Améliorer les performances de l'entreprise, Développer la motivation, Augmenter son autonomie dans la formulation des argumentaires Gagner en efficacité collective

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Jean-Pierre Conduché
06 88 08 01 17
jpconduche@free.fr
2014
L’offre de Formation FidLy
- Cohésion d’équipe : méthode BELBIN
- Manager un projet de A à Z : PM 360
- Formation aux techniques et pratiques
commerciales

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Jean-Pierre Conduché
06 88 08 01 17
jpconduche@free.fr
2014
Cohésion d’équipe
Méthode BELBIN
 Gagner en efficacité collective
Public concerné : tous niveaux de l’entreprise
Constitution d’une équipe projet, prise de fonction en tant que manager,
valoriser une réussite collective

3. Comment construire une équipe parfaite ?
… et développer la performance en équipe
L’individu parfait peut être décrit comme étant
Communicatif
Organisé
Motivé
Créatif
Dynamique
Objectif
Diplomate
Méticuleux Bien informé
… Il n’y a guère de chance de trouver toutes ces qualités
réunies en une seule et même personne !?! ...
Prêt au changement

4. « Nul n’est parfait, mais une équipe peut l’être »
Construire une équipe performante
 Le simple rassemblement d'individus n'est pas suffisant pour créer une équipe
 La performance d'une équipe dépend de l'équilibre des rôles tenus par chacun de ses
membres
 La force d’une équipe réside dans la diversité et la mixité des approches qu‘elle est
capable de fournir La méthode Belbin est un outil rationnel qui permet d'évaluer les
modes de coopération des membres dans une équipe.
En identifiant les rôles endossés par chacun, on peut augmenter
l'efficacité de l'équipe en jouant sur sa composition ou sur son
fonctionnement interne.
Les études menées à Cambridge par M. Belbin pendant plus de 20
ans ont montré qu'il existe un nombre limité de rôles en équipe :
9 rôles.
Chaque rôle se structure sur des constantes de comportement
mises en œuvre dans le cadre professionnelMeredith Belbin

5. Les 9 rôles dans l’équipe

6. Les rôles en pratique au quotidien …
Le CONCEPTEUR est
précieux, il apporte ses
solutions créatives …
… Certaines ne sont pas
toujours très pratiques !
Mais…
… le PRISEUR sait évaluer les
propositions et choisir la meilleure
option, …
… l’ORGANISATEUR établit alors
les plannings et met en place les
processus de travail, ça aide !
Le PROMOTEUR, lui est à
l’affût de tout ce qui peut
être utile à l’équipe!

7. Direction d’un grand magasin – 8 personnes
« Comment contribuer à développer le CA du magasin par une
meilleure coopération entre les responsables commerciaux des rayons
et les responsables fonctionnels (sécurité, administratif, RH) ? »
 Réalisation d’un séminaire de cohésion d’équipe basé sur les
rôles en équipe. Objectif : formaliser le plan d’actions
commerciales du trimestre à venir en identifiant les rôles de
chacun (adoption d’un leadership tournant)
 « Pour nous, il y a clairement avant et après le séminaire ! »
Équipe de Direction Commerciale – 6 personnes
« Directeur Commercial, je viens de prendre la responsabilité de cette
équipe, comment accélérer notre capacité à travailler ensemble ? »
 Réalisation des profils Belbin individuels puis construction et
analyse de la « roue de l’équipe ». Travaux pratiques sur la
capacité à tester – analyser – déployer – industrialiser des tests
commerciaux (offres, argumentaires, organisations)
 « Nous avons gagné plus de 3 mois dans notre compréhension
mutuelle. L’équipe et plus efficace et les PErfectionneurs n’ont
plus de frustration au moment où on décide de passer du test à
l’opérationnel »
Atelier de production de PME – 6 personnes
« Pour passer d’un stade artisanal à semi-industriel, il nous faut
améliorer la qualité de la production. Cela passe aussi par le
développement des échanges et la cohésion entre les ouvriers de
l’atelier »
 Réalisation des profils Belbin en auto-perception.
 Organisation d’une journée sur les rôles en équipe. Application
opérationnelle sur le thème du changement qu’implique la
modification de la taille d’une entreprise.
 « Nous nous vivions chacun comme des EXperts à nos postes de
travail, sans velléité particulière de communiquer. Nous avons
réalisé que pour améliorer la qualité et gagner en efficacité, il
valait mieux apporter une solution globale discutée entre nous
plutôt que des sommes de corrections individuelles ! »
Direction Marketing – 7 personnes
« L’équipe est très efficace techniquement avec de hauts niveaux de
performances individuelles. Pour augmenter notre capacité
d’influence en interne, il nous faut développer le collectif et casser nos
silos »
 Après avoir réalisé les profils Belbin complets des personnes de
l’équipe, réalisation d’un séminaire sur le thème du pilotage de
projet et l’alchimie des rôles.
 Mise en pratique : plan de promotion de l’activité de la Direction
vers les contacts internes sur le thème de « l’expérience client ».
 Commentaire participant : « J’ai compris que je pouvais être
reconnu dans une équipe pour moi-même et pas uniquement
pour mes connaissances métier »
Direction Générale élargie – 45 personnes
« Nos projets doivent être pilotés par une personne légitime et non
plus forcément par le chef ou celui qui le demande le plus fort … »
 Réalisation des profils Belbin individuels en auto-perception.
Réalisation d’un séminaire sur l’animation de projet. Des
groupes de travail constitués à partir des profils Belbin sont
amenés à proposer les modes de fonctionnement sur la
constitution de l’équipe projet, la communication, la
planification, la prise de décision.
 Formalisation d’un document « pilotage de projet -
comportements » validé par la Direction Qualité et faisant
dorénavant partie des référentiels de l’entreprise.
Témoignages

8. Une approche scientifique éprouvée
Pourquoi certaines équipes réussissent mieux que d’autres ?
 La conjugaison pertinente des compétences rationnelles et des
compétences relationnelles des membres conditionne la bonne
santé ainsi que la performance de toute équipe : une équipe qui
sait tirer parti du potentiel porté par chacun est capable de
produire des résultats qui dépassent la somme des contributions
individuelles de ses membres.
 Des études pour confirmer la théorie ont été menées par le Dr
Belbin à l’université de management de Henley. Elles ont porté sur
la performance dans le cadre d’un jeu d’entreprise car ce type
d’approche permet d’évaluer la performance sous la forme d’un
résultat chiffré.
1. Des équipes sont formées pour des sessions de jeux (Cf.
graphique) et un classement prévisionnel de la performance
est établi par le Dr Belbin selon la composition de l’équipe en
termes de rôles.
2. Ce classement est remis sous enveloppe scellée à l’organisateur
des jeux d’entreprise.
3. L’organisateur doit établir le comparatif des résultats réels à
ceux prévus par le Dr Belbin.
 Après plusieurs années et d’autres études intensives, l’outil s’est
rodé et la relation entre les prévisions et les résultats réels est
suffisamment bien établie, sans erreur grossière.
Lecture : Le classement prévisionnel prévoit que cette équipe termine
seconde et en réel au final, elle est effectivement à la seconde place
1 2 3 4 5 6
6
5
4
3
2
1
X
Classement prévisionnel du Dr Belbin
Résultatsréelsconstatésparl’organisateur
Session A – 6 équipes en compétition
Session B – 5 équipes en compétition X

9. Le processus
> Questionnaires et restitutions
1. Chaque participant renseigne un questionnaire
confidentiel (via internet) d’auto-perception des
rôles en équipe : « Comment je me perçois »
2. Il désigne 4 à 8 observateurs qui vont eux aussi
remplir un questionnaire : « Comment tu es
perçu dans tes rôles en équipe »
3. Chaque participant reçoit un document
individuel complet avec ses rôles en équipes, ses
forces et points de vigilance ainsi qu’un rapport
de conseil
1 2
3

10. L’animation
> Les points forts de l’équipe – la cohésion – les rôles à développer
Organisateur
Promoteur Coordinateur
Soutien
Perfectionneur
Priseur
ConcepteurPropulseur
Expert
Réflexion
Relation
Action
1er
rôle
2nd
rôle
Exemple d’outil d’animation
« La roue de l’équipe »
La roue de l’équipe permet à
chacun d’indiquer ses deux
premiers rôles.
- Meilleure connaissance
interpersonnelle
- Dans le cas ci-contre, comment
fera cette équipe pour passer
de la réflexion à l’action ?
- Comment corriger ? Admettre
une faiblesse de Coordination ?
- Faire un effort pour structurer
un processus de décision ?
Nommer un gardien du temps
et des enjeux ?
 Quelle est la « photo des profils » de votre équipe ?

11. Les bénéfices pour l’entreprise
 La mise en œuvre d’une démarche cohérente de performance ; une équipe,
1. centrée sur ses comportements
2. aux rôles complémentaires,
3. équilibrée
 Les profils étant connus, la complicité entre les membres de l’équipe est plus forte
 Le langage commun (COordinateur, SOutien, CoNcepteur) permet d’évoquer simplement
les comportements
 La reconnaissance des points forts & davantage de tolérance pour les faiblesses
 Mieux comprendre pourquoi, en fonction des comportements individuels,
 On prend de bonnes ou de mauvaises décisions
 On réalise des performances inférieures aux prévisions, avec des tensions et des malentendus
 L’action individuelle est orientée dans une démarche collaborative
 Les personnes se connaissent et se comprennent mieux
 Le projet, l’action avancent plus vite et de manière plus efficace

12. Les facteurs-clés de succès
 Une étape préalable de préparation avec le manager de l’équipe pour préciser les
enjeux
 Un enjeu opérationnel clair donné à l’équipe
 Un management engagé, avec une vision positive de son équipe et l’envie de « faire
bouger les choses »
 Une session dynamique organisée à l’extérieur de l’entreprise
 Continuer à animer collectivement après la session ; l’usage des mots des rôles en
équipe favorise cette appropriation
Ce n’est pas
 Un alibi pour éviter de traiter un sujet de l’équipe
 Une méthode d’analyse de profil individuel

13. Animation de cohésion d’équipe
> Exemple de démarche pour 6 personnes
1. Cadrage des enjeux avec la Direction, présentation de l’approche Belbin à l’équipe
 Comprendre les besoins, l’état d’esprit et les attentes de chacun
 Donner le sens de la démarche, présenter la méthode
 Donner les détails opérationnels pour la réalisation des profils Belbin
2. Réalisation des profils Belbin. Action individuelle, accès aux questionnaires via internet
 Chaque profil est individuel et confidentiel
 Entretiens individuels de 1h30 avec chaque participant : compréhension de son profil et de son
apport à l’équipe, écarts éventuels entre sa perception et celle des observateurs
3. Séminaire de restitution des profils et de cohésion d’équipe
 Permettre aux membres de l’équipe de mieux se connaître sur le plan collectif
 Partager les difficultés et facteurs de réussite face à la dynamique d’un projet
 Identifier les rôles à favoriser selon les étapes d’un projet
 Favoriser la cohésion de l’équipe autour de principes, de comportements et d’engagements
communs
4. Journée de retour d’expérience après 2 à 3 mois
 Valoriser la mise en place des engagements communs
 Donner du feed-back sur le fonctionnement de l’équipe en situation
 Illustrer le potentiel de l’équipe à partir d’un projet en cours
1 jour
1 jour
(6 personnes)
1 ou 2 jours
1 jour
(option)

14. 14
Jean-Pierre Conduché
06 88 08 01 17
jpconduche@free.fr
2014
Manager un projet de A à Z – PM 360
Conduire un projet en maîtrisant les délais et les
coûts, et en manageant le changement
Public concerné : chef de projet – manager – agent de maîtrise impliqués
dans un processus de transformation

15. Un outil d’évaluation à 360 ° - Objectifs et bénéfices
 Acquérir une méthodologie de conduite de projet : Définition - Planification – Mise
en œuvre - Conclusion
 Animer et mobiliser des équipes transversales
 Faire adhérer et fédérer les acteurs autour du projet
 Manager le changement avec succès
 Donne à vos acteurs les outils méthodologiques et comportementaux d’un travail en
mode projet efficace
 Développe une culture projet et favorise une meilleure prise en compte des
problématiques transversales
 Améliore la proactivité et la réactivité face aux évolutions de l’environnement
 Développe l’innovation, la responsabilisation et l’initiative

16. Un outil d’évaluation à 360 ° - Concept
 1 mois avant le séminaire, chaque participant
reçoit un questionnaire d’évaluation de
performance de gestion de projet, renseignés
par le participant et son équipe.
 Les questionnaires sont traités
informatiquement et remis à chaque
participant durant le séminaire.
 Ils lui indiquent la façon dont les autres
perçoivent :
- son PROJECT MANAGEMENT SKILLS
(capacité à conduire un projet)
- son TEAM LEADERSHIP (capacité à animer
une équipe projet)
- son CHANGE LEADERSHIP (capacité à
manager le changement)

17. Un outil d’évaluation à 360 ° - Programme
 Introduction
 Jeu pédagogique
 Les enjeux du management de et par projet
 Qu’est ce que le management de projet
 Les facteurs clés d’échec et de réussite
 Le cycle de vie d’un projet et la pyramide
inversée
 Phase de définition du projet
 les 6 étapes
 Les outils indispensables (« scope » du projet,
analyse SWOT, objectifs SMART, organigramme
technique…)
 Étude de cas (simulation et/ou cas réels)
 Revue de validation et de lancement de projet :
les techniques de présentation
 Phase de planification
 Les 6 étapes
 Les techniques et outils de planification (Pert,
Gantt, MS Project)
 Les techniques d’analyse du risque
 Mise en application
 Manager une équipe projet
 Les phases de maturité d’une équipe
 Techniques d’animation et de motivation
 Gérer des conflits
 Manager le changement
 Les différents acteurs d’un projet
 Les résistances au changement
 Le diagnostic préalable : anticiper l’intensité
potentielle des résistances
 Obtenir l’adhésion de tous
 Le plan de maîtrise du changement
 Phase de mise en œuvre
 Le processus de suivi et de contrôle
 Suivre et contrôler les délais, les coûts et la
qualité
 Les techniques de présentation de
l’avancement du projet (courbes d’avancement,
courbes en S)
 Les différentes revues
 Phase de conclusion
 Les enjeux de la conclusion
 Les étapes indispensables (réception, période
d’accompagnement, transfert, bilan,,,)

18. 1. Organisation
•Confusion dans les rôles
et responsabilités
•Le chef de projet est
positionné comme un
coordinateur vs un
manager/ leader
•Tous les acteurs ne sont
pas suffisamment
associés ou assez tôt au
projet
2. Méthode de
gestion de projet
•Manque de définition
formelle et claire du
projet
•Gestion du risque
insuffisante
•Délais & charge de travail
irréalistes
•Organigramme des
tâches et planning
insuffisamment précis
•Manque de suivi
•Absence de capitalisation
de l’expérience
3. Leadership
•Membres de l’équipe
insuffisamment
impliqués – sponsoring
déficient
•Manque de cohésion –
cultures et intérêts trop
divergents
•Responsabilisation
insuffisante des acteurs
•Manque de gestion de
conflit
4. Management du
changement
•Résistances au
changement non
anticipées
•Communication pauvre
•Manque de sens politique
•Le management
intermédiaire n’est pas
assez impliqué
•Les gens se comportent
comme des spectateurs
vs acteurs

19. Résultats globaux
Median
score:
3.5
Score > ou =
4 :
Point fort
Score > ou = 3:
Point d’amélioration
Score entre 3 and 4:
Moyen
Environnement

20. Adéquation des comportements et des attitudes
 Il est demandé à chaque répondant dans quelle mesure certains comportements et attitudes
leur paraissent être mis en œuvre de façon adéquate (OK), trop ou pas assez fréquente par le
chef de projet
 6 attitudes et comportements clés sont évalués:
 Exprimer clairement son point de vue
 Ecouter les autres
 Prendre des risques
 Se tourner vers les solutions nouvelles
 Prendre le temps d’analyser avant d’agir
 Faire preuve de rigueur et de minutie
 Les graphiques
présentent pour
chaque item la
fréquence des
réponses des
différentes sources
de répondant

21. Un outil d’évaluation à 360 ° - Modalités
 La durée du séminaire est de 2 à 3 jours, qui peuvent être soit consécutifs, soit réalisés en 2 +
1 jours afin d’optimiser la montée en compétence et le suivi de formation des participants.
 Les participants repartent du séminaire avec des outils concrets et supports facilitant la mise
en application immédiate :
 Support de formation
 Fiche Pocket
 Rapport des questionnaires
 CDROM incluant des modèles de documents de gestion de projet
 Les exercices pratiques s’appuient sur les projets des participants chaque fois que cela est
possible
 La pédagogie maïeutique du séminaire s’appuie sur de nombreux exercices, études de cas,
jeux de rôle, vidéos…
 Ce séminaire de formation est accrédité PMI – Project Management Institute - L’ensemble
du référentiel utilisé est en cohérence avec les principes de l’Institut.

22. 22
Jean-Pierre Conduché
06 88 08 01 17
jpconduche@free.fr
2014
Formation aux techniques et pratiques
commerciales
Développer le chiffre d’affaires de
l’entreprise par la mise en application
d’outils pratiques
Public concerné : toute personne au contact des clients

23. Un nouveau consommateur
Il préfère le bottom-up
plutôt que le top-down
Il supporte de - en -
l’intrusion ou
l’interruption.
Il est fidèle
Il fait confiance à ses « pairs » dans sa
communauté, plutôt qu’à des marques
Il parraine : « on achète plus avec ses oreilles
qu’avec ses yeux »
Il en sait souvent plus
sur le produit que le
vendeur
Il s’exprime en toute liberté.
Pour dire
du bien (liker) … ou du mal
Il (elle) est naturellement mobile
et multicanal
Il adopte et utilise
les nouveaux outils,
il change ses pratiques
Nouveau consommateur  Nouvelles attitudes
Il recherche de plus en plus de
SERVICES
Inspiré par Henri Kaufman

24. Formation commerciale – les objectifs
 Parce que la concurrence est accrue et d’origine mondiale
 Parce que les outils de communication vers le client évoluent en permanence
 Parce qu’il faut être réactif
 Parce qu’il faut savoir se différencier
 Les participants vont acquérir les bases
de techniques commerciales sur 3 thèmes :
 La prospection
 La vente
 La fidélisation de clientèle
 Les participants sauront construire et animer un argumentaire de vente
 Les participants seront capables de mener un entretien commercial

25. Formation commerciale : Pédagogie et moyens
L’approche pédagogique est participative et progressive
Elle comprend des apports théoriques
et une partie de mise en pratique à partir
des cas des participants
Les animations et mises en pratique
sont adaptées à l’issue d’une phase
d’immersion dans l’entreprise
 Contenu :
 La structure d’un entretien de vente, de la découverte à la conclusion
 Ateliers et expérience de mise en situation réelle, jeux de rôles commercial-client
 Les techniques de questionnement, questions ouverts, fermées, reformulation
 Exercices pratiques de traitement des objections et des réclamations
 Échanges et partage entre les participants sur leur expérience du quotidien

26. Nouvelle structure de la démarche commerciale
Le prochain rendez-vous ?
Conclure & Conforter
Vendre +
Traiter ses objections
Argumenter : Son cas !
Quantifier et qualifier ses besoins
Prendre contact
Déjà fidèle ou déjà connu ?
Déjà (bien) informé ?
Écoute
&
Questionnement
…
… argumentation
Fidélisation ?
ou
Vente ?
ou
Prospection, découverte ?
Êtes-vous prêt à me recommander ?

27. Exemples d’outils

28. Formation commerciale : modalités
Le programme se déroule en 3 étapes
La durée de la formation dépend du nombre de stagiaires
 Etape 1 : Immersion et préparation des animations : ½ à 1 jour
 Le projet du management
 Prise de contact individuel : diagnostic des pratiques, les attentes des participants
 Les clients, qui ils sont, les motifs de contact
 Les concurrents, leurs pratiques (appels ou visites mystère éventuellement)
 Etape 2 : optimisation de l’action commerciale : 2 à 3 jours
 Le marché, les attentes des clients, les pratiques du marché
 La posture commerciale, se mettre en situation d’écoute
 Préparer ce que l’on doit savoir
 Les étapes de la vente, savoir conclure, traiter les objections
 Les techniques de questionnement
 Rédiger un argumentaire orienté client
 Les approches « B2C » et « B2B »
 Les outils pour s’auto-évaluer
 Etape 3 : accompagnement individuel à la pratique dans l’entreprise : ½ à 1 jour

29. Expériences Professionnelles
12 ans Consultant Marketing, cohésion d’équipe et management de projets
1 an Directeur Commercial et Marketing Gaz de Bordeaux
3 ans Directeur opérationnel de « Points Ciel », filiale de fidélisation du Groupe LaSer / Galeries Lafayette
3 ans Directeur de projets stratégiques (Passage à l’Euro, partenaires) – Groupe LaSer / Cofinoga
4 ans Responsable des engagements crédit de la clientèle – Groupe LaSer / Cofinoga
2 ans Directeur Régional financement aux entreprises – Renault Crédit International
2 ans Contrôleur de gestion filiales internationales (Belgique, Espagne, Vénézuéla) – Renault Crédit International
6 ans Responsable d’agence puis assistant marketing – Diac / Renault Crédit International
Formation / Qualifications professionnelles
Domaines de Compétences
 Missions d’accompagnement des évolutions
 Animations de séminaires « cohésion d’équipe »
 Gestion de projets complexes
 Stratégies de construction et d’animation de réseaux
 Pilotage de réflexions stratégiques
 Définition de stratégies de relation clients
(segmentation, reconnaissance, valorisation)
 Analyse des « parcours client », la construction de l’offre
aux points de contact, convergence marketing
 Modélisation économique d’une activité
 Formations aux techniques commerciales
Accréditation Open’Act « management de projet PM 360 »
Accréditation « Belbin Institut », outils d ’évaluation individuel et de cohésion d ’équipe, 360°
Formation ADEME – Eco-conception et Analyse de Cycle de Vie des produits
Diplômé de l’ École Supérieure de Commerce de Toulouse – DESCAF option Marketing
Marketing : Relation & fidélisation clients
Techniques commerciales
Cohésion d’équipe
Management de projet
Jean-Pierre Conduché
06 88 08 01 17
jpconduche@free.fr
http://fidly-conseil.fr/

30. 2012 : Membre fondateur et Président de l’association Aquitaine Marketing
Fédération de 80 responsables marketing régionaux
Membre de l’association Aquinum, Aquitaine Numérique
Membre de l’IEPMS, Institut Européen pour la Performance par le Management et le Sport
Référencé par l’ADETEM « Prestataire marketing pour PME »
Réseaux Jean-Pierre Conduché
06 88 08 01 17
jpconduche@free.fr
Publication
Coordinateur et coauteur du livre « Marketing »
Vuibert éditeur - Collection TODO List
http://www.vuibert.fr/auteur-jean-pierre-conduche.html
Parution : octobre 2013
Exemples de missions
Accompagnement au management
et à la cohésion d’équipe
Accompagnement DG à la stratégie
Accompagnement de l’entreprise sur le
développement territorial
Cours de marketing
relationnel
Ménard-Darriet : Outillage forestier
Formation de l’équipe commerciale
aux techniques d’argumentation
Accompagnement : conception et
mise en œuvre du 1er programme de
fidélisation de la marqueRenforcer la cohésion des équipes pour
contribuer à augmenter le CA magasins

31. 31
Ils nous ont fait confiance…