants :
- HCL : 1400 essais cliniques réalisés / an
- 800 entreprises 60 000 emplois santé – bio-techs ; points forts : diagnostic, dispositifs
médicaux, e-santé, infectiologie, ingénierie tissulaire, neurologie, nutrition, oncologie,
- Des structures sur toute la chaine du soin : recherche académique, start-ups, grandes
entreprises, accélérateurs, incubateurs, opérateurs de santé, assurances, structures
d’accompagnement, espace d’innovation & expérimentation, des entreprise leaders,
des institutions motrices (ex. fonds d’investissement APICIL), projets pionniers (ex.
téléconsultation), des évènements de référence (congrès et « Bio-vision »)
- Capacité à répondre aux enjeux de la e-santé = + 13% / an pour un marché évalué
entre 16 et 22 Mrds €
Mais des insuffisances :
- Un système de santé hyper-administré autour de l’ARS et des HCL
- Un écosystème en archipel… : des mondes fragmentés qui s’ignorent ou qui se
confrontent
- … mais des réseaux existants qui coopèrent : un acquis à conforter et une ambition
à développer (mère-enfant, oncologie, obésité…)
- Une base forte de recherche et d’industrie avec des leaders mais qui a perdu une
partie de son attractivité et qui manque d’une stratégie et d’une gouvernance
globales (quatre industries primaires : la mécanique, la plasturgie, l’électronique
et la data -> fertilisation croisée à développer)
- Un gros enjeu sur la maîtrise et la sécurité des données personnelles de santé et la
cyber-sécurité (cloud, hacking vs micro-data-center local)
b/ Entretiens :
Le report des pathologies, parfois lourdes, ne peut dépasser 9/10 mois et le deuxième
confinement a eu des conséquences plus dramatiques sur les patients atteints de cancers ou
de maladies chroniques lourdes.
La médecine de ville n’est pas correctement localisée au sein des territoires de la métropole
et de la région : des concentrations ici, des déserts là. Le changement des habitudes de vie

19. 19
(féminisation de la profession) et le choix des spécialités par les jeunes médecins accroissent
la rareté de l’offre de soins de proximité : en 1980, le profit type du médecin est plutôt un
homme de 50 ans qui travaille 70 h / semaine ; en 2020, ce profil type est plutôt une femme
de 30 ans, jeune maman, qui travaille autour de 30 h par semaine pour s’occuper également
de son/ses enfant(s). Il faut à peine une année pour que l’arrivée d’un nouveau médecin sur
un territoire soit totalement utilisée par ses patients de proximité ; en revanche, le départ
d’un médecin à la retraite fait monter la charge de ses proches confrères de 10 à 20%. Cette
situation s’est accompagnée d’une montée du dé-conventionnement en secteur 1 qui a
reporté sur les services d’urgence de nombreux patients, notamment ceux qui ne possèdent
pas une complémentaire santé ; de ce fait, les services d’urgence connaissent une saturation
chronique pour des missions qui ne devraient pas leur incomber. Ceci génère un coût caché
important puisque le prix de la prise en charge d’un patient dans les services d’urgence est dix
fois supérieur au prix d’une consultation chez un médecin généraliste. (Médecin)
Les EHPADs ont rencontré davantage de difficultés lors du deuxième confinement. Les
solutions de services de soins infirmiers à domicile pour les personnes âgées (ex. SIAD,
Cormadom sur les pentes de la Croix-Rousse) n’ont pas reçu le soutien suffisant des autorités
de santé. (Universitaire)
Les enjeux méthodologiques et d’organisation face à une crise sanitaire
Comme pour de nombreux autres secteurs, le système de soins a vu ses méthodes et son
organisation fortement questionner par la pandémie. Parmi les dysfonctionnements les plus
sensibles, on pourra relever :
- Les crises présentent un caractère plus complexe et systémique que les réponses
en silos accompagnées de lectures hyperspécialisées ne peuvent traiter
convenablement par des décisions très cloisonnées,
- Les réponses actuelles souvent centrées sur une approche épidémiologique des
maladies laissent totalement de côté l’approche globale du patient qui se situe au
cœur de la stratégie des GAFAM en matière de santé,
- La combinaison de la médecine scientifique et des médecines traditionnelles et
douces (médecine chinoise, ostéopathie, kinésithérapie…), par ailleurs attendue
par les patients, devrait être davantage recherchée plutôt qu’exclue comme le
montre les bons résultats de l’hôpital de Shanghai. Sur des essais randomisés, le
taux de survie des patients traités pour un cancer est ici supérieur de 30 % à 5 ans
en comparaison avec un groupe témoin, grâce notamment à la capacité à mieux
faire évacuer par le corps les médicaments du traitement en chimiothérapie et au
sentiment d’un meilleur métabolisme et d’un mieux-être, ressentis,
- L’Agence Régionale de Santé fonde son action sur les procédures et le contrôle
bureaucratiques et peu sur le pilotage par les objectifs et la délégation ; ce
gouvernement à distance (Epstein) et par les nombres (Soupiot) donne peu de

20. 20
réactivité et de capacité d’adaptation face à des crises telles que la Covid 19.
(Universitaire)
Surmonter la crise : le rebond
- Les atouts : la collaboration pourra se poursuivre (HCL, clinique privée, hôpitaux
mutualistes ou confessionnels) vs concurrence exacerbée par le passage du
financement au projet au financement à l’acte – émulation mais perte du sens de la
mission ; des connaissances et des coordinations mutuelles sur des sujets à
imaginer (propositions SEPL à faire) ;
- L’égalité devant les soins est un sujet prioritaire et les français attendent que seul l’État
s’en occupe ;
- Les faiblesses
- Effet RH : plus de transversalité entre les services ; accueil de patient sur des lits multi-
spécialités et les spécialités viennent au patient : respiratoire, cardiologie, (1000
salariés, 140 médecins) = un modèle plus flexible par sa taille avec un service combiné
dédié au patient avec moins de capacités de recherche vs HCL très centralisé et très
bureaucratique ; des évolutions qui s’imposaient déjà avec l’accueil des urgences
(bénin vs graves) ; parcours de soin du malade ; renforcer les liens avec la médecine
de ville = CPTS du 7ème
arrondissement, communauté professionnelle et territoriale
de Santé (idem Vénissieux – 2 infirmiers pour effectuer les liens entre le malade et son
retour à domicile) ; accueil d’une urgence pédiatrique pour une permanence d’accueil
pour les familles vs HEH mère enfant ;
- Dossier médical du patient (DMP) : renseigner le mieux possible le dossier – puis
médecine 4 P ; une vision globale du patient vs DMP pathologique et parcours
médical ; (Dirigeant hospitalier)
Le tissu industriel santé pharmacie : tissu de Charlieu (masques), Loire sur Rhône (gel), des
tasks forces entre bio-techs et ent. de pharmacie à Gerland ; le monde du soin et le monde
des biotechs s’ignorent sauf pour la recherche clinique.
5 enjeux identifiés auprès des TPE/PME :
u Communication + transparence = cohésion face à la crise
u Des efforts hors du confort = une charge mentale à apaiser
u La crise, un révélateur de compétences insoupçonnées porteuses d’avenir
u Une mobilisation porteuse de fierté, de sens et de sentiment d’appartenance
u La relation clients s’est majoritairement réinventée
(Étude 2020 : regards croisés de dirigeants, managers, collaborateurs au cœur de l’épreuve de
la Covid-19 – Act4Talents, 76 p)

21. 21
Les atouts et les freins de l’écosystème de santé lyonnais :
Interne / externe Menaces Opportunités
Forces Hôpitaux : Le renouvellement des grands
professeurs-leadership scientifique (cycle +
vision stratégique) et l’attractivité de la place
lyonnaise, emballement gestionnaire,
Médecine de ville : féminisation des métiers,
accessibilité aux soins et carte sanitaire, CPTS,
EHPAD/Soins à domicile : manque de moyens
pour la digitalisation et le parcours individualisé
de prise en charge de la dépendance,
Industrie : capacités de R&D x K risque = coûts
et délais ++, montée de la complexité et des
jeux d’acteurs dans les bio-techs, la santé
comme base « hyper-industrielle » (P Veltz) et
de souveraineté (principes actifs),
Hôpitaux : 40 hptx = 32 000 lits en
AURA, HCL, le berceau du
mouvement mutuelliste, des
réseaux constitués de
coopérations, la qualité des soins,
l’engagement professionnel, la
place de Lyon 1, les coops.
Interterritoriales, efficacité de la
campagne vaccinale, des lits multi-
spécialités, réseaux mère-enfant,
qualité de l’enseignement,
développement de l’échange de
connaissances et les initiatives en
santé publique, excellence DIVINC,
CLIN, CIRI, FINOVI ONCORA, OMS
Academy,
Médecine de ville : le pôle médical
de Déclines, téléconsultation et e-
santé, médecin traitant = acteur
central pour > 80% des patients,
EHPAD/Soins à domicile : la « silver
économie », portail familles
EHPAD,
Industrie : Lyon-Bio-Pôle, E-Care,
Institut Mérieux, Sanofi, CED,
SIDO, etc., vers un vaccin
universel, le télétravail, secteur
d’exportation, CA pharmacie = 5,5
Mrds € et > 10 000 salariés en
AURA,300 ent.,
Med-techs, 250 bio-techs à Lyon,
convergence sciences de la vie-
sciences de l’ingénieur (ex.
imagerie, bio-informatique,
biologie de synthèse), des ent.
leaders au plan européen et
mondial, IRT-Bio-Aster, Nano-Bio-
techs Grenoble-Lyon + Genève,
Faiblesses Hôpitaux : la crise de la réforme hospitalière et
l’insuffisance de moyens, stocks de matériels, la
Hôpitaux : la bureaucratie et la
centralisation (ARS), souveraineté

22. 22
gouvernance hospitalière, saturation SAMU,
échec IDEX, réglementation française (essais
cliniques), coupure ARS/DIRECCTE,
Médecine de ville : mobilisation minimaliste 1ère
vague, le positionnement des GAFA = approche
globale, hausse des cotisations pour
complémentaires, triple cloisonnement, les
« anti-vax », non sollicitation réserve sanitaire
EHPAD/Soins à domicile : vieillissement et SAD,
automédication, solitudes P/S,
Industrie : investissements des Majors
défavorables à Lyon et à la France, tournant
raté Ph. -chimie-> Ph. -biologie, plafonnement
du tarif des médicaments, innovations
incrémentales > radicales, fin des relations Big
Pharma-Territoires,
directive, complexité
organisationnelle -> « hôpital
élargi », les cyber-attaques (Lille),
trop grande spécialisation des
pathologies,
Médecine de ville :
développement de la médecine
personnalisée (5P), généralisation
du dossier médical du patient
(DMP), du « pass sanitaire » au
« pass santé » ?
EHPAD/Soins à domicile :
l’attractivité et la reconnaissance
des emplois du lien, les inégalités
de santé selon les CSP et les ttoires
,
services de bien être, prise en
charge de la dépendance et
parcours individualisé, espérance
de vie +,
Industrie :
régionalisation/relocalisation des
chaînes de valeur, « homme
augmenté » vs « développement
personnel », IA et Health-Techs,
renforcer les liens entre le monde
du soin et de la bio-tech, vers une
nouvelle RSE territoriale
(« entreprise des possibles » = 80
ent.) ?
Entretiens :
Le contenu et les formes pris par l’information ont été mal maîtrisés (gouvernance) :
- Au niveau européen : la coordination des réponses a été plutôt minimaliste et il
n’existe pas d’approche européenne de la santé publique ;
- Au niveau national : à vouloir privilégier l’absolu rationalité, les décisions
gouvernementales ont été jugées trop infantilisantes (vs responsabilisant) vis-à-vis
du grand public ; l’absence de transparence sur la disponibilité des matériels de
protection et les contradiction apparaissant sur leur usage a généré de l’insécurité
et du scepticisme qui se reconduisent à la faveur des décisions sur la vaccination
massive (nb : il n’existe pas d’inventaire du matériel d’usage courant dans les
hôpitaux) ; une écoute quasi-exclusive des professionnels de santé publique pour

23. 23
orienter l’action de l’État, en ignorant les analyses et propositions des autres
professionnels du soin, a rendu les orientations retenues souvent inadaptées à la
contingence générique des situations et à la bonne appropriation de leurs attendus
et dispositions. Le triple cloisonnement bureaucratique du système français de
soins (local-régional-national, médecine hospitalière-médecine de ville/publique-
privée, régimes des prises en charge (CMU, régime général et complémentaires
santé)) retarde sa modernisation nécessaire notamment dans le domaine de la
digitalisation et des parcours personnalisés de soins ; on constate que ces
cloisonnements sont moins prononcés ou absents dans d’autres pays (UK, Israël,
etc.) ;
- Au niveau régional avec l’ARS AURA : le système des agences de santé (mis en place
en 1992 pour réguler les dépenses de santé) éloigne les décideurs nationaux des
réalités vécues sur le terrain. Il s’agit d’une organisation centralisée et
bureaucratique qui s’occupe de relayer les informations du Ministère à l’échelle
régionale mais qui ne fait jamais remonter les données et les attentes locales, ce
qui prive le Ministère de précieuses informations aptes à éclairer plus finement ses
décisions. Par ailleurs, l’ARS n’a établi aucun contact avec Lyon Bio-pôle, premier
pôle de compétitivité en Europe dédié aux vaccins.
Enfin, il faut noter une absence de prise en compte de la « vague psychique » qui a atteint les
populations les plus précaires durant les deux confinements, au premier rang desquels les
étudiants et les personnes âgées isolées. Certains étudiants et jeunes seront affectés
durablement par les effets de cet isolement contraint et la précarité sociale et affective qu’il
a générée (augmentation des suicides). A noter, l’initiative de l’Institut Jean Bergeret pour
assurer un accompagnant psychologique des étudiants. (Universitaire)
Pour assurer une meilleure cohérence avec Lyon Biopôle, le cluster est devenu un lab’. Il se
concentre désormais sur les innovations et l’expérimentation de nouvelles solutions en
situation réelle, par le biais de l’idéation (design thinking, immersion, prototypage rapide) et
expérimentation (POC, living lab’, déploiement expérimental) ; thèmes : prise en charge du
patient, organisation des soins, déploiement de nouveaux services en santé… Il est
l’organisateur des journées « Hacking Health » en ligne cette année. (Dirigeant cluster)
Lyon vit une transition en termes de leadership. La crise de la Covid puis les élections ont
marqué la fin d’un cycle. Le leadership politique est à reconstruire ; le leadership économique
est vieillissant et il faut penser à le renouveler ; le leadership académique cherche encore à
émerger après l’échec de l’IDEX. Or sans ces 3 leadership, la métropole ne peut reprendre son
développement.
Ceci n’est pas compensé par un leadership de collectifs – « communityship » - dont on observe
parfois certaines avancées intéressantes au travers des pôles de compétitivité (ex. Lyon
Biopôle) ou des clusters pour peu qu’ils soient en mesure de s’appuyer sur des équipements
(ex. plateformes technologiques) ou des évènements de R&D (congrès) ou d’affaires (salons).
Or ce leadership doit être considéré comme un des leviers du développement endogène des
territoires (+ l’ingénierie territoriale – cf. rapport CESER AURA 12/2020).

24. 24
Cette question est devenue d’autant plus centrale que les entreprises mondiales ne cherchent
plus à nouer des partenariats territoriaux en termes de business qui nécessitent des alliances
stratégiques sectorielles. Cette tendance lourde qui voit la fin des complémentarités entre les
grandes entreprises et leur territoire peut être compensé par des solidarités plus spécifiques
exprimées par certaines au travers d’une véritable « RSE territoriale » : c’est ce qui a présidé
à la création de « l’entreprise des possibles » proposée par A Mérieux et qui regroupe
aujourd’hui près de 80 entreprises.
Cette question est également centrale à Lyon puisque la Métropole n’abrite que très peu de
sièges sociaux de grandes entreprises. De fait les délégations régionales des grands groupes,
les sièges France ou Europe des groupes internationaux n’ont que peu d’autonomie de
réflexion stratégique et de décision opérationnelle (ex. niveau des prêts pour les banques) qui
relèvent essentiellement de leur siège situé à Paris ou dans d’autres capitales mondiales.
Même sous forme de clusters, les PME ne peuvent se substituer à cette carence.
Il faut donc s’attacher à faire émerger de nouveaux leaders individuels ou collectifs pour
définir et piloter la stratégie d’avenir de la Métropole. Cette stratégie passe notamment par
l’écoute des futurs leaders de la métropole. Ces leaders se définissent par une vision
renouvelée de leur business model mais aussi d’une approche multi-scalaire et
multifactorielle des enjeux socio-économiques. Ils ont pris l’habitude de réaliser des pivots
stratégiques au sein de leur propre entreprise dans des cycles plus courts et sur des formules
qui jouent davantage sur les solutions et l’accès que sur les produits et la vente. (Dirigeant
fondation)
En effet, 250 PME exercent sur le bassin lyonnais dans les biotechs et l’engagement de la
Métropole va permettre à Lyon Bio-Pôle de poursuivre la coordination-coopération du
réseau ; de même, la Région AURA a retenu le secteur de la santé dans ces 8, et le Président
a réaffirmé son soutien particulier à deux domaines stratégiques, la Santé et
l’aéronautique dont les sous-traitants se situent dans la vallée de l’Arve (74) ; par ailleurs, 100
entreprises Medtech fabriquent des dispositifs ou des éléments de dispositifs médicaux. Ces
réseaux de TPE/PME bénéficient des locomotives comme Sanofi Pasteur (2,1 Mrds € de CA),
Mérieux (1 Mrd € de CA-2019), ou Boehringer (19 Mrds € de CA- NM versus Novartis à Bâle >
55 Mrds $). Ces grandes et petites entreprises représentent un maillage économique et co-
construisent des projets capables de faire vivre un véritable écosystème régional dédié à la
santé et à la pharmacie. (Dirigeant laboratoire R&D)
Plus globalement, la création d’un écosystème reposant sur l’innovation, la science, médecine
et biologie, et des PME de bio production notamment dans la thérapie génique suppose
d’accepter de prendre des risques par le biais d’une agence ou d’une dotation ; un domaine
souverain dans la santé-pharmacie repose sur les enjeux clés diagnostic-vaccin-
thérapeutique. La pandémie a montré les limites de la gestion comptable et administrative
des hôpitaux ; l’ARS ajoute un poids bureaucratique par le principe de précaution et la
multiplication des procédures de contrôle et de sécurité ; le droit l’emporte désormais sur le
sanitaire or le droit n’aime pas le risque ; la réglementation française autour des essais
cliniques a montré qu’elle était inadaptée à la situation de pandémie.
Dès lors, il est regrettable de constater le paradoxe où se situent les domaines souverains en
France : tout est hyper réglementé, fragmenté par des ilots institutionnels et des egos
personnels, avec une aversion croissante à la prise de risque, des financements qui parfois

25. 25
attisent la concurrence. Lyon Bio Pôle souhaite emprunter un chemin pour dépasser ce
paradoxe. La coopération à une plus vaste échelle avec Lausanne (EPFL) et avec Turin
s’imaginera dans un second temps. (Dirigeant laboratoire R&D)
20% des médecins refusent le vaccin ; l’ARN migre où dans le corps après injection ; la
médecine généraliste semble avoir un rôle plus important en milieu rural et dans les petites
villes avec les hôpitaux locaux ; 15 articles quotidiens sur les vaccins ; en amont, la France a
supprimé toute la recherche pour les vaccins et il faut décentraliser les équipes ; le recours
aux appels à projet dans les années 90 avec des cycles de 4 ans sur un thème = trop court d’où
bricolage sur des temps trop brefs, d’où penser les causes des défaillances. Avec les länders
allemands, l’organisation n’a pas été meilleure (Chercheur CNRS)
Le télétravail a permis de réduire de 30 % le taux de contamination.
L’ARS a été défaillante selon un rapport parlementaire ; elle n’a pas joué un rôle
d’entrainement des différents acteurs et notamment les entreprises. L’agence s’est contentée
de gérer la crise de manière administrative et s’est montrée incapable de faire face à
l’urgence. Une prévention trop radicale, vis-à-vis de supposés risques de conflit d’intérêt ou
d’excès de lobbying, a empêché tout dialogue entre l’ARS et les mondes de la R & D (Lyon
BioPôle) et des entreprises. De fait, l’ARS n’a pas été en mesure de saisir les enjeux des
territoires notamment au plan des protections individuelles (relai des collectivités) et des
réponses digitales : la Région AURA a basculé, avec des résultats probants, les robots de télé-
présence utilisés dans les lycées vers les EHPADs.
Plus profondément, la pandémie a révélé la coupure défavorable entre l’ARS (Ministère de la
santé = maitriser la question sanitaire) et la DIRECCTE (Ministère de l’Economie = stimuler la
réponse du tissu économique) ; il faut noter la mise en place de la plateforme « Genious » qui
guide les start-ups qui souhaitent entreprendre dans le domaine de la santé ; le système de
santé est trop soumis à une gestion administrative aux « petits pieds » face à l’industrie de la
santé qui a besoin de moins de carcans pour innover et apporter les solutions attendues ; de
même, la crise a exacerbé « l’hospitalo-centrisme » à la française (cf. composition du Comité
scientifique du Covid 19), stigmatisant la séparation entre la médecine hospitalière et la
médecine de ville. L’État s’est appuyé presqu’exclusivement sur ce qu’il contrôle, sur ce qu’il
comptabilise et notamment la charge des services de réanimations, alors qu’il devrait
davantage animer un partenariat gagnant-gagnant dans les différents territoires. (Dirigeant
Cluster)
Gestion de la crise sanitaire : Un décret ministériel a installé un plan d’aide pour le SAD mais
l’interprétation s’est faite différemment selon les départements : 100 h théoriques devaient
être garanties en financement mais dans les faits ces heures n’ont pas été consommées en
totalité (parfois 30% seulement) et certains départements ne prenaient en charge que 70 h.
Le Ministère de la Santé a élaboré un protocole sanitaire de 70 p pour le secteur du SAD
relativement complexe et peu pratique dans sa mise en œuvre (ex. filtres pour les aspirateurs).
Par ailleurs le personnel s’est fortement mobilisé pour faire face aux besoins et à l’évolution
des demandes en volume et en nature ; dans certains quartiers, les salariées ont été d’autant

26. 26
plus méritantes de se rendre à leur poste que des jeunes adultes les en empêchaient ou leur
crachaient dessus.
Les mesures prises par les autorités n’ont pas toujours eu l’impact attendu et n’ont pas été
bien comprises :
- Les « primes Covid » ont bénéficié aux EHPAD et non au SAD ; pour les auxiliaires
de vie les collectivités ont été sollicités et les entreprises ont dû porter la trésorerie
durant 6 mois ; les encadrants ne rentraient pas dans l’assiette de cette prime ;
- Le PGE induit des frais de garantie (BPI) et une augmentation des annuités si une
demande de report d’1 an est formulée ;
- En tant que mandataire social, la prise en charge du risque sanitaire, lié à la
contamination auxiliaire-personne âgée, reposait sur le dirigeant qui pouvait être
poursuivi pour « mise en danger de la vie d’autrui ».
La relation avec les clients est restée au centre des objectifs en assurant notamment une
communication visuelle sur le travail des équipes en faveur des clients. Les présentations
distancielles pour répondre à des appels d’offre ont été bien adoptées par les clients. FT
Gestion de la crise sanitaire : Globalement, le secteur médico-social lyonnais ne présente pas
de solutions originales pour faire face à la crise en regard du reste du pays ; les différences
sont importantes entre les établissements sur le bassin comme en France puisque certains
EHPAD étaient atteints à 80 % et d’autres ont été épargnés. En revanche, le portail-familles
qui a été mis en place au niveau du groupe afin de faciliter la communication entre les
pensionnaires et leurs familles n’a pas été utilisé.
Les mesures prises à l’interne par SolWare : en mars 2020, le télétravail a été systématisé en
2 jours seulement grâce aux équipes qui ont parfaitement joué le jeu et à la performance des
solutions Cisco ; ce mode de travail apporte un confort quotidien et une réelle qualité de vie
qui ont produit des gains réels de productivité jusqu’à + 20% sur la visio-conférence. 30 % des
effectifs des services de R&D, formation et commercial travaillaient déjà sous cette forme et
il a été facile de monter à presque 100 %. Des efforts de formation particuliers ont été portés
sur le management à distance (enjeu de captation des signaux non verbaux), les langues et
sur certaines techniques. La relation avec les clients est restée au centre des objectifs en
assurant notamment une communication visuelle sur le travail des équipes en faveur des
clients. Les présentations distancielles pour répondre à des appels d’offre ont été bien
adoptées par les clients.
Préparation du rebond : L’entreprise avait, de par la nature de son activité, très largement
engagé des solutions digitales dans les établissements, même si ceux-ci qui avaient pris
conscience de l’importance du digital dans leurs activités ont rencontrés des difficultés pour
se mettre à niveau ; dans certains établissements la pandémie de la Covid 19 a permis

27. 27
d’accélérer plusieurs transformations en cours sur ce sujet. Il faut investir dans le digital
lorsque la conjoncture est bien orientée, ce qui permet de mieux gérer les futures crises.
Les EHPAD et plus généralement le secteur médico-social ont su trouver des réponses mieux
adaptées à leurs patients à partir notamment du traumatisme lié à la canicule de 2003. MP
Les réponses de l’écosystème : Travail remarquable des juristes de l’UIMM – branche
professionnelle de la métallurgie. En revanche, constat d’une inefficacité collective puisqu’il
n’a pas été possible de coordonner les actions pour répondre à la crise avec une logique trop
verticale et centralisée de l’État. A cette occasion a pu être mis en évidence le caractère « hors
sol » des normes en place, face aux situations de terrain. La demande réglementaire de
reporting n’a pas fléchi et il a fallu trouver le temps pour fournir les données aux
administrations : statistiques de l’INSEE, SS, Impôts, URSSAF, etc., pour compliquer encore le
suivi et le pilotage de la France. On ne peut que regretter l’inconnaissance entre les deux
mondes de l’entreprise et des administrations et, de ce fait, un décalage complet des élites
françaises.
è C’est bien au niveau de la PME que la résilience s’est opérée face à la pandémie et non
grâce au système bureaucratique français incapable de manœuvrer correctement
dans les problèmes posés concrètement aux acteurs de terrain
Plus globalement, l’engagement fort de la DRH a permis de continuer à porter le sens de
l’utilité des salariés dans la PME, leur place dans la société et notamment en temps de crise,
enfin l’adaptation des ressources aux besoins en temps réel. De manière plus précise et
factuelle, l’organisation du travail a été adaptée en maintenant les activités industrielle et
logistique (= 30 personnes) et en plaçant l’autre partie du personnel en télétravail avec un
jour de présence par semaine sur site (+ 20 salariés itinérants en maintenance) ; il s’agissait
de tenir l’engagement de faire fonctionner le « régalien du soin » et de maintenir la continuité
du service aux clients. (Dirigeant PME)
Les professionnels de santé ont pris conscience de l’importance du digital dans leurs activités
et la pandémie de la Covid 19 a permis d’accélérer certaines transformations en cours sur ce
sujet.
Les EHPAD et plus généralement le secteur médico-social ont su trouver des réponses mieux
adaptées à leurs patients. Des initiatives notamment en termes de stimulation des résidents
ont été bénéfiques.
Les réponses pour surmonter cette crise sanitaire ne peuvent faire appel uniquement à un
cadre normatif et générique. Des initiatives émergentes prises dans les territoires méritent
d’être capitaliser et transférer d’un bassin à un autre sur la base d’une efficacité démontrée.
Les solutions proposées s’affranchissent souvent des règles hiérarchiques installées et des
silos d’expertise. Il serait pertinent de les laisser se développer dans le temps et de les utiliser
dans une nouvelle vision de l’organisation des réponses sanitaires. Les exemples ne manquent
pas : les EHPAD, l’Institut Jean Bergeret et l’accompagnement psychologique des étudiants, et

28. 28
même des plus institutionnels comme au sein des HCL ou grâce au système SARA (Système
d’Information sur la Santé Régional). (Dirigeant cluster)
L’entreprise A2micile est spécialisée dans les services à domicile ; le CA de la BU lyonnaise
s’établit à 1,2 M € (pour 150 salariés. 1800 établissements clients en France, un des leaders
du marché). A2micile a développé une gamme de services destinée à répondre aux besoins
spécifiques des familles et ce, tout au long de la vie : ménage/repassage, garde d’enfants,
jardinage et aide aux personnes âgées, dépendantes et handicapées. Toutes les prestations
permettent de bénéficier d'une réduction d'impôts, à hauteur de 50%.
La BU de Lyon possède 3 agences dont une à Villeurbanne et répartit son activité entre 60 %
de maintien à domicile (entretien, accompagnement courses, assistance de vie en lien avec la
dépendance) et 40 % dans les métiers du confort (repassage, nettoyage, etc.).
Le secteur du médico-social concerne les établissements spécialisés et les services à domicile :
les premiers touchent 1/3 de la population des personnes âgées et représentent un coût
mensuel pour les pensionnaires et leur famille de 2000 €/mois et jusqu’à 4000, voire au-delà
dans les grandes villes ; les 2/3 des populations âgées reçoivent l’aide du SAD qui coûte
nettement moins cher, même si cela correspond à quelques heures de prestations / semaine.
Le secteur médico-social est fractionné entre ces deux prestations et tarde à apporter des
solutions plus intégrées dans la prise en charge de la dépendance ; le parcours de la personne
âgées n’en est que plus chaotique et parfois incertain. Il existe également peu de coordination
entre le médico-social, l’hôpital et la médecine de ville.
Un véritable écosystème territorial pour la prise en charge de ces personnes âgées devrait
être créé (cf. Rapport du Conseil de Développement de la Métropole de Lyon sur la jeunesse
dont le suivi connait les mêmes difficultés et le même fractionnement des solutions
apportées.) Sur la métropole de Lyon, la Métropole et les Département 69 ne veulent pas
travailler ensemble. (Dirigeant entreprise SAP)
Un exemple de résilience d’une PME lyonnaise. L’entreprise SoWare est spécialisée dans
l’édition de logiciel métiers pour le secteur médicosocial ; il compte 200 collaborateurs en
France ; le CA de la BU lyonnaise s’établit à 4 M € (2,8 M € en 2020) pour 50 salariés. 1800
établissements clients en France, un des leaders du marché.
Le groupe a arrêté son plan d’affaires pour les années 2021-2025 pour actualiser son
positionnement stratégique au-delà de la crise actuelle, d’autant que le vieillissement général
de la population facilité la lecture des perspectives de marché, y compris à l’international.
Le secteur du médico-social est encore peu stabilisé et se distingue donc fortement de son
cousin de la santé en ce qui concerne ses pratiques professionnelles, ses usages et ses
financements ; par exemple, ses systèmes d’information évoluent constamment avec des
moyens plus de 10 fois inférieurs au secteur de la santé (capacité d’investissement pour un SI
dans un EHPAD de 70 lits = 60 K€ vs capacité dans un hôpital de 70 lits = 800 K €). Les budgets
ont été affectés en priorité aux matériels sanitaires nécessaires pour affronter la pandémie

29. 29
comme les masques et le gel hydro-alcoolique. Le secteur médico-social est également
fractionné et accuse un retard dans ses modalités de fonctionnement, retard qu’il est en train
de rattrapé. Il existe que peu d’interopérabilité dans les SI, entre le médico-social, l’hôpital et
la médecine de ville. (Dirigeant PME)
Le modèle de l’offre de soins lyonnais non spécifique : meilleure collaboration publique –
privée face au grand Est
Mobilisation très forte du monde industriel sous forme de mise à disposition du gel, des
blouses (Bocuse), de masques pour équiper les personnels ;
L’ARS répondait à la pandémie et la politique vaccinale n’est pas régionale mais sous l’autorité
du Ministère ; pourquoi le vaccin n’a pas émergé de Lyon (9 vaccins en phase 3), une biotech
lyonnaise met actuellement au point un vaccin anti-covid ;
La compétence d’immunologie est à Marseille et non à Lyon = une prise de conscience ;
absence des radars médiatiques ; un potentiel lyonnais surestimé. (Dirigeant hôpital)
Les réseaux professionnels mutualisent déjà certaines actions mais il faudrait aller plus loin. A
Lyon, existent environ 100 entreprises de Medtechs qui se connaissent toutes, notamment
par le biais de leur syndicat professionnel, le SNITM-UIMM ; la plupart se positionne sur des
niches de marché(s) et ne sont donc pas concurrentes, ce qui facilitent les coopérations
notamment dans le recrutement, la recherche de sous-traitants ou la formation. Une de ces
entreprises, Resmed fabrique des respirateurs médicaux ; elle a été sur-sollicitée et est
parvenue à monter en volume en réinstallant les 3 x 8. Là encore, on constate que le rebond
s’est opéré davantage en interne de chaque PME qu’en mobilisant les ressources du territoire
qui n’ont pas été capable de se mettre plus fortement en synergie. Il y a bien une phase de
transition : la période précédente était marquée par « un âge d’or » des grands noms de la
santé-pharmacie avec des fortes capacités de réseaux et de projets, mais cette génération de
décideurs passe ; la période actuelle tarde à voir apparaitre une nouvelle génération de
décideurs économiques ou de nouveaux réseaux, notamment par l’effet d’une résistance dans
l’ouverture aux nouvelles générations et aux nouveaux venus à Lyon. Toutefois cela est
nécessaire pour dynamiser l’ensemble du secteur et mettre en place un véritable écosystème
dédié aux Medtechs. Par exemple, ces entreprises commandent régulièrement des produits
et composants à 250 sous-traitants dont les 2/3 sont installés en région AURA. Il faut
qu’émergent des relais nouveaux dans les entreprises pour contribuer au débat et porter un
nouveau paradigme de leadership et de partenariat : les PME s’occupent des brevets, de
l’innovation, de la technologie, des investissements, de la conquête des marchés à
l’international ; les acteurs publics contribuent à la mise en place des infrastructures
nécessaires, des équipements (plateformes, labos, palais des congrès, etc.) et des organismes
de formation. Cette complémentarité est le gage de la réussite dans les territoires et
notamment dans les métropoles.
A la place de cette concertation et de cette complémentarité, on constate des prises
d’initiatives trop individuelles et/ou trop velléitaires.
Par exemple, la campagne massive de tests lancée par la Région AURA : la médecine du travail
n’a pas été consultée ni mobilisée au moment du lancement. Résultat : 100 tests PCR et doc
de pub ont été distribués par EDAP et rendus aussitôt car la mise en œuvre a été stoppée net ;
pour finir, les décrets ne sont pas sortis sur les tests et la médecine du travail ne pouvait agir.
Conclusion : des intentions, des paroles mais pas d’exécution, ce qui traduit la déconnexion
du politique vis-à-vis de la réalité des entreprises.

30. 30
Par ailleurs, il faut bien reconnaitre que le tissu économique n’a pas de capacité de
mobilisation à la hauteur des structures associatives patentées qui savent utiliser le lobbying à
bon escient.
Il faudrait rendre possible une participation plus grande des cadres dirigeants dans la gestion
des crises (la pme française trop petite – taille moyenne 34 salariés vs > 100 en Allemagne -,
et de ce fait, trop dépendante des politiques publiques), dans la définition des orientations
stratégiques comme cela commence à se pratiquer (BPI, Business France) par des échanges
d’informations.
Les sachants –experts qui monopolisent les canaux des médias devraient être davantage
challengés par des opérationnels pour valider leurs propositions et éviter les « usines à
gaz » inopérantes ; la confrontation, les échanges, avec le souci du bien commun représentent
des méthodes plus adaptées aux situations complexes et incertaines que nous traversons.
Exemple de méthode plus adaptée : think-tank -> forum de rendu – propositions exécutoires.
Au lieu d’une analyse par un groupe de travail dédié, on a assisté à une succession de discours
de médecins experts non convergents sur la situation sanitaire et peu éclairants sur les bonnes
décisions à prendre. Des questions sociétales sont également apparues : on semble s’occuper
davantage (avec raison) des anciens mais les solutions proposées à la jeunesse sont
parcellaires, insuffisantes et pas à la hauteur de l’avenir du pays. Cet avenir ne peut se
construire en endettant outrageusement la jeunesse qui l’aura en charge ; on ne peut
hypothéquer la génération de la France de 2050. De plus, des choix méritent d’être
questionner : la survie d’un cancer, c’est une chance sur deux, pour la Covid, c’est 98% de
guérison ! Dès lors quel choix pour la jeunesse : se mettre « sous cloche » ou partir à
l’étranger ? – cf. « Jouissez Jeunesse » de Laurent Alexandre, 2020 -
De même si l’on pousse trop la logique du télétravail, ne risque-t-on pas la mort du salariat ?!
La transition risque de durer entre les paradigmes de leadership (une nouvelle génération de
leaders ou de collectifs) mais il faut cependant que la mue accélère car sinon c’est le bassin
lyonnais et ses habitants qui paieront. Cette accélération peut passer par des visionnaires pour
dessiner les perspectives de la région AURA à 2050, comme le fait la Chine. En France
aujourd’hui, il est rare de se projeter au-delà de la perspective comptable à 1 an ou du plan
quinquennal ; or il faudrait pouvoir disposer d’une vision à 25 ans au moins.
En conclusion, on ne peut que constater que le jacobinisme, ses méthodes, ses valeurs, ont
été mis en déroute avec la Covid 19 et qu’il faudrait rechercher dans la logique de subsidiarité
au sein d’une approche plus fédérale les moyens de faire face aux enjeux de 2050 pour la
Métropole de Lyon comme pour la France. (Dirigeant PME)
La CPAM classe le nutritionniste comme médecin généraliste sur la base du diplôme
universitaire qui n’est pas l’internat (4 ans d’assistance pour être spécialiste de secteur 2) d’où
secteur 1 ; AML édite une newsletter avec des abonnés ; Travaille à la clinique du Val d’Ouest
et son centre de PMA (Procréation médicalement assistée) ;
Le rôle de la médecine de ville durant la pandémie a été très largement marginalisée durant
les confinements.
La Sécurité Sociale la contacte en 03/2020 pour la recruter sur la réserve sanitaire mais pas
de besoin donc plus de sollicitation ; puis elle se mettra en téléconsultation +
recommandations nombreuses des autorités = affolement règlementaire ; les médecins
n’avaient pour ordre de ne rien faire face aux patients contaminés par le virus : prescrire du

31. 31
paracétamol et appeler le 15 ; d’autres options étaient possibles comme se fournir en
oxymètre pour mesurer le degré de saturation en oxygène, selon la moyenne de 25 / minute ;
il était également souhaitable de renforcer les défenses immunitaires par un bon dosage de
vitamines ; elle n’a pas eu de questions spécifiques sur la pandémie de la part de ses patients
qui se contentaient d’appliquer les gestes barrières et de rester chez eux ;
Le volet métabolisme biologique, terrain initial sur lequel arrive le virus : actions de prévention
(vs soins) notamment sur les patients poly-pathologiques, les hypertendus, les obèses à risque
avec un IMC > 35 (indice de masse corporelle) ; ces populations ont été stigmatisés par les
autorités sanitaires mais sans leur donner de recommandations singulières ; la Haute Autorité
de Santé (HAS) n’a pas donné de recommandations sur les régimes à suivre. Elle se méfie des
restrictions hypo-caloriques qui aboutissent généralement au yo-yo de poids et à des
régressions/compensassions plus dramatiques que les situations antérieures ; l’obésité
morbide inquiétante ne peut se soigner uniquement avec des régimes d’où on assiste depuis
plusieurs années à un véritable virage nutritionnel et le recours à la naturopathie, aux coachs
alimentaires qui font dépenser beaucoup d’argent sans toujours obtenir les résultats
escomptés. Il faut insister sur la prise en charge du patient dans sa globalité. La prévention
des mélanomes passe moins par le recours massif à la crème qu’à l’absorption calibrée de
vitamine D. Chaque spécialiste voit son organe à traiter et non la globalité du patient et de
son métabolisme biologique (médecine interne). La pandémie arrive également au terme de
50 années de malbouffe avec trop de sucres et de mauvais gras. On veut en sortir en
consommant moins de viande et de fruits (= 4 morceaux de sucre). Certaines pratiques
alimentaires deviennent néfastes pour le corps comme c’est le cas des végétariens qui se
carencent, ou une adolescence en pleine croissance qui ne mange plus de viande (7 gr
d’hémoglobine) et qui connait des carences en fer = « la me-nutrition ») ; dans d’autres cas,
certaines filles viennent pour grossir (niveau d’IMC) puisque les canons de beauté de la
jeunesse évoluent très vite; les jeunes mères de famille qui mangent comme leurs enfants ;
les enfants de médecins connaissent rarement des problèmes de nutrition.
La vision des coopérations / partenariats au sein de l’écosystème de santé sur la métropole :
Il existe des réunions entre nutritionnistes, mais rarement avec les généralistes qui les
regardent avec circonspection. Par exemple un médecin nutritionniste interviewé travaille à
la clinique du Val d’ouest (overpolykistique-diabète), afin de conseiller les femmes qui le
désirent de perdre du poids avant un traitement en FIV ; ce traitement de fertilité permet pour
une perte de 10 % du poids du corps d’augmenter singulièrement les chances de grossesse ;
le médecin s’occupe également du traitement des carences en fer, (les centres de PMA de
Lyon, pas de nutritionniste), ou de vitamine D active notamment chez les obèses ; la vitamine
B 9 - acide folique diminue le risque de spina bifida. Il arrive que certains de ses confrères,
médecins généralistes, lui adressent des patients mais le plus souvent ils effectuent la
démarche eux-mêmes en complément d’autres approches dites « douces » : phytothérapie,
analyse de la flore intestinale – micro-biote, compléments alimentaires. Tous les médecins
sont débordés, ce qui ne facilite pas leur coordination.

32. 32
Il faut souligner et parfois alerter sur le développement important de l’automédication activée
par des promotions et des conseils dans les pharmacies, parapharmacies (cuur.com- cure-box
prescription), internet, etc. pour des cures de compléments alimentaires.
L’évolution de l’approche de l’obésité a transformé le métier des diététiciennes en
psychologues qui proposent des programmes comme « manger en pleine conscience. »
L’état nutritionnel des PA en EHPAD a progressé avec la création des CLAN (Comité de liaison
en alimentation et nutrition) et des CLIN (Comité de lutte contre les infections
nosocomiales) mais dans beaucoup d’établissement, une diététicienne intervient pour trop
de patients. (Médecin)
Uns structure de soins à domicile = 6 SIAD associatifs + service d’aide à domicile définis par
l’ARS et une enveloppe budgétaire (67 places) 48 lits occupés vs infirmiers libéraux Tassin et
5ème
= 75 lits = plein) ; enveloppe / patient = 35 € / j ; relais avec les libéraux (40 € j) et pb de
coût d’où les auxiliaires de vie plus aléatoires ; le pb de recrutement de soignants (aides-
soignants qualifiés) ; 9 postes il y a deux ans, aujourd’hui plus que 6 ; d’où blocage des
demandes à l’entrée ; un aide-soignant par tournée = 6 patients x ¾ d’h de la pose de bas de
contention à une toilette d’1h + temps de déplacement ; la décision du maintien à domicile
ou de transfert en EHPAD
La pandémie n’a pas beaucoup changé sauf, suite aux décès liés au Covid, des places se sont
libérées et des patients sont partis en EHPAD ; plus de travail au quotidien, plus lourd, plus
anxiogène, avec les gestes et les équipements barrières (cas contacts, etc.) ; la difficulté liée
au télétravail pour la dynamique des services et les projets de l’équipe ;
La 1ère
vague a été très dure et a généré de vrais changements organisationnels ; solitude du
soignant à domicile.
La loi Ségur mis en place pour les soignants mais non pour les SIAD, d’où un basculement des
personnels des SIAD vers le secteur hospitalier (de 200 à 500 € net de différentiel de salaire) ;
la troisième vague se fait sentir sur les patients (les hôpitaux n’ont plus de place – 50 % du
personnel en réa covid à l’arrêt) ; les contaminations dans les transports en commun, les
réunions de famille… vs lavage de mains et double masque ;
La vaccination a pris du retard et cela commence à se faire sentir ; des soignants hésitent à le
faire ;
En réanimation, 2/7 décès sont des personnes âgées en 2020. (Infirmière SIAD)
Lyon n’est pas apparu comme une ressource scientifique lors de la crise de la Covid car son
université ne dispose plus de grands noms de la médecine et de la biologie susceptibles de
porter leur voix au niveau national et international. L’IHU de Marseille et son directeur, Eric
Raoult, malgré quelques polémiques sur la pandémie, ont su mettre en place des outils
scientifiques remarquables. Pour Lyon, il s’agit d’une question de cycle exploration-
exploitation. Les HCL finissent un cycle d’exploitation avec la fin d’une génération de
chercheurs ; ils se sont concentrés dernièrement davantage à des questions de redéploiement
et de gestion et moins à des sujets de recherche et d’innovation (cycle d’exploration).

33. 33
De plus, il faut aussi reconnaitre le marasme que traverse l’Université de Lyon : échec de l’IDEX
par l’influence de l’ego des Présidents, personne n’a joué collectif et a recherché l’intérêt
général ; chacun est resté dans sa chapelle.
Bruno Bernard est venu visiter Bio Pôle début décembre et a réaffirmé sa volonté d’un soutien
de la Métropole sur le secteur Santé-Pharmacie, jugé filière prioritaire.
Les freins à cette dynamique se situent notamment sur le manque d’attractivité de la
recherche publique et sur le fait qu’il existe encore trop peu de passerelles (Cf. USA) entre le
public et le privé ; à la fin de son cusrsus en grande école (ex. ENS Sciences) l’étudiant brillant
choisira d’effectuer un master de management plutôt qu’une thèse pour s’assurer de
meilleurs salaires dans sa carrière. D’autres freins existent par l’effet des silos entre les
disciplines ou les unités de recherche. Par exemple en région AURA, les atouts issus des
secteurs Bio-nano-technologies répartis entre Lyon et Grenoble ne sont pas optimisés :
problème de reconnaissance entre les acteurs (LETI, Medalps à Grenoble) et difficulté pour
favoriser la cohérence de ces réseaux pour nourrir des projets. Les intentions affichées entre
les nouveaux élus de Lyon et de Grenoble mériteront un suivi attentif.
Un frein d’une tout autre nature apparait dans les questions de financement des projets. Cela
est satisfaisant sur le financement de l’amorçage, mais reste insuffisant pour ce qui concerne
le capital-risque, même avec le concours encore un peu timide de BPI. Dès lors, il n’est pas
surprenant d’observer que beaucoup d’essais cliniques se financent à l’étranger et
notamment en Angleterre. Un des enjeux de Lyon Bio Pole vise à structurer un partenariat
pour permettre aux start-ups d’accéder à des financements suffisants. Il faudrait réfléchir à la
mobilisation d’acteurs comme Siparex (Bertrand Rambaud), LPFT, ou l’accélérateur de l’EM
Lyon pour accompagner correctement les jeunes pousses dans leur croissance. Cet
accompagnement a besoin d’un engagement à haut niveau, d’où la nécessité d’attirer des
sommités médicales et biologiques sur notre métropole. (Directeur R&D)
Pour le domaine de la santé-pharmacie, comme nous l’a rappelé la crise de la Covid, la
dimension internationale doit être confirmée et amplifiée ; les déclarations visant à demander
la réduction de 50% du trafic aérien sur la plateforme de Saint-Exupéry ne sont pas
pertinentes. (Directeur R&D)
Les réactions/adaptations du tissu économique lyonnais face à la pandémie :
Une cellule de crise a été mise en place à Lyon 1 pour faire face à la pandémie. L’Université a
également mené un sondage pour juger de la situation matérielle et morale des étudiants.
Elle a également suivi de manière scrupuleuse les règles barrières définies par le Ministère
des Universités, de même pour les dernières circulaires et le décret rectoral.
Le téléenseignement s’est mis en place en une semaine et des PC portables ont été distribués
aux étudiants les plus démunis. Certaines universités particulièrement touchées ont fermé en

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France, ce qui n’a pas été le cas pour Lyon 1 (ex. Centrale Lyon). Les examens à distance ont
pu également se dérouler dans de bonnes conditions.
Lyon 1 possède de grands professeurs en immunologie (Bruno Lina membre du conseil
scientifique national, Guillaume Moneret) qui ont participé au conseil scientifique national.
Leur recherche se fait sur le temps long et dans une relative discrétion ; cela tranche avec les
chefs de services de l’APHP qui se sont bousculés sur les plateaux de télévision ; de fait, est
apparue une tension entre ces médecins hospitaliers et l’État ; ils reprochent à l’État d’avoir
laissé tomber l’hôpital en ne lui accordant pas les moyens nécessaires à ses missions ; le retrait
de l’État leur semble donner davantage de gage à la médecine privée dont la médecine de
ville ; ils ne souhaitaient donc surtout pas que la pandémie puissent donner l’opportunité à la
médecine privée de gagner de l’argent au détriment des hospitaliers. A Lyon, des coopérations
existent mais souvent sur de petits réseaux (4/5 acteurs) et rarement à l’échelle de la
métropole, à l’image du réseau de néo-natalité du professeur Olivier Claris. (Universitaire)
Des pôles d’excellence existent sur le bassin mais se présentent comme de petits écosystèmes
en archipel : comment peut-on ou faut-il passer à un plus grand écosystème plus intégré afin
de parvenir à un « territoire soignant », c’est-à-dire doté d’un large spectre d’acteurs en
complémentarité qui prennent en charge les différentes dimensions de la santé et du bien-
être de chaque individu au travers d’un véritable passeport santé, comme il existe une carte
orange pour les transports. De fait on observe une métropole peuplée de nombreuses petites
chapelles sans quelques vrais leaders qui traceraient une direction ; c’est dans ce contexte de
concurrence stérile qu’a été perdu l’appel à projet de l’IDEX.
Cette absence de vision géostratégique plus globale (multisectorielle et multi-scalaire) ne
permet pas d’attirer de grands scientifiques et de grands évènements santé (à l’exception de
Bio Vision) qui rendrait la métropole attractive dans ce secteur. Pour attirer les hauts
potentiels et les chercheurs accomplis, il faudrait pouvoir casser la grille de la fonction
publique en usage au sein du CNRS et de l’INSERM afin de faciliter les contrats avec les
entreprises et faire venir des équipes étrangères ; il serait alors possible de mobiliser plusieurs
M€ / an pour atteindre l’excellence académique. De là, découle tous les facteurs d’attractivité
et de performance, qui sont la mère de tous les clusters de recherche. Nous disposons
pourtant de certains scientifiques de référence comme Bruno Lina (membre du conseil
scientifique national sur la pandémie) dans le domaine de l’infection respiratoire mais il est
en fin de carrière et, légitimement brigue la présidence de Lyon 1 ; G Monneret est également
reconnu en immunologie de la réanimation en unité de soins intensifs.
Il faudrait s’attaquer aux « mammouths technico-administratifs » pour créer à la place des
instituts de recherche ultra-performants et permettre que Lyon devienne cette place de
référence en immunologie qu’elle peut revendiquer légitimement et qu’elle puisse rayonner
davantage au plan international. L’IDEX aurait permis de déverrouiller cet « entre soi » en
obtenant plus de 30 M€ nouveaux pour, par exemple, créer des chairs d’excellence.
Les quelques leaders actuels en R&D sont en transition (déclin ou discrétion) et relâchent la
densité des relations avec les leaders industriels. Cette situation est ancienne et structurée